از زمانی که شرکت آلمانی آدیداس از محصول جدید جنجالی خود رونمایی کرد، سوالی که به ذهن همه آمد این بود که مدیران این شرکت با تولید این محصول در چه فکری بودند؟ کتانیهای جدید دارای پابندهایی بود مشابه پابندهایی که به پای زندانیان و بردهها میبستند و موجب شد موجی از خشم، به ویژه در میان رهبران سیاهپوست دنیا به راه بیفتد.
در نهایت، به دلیل افزایش انتقادات و احتمال تحریم برند آدیداس، شرکت عذرخواهی کرده و تولید این کتانی را متوقف کرد. اما آنچه تعجب بسیاری از ناظران را در این مناقشه برانگیخت، این بود که آیا مدیران آدیداس برای سودآوری شرکتشان کاملا ناآگاهانه رفتار کردهاند یا گستاخانه یا هر دو.
حداقل میتوان گفت که شرکت اصول مسوولیت اجتماعی را به میزان کافی با مدل تجاری خود متناسب نکرده است، در حالی که این روزها اکثر شرکتها وجهه اجتماعی را برای بقای خود در بلند مدت ضروری میدانند.
در واقع، اگر مدیران آدیداس از خودشان چند سوال اساسی میپرسیدند، ایده تولید این کتانی در همان مرحله اولیه طرح آن متوقف میشد. بنابراین با در نظر داشتن تجربه آدیداس، سوالاتی مطرح میشوند که هر شرکت با مسوولیت اجتماعی، قبل از معرفی خدمات، محصول یا اقدام جدید خود، باید در نظر داشته باشد:
1) آیا پروژه جدید، ارزشهای کلیدی را که شرکت شما به دنبال آن است، منعکس میکند؟
در مورد شرکت آدیداس، نمیتوان هیچ گونه توجیهی را برای طرح بازاریابی این محصول پذیرفت، به جز اینکه شرکت قصد داشته در بازار جلب توجه کند و به سودآوری برسد. به همین خاطر است که آدیداس به سرعت عذرخواهی کرد و موضوع را در همان جا به پایان رساند، بدون اینکه بهانهای بیاورد یا توضیح بیشتری ارائه کند.
تحقیقات بازار، یکی از ابزارهای مورد استفاده مدیران سازمانها در مقوله مدیریت سیستم اطلاعات بازاریابی (MIS) میباشد. به عبارت دیگر اگر فرآیند مدیریت سیستم اطلاعات بازاریابی در یک شرکت یا سازمان، شامل سه بخش ارزیابی نیازهای اطلاعاتی، گردآوری اطلاعات مورد نیاز و استفاده از اطلاعات جمعآوری شده باشد، تحقیقات بازار، به همراه جمع آوری اطلاعات رقبا، استفاده از بانکهای اطلاعاتی موجود در سازمان و تجزیه و تحلیل اطلاعات، از جمله اقدامات لازم در راستای گردآوری اطلاعات به شمار میروند.
بدیهی است، موضوع مدیریت سیستم اطلاعات بازاریابی، تمامی ذینفعان کسبوکار، شامل بازار هدف، شبکه پخش و توزیع، رقبا، جامعه و فاکتورهای کلان اقتصادی را دربر میگیرد. از این رو، کلیه فعالیتهایی که با هدف مدیریت سیستم اطلاعات بازاریابی در یک بنگاه اقتصادی انجام میگیرند باید دربرگیرنده کلیت کسبوکار و ذینفعان آن باشد. فیلیپ کاتلر، چهره سرشناس علم بازاریابی، طراحی، گردآوری، تجزیه و تحلیل و گزارش دهی سیستماتیک اطلاعات را در ارتباط با یک موقعیت ویژه بازاریابی که سازمان با آن روبهرو میشود، تحقیقات بازار میداند. با توجه به این تعریف، میتوان تحقیقات بازار را در چهار بخش کلی شناسایی مساله و اهداف تحقیق، برنامهریزی برای گردآوری دادهها، تجزیه و تحلیل دادههای گردآوری شده، تهیه گزارش تحقیق به زبانی ساده و قابل درک برای مدیران سازمان مورد بررسی قرار داد. واقعیت این است که در فرآیند تحقیق بازار، گام نخست که دربرگیرنده شناسایی مساله و اهداف تحقیق میباشد، دشوارترین و در عین حال مهمترین بخش است. هرگونه انحراف و خطا در تشخیص مساله و به دنبال آن، تعیین اهداف تحقیق، کل فرآیند را تحت تاثیر قرار داده و ضمن آسیب رساندن به اثربخشی نتیجه تحقیق، موجب اتلاف منابع مصروفه به منظور انجام پروژه تحقیق بازار میشود. پس از پشت سرگذاشتن گام نخست و با توجه به هدف تعیین شده، متدولوژی یا روش تحقیق، تعیین میگردد. تحقیق بازار، به سه روش کلی تشخیصی، توصیفی یا علت و معلولی قابل انجام است.
ادامه مطلب ...برای بازاریابهای اینترنتی، به خصوص افرادی که با بازاریابی خردهفروشی آنلاین سروکار دارند، زمان به سرعت در حال تغییر است.
جذب و حفظ مشتریها سختتر و گرانتر شده است و تکنولوژیهای جدید با سرعت سرسام آوری ظهور میکنند. ابزارهای زیادی وجود دارند که میتوانند به این افراد کمک کنند. اما رویکرد بهتر این است که هر بازاریابی اگر میخواهد در عملکرد آنلاین خود موفق شود، بر سه حوزه زیر متمرکز شود:
1) سرعت
بسیاری از وب سایتها در حوزه سرعت هنوز عملکرد ضعیفی دارند که هزینه مالی قابل توجهی به همراه دارد. هر ثانیهای که به بار یک وب سایت اضافه شود، سرعت تبدیل آن را به میزان قابل توجه 2 تا 7 درصدی کاهش میدهد و بازدید از صفحه سایت را 1 تا 2 درصد کمتر میکند.
بنابراین، اگر میخواهید در دنیای رقابتی خرده فروشی اینترنتی پیروز شوید، داشتن یک وب سایت با سرعت بالا اولین چیزی است که باید از آن مطمئن باشید. برای این کار نکات اولیه و فنی را باید رعایت کنید. مثلا مطمئن شوید سایت شما از نظر فنی بهینه است. همچنین، سرویسدهنده شبکهای و مرکزی که به شما پهنای باند میدهد را چک کنید تا مطمئن شوید کاربرانتان را مجبور نمیکنید حجم بالایی از ویدئوها و تصاویر را دانلود کنند. راه دیگر برای بالا بردن سرعت سایت که فعالان در خرده فروشی اینترنتی از آن استفاده میکنند، سیستم مدیریت برچسب است. برچسبهای وبسایت را تکنولوژیهای شخص ثالث استفاده میکنند تا فعالیتهای انجام شده در صفحه را کنترل کنند. بسیاری از سایتها میتوانند 20 یا حتی 30 برچسب مختلف در هر صفحه داشته باشند که هر یک از آنها سرعت بالا آمدن صفحه را کند میکند. سیستم مدیریت برچسب میتواند این فرآیند را کنترل کند، سرعت سایت شما را بالا ببرد و عملکرد آن را ارتقا بخشد. در نهایت، منظور از سرعت سایت فقط سرعت بالا آمدن آن نیست. بهترین شرکتها به طور مداوم در حال ارزیابی و معرفی رویکردهای جدید هستند. برای موفقیت، تیم بازاریابی شما باید با تیم فنی در تعامل باشد تا بتوانید بیشترین بهره را از تکنولوژیها و رویکردهای جدید ببرید.
چگونه صاحبان کسبوکارهای کوچک نسبت به ادامه فعالیتهای خود یا تعطیلی واحد کسبوکارشان میتوانند مطمئن شوند؟
اداره یک کسب وکار کوچک میتواند بسیار گیج کننده باشد، بر همین اساس بسیاری از صاحبان کسب وکارهای کوچک در واقع نمیدانند که کسب وکار آنها زیان ده است یا خیر، و چه زمانی برای خارج شدن از این کسبوکار مناسب است.
مسیر رو به جلو اغلب نا مطمئن است و مدیران اغلب نمیدانند با امید به آینده فعالیت خود را ادامه دهند یا از آن خارج شوند؟ در این مبحث به هشت نشانه اشاره میکنیم که با دیدن آنها از موفقیت خود مطمئن میشوید:
1.در حالی که شما در تعطیلات هستید،شرکت شما پول در میآورد:
«پیگه آرنوف فن»، مدیر موفق شرکتMavens and Moguls میگوید: من برای تولد چهل سالگیام به همراه خانواده، برای یک ماه به مسافرت رفتم. صادقانه باید بگویم من آن زمان دقیقا نمیدانستم که وقتی برمیگردم کسبوکار من هنوز باقی است یا خیر. وقتی برگشتم متوجه شدم شرکت در غیاب من نه تنها به فعالیت خود ادامه داده است بلکه رونق نیز پیدا کرده بود. این تجربه به من نشان داد که کسب وکار ما مسیر خود را پیدا کرده است.
2. نام شرکت شما در لیست اولین صفحات موتورهای جستوجو باشد.
موتورهای جستوجوگر یاهو، گوگل، بینگ و...، از ابزارهای اصلی در عصر دیجیتال هستند که امروزه بسیار مورد استفاده قرار میگیرند. برخی صاحبان کسبوکار معتقدند که اگر نام کسبوکار آنها در اولین صفحات این مرورگرهای وب قرار گیرد، آنها در کار خود موفق بوده اند و نشان از آن است که شرکت به هدف نهایی خود دست یافته است.
3. زندگی مشتریانتان را تغییر دهید.
بیشتر صاحبان کسب وکار در پی ایجاد تغییراتی در دنیای امروز هستند. آنها تلاش میکنند با خلق کالا و ارائه خدمات خود به این هدف دست یابند. اگر بازخوردهای مشتریان شما نیز بیانکننده ایجاد تغییرات در زندگی آنها باشد، قطعا لحظه افتخارآفرینی برای شما خواهد بود.
در کسبوکار، خوب تقلید کردن به اندازه نوآور بودن مهم است. هر ساله لیز وکسنر، صاحب خرده فروشی جواهرات کمپانی ویکتوریا سیکرت، یک ماه دست از کار کشیده و به اطراف جهان سفر میکند، تا طرحهای جدید کمپانیهای دیگر را یافته و از آنها در کار خود استفاده کند.
گروه طراحی شرکت او، به دنبال الهام گرفتن از هر نوع سازمانی، از شرکتهای هواپیمایی گرفته تا صنایع تولید کننده کالاهای مصرفی هستند. به عقیده آقای وکسنر، کسب و کار باید برای «تقلید» ارزش ویژهای قائل شود. ولی این طرز فکر تقریبا به یک تابو تبدیل شده است. تعداد زیادی از سیاستمداران و صاحبنظران در اقتصاد، نقش نوآوری در رشد اقتصادی را میستایند. تفکر مرسوم بر این است که هر کسب و کاری یا باید نوآوری داشته باشد، یا محکوم به فناست. مقلدان در کسب و کار معمولا به عنوان عناصر نامطلوب اقتصادی شناخته میشوند.
در دنیای واقعی، شرکتها کپی میکنند و در عین حال موفق هم میشوند. نه آی-پاد اولین دستگاه دیجیتال پخش موسیقی بوده است، نه آی- فون اولین تلفن همراه هوشمند یا آی- پد اولین تبلت. اپل از سایر کمپانیها تقلید کرده است، ولی توانسته محصولات آنها را به طور چشمگیری ارتقا دهد. اودِد شنکار استاد مدیریت دانشگاه اوهایو در کتاب خود تحت عنوان «کپیکاری(کپیبرداری): چگونه کمپانیهای موفق از تقلید برای تعیین استراتژی خود استفاده میکنند» بیان میکند: «سرعت و شدت تقلید قانونی در سالهای اخیر افزایش یافته است». در بین سازمانهای تعیینکننده قوانین اجتماعی بحث درباره درستی یا نادرستی کپی کردن همچنان داغ است. یکی از رؤسا به کارمند خود گفته بود: «من به نوآوری احتیاجی ندارم، فقط هر کاری که دیگران انجام میدهند تو نیز انجام بده تا جایی که به فروشی در سطح آنها برسی». تاریخ نیز نشان میدهد، که شرکتهای مقلد غالبا موفق میشوند.
یکی از وظایف مدیریت بازاریابی اداره کردن انواع تقاضاست. از آنجاکه در اثر مرور زمان، تقاضای مشتریان تغییر میکند، مدیریت این تقاضا برای نیل به هدفهای شرکت امری ضروری است.
تقاضای تنزلی: منظور این است که میزان تقاضا برای محصول شرکت رو به کاهش و تنزل است. در این حالت، مدیریت بازاریابی باید در جستوجوی پاسخ به این سوال باشد. «آیا تقاضا برای این رده از فرآورده تنزل یافته است یا فقط برای برند (نام و نشان تجاری) شرکت ما کاهش یافته است؟»
منظور از رده فرآورده این است که کلا برای این محصول فارغ از اینکه چه برند و نامی داشته باشد، متقاضیان رو به کاهش هستند و به عبارتی چرخه عمر این رده از فرآورده رو به افول است. برای مثال تقاضا برای تلهموش در سالهای گذشته در بازار ایران.
اگر حالت فوق پیش آمده باشد، دلیل آن این است که عمر فناوری این محصول رو به انتها است و محصولات جدید با کارکردهای بهتر و ارائه ارزش مطلوبتر (برای مشتریان) به بازار آمده و از آنجایی که مشتریان، فوائد حاصل از محصول را میخرند نه خود محصول را- چون محصولات جدید همان فایده را بهصورت بیشتر و اثربخشتر و با قیمت مناسبتر به ایشان ارائه میکنند- بنابراین محصول قدیمی را کنار گذاشتهاند. در اینجا مدیریت بازاریابی باید بداند که علاقهمندی و وابستگی به محصولی که عمر آن تمام شده است، جز ورشکستگی ثمرهای ندارد. بهتر است هرچه سریعتر نسبت به حذف محصول و تصمیمگیری برای انعطافپذیری و هماهنگ شدن با بازار اقدام کنید و در آینده منتظر نشوید تا تغییرات بازار را به این نحو مطلع شوید بلکه، با هوشیاری کامل به جای اینکه اسیر موجها شوید، باید بتوانید خودتان موجساز باشید یا حداقل اینکه در زمان مناسب بر موجهای بازار سوار شوید. اگر مشتریان فقط برند تولیدی شرکت شما را نمیخرند، اما خواهان محصولات مشابه رقبا هستند، معنی آن این است که یک جایی از عملیات و محصول تولیدی شما مشکل دارد. در این حالت پیشنهاد مهم این است که به سراغ مشتریان بروید و با شنیدن صدای ایشان و ارزیابی نظرات آنها، موضوع را مورد آسیبشناسی و علتیابی جدی قرار دهید. خوشبختانه امروزه با بهرهگیری از مشاوران بازاریابی مجرب میتوان افزون بر شناسایی ایراد که در یکی از اجزای آمیزه بازاریابی (محصول، قیمت، توزیع و ترویج و...) یا در چند تا از آنها میتواند باشد، درصد نارضایتی مشتریان را به صورت کمی اندازهگیری کرد. بدیهی است وقتی آسیبشناسی دقیق از معضل پیش آمده صورت گرفت، درمان در بیشتر موارد کار سادهای است. نگارنده معتقد است 80 درصد دشواری در آسیبشناسی و 20درصد در درمان است. اما اگر علت به صورت صحیح تشخیص داده نشده باشد، تجویز آنتیبیوتیکهای مکرر شاید تب را برای مدت کوتاهی قطع کند؛ اما قطعا بیماری را درمان نخواهد کرد. مدیران و مشاوران حرفهای باید با بررسی دقیق و ارائه نسخه مناسب که خاص آن شرکت است در بازاریابی احیایی تلاش کنند.
وقتی شرکت اپل جدیدترین آیپد خود را روانه بازار کرد، متخصصان و عموم مردم انتظار داشتند که نام آن «آیپد ۳» باشد؛ همانطور که سری دوم این محصول آیپد ۲ نامگذاری شده بود، اما اپل این محصول را «آیپد جدید» نامید.
تعدادی از منتقدان آن را تضعیف نام تجاری تعبیر کردند، اما دیگر منتقدان این اقدام اپل را تلاشی سنجیده برای قرار دادن آیپد در جایگاهی همچون جایگاه مَک دانستند: این رایانهها همواره با حفظ نام قبلی ارتقا داده میشوند. در حالی که، ارتقای گوشیهای تلفن همراه اپل با تغییر شماره آن همراه است.
«تعدادی از مشتریان مشخصات جدید محصول را میخوانند، اما همه آنها به نام جدید آن توجه میکنند.»
اکثر شرکتهای مشتریمحور همچون اپل، با مساله تعیین نام تجاری سری جدید محصولاتشان آشنا هستند. ارتقای محصول با تلاش بسیار زیاد شرکت در بخش تحقیق و توسعه حاصل میشود. جان گورویل و الی اُفک ، استادان بازاریابی دانشگاه هاروارد همین عامل را دلیل کمبود تحقیقات آکادمیک در زمینه تعیین نام تجاری سری جدید محصولات میدانند. گورویل میگوید، «تحقیقات بسیاری درباره ایجاد نام تجاری محصولات جدید صورت گرفته است، اما هیچ کس به طور خاص بر روی نام تجاری سریهای بعدی همان محصولات کار نکرده است.»
به همین دلیل، گورویل و افک به همراه مارکو برتینی، استاد دانشگاه کسب و کار لندن بهترین تجارب انتخاب نام تجاری سری جدید محصولات را بررسی کردهاند.
افک میگوید، «این یک تصمیم ساده برای مدیران نیست. تمام مشتریان مشخصات جدید محصول را نمیخوانند، اما همه آنها به نام جدید آن توجه میکنند. ما فکر کردیم که میتوانیم در این زمینه تحقیق کنیم و راهحلهای کاربردی را از تحقیقات آکادمیک استخراج کنیم.»
اکثر شرکتها یا رویکرد نامگذاری ترتیبی را بر میگزینند (مثل کنسولهای بازی بسیار موفق سونی: پلی استیشن، پلی استیشن ۲، و پلی استیشن ۳)، یا نام محصولاتشان را به کلی تغییر میدهند (مثل کنسولهای بازی نینتندو: نینتندو ۶۴، گیمکیوب، و وی). این سه محقق چند آزمایش انجام دادند تا دلایل و شرایط موفقیت هر یک از این دو رویکرد را پیدا کنند.
تداوم نام تجاری یا تغییر آن؟
در یک آزمایش، فرض شد که یک شرکت شناخته شده قصد دارد نسخه جدیدی از چاپگر رنگی خود را وارد بازار کند. ۷۸ نفر شرکتکننده در این آزمایش به دو گروه تقسیم شدند و فهرستی از هفت نام موفق دریافت کردند. در گروه نخست هر هفت مدل چاپگر با رویکرد ترتیبی نامگذاری شدند: 2300 Wتا W2900. در گروه دوم، چهار مدل با رویکرد ترتیبی (W2300تا W2600) و سه مدل دیگر با کمی تغییر نام تجاری نامگذاری شدند: مجیکالر، مجیکالر ۲، مجیکالر ۳.
از شرکتکنندگان خواسته شد، فقط با دانستن نام این چاپگرها احتمال تغییرات بزرگ در هر مدل نسبت به مدل قبل را حدس بزنند. با اینکه شرکتکنندگان از ویژگیهای محصولات اطلاعی نداشتند، برای مدل مجیکالر ارتقای بزرگتری نسبت به مدل W2700 پیشبینی کردند. افک میگوید، «وقتی نام محصول تغییر کرد، شرکتکنندگان انتظار داشتند ویژگیهای محصول به کلی تغییر کند. اما با تداوم نام و تغییر شماره محصول، شرکتکنندگان منتظر بهبود عملکرد در قابلیتهای قبلی بودند.»
آل ریس، استاد و نویسنده پرآوازه حوزه بازاریابی است. او در سال 1994 به همراه دخترش، لورا موسسه مشاوره ریساندریس را در نیویورک تاسیس کرد. سه سال بعد و در سال 1997 این موسسه به آتلانتا در جنوب شرق آمریکا نقل مکان کرد و هماکنون در این شهر به فعالیت خود ادامه میدهد.
ریس به همراه دخترش سفرهای متعددی به کشورهای مختلف جهان داشتهاند و از شیلی تا چین، از هند تا اندونزی به گسترش و بسط بازاریابی کمکهای شایانی کردهاند و مشاور شرکتهای بزرگی چون مایکروسافت، فورد، دیزنی، مرک و ... بودهاند.
در این زمینه، گفتوگویی با وی صورت گرفته که بخشی از آن را میخوانید:
شما یکی از شخصیتهای افسانهای بازاریابی هستید که برای اولین بار از عبارت «جایگاهیابی» در این حوزه استفاده کردید. از 40 سال پیش تاکنون جایگاهیابی دچار چه تحولاتی شده است؟
بازاریابی شامل دو عنصر است: استراتژی و تاکتیک. تاکتیکها مدام در حال تغییر هستند و با رونق اینترنت شاهد پیدایش تاکتیکهای متنوعی برای بازاریابی هستیم. در سوی دیگر استراتژی قرار دارد که تقریبا هیچ وقت تغییر نمیکند. ببینید جایگاهیابی مثل جنگ است. استراتژی جنگ هیچ گاه تغییر نمیکند؛ اما تاکتیکها عوض میشوند. کتاب کارل وان کلوزویک با نام «درباره جنگ» که در سال 1832 نوشته شده دربردارنده استراتژیهایی است که هنوز هم در دانشکدههای جنگ سراسر دنیا استفاده میشود. جایگاهیابی با استراتژیها سر و کار دارد نه تاکتیکها و به همین خاطر دچار تغییرات سریعی نمیشود. من در کتاب «بازاریابی جنگ است» به شباهتهای این دو اشاره کردهام. پس جایگاهیابی نسبت به زمانی که من برای اولین بار این عبارت را مطرح کردم تغییر کرده است؛ اما این تغییر بزرگ و محسوس نیست.
شما معتقدید که توسعه برند به برند آسیب میزند و در این رابطه به شرکتهایی مثل سونآپ اشاره کردهاید. اما به تازگی دیوید آکر در هاروارد بیزینس ریویو مقالهای منتشر کرده و توسعه برند را ضروری دانسته است. نظرتان راجع به این مقاله چیست؟
من هنوز هم معتقدم که توسعه، برند را تضعیف میکند. اگر در برخی موارد برند بسیار قوی باشد مهم نیست که توسعه تصویر برند را ضعیف جلوه دهد.
درباره «همیشه اول بودن میسر نیست» مثال جالبی از پپسی دارید. مایلم درباره سایر برندها و تاکتیکها در این باره بیشتر بدانم؟
خوب بگذارید از اینجا شروع کنم. اگر برندی در حوزهای که فعالیت میکند نتواند اول باشد به عبارت دیگر اگر برند، رهبر آن حوزه نباشد، دو گزینه پیش رو دارد: 1) طبقهبندی جدید را به وجود آورد که در آن اول باشد. بیایید به نمونهای درباره اپل توجه کنیم. پیش از اینکه اپل تصمیم به تولید گوشیهای هوشمند بگیرد این مدل گوشیها به بازار عرضه شده بودند، بنابراین اپل نمیتوانست برند رهبر باشد. اما مسوولان اپل تصمیم گرفتند که اولین گوشیهای هوشمند لمسی را تولید کنند. بنابراین دستهای را به وجود آوردند که در آن اول بودند. 2) راه دوم این است که برند دوم مخالف برند پیشرو عمل کند. مثلا در بازار نوشیدنیهای انرژیزا، ردبول برند اول بود. در آن زمان تمام قوطیها حدود 230 گرم وزن داشتند. اما مانستر قوطیهای 450 گرمی تولید کرد و با این کار به سرعت تبدیل به برند دوم نوشیدنیهای انرژیزا شد. یا هرتز بزرگترین شرکت کرایه اتومبیل در آمریکا بود. در آن زمان بیشتر موسسههای کرایه اتومبیل در فرودگاه قرار داشتند. بنابراین اینترپرایز نمایندگیهای خود را در حومه شهر احداث کرد. این استراتژی بسیار کارآمد بود و اکنون اینترپرایز برند شماره 1 درمیان موسسات کرایه اتومبیل در آمریکا است.
در حدود 6 کیلومتری شرق استادیوم جدید و مجهز مخصوص بازیهای المپیک لندن، مغازه خردهفروشی الکساندرا لوزلی قرار دارد. این فروشگاه، مرکز محصولات مربوط به شخصیت افسانهای «دکتر هو» است. الکساندرا میگوید، این استادیوم برای ما یادآور شور و هیجان و البته ابهاماتی است که بازیهای المپیک با خود به همراه آوردهاند.
«امیدوارم بازیهای المپیک مشتریان بینالمللی همیشگی ما را نپرانند. نمیخواهیم در موقعیتی باشیم که مردم نخواهند یا نتوانند ما را ببینند.»
نگرانیهای افرادی مثل او بیمورد نیست. با اینکه بازیهای المپیک یک امتیاز برای اقتصاد لندن به حساب میآید، اما بررسیهای اخیر فدراسیون کسبوکارهای کوچک نشان داده 25درصد کارآفرینان این شهر معتقدند المپیک اثری منفی بر کسبوکارهای کوچک خواهد داشت و 62 درصد هم اظهار کردهاند این بازیها حتی اثرات بلندمدت مثبتی هم در پی نخواهند داشت.
در 5 سال گذشته، طبق گزارشها حدود 450 کسبوکار کوچک در لندن جابهجا شدهاند تا فضای کافی برای استقرار دهها ورزشکار جدید که وارد لندن میشود، ایجاد شود و تعداد 100 بنگاه اقتصادی نیز تعطیل شدهاند.
به طور کلی، اکوسیستم کسبوکارهای کوچک تغییر کرده است. بهرغم تلاشی که دولت محلی برای حمایت از این کسبوکارها کرده، از ترافیک انسانی تا ترافیکهای سنگین ماشینی، فعالیت روزانه را برای کسبوکارهای کوچک لندن مشکل کردهاند. اکنون که بازیهای المپیک آغاز شده است، صاحبان کسبوکارهای محلی تمام توان خویش را به کار گرفتهاند و به فکر روشهایی هستند که این شرایط را برای خود تغییر دهند.
یکی از بزرگترین نگرانیها برای بیشتر صاحبان کسبوکارهای کوچک، مساله ترافیک است. بازیهای المپیک حدود نیم میلیون توریست و طرفدار را به لندن آورده و بسیاری از صاحبان کسبوکار میگویند بار سنگین سیستم حملونقل شهر، کسبوکار آنها را مختل خواهد کرد.
آندرو استنلی، مدیر شرکتی که در کار تولید وسایل چوبی است و حدود 3 کیلومتر با استادیوم محل برگزاری بازیها فاصله دارد، میگوید «شش ماه تلاش کردهام که اطلاعات مشخصی در این مورد به دست آورم. آندرو شرکت کوچکی دارد که 10 نفر در آن کار میکنند اما از آنجایی در تابستان بیشتر از هر موقع دیگر سرش شلوغ است، قصد دارد برنامه کاری خود را تغییر دهد. «برای اینکه به ترافیک نخوریم، برنامهریزی کردهایم که ساعت 4 صبح از خانه بیرون بیاییم. به مشتریها گفتهایم اگر میخواهید اجناس خود را سر وقت تحویل بگیرید، ما باید در هر زمان از شبانه روز به محل مورد نظر دسترسی داشته باشیم.»
ویلیام باتلر آدامز، مدیر عامل بزرگترین شرکت دوچرخه سازی بریتانیا همیشه به تکامل فکر میکند. وی میگوید: «هیچ گاه نمیتوانیم به خودمان اجازه دهیم محصول بد تولید کنیم.» استفاده از دوچرخههای تاشوی شرکت برامپتون، این روزها برای کارمندان شهری در شهرهای بزرگ، از لندن گرفته تا شانگهای، به یک ضرورت تبدیل شده است.
از زمان آغاز مدیریت باتلر آدامز در سال 2002، وی طرح توسعه شرکت را دستور کار خود قرار داده و تعداد کارمندان شرکت از 25 نفر به 160 نفر افزایش یافته اند. شرکت برامپتون برای 38 کشور دوچرخه تولید میکند و در سال مالی 2011 فروشی به میزان 6/25 میلیون دلار داشته که 15 درصد افزایش نسبت به سال گذشته را نشان میدهد. باتلر آدامز میگوید وقتی این کار را شروع کرد، شرکت شبیه یک بنگاه خانوادگی کوچک بود.
اما برامپتون به آسانی به موقعیت فعلی خود نرسیده است. در سالهای اول، این شرکت موانع سختی پیش روی خود داشته است. آندرو ریچی، موسس شرکت، اولین دوچرخه را در خانه خود در سال 1977 تولید کرد و بعد از آن تنها با یک کارمند به کار خود ادامه داده است.
در سال 1982 تنها عرضه کننده قطعات به شرکت ورشکست شد، در حالی که دوچرخهها به طراحیهای جدید نیاز داشتند. ریچی که پول کافی در اختیار نداشت، شرکت را تعطیل کرد. به گفته باتلر آدامز، ریچی ابتدا فکر میکرد تنها 6 ماه طول میکشد تا سرمایه دوبارهای دست و پا کند، اما این کار نزدیک به 6 سال طول کشید و پس از آن توانست محصول خوبی را با ابزارهای مناسب تولید
کند.
باتلر آدامز میگوید: «چهارصد دوچرخهای که دو سال طول کشید تا ریچی آنها را بسازد، اکنون ظرف 4 روز تولید میشوند.» در حال حاضر، شرکت حدود 35 هزار دوچرخه در سال تولید میکند و دامنه قیمت دوچرخهها از 800 یورو تا حدود هزار و 850 یورو است.
نکتهای که باتلر آدامز بر آن تاکید دارد این است که تمرکز بر افزایش مداوم کیفیت دوچرخه ها، به جای انجام کارهای بازاریابی پرهزینه، اساس کار شرکت و دلیل موفقیت فعلی آن بوده است. وی میگوید: «تمرکزمان بر این است که محصول خوب تولید کنیم. اگر این کار را درست انجام ندهیم، کل شرکت سقوط میکند. به شدت مراقب این هستیم که چه قطعاتی در دوچرخههای ما استفاده میشوند.» به طور مثال، در پنج سال گذشته، شرکت ما فنربندی پیشرفته جدید، ترمز و پدهای ترمز پیشرفته، لاستیکهای جدید مخصوص آب و هوای مرطوب، زین و رینگهای جدید معرفی کرده و دوچرخههای خود را به طور کلی 20 درصد سبک تر کرده است.
دوچرخههای برامپتون از هزار و 200 قطعه تشکیل شده که 60 درصد آن در داخل تولید میشود. باتلر آدامز میگوید: «سه اولویت اصلی من محصول، محصول و محصول است. اگر محصول خوبی تولید کنید، مشتری خودش بازاریابی را برای شما انجام میدهد.» شرکت 2 درصد کل درآمد سالانه خود را صرف تحقیق و توسعه میکند.
باتلر آدامز، جهشهایی را که اخیرا در فروش و محبوبیت دوچرخههای برامپتون به وجود آمده، ناشی از تصمیم شرکت به حفظ تولید در داخل لندن میداند، در حالی که رقبا تصمیم گرفتهاند محصولات ارزان تری را در خارج از لندن تولید کنند. وی میگوید: «در بسیاری از موارد، خیلی از شرکتها حتی مونتاژ دوچرخهها را نیز در داخل انجام نمیدهند. آنها به راحتی قطعات را از یک کاتالوگ انتخاب میکنند و میخرند، با اسپری رنگهای مختلف به آنها میزنند و برچسب روی آن میچسبانند. اما در اصل همه دوچرخهها از یک نوع هستند.»
مدیر عامل 38 ساله برامپتون معتقد است مزیت رقابتی این شرکت، توجه به جزئیات بوده است. «ما هیچ چیز را از کاتالوگ انتخاب نمیکنیم. همه چیز در داخل خود شرکت طراحی میشود. بنابراین بیشتر از آن که شرکت تولیدکننده دوچرخه باشیم، یک شرکت مهندسی هستیم. درست است که این کار به سرمایه زیادی نیاز دارد، اما هدف ما این است که در نهایت کالای خوبی تولید کنیم.»
باتلر آدامز تبلیغات زیاد را در صورتی که محصول تولید شده خوب و باکیفیت نباشد، تدبیر بیفایدهای میداند و بنابراین خودش بهترین مدیر روابط عمومی شرکت است. وی میگوید: «باید مطمئن شویم همه قطعات و موادی که به کار میبریم، عالی باشند. ما میتوانیم تعداد زیادی دوچرخه تولید کنیم و تصور کنیم خوب هستند. اما سه سال بعد، مشکلات ما شروع میشوند.»
پائولو برتازونی روزهای سختی را در چند سال اخیر گذرانده است. مدیرعامل شرکت برتازونی، تولیدکننده لوازم آشپزخانه در ایتالیا، در این سالها شاهد از بین رفتن بازارهای مهم دنیا بهواسطه بحران یورو و فروپاشی موسسات مالی بوده است.
اما با اینکه فروش لوازم آشپزخانه در بزرگترین کشورهای اروپا دچار رکود شده، شرکت برتازونی همچنان سرسختانه به کار خود ادامه میدهد و انتظار میرود رشد درآمد این شرکت با افزایش 18 درصدی در سالجاری، به 70 میلیون یورو برسد. این میزان رشد در سه ماه نخست سال 23 درصد بوده است. برتازونی میگوید: ما بسیار خوش بین هستیم. گروه بزرگی از مشتریان هستند که تمایلات و شیوه زندگی آنها اهمیت ویژهای به آشپزی میدهد بنابراین محصولاتی که ما تولید میکنیم برای پاسخگویی به این گونه تمایلات مردم است.
مدیریت این شرکت که سابقه 130 ساله دارد، در این سالهای بحران بهگونهای بوده که با زیر نظر گرفتن برخی بازارها، به خصوص بازارهای آمریکا، توانسته روند رشد خود را به میزان زیادی حفظ کند. برتازونی برخی کالاهای خود را مجددا طراحی کرده تا آنها را با سلایق آمریکاییها وفق دهد.
مثلا اجاق گازهای فردار در سایز بسیار بزرگ تولید کرده که مناسب پخت بوقلمون در عید شکرگزاری آمریکاییها باشد. از زمانی که محصولات برتازونی در سال 2005 وارد آمریکا شده، فروش این شرکت به قدری افزایش یافته که اکنون یک پنجم کل درآمدهای آن را فروش در آمریکا تشکیل میدهد.