واژه نوآوری بسته به جایی که استفاده میشود معانی متفاوتی دارد؛ در مبحث برندسازی این واژه به معنی پیدا کردن روشهای بهتر و جدیدتر برای عرضه تمام چیزهایی است که در تجربه مشتری دارای اهمیت هستند.
نوآوری پیش نیاز برندهایی است که میخواهند از زوال در حافظه کوتاهمدت اجتناب کرده و در حافظه بلندمدت مستقر شوند. در دنیای شتابان کنونی مصرفکنندگان خیلی زود خسته و دلزده میشوند. محصولات و خدماتی که امروز اعجاب برانگیز هستند و همه توجهها را به سمت خود جلب میکنند میتوانند فردا کهنه، کسلکننده و ملال آور بشوند.گاه و بیگاه از من میپرسند: «به جز کشور خودت به کدام کشور دیگر علاقه داری؟» همیشه یک جواب داشتهام: تایوان و مردم میپرسند «تایوان؟ چرا تایوان؟» جواب خیلی ساده است. چون تایوان صخرهای لم یزرع در دریایی پر از امواج توفانی و بدون منابع طبیعی برای زندگی کردن است. حتی برای ساخت و ساز باید از چین ، شن و ریگ وارد کند و با وجود همه اینها چهارمین ذخایر کلان مالی دنیا را در اختیار دارد. زیرا به جای کندن زمین و استخراج هر آنچه که بالا میآید، تایوان ذهن و افکار 23 میلیون تایوانی را میکاود، استعدادشان را، انرژیشان را و هوش و ذکاوت شان را. چه زن و چه مرد. همیشه به دوستانم در تایوان میگویم: شما خوشبختترین مردم دنیا هستید، چطور اینقدر خوشبخت شدهاید؟ نه نفت دارید، نه سنگآهن، نه جنگل، نه الماس، نه طلا، فقط مقدار کمی ذخایر ذغال سنگ و گاز طبیعی و به خاطر همین هم است که فرهنگ تقویت مهارتهایتان را توسعه دادهاید؛ کاری که امروزه ثابت شده با ارزش ترین و تنها منبع تجدیدپذیر واقعی در جهان است. حداقل این برداشت شهودی من بود. اما ما در اینجا دلایلی نیز داریم که این موضوع را ثابت میکند.
تیمی از سوی «سازمان همکاری اقتصادی و توسعه» اخیرا مطالعهای کوچک اما جالب انجام داده و رابطه بین عملکرد افراد در تستهایی به نام «برنام بینالمللی ارزیابی دانشآموزان» یا PISA (که هر دو سال مهارتهای ریاضی، علوم و درک خواندن افراد 15 سال را در 65 کشور امتحان میکند) و درآمد کلی منابع طبیعی به عنوان G.D.P یا تولید ناخالص داخلی را برای هر کشور شرکت کننده مورد بررسی قرار داده است. اگر بخواهیم خیلی کوتاه توضیح دهیم اینگونه میشود که ریاضی دانش آموزان دبیرستانی شما در مقایسه با مقدار نفت یا مقدار الماسی که استخراج میکنید چقدر خوب است؟
آندریاس شلیچر کسی که از طرف O.E.C.D بر تستهای PISA نظارت میکند میگوید: نتایج نشان داد که رابطهای فوقالعاده منفی بین پولی که کشورها از منابع طبیعی خود به دست میآورند و دانش و مهارتهایی که جمعیت دبیرستانیشان دارند، وجود دارد. «این یک الگوی جهانی است که در همه 65 کشوری که در آخرین تستهای ارزیابی PISA شرکت کردهاند وجود دارد» چیزی به اسم نفت و PISA با هم و در کنار هم وجود ندارد.
به گفته شلیچر، در آخرین نتایج PISA معلوم شد که دانشآموزان کشورهای سنگاپور، فنلاند،کره جنوبی، هنگ کنگ و ژاپن با وجود بهره اندک از منابع طبیعی، نمرات PISA بالایی دارند. در حالی که با دارا بودن بیشترین مقدار درآمد نفتی، دانش آموزان قطر و قزاقستان کمترین نمرات PISA را به دست آوردند. (عربستان سعودی، کویت، عمان، الجزایر، بحرین و سوریه نمرات مشابه سال 2007 را در تستهای بینالمللی ریاضیات و مطالعات علمی به دست
آوردند، این در حالی است که دانش آموزان لبنان، اردن و ترکیه -که باز هم جزء کشورهای خاورمیانه هستند، اما با منابع طبیعی کمتر- نمرات بهتری را به دست آوردند).
دانشآموزان کشورهای آمریکای لاتین که جزو کشورهای غنی و دارای منابع طبیعی زیاد محسوب میشوند، مثل برزیل، مکزیک و آرژانتین در آخرین تست PISA نمرات ضعیفی به دست آوردند. در مورد آفریقا باید بگوییم که اصلا در این تستها شرکت نداشت.
کانادا، استرالیا و نروژ، کشورهایی که باز هم دارای منابع طبیعی زیادی هستند، نمرات خوبی درPISA کسب کردند؛که به گفته شلیچر بخش اعظم آن مربوط به این است که هر سه کشور سیاستهای برنامهریزی شده و سنجیدهای را در قبال ذخیره کردن و سرمایهگذاری درآمدهای حاصل از منابع طبیعیشان اتخاذ کردهاند.
همه این بررسیها و نتایج به ما میگوید که اگر واقعا میخواهید بدانید که یک کشور در قرن 21 چگونه عمل خواهد کرد، منابع و معدنهای طلای آن را به حساب نیاورید، بلکه باید معلمهای تاثیرگذارش را، والدین آگاه و دانشآموزان متعهدش را مد نظر قرار دهید. شلیچر میگوید: نتایج یادگیری در مدارس امروز، شاخصی از ثروت و فواید اجتماعی دیگری است که کشورها در درازمدت حاصل خواهند کرد.
اپل حالا علاوه بر دنیای تکنولوژی، ارزشمندترین شرکت جهان است. محصولات و خدمات آن طرفداران زیادی در کشورهای مختلف دارند و بدون شک همه اینها مدیون شخصیت کاریزماتیک و موفق استیو جابز است. در واقع اسطوره محبوب دنیای تکنولوژی توانایی ارزش آفرینی برای سهامداران اپل و کارمندانش را داشت و توانست این صنعت را برای رقبا و مصرفکنندگانش تعریف کند. تمرکز او بر اهداف کوتاه مدتش کمک کرد تا اپل بتواند محبوبیت خودش را حفظ کند.
به عقیده بسیاری از فعالان بازار محصولات دیجیتال، او به خوبی میدانست که چطور از سرمایه شرکتش برای بقا در بازار و از میان برداشتن رقبایش استفاده کند. علاوه بر همه اینها جابز علاقه زیادی داشت تا بتواند به صورت کامل با تمام کاربران ارتباط داشته باشد و به همین دلیل محصولات اپل دقیقا همان چیزی بودند که کاربران انتظار داشتند.
حالا بیش از یک سال است که استیو جابز بعد از تحمل درد و رنج ناشی از بیماریاش از دنیا رفته است؛ اما اپل همچنان راه موفقیتی را که او سالها برای آن زحمت کشیده بود، دنبال میکند.
در همین راستا مجله آنلاین Market Watch به تازگی به معرفی و بررسی پنج مدیر عامل برتر جهان که شبیهترین تفکر و عملکرد را به استیو جابز دارند، پرداخته است. با این مدیران موفق آشنا شوید:
5- جف بزوس، مدیر عامل Amazon.com
«جفری پرستون» معروف به جف بزوس یک کارآفرین آمریکایی است که به عنوان موسس و مدیر عامل شرکت Amazon نقش کلیدی در رشد تجارت الکترونیک این کشور دارد.
این شرکت در ابتدا یک فروشگاه آنلاین کتاب بود که بعدها محصولات مختلف دیگری را هم به لیست کالاهایش اضافه کرد. با راهنماییهای بزوس Amazon به سرعت به بزرگترین خرده فروشی آنلاین جهان و البته الگویی برای فروش اینترنتی تبدیل شد. او به تنهایی باعث شد تا ارزش سهام شرکتش از سال 1997 تا حالا رشد 12700 درصدی داشته باشد.
به عقیده بسیاری از کارشناسان Amazon اولین داستان موفقیت واقعی در زمینه تجارت الکترونیک است. این در حالی است که این روزها مردم درباره پدیده جدیدی از این شرکت یعنی Kindle Fire که رقیبی جدید برای تبلت پر طرفدار iPad است، صحبت میکنند.
این در حالی است که مدل اولیه این تبلت در سال 2007 تنها چند ماه بعد از گوشی iPhone به بازار آمد. بر اساس آمار منتشر شده از سوی موسسه تحلیلی اینترنتی comScore، سایت Amazon.com در ماه ژوئن سال 2011 توسط 282 میلیون کاربر بازدید شده است که این رقم برابر 4/20 درصد از کل جمعیت آنلاین جهان است.
4- جیم اسکینر، مدیر عامل McDonald’s
جیمز آلن اسکینر، یک مدیر تجاری آمریکایی است که زمانی جانشین رییس و مدیر عامل شرکت McDonald’s بود. او چهل سال پیش کارش را با رستورانهای زنجیرهای کوچک و نه چندان معروفی در ایلینویز شروع کرد؛ در حالی که بر خلاف جابز موسس این رستورانها نبود.
اما مثل جابز توانست جان دوبارهای به رستورانهای McDonald’s بدهد. قیمت غذاهای این رستورانها در فاصله سالهای 2000 تا 2003 از بیشتر از 33 دلار به حدود 13 دلار رسید.
این باعث شد که McDonald’s با شایعاتی مانند ناسالم بودن غذاهایش یا شرایط کاری بد کارکنانش مواجه شود، اما بعد از آنکه اسکینر در سال 2004 به عنوان مدیر عامل این رستورانهای زنجیرهای انتخاب شد، علاوه بر اینکه سهام McDonald’s حالا به ارزشی برابر 87 دلار برای هر سهم رسیده است، غذاهایش به عنوان سالمترین فست فودهای جهان شناخته میشوند. او با تمرکز بیشتر روی مشتریان توانست McDonald’s را نجات دهد. به این ترتیب در سالهای بعد منوی مبتنی بر دلار در کشورهای دیگر به منوی اصلی اضافه شد، رستورانهای بیست و چهار ساعته راهاندازی شدند و کافههای زنجیرهای McCafe نیز راهاندازی شد. رستورانهای McDonald’s همچنین در دسته اولین رستورانهای زنجیرهای مجهز به اینترنت Wi-Fi قرار گرفتهاند.
معلوم نیست کسانی که محل زندگی آنها در نزدیکی دره سیلیکون واقع شده است تا چه اندازه تحت تاثیر فضای حاکم بر آن منطقه اقتصادی و علمی و فناوری و کارآفرینی قرار گرفته باشند، اما در مورد استیو جابز بنیانگذار و رهبر شرکت اپل، این تاثیر بسیار حیاتی و سرنوشتساز بود. اول بار، رفت و آمد به شرکت HP واقع در آن دره او را مجذوب هیولت و پاکارد کرد، زمینههای آشنایی و همکاری با استیو وزنیاک را برایش فراهم ساخت و خیلی سریع او را به دنیای الکترونیک و رایانه وارد کرد. سرگذشت و سرنوشت اپل، با شخصیت و افکار استیو جابز گره خورده است. جابز از همان ابتدا درصدد بود رایانه را برای تغییر جهان، دوستداشتنیتر کند. عرضه اپل مکینتاش که نویددهنده استفادههای گسترده و دوستداشتنی از رایانه بود، در همین جهت صورت گرفت. اما او به همین اندازه قانع نماند. گرچه در تلاطماتی که در شرکت رخ داد، مجبور به ترک اپل شد، اما بیکار ننشست و دو شرکت نکست و پیکسار را پدید آورد و در عرصههای جدید نرمافزاری و فیلمسازی و پویانمایی وارد شد و سرافراز بیرون آمد. پس از پیوستن دوباره به اپل و در دست گرفتن سکان رهبری آن، ایدههای بسیاری در کار وارد کرد و با عرضه سری رایانههای Mac ، رایانههای کیفی نازک، دستگاه موسیقیخوان دیجیتالی جذاب و نوآورانه Ipod، تلفن همراه متفاوت Iphone و بسیاری کارهای متفاوت دیگر، نام اپل را بر سر زبانها انداخت. گویی همه عادت کرده بودند که در فواصل کوتاهی، نوآوریهای فناورانه جابز را در اپل بشنوند و ببینند.
تاریخچه
در سال ۱۹۷۲، چند ماهی از رفتن استیو جابز به دانشگاه نگذشته بود که به مذاقش خوش نیامد و آنجا را ترک کرد و به کار در شرکت آتاری پرداخت. دو سال بعد، با هوس تصفیه نفس، راهی هندوستان شد و در بازگشت به آمریکا، به همراه دوست صمیمی خود، استیو وزنیاک، در سال ۱۹۷۶ شرکت اپل را تاسیس کرد. وزنیاک بر روی ساخت رایانهای ابتدایی کار کرده بود و ایده جابز، تاسیس شرکت و عرضه آن رایانه بود. سرانجام با مجموع ۱۰۰۰ دلار دارایی از سوی آنها، اپل با نیت تولید آن رایانه تاسیس شد. این رایانه اپل I نام گرفت و در بازار با اقبال عمومی روبه رو شد. در سال بعد، مدل اپل II به بازار عرضه شد. این مدل اپل مکینتاش، نخستین رایانه موفق از لحاظ تجاری از آب درآمد که رابط کاربری گرافیکی داشت. در طراحی آن از رایانههای مرکز پژوهشهای شرکت زیراکس الگوگیری شده بود. در این رایانه، برای نخستین بار از موس و فلاپی دیسک پنج و یک چهارم اینچ استفاده شده بود. گرچه قیمت اپل I، 667 دلار بود اما به کارگیری این تجهیزات در اپل II قیمت را به ۱۲۵۰ دلار رسانده بود. اپل از مدل اولیه تنها ۲۰۰ رایانه دستساز را به فروش رساند، اما موفقیت مکینتاش در بازار سبب شد تا سال ۱۹۸۵ تعداد ۵۰۰ هزار دستگاه از آن به فروش برسد. در سال ۱۹۸۳ با بزرگ شدن شرکت، استیو جابز از جان اسکالی مدیر فروش شرکت پپسی دعوت کرد تا مدیریت شرکت را بر عهده گیرد. اما بیش از سه سال نپایید که اختلاف سلیقه و جنگ قدرت باعث شد که جابز شرکتی را که خود تاسیس کرده بود، ترک گوید. روحیه کارآفرینی او چنان بود که بلافاصله به بنیان گذاشتن شرکت نرمافزاری Next پرداخت که گرچه رقیبی برای اپل محسوب میشد، اما هیچگاه توفیق نیافت که در برابر اپل عرض اندام کند و بعدها نیز شرکت اپل آن را خرید. جابز در این شرکت، چند نرمافزار رایانهای ساخت و رایانه مدل Next cube را که نمایشگری مکعب شکل داشت، به بازار عرضه کرد. پس از آن شرکت استودیوی پویانمایی Pixar را تشکیل داد و موفق شد نخستین فیلم سینمایی بلند پویانمایی به نام داستان عروسکها را با موفقیت عرضه کند. این فیلم با همکاری شرکت والت دیسنی ساخته شد. در سال ۱۹۹۵ که اپل با دشواریهایی در عرصه بازار رقابت روبه رو شده بود، از جابز دعوت کرد که به شرکت برگردد.
هر مکانی که مشتری با بنگاه تعامل برقرار میکند خواه فروشگاه باشد، خواه محل پذیرش یا دفتر کار، عامل صدای محیطی عاملی نیست که بتوان آن را نادیده گرفت. در هر حال مشتریان یا صدایی را میشنوند که شما میخواهید بشنوید (و آن صدایی است که در آن زمان مناسب است) یا اینکه صداهایی را میشنود که خارج از کنترل شما به گوش او میرسند.
بسته به اینکه در چه محلی این تعامل انجام میشود، صدای محیط میتواند، موزیکهایی که با بدسلیقگی انتخاب شدهاند، موزیکهایی که با صدای بسیار بلند (یا برعکس با صدای بسیار پایین) پخش میشوند، صداهای ناخوشایندی که توسط دستگاههای مختلف تولید میشوند، گفتوگوهای گوناگون در اطراف، صدای زنگ تلفن و امثال آن باشد.
اگر میخواهید از حس شنوایی مشتریان برای ارتقای تجربه برند بنگاه بهره ببرید، باید بدانید که توجه به صدای محیط بهاندازه دیگر بخشهای آوای برند اهمیت دارد. علاوه بر مشتریان صداهای پیرامون پرسنل بنگاه نیز باید به گونهای کنترل شود که آنها قادر به انجام کار باشند و به هیچ عنوان نباید چنین امری را به شانس واگذار کرد. مطالعات نشان داده است که یکی از مهمترین و موثرترین عوامل پایین بودن سطح بهرهوری بنگاهها، محیطهای پر سرو صدایی است که پرسنل بنگاه در آنها فعالیت میکنند. برخی مطالعات نشان میدهند کارآیی افراد در محیطهای پر سر و صدا نسبت به محیطهای آرام تا دو سوم کاهش مییابد. وجود سرو صدای مداوم در محیط باعث ایجاد استرس شده و در نهایت منجر به نارضایتی شغلی میشود (که به صورت خودکار زیان بارترین آثار را روی برند خواهد داشت).
شاید تمایلی نداشته باشید که برای کنترل صدای محیط در دفتر کارتان موزیک پخش شود، در این صورت توصیه میشود از روشهایی که با هزینه بسیار پایینی سرو صدای محیط را کاهش میدهند بهره ببرید. روشهایی همچون استفاده از دیوارپوشهای عایق صوتی، به کارگیری پارتیشنهای جاذب صوت میان میزها، بهرهگیری از فرشهای جاذب صدا و استفاده از آجرهای صداگیر در دیوارها و سقفها. اگر مالک کارخانه هستید، به هیچ عنوان کارگران را به امان خدا رها نکنید.
مقررات ایمنی و بهداشتی تنها حداقل نیازها را متذکر شدهاند، اما برای ارتقای بهرهوری پرسنل لازم است از ابزارهایی که سر و صدای محیط را کاهش میدهند، بهره ببرید. فروشگاههای خرده فروشی یکی از محلهایی هستند که کنترل صداهای محیط و پخش صداهای مناسب در آنها بسیار دشوار است. معمولا وقتی وارد یک خرده فروشی یا فروشگاه خیریه میشوید موزیکی را میشنوید که با هدف کنترل و بهبود محیط صوتی آن محل پخش میشود. اما چیزی که واقعا اتفاق میافتد این است که مشتریان (و کارکنان) یک یا چند قطعه موزیک تکراری را مرتبا میشنوند.
این موزیکها هر روزه پشت سر هم پخش میشوند، با این تصور که پخش هر نوع موزیکی از پخش نکردن موزیک در آن محل بهتر است. چنین باوری کاملا اشتباه است. موزیک نیز مانند تمامی محرکهای حسی دیگر، تا حد زیادی سلیقهای است و بیتوجهی به نوع موسیقی موردعلاقه مشتریان و هماهنگی آن با تصویر برند بنگاه ممکن است به جای اینکه تجربه خوشایندی را برای مشتری رقم بزند موجب خشم و ناراحتی مشتریان بنگاه بشود.
بر اساس تحقیقاتی که در جولای سال 2005 توسط RetailChoice.com انجام شد، سه چهارم کارکنان فروشگاههای خرده فروشی اظهار کرده بودند که شنیدن موزیکهای داخل فروشگاه، آنها را عصبی میکند.
استفان کاوی (از سرشناسترین چهرههای علم موفقیت) احتمالاً با الهام از همین حرف انیشتین است که میگوید:« اگر میخواهید در زندگی و روابط شخصیتان تغییرات جزیی به وجود آورید به گرایشها و رفتارتان توجه کنید، اما اگر دلتان میخواهد قدمهای کوانتومی بردارید و تغییرات اساسی در زندگیتان ایجاد کنید باید نگرشها و برداشتهایتان را عوض کنید»
او حرفهایش را با یک مثال خوب و واقعی، ملموستر میکند:« صبح یک روز تعطیل در نیویورک سوار اتوبوس شدم. تقریباً یک سوم اتوبوس پر شده بود. بیشتر مردم آرام نشسته بودند و یا سرشان به چیزی گرم بود و درمجموع فضایی سرشار از آرامش و سکوتی دلپذیر برقرار بود تا اینکه مرد میانسالی با بچههایش سوار اتوبوس شد و بلافاصله فضای اتوبوس تغییر کرد. بچههایش داد و بیداد راه انداختند و مدام به طرف همدیگر چیز پرتاب میکردند. یکی از بچهها با صدای بلند گریه میکرد و یکی دیگر روزنامه را از دست این و آن میکشید و خلاصه اعصاب همهمان توی اتوبوس خرد شده بود. اما پدر آن بچهها که دقیقاً در صندلی جلویی من نشسته بود، اصلاً به روی خودش نمیآورد و غرق در افکار خودش بود. بالاخره صبرم لبریز شد و زبان به اعتراض بازکردم که: آقای محترم! بچههایتان واقعاً دارند همه را آزار میدهند. شما نمیخواهید جلویشان را بگیرید؟
مرد که انگار تازه متوجه شده بود چه اتفاقی دارد میافتد، کمی خودش را روی صندلی جابجا کرد و گفت: بله، حق با شماست. واقعاً متاسفم. راستش ما داریم از بیمارستانی برمیگردیم که همسرم، مادر همین بچهها٬ نیم ساعت پیش در آنجا مرده است.. من واقعاً گیجم و نمیدانم باید به این بچهها چه بگویم. نمیدانم که خودم باید چه کار کنم و … و بغضش ترکید و اشکش سرازیر شد.
استفان کاوی بلافاصله پس از نقل این خاطره میپرسد:صادقانه بگویید آیا اکنون این وضعیت را به طور متفاوتی نمیبینید؟ چرا این طور است؟ آیا دلیلی به جز این دارد که نگرش شما نسبت به آن مرد عوض شده است؟ و خودش ادامه میدهد که: راستش من خودم هم بلافاصله نگرشم عوض شد و دلسوزانه به آن مرد گفتم: واقعاً مرا ببخشید. نمیدانستم. آیا کمکی از دست من ساخته است؟ و…. اگر چه تا همین چند لحظه پیش ناراحت بودم که این مرد چطور میتواند تا این اندازه بیملاحظه باشد٬ اما ناگهان با تغییر نگرشم همه چیز عوض شد و من از صمیم قلب میخواستم که هر کمکی از دستم ساخته است انجام بدهم .
حقیقت این است که به محض تغییر برداشت٬ همه چیز ناگهان عوض میشود. کلید یا راه حل هر مسئلهای این است که به شیشههای عینکی که به چشم داریم بنگریم؛ شاید هرازگاه لازم باشد که رنگ آنها را عوض کنیم و در واقع برداشت یا نقش خودمان را تغییر بدهیم تا بتوانیم هر وضعیتی را از دیدگاه تازهای ببینیم و تفسیر کنیم . آنچه اهمیت دارد خود واقعه نیست بلکه تعبیر و تفسیر ما از آن است . انیشتین میگوید : آنچه در مغزتان میگذرد، جهانتان را میآفریند.
قبل از اینکه آنجلا آرندتس مدیر عامل شرکت Burberry شود، مجوزهای گوناگونی که برای فعالیت شرکت در نقاط مختلف دنیا صادر شده بود، قدرت منحصر به فرد این برند را در معرض تهدید قرار داده بود. اما مرکزیت دادن به طراحیها و تاکید بر نوآوری روی محصولات اولیه و اصلی شرکت، آن شرکت را نجات داد. آرندتس چگونگی انجام این کار را توضیح داده است.
وقتی در ژوئیه 2006 به عنوان مدیر عامل شرکت بوربری انتخاب شدم، بازار کالاهای لوکس یکی از پرسرعت ترین بخشهای در حال رشد جهان بود. برند بوربری با تاریخ غنی خود و متمرکز شدن بر تولید بارانیهای بلند که در سراسر جهان شناخته بود، از مزایای فراوانی بهره میبرد. اما وقتی در اولین جلسه عمومی شرکت برای برنامهریزی استراتژیک با مدیران بالادستی ملاقات کردم، موضوعی فورا مرا تحت تاثیر قرار داد. آنها از نقاط مختلف دنیا به بریتانیا که هوایی ابری و بارانی داشت سفر کرده بودند، اما هیچ کدام که تعدادشان به بیش از 60 نفر میرسید، هیچ یک از بارانیهای شرکت بوربری را به تن نداشتند. حتی شک دارم که بیشتر آنها حتی یکی از این کتها را در خانه داشته باشند. اگر مدیران ارشد ما محصولات خودمان را با وجود تخفیف زیادی که میتوانستند بگیرند نمیخرند، از مشتری که باید قیمت آن را کامل بپردازد چه انتظاری میرود؟
این نشانه چالشی بود که با آن روبه رو بودیم. حتی در یک بازار جهانی در حال رشد، شرکت بوربری سالانه تنها 2 درصد رشد داشت. این شرکت شالوده بسیار قوی داشت، اما تمرکز خود را در فرآیند توسعه جهانی از دست داده بود. ما 23 صاحب جواز در سراسر دنیا داشتیم که هر کدام کار متفاوتی انجام میدادند. برخی از آنها محصولاتی مانند پوششهای حیوانات خانگی میفروختند. یکی از برجسته ترین فروشگاههای ما در لندن دامنهای مردانه که جزو لباسهای سنتی بریتانیا بود، عرضه میکرد. این کالاها به تنهایی مشکلی ندارند، اما در کنار هم و تحت عنوان یک برند، انحصاری بودن و تاثیرگذار بودن آن برند را از بین میبرند.
در صنعت کالاهای لوکس، حضور در همه جا در آن واحد، باعث مرگ شما میشود، چون به این معنی است که دیگر به معنای واقعی لوکس نیستید و ما به چنین شرایطی نزدیک میشدیم. بوربری باید به چیزی فراتر از یک شرکت بریتانیایی محبوب تبدیل میشد. شرکت ما باید به یک برند لوکس بزرگ در سطح جهان توسعه مییافت و در عین حال با رقبای بزرگتر از خودش رقابت میکرد. در میان رقبای ما در حوزه کالاهای لوکس، لویی ویتون و PPR به ترتیب درآمدی 12 برابر و 16 برابر بوربری داشتند. برای به دست آوردن سهمی از درآمد قابل عرضه خریداران کالاهای لوکس در دنیا، باید به سرعت در بازار مصرفکننده که به سرعت در حال رشد است، میجنگیدیم.
تعیین یک «تزار برند»
در ظاهر برای شرکتی که ماهیت بریتانیایی داشت و بریتانیایی میاندیشید، من مدیر عامل نامناسبی به نظر میرسیدم. من در شهر کوچکی در ایندیانای آمریکا بزرگ شده بودم و یک غربی میانه کلاسیک به حساب میآمدم؛ موضوعی که روزنامه فایننشال تایمز در ابتدای انتصابم به سخره گرفته بود. اما به اندازه کافی خوش شانس بودم که با برخی از انگیزشیترین مدیران در صنعت مد کار کرده و از آنها یاد گرفته بودم و در این زمینه تجربهای 25 ساله داشتم. همچنین علاقه بارز من در تحسین برندهای بزرگ، نشان میداد این شغل مناسب من است. از اپل گرفته تا استارباکس، یکنواختی موضوعی است که در این برندها قابل تحسین است، به طوری که میتوانید در هر جایی از دنیا تجربه یکسانی از این محصولات داشته باشید.
متاسفانه بوربری کار زیادی در این زمینه نکرده بود. هر تجربهای که مشتری در یکی از فروشگاههای بوربری در نقطهای از دنیا داشت، با تجربه قبلی او کاملا متفاوت بود. به عنوان بخشی از وظیفهام برای ایجاد تحول، شش ماه به طور نزدیک با مدیر عامل قبلی شرکت کار کردم و سعی کردم اطلاعات کاملی از عملکرد جهانی بوربری به دست آورم. در هنگ کنگ، به یک مدیر طراحی و تیم او معرفی شدم. آنها با افتخار شعبه جدیدی را که در آن بازار ایجاد کرده بودند به من نشان دادند که در آن انواع پیراهنهای کتان، پشمی و هر چیزی به جز کت و بارانی، با نشان معروف بوربری وجود داشت. بعد از آن، به آمریکا رفتیم و تیم طراحی دیگری به من معرفی شد. این تیم بارانی و لباسهای رو تولید میکرد؛ اما به قیمتی نصف قیمت بریتانیا میفروخت. به علاوه این کتها در نیوجرسی تولید میشدند؛ یعنی روی بارانیهای کلاسیک بوربری عنوان «ساخت آمریکا» درج میشد. بعدا دریافتم که مجوزهایی در ایتالیا و آلمان داریم که بارانیهایی حتی ارزانتر از قیمتهای آمریکا تولید میکردند.
برندهای بزرگ جهانی اجازه نمیدهند افراد در هر کجای دنیا همه نوع محصولی را طراحی و تولید کنند. برای من مشخص شد که اگر بوربری قصد داشت یک برند لوکس بزرگ، ناب و جهانی باشد، باید یک مدیر طراحی واحد برای کل محصولاتمان در جهان داشته باشیم. طراح جوانی به اسم کریستوفر بیلی را میشناختم که با او در شرکت دونا کاران کار کرده بودم و میدانستم بسیار با استعداد است. بنابراین خیلی زود او را با عنوان «تزار برند» معرفی کردم و به همه اعلام کردم «هر چیزی که مصرف کننده در هر جای دنیا میبیند، باید از دفتر او بیرون آمده باشد. بدون هیچ استثنایی.»
شاید اگر ویلیام پروکتر و جیمز گمبل با خواهران نوریس (اولیویا و الیزابت) ازدواج نمی کردند، نه تنها شرکت پروکتر و گمبل تأسیس نمی شد، بلکه این دو حتی یکدیگر را نیز ملاقات نمی کردند. این ازدواج باعث شد تا پدر زن آنها، پروکتر و گمبل را شریک تجاری کسب و کار خود کند و بدین ترتیب پروکتر مهاجر انگلیسی شمعساز و گمبل مهاجر ایرلندی صابونساز شرکتی را تأسیس کنند که بیش از 150 سال دوام بیاورد و در رتبههای بالای شرکتهای برتر جهانی بدرخشد و عنوان بزرگترین فروشنده و توزیعکننده کالاهای مصرفی را به خود اختصاص دهد. در این زمان طولانی، شرکت پروکتر و گمبل بخوبی در راستای تغییرات شتابناک کسب و کار و نیازهای مشتریان خود حرکت کرد و محصولاتی به بازار عرضه داشت که نشان تجاری برخی از آنان در سراسر جهان شناخته شده است. شرکت به خوبی در زمینه اصول و اخلاق کسب و کار و مسؤولیت اجتماعی و توجه به کارکنان و حفظ نشان تجاری به پیش رفته و اکنون یک شرکت با درآمد 76.5 میلیارد دلار و ۱۳۸ هزار نفر شاغل است.
تاریخچه
شرکت پروکتر و گمبل در سال ۱۸۳۷ با همکاری ویلیام پروکتر یک سازنده شمع و جیمز گمبل یک سازنده صابون تأسیس شد. رقابت شدید بین این دو نفر، در خانوادهای که با آن وصلت کرده بودند، باعث ناسازگاری شد و پدر زن آنها تصمیم گرفت آنها را به کسب و کار خود دعوت کند.
این ماجرا باعث شکلگیری شرکت P&G شد. ۲۰ سال بعد تعداد کارکنان شرکت به ۸۰ نفر و فروش آن به یک میلیون دلار رسید. در دهه ۱۸۸۰ محصول جدیدی از سوی شرکت به بازار عرضه شد که بسیار مورد استقبال قرار گرفت. این محصول، صابون ارزان بهایی بود که در آب شناور می ماند (صابونIVORY ). در سال ۱۸۸۷، پسر پروکتر، یک برنامه شراکت در سود را برای کارکنان شرکت دایر کرد. او امیدوار بود با دادن بخشی از سهام شرکت به کارکنان، آنها کمتر به سمت اعتصاب کارگری بروند. شرکت در دهه ۱۸۹۰ بیشتر بر تولید صابون تمرکز کرد و بیش از ۳۰ نوع مختلف صابون روانه بازار کرد. با توسعه برق، نیاز به شمع کمتر می شد. شرکت در ۱۹۲۰ تولید شمع را متوقف ساخت.
در آغاز سده بیستم، کارخانهها و تولید محصولات شرکت، گسترش یافت. در این هنگام، P&G به دلیل داشتن آزمایشگاههای پژوهشی متعدد برای تولید محصول جدید، شهره بود. در ۱۹۱۱ از روغنهای گیاهی به جای روغنهای حیوانی در عرضه محصولات خود استفاده کرد. درهمین سالها بود که شعبههای مختلف شرکت در خارج از آمریکا تأسیس و P&G به یک شرکت بین المللی تبدیل شد. در سال ۱۹۱۵ پسر بنیانگذار، جیمز گمبل، مؤسسه خیریهای را دایر کرد که امروزه نیز در آمریکا از شهرت ویژهای برخوردار است. در ۱۹۲۴، پروکتر و گمبل به عنوان نخستین شرکت پیشتاز، تحقیقات بازار را انجام داد. این رویکرد متفکرانه، شرکت را قادر ساخت که درک از مشتری را بهبود بخشد و نیازهای او را پیش بینی کند و با عرضه محصولات خود، پاسخ مناسبی به آن بدهد.
در۱۹۴۱، پروکتر و گمبل یکی از نخستین شرکتهایی بود که با ایجاد واحد ارتباط با مشتری، به طور رسمی به مکاتبههای مصرفکنندگان پاسخ داد. در سال ۱۹۷۳ با افزودن شماره تلفنهای آزاد و در ۱۹۸۰ با استفاده از پست الکترونیکی، راههای ارتباطی با مشتریان گسترش یافت و مشتری همچنان در قلب فعالیتهای شرکت باقی ماند.
در سالهای پس از جنگ جهانی دوم، محصول تاید از سوی شرکت به عنوان: معجزه شویندگی عرضه شد و مدل جدید این محصول بسیار بهتر از محصولات مشابه بازار بود. نخستین خمیردندان حاوی فلوراید با همکاری دانشگاه ایندیانا به نام کرست در ۱۹۵۵ به بازار آمد. پس از آن دستمال توالت و سایر محصولات کاغذی تولید و عرضه شد. در ۱۹۶۱ پوشک بچه با نام پمپرز روانه بازار شد.
گرچه تا آن زمان شرکت جانسن اند جانسن کهنه بچه را ارائه داده بود که باید شسته می شد، اما عرضه پمپرز کار نگهداری کودک را بسیار آسان ساخت. در سال ۱۹۸۴ برای نخستینبار نام شرکت در فهرست ۱۰۰ شرکت برتر جهان قرار گرفت. در ۱۹۸۵، P&G شرکت ریچاردسون – ویکز سازنده محصولات بهداشتی شخصی را خرید. در ۱۹۹۶ پروکتر و گمبل به دلیل ایجاد و توسعه فناوریها در محصولات مصرفی که به ارتقای زندگی میلیاردها مصرفکننده در سراسر جهان کمک می کرد به کسب مدال ملی فناوری نائل آمد. در سال ۲۰۰۲ نخستین مرکز درمان مجهز به MRI برای تشخیص و درمان سریع عارضههای حیوانات خانگی راهاندازی شد. در سال ۲۰۰۵، P&G شرکت ژیلت را خریداری کرد. کینگ ژیلت در سال ۱۹۰۱ اختراع تیغتراش دولبه را به ثبت رسانده بود. در سال ۲۰۰۶ درراستای رویکرد انجام کار درست در درازمدت، برنامه تأمین آب آشامیدنی سالم برای کودکان در برخی از فقیرترین کشورها، به اجرا درآمد.
مسلما همه کسب و کارها نمیتوانند در بازاریابی خود روی هر پنج حس اصلی انسان تاثیر بگذارند؛ اما این موضوع نباید مانع از تلاش برای تاثیرگذاری روی تمامی حواس شود. مثلا درباره حس شنوایی با قدری خلاقیت میتوان روشهای زیادی را برای بهرهگیری از موسیقی در جهت منافع بنگاه ابداع کرد. برای بهره بردن از موزیک جهت بهبود و ارتقای تجربه مشتری، سه حوزه اصلی وجود دارد:
لوگوی صوتی و طنین زنگ هدایت صوتی مشتری، با هم چیزی را تشکیل میدهند که آن را «آوای برند» مینامیم. در این بخش حوزههای موزیکال برند را به صورت دقیقتر مورد بررسی قرار میدهیم.
لوگوی صوتی و طنین زنگ
لوگوی صوتی را میتوان تقریبا در همه بخشها که مشتری (یا حتی تامینکنندگان) با بنگاه تماس برقرار میکنند، استفاده کرد. به عنوان مثال وبسایت بنگاه محیطی است که موزیک در آن بهبود چشمگیری ایجاد میکند. موسیقی که از آن بهره میبرید چه یک قطعه کامل باشد، چه بخشی کوتاه قابلیت به یاد آوری بالایی داشته و امکان استقرار آن در حافظه بلندمدت بسیار زیاد است. برای استفاده از موسیقی در وب سایت میتوان لوگوی صوتی یا طنین مختص بنگاه را هنگام باز شدن صفحه وب سایت مورد استفاده قرار داد؛ مانند کاری که وبسایتwww.newstoday.com انجام داده است. (با وجودی که صدای این طنین کمتر از چند ثانیه طول میکشد، اما باعث میشود که بازدید از آنجا در خاطر شما باقی بماند.) یا میتوان فایل یک قطعه موزیک کامل را روی وب سایت قرار داد تا مشتریان در صورت تمایل آن را دانلود کنند.
شرکت استارباکز موزیکهای منتخب را در قالب CD هایی به نام موزیکهای شنیدنی تهیه و آن را برای فروش در فروشگاههای قهوه فروشی و به صورت آنلاین بر روی وب سایت خود عرضه کرد. با این روش به مشتریانش این فرصت را داد تا انواع موزیکهای متفاوت (که اغلب برندگان جایزه گرمی بودند) را در اختیار داشته باشند و به این ترتیب نه تنها موجب ارتقای برند استارباکز شد، بلکه سیل درآمد مضاعفی را هم به سمت این شرکت هدایت کرد.
مسلما اگر قصد دارید از قطعات کامل موزیک بهره ببرید، خیلی مهم است که سلیقه موسیقیایی مشتریتان را کاملا بشناسید. انتخاب موزیک اشتباه میتواند به هر برندی آسیب برساند، همانطور که انتخاب بد درباره هر کدام از محرکهای حواس دیگر موجب آسیب دیدن برند میشود. همچنین اگر قصد دارید علاوه بر لوگوی صوتی، قطعات موزیک را نیز در وبسایتتان قرار دهید، حتما این امکان را به بازدیدکنندگانتان بدهید که هر زمان تمایل داشتند، صدا را قطع کنند. چون علاوه بر اینکه احتمال دارد بازدیدکننده سایت در حالی نباشد که به موزیک سنگین که توسط گروه ارکستر اجرا شده گوش کند، ممکن است از محل کار یا محیط دیگری از سایت شما بازدید کرده باشد که پخش موزیک در آن محیطها اصلا خوشایند نباشد. کاربرد موزیک چه به صورت طنین کوتاه باشد چه یک قطعه کامل موسیقی، محدود به استفاده در وبسایت نمیشود. میتوان یک CD از موزیکهای بنگاه یا نسخهای از لوگوی صوتی یا طنین بنگاه را در برنامههای تبلغاتی، نشستهای مطبوعاتی و جلسههای روابط عمومی یا به عنوان سرآغاز سخنرانی و برنامه معرفی بنگاه استفاده کرد.
چند سال قبل شرکت تولیدکننده قایقهای کوچک، یک گروه آماتور محلی را که دستمزد پایینی داشتند، برای نوشتن و خواندن ترانهای تبلیغاتی استخدام کرد. نتیجه کار این گروه ترانهای شد که روی نوارهای کاست کپی شد و در مراسم معرفی کالای شرکت، آگهیهای رادیویی و همینطور در تمام نمایشگاههایی که شرکت در آن حضور داشت و برنامههای تبلیغاتی که اجرا میکرد، استفاده شد.
شما از شغلتان متنفرید! ما همگی در این وضعیت بودهایم. شما نیمی از روزتان را به خیال پردازی درباره شروع کسبوکار خودتان میگذرانید، اما اجازه دهید تا با آن روبهرو شوید. اینکار یک جهش بزرگ در زندگی شما است و خبر خوب این است که این کار قابل انجام است.
ما با پنج نفر از کسانی که مانند شما از شغلشان متنفر بودند و آن را رها کردند تا کسبوکار خودشان را شروع کنند درباره چگونگی انجام این کار و اینکه چه پیشنهادهایی برای شما دارند، صحبت کردهایم.
1) طرح و برنامه داشته باشید.
سارا شفر کلی مشاور سیستمهای کسبوکار در بانک ولز فارگو بود. او هنگامی تصمیم به ترک کارش گرفت که زنگ زدن پیوسته گوشی تلفن همراهش دیگر برایش قابل تحمل نبود. او میگوید که پس از 14 سال کار در شرکت همیشه خسته و مضطرب بوده است.
او سرانجام سال گذشته شغلش را ترک کرد و سی هزار دلار برای بازکردن یک سالن آرایش مو به نام design hair سرمایهگذاری کرد.
او میگوید: «تصمیمگیری در این زمینه کار آسانی نبود. گاهی جهنمی که آن را میشناسید بهتر از جهنمی است که آن را نمیشناسید و من نمیدانستم که در این چالش ممکن است با کدام یک روبهرو شوم.»
هنگامی که او تصمیم به انجام این کار گرفت به دقت برای اقداماتش برنامه ریزی کرد. او در ابتدا بخشی از سرمایهاش را برای یادگیری مهارتهای لازم جهت راهاندازی یک سالن پسانداز کرد. سپس از زمانش برای تدوین یک برنامه کسبوکار استفاده کرد.
کلی توصیه میکند: «اصول اولیه در راهاندازی کسبوکار را بهتر است انجام دهید، اما خود من هر آنچه درباره چگونگی راهاندازی یک برنامه کسبوکار با نوشتن یک برنامه کسبوکار خوانده بودم را هیچگاه انجام ندادم. به نظر من برنامه کسبوکار برای بانکها و سرمایهگذاران است و نه واقعا برای یک بنگاه کوچک، اما این به آن معنا نیست که من برنامهای نداشتم. من صورت سود و زیان داشتم و محاسبات نقطه سر به سر را انجام دادم. همینطور به دقت ساختار قیمتی خود را مورد بررسی و محاسبه قرار دادم تا بهترین نقطه قیمتی را برای یافتن مشتریان هدف داشته باشم. این بسیار مهم است که بدانید مشتری شما کیست و کجا او را بیابید.»
فقط پس از یک سال، او موفق شد و سالن او شروع به سوددهی کرد، او عاشق آنچه که انجام میداد، بود. کلی در اینباره میگوید: «بدترین روز من در سالن آرایش، از بهترین روز من در بانک بسیار بهتر است.»
2) به کار کردن ادامه دهید.
جیسون فینبرگ قبل از اینکه تصمیم بگیرد کار متفاوتی را امتحان کند، معلم بود. سرانجام، او شغلش را ترک کرد و شرکت Jailbreak Toys که محصولات هنری میساخت را راهاندازی کرد. فینبرگ با خلاقیت هنری قصد داشت تا اسباب بازی هایی بسازد که تلفیقی از فرهنگ عامه با سرگرمی و شوخی بود. چراغ خوابهای خرسی او نمونهای از این کار هستند.
او میگوید: «تصمیم گیری برای حرکت به سوی راهاندازی یک کسبوکار چالش بزرگی بود. تغییر شغل یک تغییر مالی و احساسی بود. سخت ترین قسمت این کار وجود عدم اطمینان بود. هنگامی که شما دست به ریسک و ابتکار میزنید، مهم نیست که چقدر فکر کردهاید و مطمئن هستید،زیرا باز هم خطر شکست کامل وجود دارد.»
شرکت فینبرگ بیش از آنچه که او پیشبینی میکرد، به سوددهی رسید، چیزی نزدیک به 3 سال ولی خوشبختانه او وقتی که کار جدیدش را شروع کرد هنوز به عنوان معلم به کار مشغول بود.
او میگوید: «من شرکت را در سال 2005 تاسیس کردم و معلمی را تا زمانی که به اولین محصول واقعی دست یافتم ادامه دادم.»
کسبوکار او آنچنان موفق بود که او تصمیم گرفت تا راهی ایجاد کند تا سایر هنرمندان هم بتوانند کاری مشابه او انجام دهند. او شرکت Jailbreak Toys را به Jailbreak Collectiv توسعه داد، که آن را یک نام تجاری برای هنرمندان میداند.
ابتکار افراد را میلیاردر میکند و انحصارها را از بین میبرد. ابتکار سودآوری شرکتها را افزایش میدهد و برای سهام موفق ترین شرکتها یک مزیت محسوب میشود.
اما شرکتها چگونه میتوانند آن را به وجود آورند؟ نتایج یک تحقیق جدید، بر فرآیند ابتکار و اینکه شرکتها چگونه میتوانند از آن بهره ببرند تا عملکرد و سود خود را توسعه دهند، سایه افکنده است.
رهبران مبتکر کسبوکار ویژگیهای مشترکی دارند. آنها همیشه در حال پرسیدن، آزمایش کردن، مشاهده کردن و ارتباط برقرار کردن هستند، این در حالی است که همیشه براساس موفقیتهای قبلی رشد میکنند، اما درها را برای ابتکارات آینده نیز باز نگه میدارند.
در دنیایی که معمولا هر موفقیتی موفقیتهای بیشتری به همراه دارد، چنین رفتاری میتواند ارزش بازار شرکتها را بسیار فراتر از سودآوری فعلی بالا ببرد. هال گرگرسن، در مورد اینکه چه عواملی باعث موفقیت یک مبتکر میشوند، میگوید «در این تحقیق، افرادی را مورد توجه قرار دادیم که شرکتهایی را هدایت میکنند که به نحوی باورنکردنی فعالیتهای ابتکاری دارند و در نهایت دریافتهایم فعالیت این شرکتها به نحوی باورنکردنی ارزشمند است.»
گرگرسون و همکارش جفری برای رسیدن به این واقعیت، مفهومی را مورد توجه قرار دادهاند که آن را «پاداش ابتکار» نامیدهاند. آنها در کتابشان به نام «دی ان ای مبتکران» نیز توضیح دادهاند که چگونه در برخی از ابتکاریترین شرکتهای دنیا، فعالیتهای ابتکاری 50 درصد یا بیشتر به ارزش بازار آنها اضافه میکند.
گرگرسون میگوید: «سرمایهگذاران بر اساس دو اصل سهام شرکتها را میخرند. یکی جریان نقدی است، یعنی پولی که از کالاها، خدمات و بازارهای موجود به دست میآید و دیگری اعتقاد به اینکه شرکت قصد دارد در آینده بازارها، خدمات و کالاهای جدید ایجاد کند.
سرمایهگذاری برای آینده
شرکتی مثل آمازون را در نظر بگیرید. گرگرسون میگوید با توجه به شهرت این شرکت، یک سرمایهگذار ممکن است بگوید «برای کالاها و خدمات موجود شما و بازاری که در آن قرار دارید، این مبلغ سهام شما را خریداری میکنم. اما معتقدم کاری متفاوت در آینده انجام خواهید داد، چراکه بازارهای جدید، خدمات جدید و حتی کالاهای جدیدی دارید که امروز در اختیار شما نیستند و به همین دلیل خرید سهام پاداش فعالیتهای آینده شما خواهد بود.»
بر اساس این دیدگاه، گرگرسون و همکارانش با یکی از واحدهای شرکت خدمات مالی Credit Suisse Group همکاری کردند تا بر اساس تحلیل رابطه بین جریان نقدی شرکتهای ابتکاری و ارزش سهام آنها، وجود یا عدم وجود پاداش ابتکار را در آنها مشخص کنند. این شرکتها برای اینکه واجد شرایط باشند باید در بورس سهام میداشتند و سرمایهسازی آنها در بازار حداقل 10 میلیارد دلار باشد. همچنین باید گزارشهای مالی حداقل هفت سال گذشته خود را منتشر میکردند.
نتایج به دست آمده قابل توجه بودند. شرکتهایی مانند تویوتا، سونی و سامسونگ که همیشه جزو شرکتهای برجسته لیست شرکتهای ابتکاری بودهاند، رتبههای منفی به دست آوردند.
به جای آنها، بهطور غیرمنتظرهای تعدادی شرکت ناشناخته مانند یک شرکت تولیدکننده روباتهای کمکی در اتاق جراحی، یک شرکت برزیلی تولیدکننده لوازم آرایشی گیاهی و یک تولیدکننده ژاپنی سنسورهای الکترونیکی برای سیستمهای خودکار کارخانه، ظاهر شدند.
یک پسر تگزاسی برای پیدا کردن کار از خانه به راه افتاده و به یکی از این فروشگاهای بزرگ که همه چیز میفروشند (Everything under a roof) در ایالت کالیفرنیا میرود. مدیر فروشگاه به او میگوید : یک روز فرصت داری تا به طور آزمایشی کار کرده و در پایان روز با توجه به نتیجه کار در مورد استخدام تو تصمیم میگیریم . در پایان اولین روز کاری مدیر به سراغ پسر رفت و از او پرسید که چند مشتری داشته است؟
پسر پاسخ داد که یک مشتری .
مدیر با تعجب گفت: تنها یک مشتری ...؟!!!
بی تجربه ترین متقاضیان در اینجا حدقل 10 تا 20 فروش در روز دارند.
حالا مبلغ فروشت چقدر بوده است ؟
پسر گفت: 134,999.50 دلار
مدیر تقریبا فریاد کشید : 134,999.50 دلار ؟!!!!
مگه چی فروختی ؟
پسر گفت : اول یک قلاب ماهیگیری کوچک فروختم، بعد یک قلاب ماهیگیری بزرگ، بعد یک چوب ماهیگیری گرافیت به همراه یک چرخ ماهیگیری 4 بلبرینگه. یعد پرسیدم کجا میرید ماهیگیری ؟ گفت : خلیج پشتی .
من هم گفتم پس به قایق هم احتیاج دارید و یک قایق توربوی دو موتوره به او فروختم .
بعد پرسیدم ماشینتان چیست و آیا میتواند این قایق را بکشد؟ که گفت هوندا سیویک .
پس منهم یک بلیزی 4WD به او پیشنهاد دادم که او هم خرید .
مدیر با تعجب پرسید : او آمده بود که یک قلاب ماهیگیری بخرد و تو به او قایق و بلیزر فروختی ؟
پسر به آرامی گفت :
نه ، او آمده بود یک بسته قرص سردرد بخرد که من گفتم : بیا برای آخر هفته ات یک برنامه ماهیگیری ترتیب بدهیم، شاید سردردت بهتر شد!
گوگل نماد شرکتهایی است که بر موج شتابناک تغییر و تحول دنیای ارتباطات و اطلاعات و به ویژه اینترنت سوار شد و طی یک دهه، جلوتر از تمامی قایقهای تندرویی مانند: یاهو و آمازون به ساحل موفقیت رسید. هوشمندی دو جوان جستجوگر، از یک پروژه تحقیقاتی دانشگاهی در زمینه موتور جستجوی اینترنتی، شرکتی را پدید آورد که در اندک زمانی همه جستجوگران را در دنیای اینترنت به سوی خود جذب کرد. این شهرت چنان گسترده بود که نام گوگل به عنوان یک فعل به معنای جستجو کردن در دایره واژهنامه راه یافت، فرهنگ کاری شرکت نمونه شد و چیزی پدید آمد که شاید اکنون هیچ کاربر اینترنتی نتواند تصور کند که اگر گوگل نبود چگونه می توانست به دریای بی پایان و کرانه ناپیدای اطلاعات اینترنتی وارد شود و گوهری را که موردنظرش بود بیابد.
گوگل این خلأ را به خوبی تشخیص داد و به درستی جای خالی آن را پر کرد. اکنون روزانه بیش از ۱۰۰ میلیون تقاضای جستجو را گوگل پاسخ می دهد و از میان میلیاردها صفحه، در کمتر از یک ثانیه، نتایج دلخواه کاربر را بر صفحه نمایش حاضر می کند. گوگل به خوب بسنده نمی کند و به دنبال بهترینهاست، از اینرو به سرعت دایره خدمات اینترنتی خود را از مدارک و مستندات به عکس و ویدئو و تصویر و وبلاگ و اخبار و نقشه و موبایل و هواوفضا گسترده است و حتی کاربر را از زمین به نظاره ماه و مریخ دعوت می کند.
تاریخچه
داستان گوگل با یک پروژه تحقیقاتی آغاز شد؛ پروژه تحقیقاتی لاری پیج دانشجوی دکترای کامپیوتر در دانشگاه استنفورد. اما دیدار و آشنایی او با سرگی برین دانشجوی هم رشتهای در آن دانشگاه باعث شد که لاری و سرگی با سرعت مقدمات تأسیس شرکت گوگل را فراهم سازند. فرض آنها بر این بود که موتور جستجویی که قادر باشد روابط بین وب سایتها را تجزیه وتحلیل کند و فهرست نتایج به دست آمده را براساس میزان اهمیت رتبهبندی کند بسیار بهتر از روش جاری جستجو در آن زمان بود. این رویداد در سال ۱۹۹۵ رخ داد و آنها تا سال بعد در این زمینه کار کردند و نام موتور جستجو را Rub Back انتخاب کردند، زیرا سیستم طراحی شده به گونهای بود که پیوندهای پس پرده را برای تشخیص اهمیت و منزلت سایت موردبررسی قرار می داد.
آن دو، ابتدا موتور جستجو را در وبسایت دانشگاه استنفورد به کار گرفتند و آن را با دامنه (Domain).edu. googlestanford به ثبت رساندند. امـا دامنه google.comدر سپتامبر ۱۹۹۷ به ثبت رسید و در همان ماه شرکت گوگل به طور رسمی تأسیس شد. لاری و سرگی، دیسکهای پرظرفیت خریدند و با نصب آنها در رایانه خود، که جایی جز اتاق خواب لاری نبود، به طور عملی نخستین مرکز داده گوگل را راهاندازی کردند. هدف آنها جلب حمایت مالی بود که طرح تجاری آنها را که در قالب پایاننامه دکترای خویش نوشته بودند، پشتیبانی کند.
آنها در جستجوی یک فرشته بودند_ این فرشته، مدیرعامل شرکت سان میکروسیستم بود که از راه رسید و ۱۰۰ هزار دلار پرداخت کرد. آن دو بلافاصله حمایت تعداد دیگری از دوستان و آشنایان خود را جلب کردند و شرکت را با سرمایه ۱/۱ میلیون دلار به ثبت رساندند. این کار در سپتامبر ۱۹۹۸ صورت گرفت. نسخه آزمایشی اولیه موتور جستجوی گوگل با حدود ۱۰ هزار جستجو در روز، کار خود را شروع کرد. یک سال بعد محل دفتر مرکزی شرکت به Alto Palo در دره سیلیکون کالیفرنیا منتقل شد. در آنجا تعداد کارکنان به هشت نفر و جستجوی روزانه به ۵۰۰ هزار رسید. درهمین سال، امید کردستانی، شرکت نت اسکیپ را ترک گفت و به عنوان نایب رئیس فروش و توسعه کسب و کار در گوگل مشغول به کار شد. کمبود جا در دفتر مرکزی در ابتدای کار بقدری به چشم می خورد که اگر همکاری می خواست برخیزد، باید سایرین صندلیهای خود را جابه جا می کردند.
هنگامی که AOL موتور جستجوی خود را گوگل قرار داد، تعداد جستجوی روزانه به سه میلیون افزایش یافت. در سال ۲۰۰۰ گوگل به طور رسمی به عنوان بزرگترین موتور جستجوی جهان معرفی شد. فهرست یک میلیارد صفحهای با جستجوی روزانه ۱۰۰ میلیون، گواه این انتخاب بود.
گاهی به نظر میرسد گستاخی در ارائه خدمت به مشتریان جزو استثنائات است. اما در جهان واقعی گستاخی به مشتریان وجود دارد و هر روز اتفاق میافتد.
تعریف شما از گستاخی به مشتری هنگام ارائه خدمت چیست؟ وقتی به عنوان مشتری با شرکت دیگری سروکار دارید کدام رفتار غیرحرفهای پرسنل آن شرکت بیشتر موجب عصبانیت شما میشود؟
گاهی اوقات رفتاری که از آن به گستاخی تعبیر میشود تعمدی نیست و اغلب در نتیجه بی میلی یا بی توجهی یک کارمند بروز میکند. به گفته نانسی فریدمن مدیر عامل و بنیانگذار شرکت تلفن داکتر که در سنت لوئیس به امر آموزش خدمات مشتری اشتغال دارد؛ ارائه خدمت بد به مشتریان به معنی کم شدن فروش و از دست دادن بازار است.
شرکت تلفن داکتر بر پایه تحقیقاتش، 15 خطای عمدهای را که پرسنل امروزی بخش خدمات مشتریان مرتکب میشوند، گردآوری کرده است. این 15 خطا را میتوانید به همراه توصیههای در پرانتزها شرکت تلفن داکتر برای مواجهه با آنها، در ادامه مطالعه کنید.
اگر مدیر بخش خدمات مشتری یا پرسنلی که مستقیما با مشتریان سروکار دارند مرتکب هرکدام از این رفتارها میشوند، اکنون زمان آن است که اقدامی انجام دهید، در غیر این صورت باید تصور کنید که تلاشتان برای تولید و بازاریابی محصولات موفق در بازار، ناکام خواهد ماند.
کارمند شما روز بدی را پشت سرگذاشته، و در هنگام گفتوگو، اوضاع و احوال نامطلوب خودش را به مشتری انتقال میدهد. (کارمندی که در بخش خدمت به مشتری کار میکند باید سعی کند مشکلاتش را به هیچ عنوان در کار خود وارد نکند و برای خودش نگه دارد).
کارمند شما تلفن مشتریان عصبانی را قطع میکند. (قانون آهنین: هرگز تلفن مشتری را قطع نکنید).
با وجود اینکه تلفنهای شرکت در وب سایت آن و کتابهای راهنما منتشر شده است، شرکت با کسانی که تماس تلفنی گرفته یا پیغام صوتی گذاشتهاند تماس نمیگیرد. (در اولین فرصت ممکن شخصا با مشتریان تماس برقرار کنید، یا ترتیبی دهید تا در اولین فرصت از جانب شما با آنها تماس برقرار شود.)
پرسنل شما بدون اینکه برای رعایت ادب اول از مشتری که تماس گرفته اجازه بگیرند او را پشت خط نگه میدارند. (مودبانه به مشتریان بگویید که آیا اجازه میدهند چند دقیقه پشت خط نگه شان دارید؟ خیلی کم پیش میآید کسی بگوید «به هیچ وجه!»)
پرسنل شما در حین گفتوگو با تلفن آدامس میجوند یا نوشیدنی میل میکنند (تلفن مانند میکروفن عمل میکند، و به سادگی صداهای محیط، در آن طرف خط شنیده میشود. نوشیدن و خوردن پرسنل باید دور از تلفن انجام شود.)
خط تلفن اداری، دارای سیستم انتظار مکالمه است و پرسنل شما مرتبا مکالمه در حال انجام را قطع میکنند تا به تماس جدیدتر پاسخ بدهند.(قطع مکالمه تلفنی برای یکبار میتواند قابل بخشش باشد، بعد از آن شما در آستانه «بیادبی» قرار میگیرید. تا آنجا که ممکن است سعی کنید به تعداد کافی پرسنل برای پاسخگویی به تماسهای تلفنی در اختیار داشته باشید).
امروزه برای خردهفروشان دنیای سختی است. چرا که تکنولوژیهای نوین این امکان را برای مصرفکنندگان فراهم میکنند تا کالاها و قیمتها را به صورت آنلاین مقایسه کنند، این موضوع تجربه خرید حضوری از فروشگاهها را تغییر داده است.
در حالی که اقتصاد راکد و افزایش رقابت، وفاداری مصرف کنندگان به برندها را در بوته آزمایش قرار داده است، بسیاری از خرده فروشان با حراج زیر قیمت به منظور حفظ مشتریان حضوری به این موضوع واکنش نشان میدهند. اما اغلب، این راهکار کوتاه مدت بسیاری از مشکلات خرده فروشان را افزایش میدهد. ضمن اینکه پس از مدتی، مصرفکنندگان تنها به هنگام حراج، خرید میکنند و همچنین برای جلب توجه مصرفکنندگان در هر دوره، تخفیفها باید بیشتر از آخرین تخفیف باشد. وقتی قیمتها کاهش مییابند، حاشیه سود نیز آسیب میبیند. بنابراین زمانی که تابلوی فروش فوقالعاده، جزئی از ویترین فروشگاه شود، کسب هرگونه درآمد اضافی از محل فروش ویژه کاهش مییابد. اما بدترین حالت برای برند یک خردهفروش زمانی رخ میدهد که مصرفکنندگان فروشگاه را جایی ببینند که همیشه حراج میکند.
به طور خلاصه، استفاده بیش از حد از بهبود قیمت (تخفیفها) میتواند به رفتاری اعتیادآور تبدیل شود که قادر است عمیقا هویت برند یک شرکت را خراب کند. با این حال، حذف استراتژی بهبود قیمت و تغییرات شدید نیز پاسخگو نیست. تلاش شرکت «جی.سی پنی» در اوایل سال 2012 برای حذف لغت «حراج» از کتاب استراتژیهای بازاریابی که طرفدار قیمتگذاری پایین روزانه بود، شکست خورد. چرا که مصرفکنندگان نسبت به تخفیفها شرطی میشوند، تخفیفهایی که به طور مستمر و بسیار زیاد آگهی میشوند.
بهبود قیمتها (تخفیفها) واقعیت امروز بازار است، اما آنها نباید به کسب و کار شما صدمه بزنند. همانند بسیاری از رفتارهای بالقوه اعتیادآور دیگر، بهبود قیمتها در حد میانه خود میتوانند مفید باشند. در صورتی که از شیوههای بهبود قیمتها به درستی استفاده شود، این شیوهها موجب افزایش فروش و سودآوری خواهند شد، افزون براین برند شرکت را اعتبار بخشیده و مزیت رقابتی ایجاد میکنند. پنج گام ذیل میتوانند به خرده فروشان برای ایجاد ظرفیت کارآمد بهبود قیمتها متناسب با جایگاه برند و انتظارات مشتریان و در پشتیبانی از اهداف بلندمدت شرکتشان کمک کنند.
گام اول: مشکل را تایید کنید. بپذیرید که پیروی از رویکردی ثابت، موثر واقع نمیشود و باید تغییر کند. در پی تداوم تزلزل در نتایج مالی خردهفروشان، تعداد زیادی از آنها به این درک رسیدهاند که رویکردهای جاری باید تغییر کند. آنها همچنین از اینکه صرفا از آپشنهای دیجیتالی جدید بهبود قیمتها استفاده کنند، مایوس شدهاند. آپشنهایی مانند «دادوستدهای روزانه» به سبک گروپن (روش کار گروپن ارائه کالاها و خدمات شرکتهای نسبتا کوچک است که این کالاها به مدت 24 ساعت به صورت حراجی در معرض فروش قرار میگیرد.) که موجب شده است حجم چانهزنیهای خریداران در خردهفروشیها به شدت افزایش یابد. آن هم خریدارانی که به ندرت به مشتریان همیشگی تبدیل میشوند.
گام دوم: بهبود قیمتهای کنونی را ارزیابی کنید. روشهای تخفیف مانند کاهش قیمت در فروشگاه، کوپن، کارتهای وفاداری، تخفیف به کاربران، کارتهای اعتباری و... را به طور کلی بررسی کنید. این روشها بسته به اهداف کلی خرده فروش هم میتوانند خوب باشند و هم بد. ارتقای آگاهی نسبت به تفاوت میان انواع شیوههای بهبود قیمت و اینکه هریک از آنها چگونه بر عوامل اساسی مانند سودآوری اثر میگذارند، خرده فروشان را قادر میکند تا شیوههایی را انتخاب کنند که به بهترین وجه به اهداف آنها خدمت میکنند.