افزایش محبوبیت کافی‌شاپ‌ها

از گذشته تا امروز کافه‌ رفتن به عنوان یک فراغت همیشه مورد استقبال بوده است، اما به نظر می‌رسد که محبوبیت بیشتری بین جوانان و نوجوانان پیدا کرده است. از افزایش تعداد آنها در خیابان‌های شلوغ و پرازدحام تا میز و صندلی‌های چیده‌شده در پیاده‌روها کاملا می‌توان این موضوع را احساس کرد.

کافه‌دارها نیز برای جذب مشتری‌های بیشتر، چه ساعت کاری و چه تنوع غذایی خودشان را افزایش داده‌اند؛ آنچنان که در برخی از کافه‌ها، تنوع غذایی آنها به سبک‌های جدید اروپایی و لاتین نیز سرایت کرده است و در این میان نیز بازار رقابت بین شف‌ها و باریستاها از مدار تجربه و سابقه گذشته و حالا وارد مدارج علمی و آکادمیک شده است. بسیاری از این کافه‌ها، آمادگی آن را دارند که در ایونت‌های مختلف مانند جشن تولد یا دورهمی‌های کوچک از مهمانان شما بنا بر سلیقه و نظر شما از آنان پذیرایی کنند. موسیقی خارجی و ایرانی و بی‌کلام، هرچند مغازه در میان به گوش می‌رسد تا نظر عابران به کافه‌های متعدد و البته تازه تاسیس جلب شود. 

موکارلو، برندی که به مشتری اعتنا ندارد

اخیراً تجربه‌ای بسیار ناامیدکننده در خرید یکی از محصولات برند “موکارلو” داشته‌ام که بر آن شدم تا جزئیات آن را با شما به اشتراک بگذارم. این تجربه نه تنها از نظر کیفیت محصول، بلکه از نظر خدمات پس از فروش و پاسخگویی نیز بسیار بد بوده است.

شرح مشکل کیفیت محصول: افت رنگ چشمگیر پس از مدت کوتاه

در ابتدا باید بگویم که حمایت از برندهای ایرانی را یک وظیفه برای خودم می دانم ولی با اتفاقی که افتاد تصحیح می کنم حمایت از برندهای ایرانی پاسخگو را وظیفه خودم می دانم هر چنر تشخیص پاسخگو بودن یک برند بسیار دشوار و حتی تا قبل از هزینه کرد ممکن است قابل تشخیص نباشد. یک شلوار از برند “موکارلو” را خریداری نمودم. در ابتدا، ظاهر شلوار مطابق انتظار بود و هیچ نشانی از کیفیت پایین در آن مشاهده نمی‌شد. اما متأسفانه، پس از تنها چند بار استفاده و یک بار شستشو طبق دستورالعمل درج شده بر روی برچسب لباس، متوجه تغییر رنگ شدید و غیرقابل قبولی در شلوار شدم. این افت رنگ به گونه‌ای بود که بخش‌هایی از شلوار، به وضوح روشن‌تر شده بود. این تغییر رنگ نه تنها زیبایی شلوار را از بین برد، بلکه کیفیت بسیار پایین پارچه و مواد رنگرزی به کار رفته در آن را به شدت زیر سوال برد. با توجه به قیمت نسبتاً بالای این برند، انتظار می‌رفت که محصولی با دوام و با ثبات رنگ بالا دریافت کنم، اما متأسفانه این انتظار به هیچ وجه برآورده نشد.

پیگیری و عدم پاسخگویی خدمات پس از فروش: دو ماه انتظار بیهوده

پس از مشاهده این مشکل کیفی، تصمیم به پیگیری موضوع از طریق شعبه‌ای که خرید را از آن انجام داده بودم، گرفتم. با مراجعه به شعبه چهار راه کالج، مشکل را مطرح کرده و درخواست رسیدگی نمودم. مسئولین شعبه، شلوار را جهت بررسی و کارشناسی دریافت کردند.

با گذشت شش هفته، هیچ تماسی از سوی شعبه دریافت نکردم. پس از پیگیری مجدد، اعلام شد که شکایت من “تأیید نشده” است، بدون ارائه هیچگونه دلیل منطقی و مستند یا ارائه گزارشی از کارشناسی صورت گرفته. این پاسخ، نه تنها مشکلی را حل نکرد، بلکه بر ناامیدی من افزود.

هر بار که با شعبه تماس می‌گرفتم، با پاسخ‌های مبهم و ارجاعات بی‌پایان مواجه می‌شدم. این رویه، نشان‌دهنده عدم تعهد این برند به حقوق مشتریان و بی‌توجهی کامل به مسائل پس از فروش است.

فقدان کانال‌های ارتباطی شفاف و مسئولیت‌ناپذیری برند

یکی از بزرگترین مشکلات در تجربه من با برند “موکارلو”، عدم وجود راه ارتباطی مشخص و شفاف برای ثبت شکایات مشتریان است. این فقدان شفافیت در ارائه اطلاعات تماس، این تصور را ایجاد می‌کند که برند به دنبال اجتناب از پاسخگویی به مشتریان خود است. تلاش برای تماس با دفتر مرکزی نیز با مانع مواجه شد و گویا هیچ کانال موثری برای ارتباط مستقیم با مسئولین وجود ندارد. این رویکرد، نشان‌دهنده بی‌مسئولیتی کامل در قبال مشتریان و عدم احترام به حقوق مصرف‌کنندگان است.

تأثیر منفی بر تجربه خرید و توصیه نهایی

این عدم شفافیت، بی‌توجهی به کیفیت محصول و عدم پاسخگویی خدمات پس از فروش، تجربه‌ای بسیار تلخ و ناامیدکننده را برای من رقم زده است. من به عنوان یک مشتری، نه تنها پول خود را بابت محصولی با کیفیت پایین از دست داده‌ام، بلکه زمان و انرژی زیادی را نیز صرف پیگیری موضوعی کرده‌ام که به نتیجه نرسیده است.

هدف از این پیام، اطلاع‌رسانی دقیق و کامل است تا قبل از اتخاذ تصمیم برای خرید از برند “موکارلو”، از نکات زیر آگاه باشید:

• کیفیت پایین محصولات: به خصوص در زمینه ثبات رنگ پارچه، ممکن است با افت کیفیت شدید پس از مدت کوتاه مواجه شوید.
• عدم وجود خدمات پس از فروش مؤثر: پیگیری مشکلات و شکایات به احتمال زیاد بی‌نتیجه خواهد ماند.
• فقدان کانال‌های ارتباطی شفاف: دسترسی به راهی مشخص برای ثبت شکایات و دریافت پاسخ، غیرممکن است.
• بی‌مسئولیتی در قبال مشتریان: برند تمایل چندانی به حل مشکلات و جلب رضایت مشتریان از خود نشان نمی‌دهد.

نام برند معادل معنای برند

کسانی که کارشان خلق نام تجاری است در یافتن نام و لقب برای برند شما تخصص دارند. آنها همواره توجیهاتی برای اثبات اینکه نام تجاری انتخاب‌‌‌شده بسیار مهم است ارائه می‌کنند.

 برخی از مردم می‌‌‌گویند که انتخاب نام تجاری مهم‌ترین تصمیم در مدیریت برند است. وقتی وال‌استریت ژورنال و نیویورک‌تایمز هر دو در یک روز درباره نام‌گذاری برند گزارش مطبوعاتی می‌دهند، آن روز همه توجه‌‌‌ها از سایر اخبار منحرف و به سمت این گزارش جلب می‌شود.

نام برند مهم است، اما علامت اختصاری برند بیشترین اهمیت را دارد. آمریکایی‌‌‌ها به مدت چند دهه مراسم خود را با عکس‌‌‌برداری با فیلم‌‌‌های کداک جشن می‌‌‌گرفتند. «لحظه‌‌‌های کداک» (Kodad moments) مانند یک چسب عاطفی عمل می‌‌‌کرد که بر روی سلولوئید (ماده پلاستیکی سازنده فیلم عکاسی) ثبت شده بود. کداک به یک برند نمادین آمریکایی تبدیل شده بود، اما هیچ‌‌‌کس درباره اینکه در پس این نام چه معنای خاصی نهفته است صحبتی نمی‌‌‌کرد. هنوز هم هیچ مدرکی از هیچ متخصصی درباره دلیل کامل بودن این نام وجود ندارد. حقیقت آن است که این نام تجاری تنها یک نام سر هم‌‌‌بندی شده بود و به طور ساده از پنج حرف که به راحتی قابل تلفظ باشند و روی یک جعبه کوچک فیلم جا شوند ساخته شده بود.

برخی از نام‌‌‌های تجاری تصادفی هستند، مثلا «گوگل» حاصل یک خطای املایی بود. برخی دیگر مانند «مرسدس» نام فرزند رئیس شرکت و «مارس» و «فورد موتورز» نام خانوادگی بنیان‌گذار آن هستند. «اسنیکرز» از نام یک اسب اقتباس شده بود و «توتسی رول» نام مستعار یک بچه بود.

ویژگی‌های ساختار سازمانی شرکت استار باکس

شرکت قهوه استارباکس در سال ۱۹۷۱ با هدف تجارت دانه‌های قهوه تاسیس شد و طی یک دهه فعالیت موفقیت چشمگیری نداشت تا اینکه در سال ۱۹۸۰ توسط هاوارد شولتز خریداری و به مجموعه‌ای از کافی شاپ‌هایی که نوشیدنی‌های اسپرسویی ارائه می‌کردند تبدیل شد.

آنچه اصطلاحا «موج دوم فرهنگ قهوه» نامیده می‌شود مرهون پیشگامی استارباکس در ابداع طیف وسیعی از شیوه‌های تجربه قهوه توسط مشتریان است. این شرکت به عنوان بزرگ‌ترین شرکت کافه‌های زنجیره‌ای دنیا موقعیت رهبری خود در این صنعت را تا حدی مدیون تناسب ساختار سازمانی‌اش است. استار باکس به طور مستمر نظارت می‌کند تا ساختار سازمانی با نیازهای عملیاتی جاری سازمان سازگار باشد و این کنترل دائمی به تکامل شرکت کمک می‌کند. به عنوان مثال در مقطعی که استار باکس شرکت‌های دیگر چون Ethos Water و Seattle’s Best Coffee را خریداری می‌کرد این ساختار خود را با استراتژی بسط کسب و کار شرکت سازگار کرد. این قابلیت سازگاری همچنین نشانگر آن است که ساختار سازمانی پشتیبان مزیت‌های رقابتی حیاتی شرکت در تعامل با محیط صنعت نیز هست.

استارباکس نه‌تنها در صنعت قهوه بلکه در صنعت خدمات غذایی نیز رقبایی چون مک دونالدز، وندیز و برگرکینگ دارد اما به مدد طراحی اثربخش ساختار سازمانی و بهبود مستمر آن و به‌رغم فشار رقبا همچنان به رشد خود در بازار جهانی ادامه داده است.

ساختار سازمانی استارباکس آمیزه‌ای هیبریدی از انواع ساختار‌های سازمانی است که بین اجزای متنوعی از کارها فصول مشترک برقرار است؛ مثلا بخش‌بندی‌های مبتنی بر محصول با گروه‌های وظیفه‌ای و نیز بخش‌بندی‌های جغرافیایی فصل مشترک دارند. ساختار سازمانی استارباکس از چهار ویژگی برخوردار است. 

در جست‌و جوی اعتبار از دست‌رفته

در فضای استارت‌آپی عادت بر این است که از موفقیت‌ها بگوییم تا امیدمان به آینده را زنده نگه ‌داریم اما اشتباه بزرگی است که شکست گذشتگان را به فراموشی بسپاریم و از تجارب گذشتگان بهره‌مند نشویم. برای این منظور اقدام به جمع‌آوری تجربیات مجموعه‌ای از استارت‌آپ‌های ناموفق کرده‌ایم تا شاید مرور سرگذشت ناکام ایشان زمینه‌ای باشد برای موفقیت استارت‌آپ‌های نوپای جامعه استارت‌آپی ایران.

داستان شکست استارت‌آپ Boo.com

استارت‌آپ Boo.com یک شرکت اینترنتی انگلیسی بود که با هدف فروش اینترنتی لباس‌های برند و تبلیغات بسیار در پاییز ۱۹۹۹ توسط چند سوئدی به نام‌های ارنست ملمستن، کایزا لیندر و پاتریک هدلین تاسیس شد. دفتر مرکزی شرکت، در خیابان کارنبی لندن، در همان ساختمانی واقع شده بود که دفتر مجله Erotic Revive هم در آن قرار داشت. این دفتر که در اکتبر ۱۹۹۹ تنها ۴۰ کارمند داشت، ظرف مدت کوتاهی تبدیل به هشت دفتر و ۴۰۰ کارمند، در آمستردام، مونیخ، نیویورک‌سیتی، پاریس و استکهلم شد.

با وجود آنکه این شرکت توانسته بود ۱۳۵ میلیون دلار سرمایه جذب کند، اما ظرف ۱۸ ماه با سیاست‌های غلطی که در پیش گرفت، تمام سرمایه خود را خرج کرد، بدون آنکه فروش چندانی داشته باشد (۸۰ میلیون دلار از این مبلغ زمانی خرج شد که حتی یک جنس هم فروخته نشده بود).

Boo.com می‌خواست به رشد سریع و همزمان در چند کشور اروپایی دست یابد، برای همین زمان و هزینه زیادی را صرف توسعه خود کرد. درحالی‌که هنوز وب‌سایت آماده نبود، شرکت هزینه‌ زیادی برای تبلیغات صرف کرد و کاربران کنجکاو، مدت‌ها انتظار رونمایی از آن را می‌کشیدند. با گذشت زمان، Boo.com از توسعه نوآوری در حوزه فناوری نیز غافل شد و زمانی که وب‌سایت آن رسما شروع به‌کار کرد، پیچیدگی و پر بودن آن از فایل‌های جاوا و فلش و نیز پایین‌ بودن سرعت سایت زمانی که اینترنت پرسرعت هنوز فراگیر نشده بود، کاربران را کلافه می‌کرد و همین باعث شد پس از مدتی، میزان فروش به حد مورد انتظار نرسد.

راه های ثروتمند شدن در سال ۲۰۱۸ را بشناسید

 راههای متعددی از نظر کارشناسان معرفی شده اند که در سال ۲۰۱۸ می توان از این راه ها به موفقیت های زیادی دست پیدا کرد.

امروزه مردم در سراسر دنیا به دنبال راههای مطمن و دقیق برای میلیونر شدن هستند؛ هر چند تعداد کمی از این افراد در راه خود موفق می شوند و شاید تنها دلیلشان دید به آینده و یک برنامه ریزی خوب باشد.

شاخص های اقتصادی و  بازارهای سهامی مهم در آمریکا مانند داو جونز، نزدک و جی ان پی به مواردی برای دستیابی به فرصت ها و چالش های دنیای تجارت در سال ۲۰۱۸ اشاره کرده اند که در ادامه به برخی از  آنها می پردازیم:

ربات ها

ربات ها در آینده به عنوان حلال مشکلات و مسائل خواهند بود. به طور مثال پیام رسان و ربات در فیسبوک با افراد افسرده چت  می کند. این بات طوری برنامه ریزی شده که گفت و گو های انسانی را تقلید کرده و مشاوره هایی ساده به کاربران می دهد و از این رو کاربران را تشویق به بیان احساسات خود می کند. از سوی دیگر برخلاف پزشک همیشه در دسترس است. ربات ها در حوزه برنامه ها و نرم افزارهای کسب و کار هم افزایش خواهند یافت.

خرده‌فروشی‌های آینده چه شکلی خواهند بود؟

فروشگاه‌های آینده چه شکلی خواهند بود؟ آیا دسته‌ای از روبات‌ها با استفاده از تکنولوژی تشخیص چهره به کمک ما در خرید خواهند آمد تا سوابق خرید را با خلق‌وخوی فعلی مشتری یا اولویت‌های قبلی او هماهنگ کنند؟ آیا دستیارهای شخصی صوتی وجود خواهند داشت که مقبولیت، رنگ و اندازه بودن هر لباسی را در گوشی هوشمند شما دانلود کنند؟ ایستگاه‌های پرینت سه‌بعدی؟ محو شدن کانترهای چک نهایی هنگام ترک فروشگاه؟ آیا ممکن است حتی نمایشگرهای هولوگرافی شناور کف هر فروشگاه و همزمان با راه رفتن مشتری ایجاد شود؟

 شاید مردم همه خریدهای خود را با استفاده از اتاق‌های پرو مجازی از طریق هدست‌های واقعیت مجازی، از خانه انجام دهند. و سپس پهپادها این خریدها را به در منزل‌شان برسانند. این نوآوری‌ها ممکن است خیال‌انگیز به نظر برسند، اما هیچ‌کدام غیرممکن نیستند. همه آنها وجود دارند و در حال آزمایش شدن هستند و حتی ظرف یک دهه می‌توانند واقعی شوند. اما آیا مشتریان این نوع تجربه خرید را واقعا می‌خواهند؟آمارهایی که از خرده‌فروشی‌های بزرگ و برندهای مد به دست می‌آید، به‌طور فزاینده‌ای به این سوال پاسخ منفی می‌دهد. در محیط همواره متزلزل و غیرقابل پیش‌بینی خرید که بقای طولانی‌مدت شرکت‌ها به پیش‌بینی تمایل مشتری و اهمیت دادن به آن بستگی دارد (اغلب حتی قبل از آنکه خودشان بدانند چه می‌خواهند)، رقابت بر سر فهمیدن اینکه افراد چگونه و کجا پولشان را خرج می‌کنند، داغ شده است.

چگونه یک حسابدار برندی 100 میلیون دلاری خلق کرد

سارا کاوس، زندگی حرفه‌ای‌اش را به‌عنوان حسابدار رسمی آغاز کرد و سپس از مدرسه کسب‌وکار هاروارد مدرک ام بی ای دریافت کرد. او حسابداری بسیار منظم و دقیق در کارش بود و مردم بیشتر این نوع افراد را خشک و به دور از هنر و خلاقیت می‌دانند. اما سارا همواره به این فکر می‌کرد که در ساخت ظاهر بطری‌های آب قابل استفاده مجدد تغییراتی ایجاد کند. بطری خودش که اغلب به زور داخل کیفش جای می‌گرفت و سارا فکر می‌کرد ظاهر زشتی دارد، جرقه این تغییر بود. خودش می‌گوید: «مبلغ زیادی پرداخت می‌کردم تا یک کیف دستی ظریف و زیبا داشته باشم و بعد چیزی را از آن بیرون می‌آوردم که انگار وسیله کوهنوردی بود!»

ویژگی‌های مدیران

از بزرگمهر پرسیدند: چه کسی لایق وزارت (مدیریت) است.
پاسخ داد: کسی که دارای ویژگی‌های وزارت (مدیریت) باشد.
پرسیدند: این ویژگی‌ها کدامند؟
بزرگمهر گفت: چهار و سه و دو و یک.
گفتند: آن را بیان کن.
گفت: از چهارم یکی هوشیاری است دوم بردباری است سوم دلیری است که در کارهای بزرگ جرات کند چهار جوانمردی است که مال‌های بزرگ را در نظر او خطری نباشد.
اما آن سه:
یکی آن است که چون از یاران، خدمت نیکو دید، زود پاداش رساند. دوم آنکه معتمدان و کسان را که خطا بیند مجازات کند و سوم آنکه روزگار خویش را خود بسازد.
اما آن دو آن است که در کار بیدار باشد و کار امروز را به فردا نیندازد.
و آن یکی آنکه این سخنان را به گوش هوش بپذیرد تا فواید بسیار بیند...
 از بیل گیتس پرسیدند...
از بیل گیتس بنیان‌گذار مایکروسافت که رکوردهای باورنکردنی در صنعت و تجارت دنیا دارد نیز پرسیدند که 10 ویژگی یک مدیر خوب از نظر شما چیست؟
او پاسخ داد:
1- زمینه کاری خود را از روی فکر و دقیق انتخاب کنید.
2- با دقت استخدام کنید و از اخراج کردن نهراسید.
3- محیط کار را مولد و سودآور کنید.
4- تعریف مشخصی از موفقیت داشته باشید.
5- برای اینکه یک مدیر خوب باشید باید کارمندان خود را دوست داشته باشید و بتوانید ارتباط مناسبی با آنها برقرار کنید.
6- توانایی‌های کارکنان خود را به‌گونه‌ای توسعه دهید که وظایف خود را بهتر از آنچه شما می‌توانید انجام دهند.
7- دلگرمی ایجاد کنید.
8- مسوولیت پروژه‌ها را خود برعهده بگیرید.
9- از زمان و فکر خود به‌طور مناسب استفاده کنید.
10- کارمندان خود را آگاه سازید که باید رضایت مشتری را چگونه تامین کنند.  

درس‌های جام جهانی برای کارآفرینان

مسابقات بزرگ جهانی مثل المپیک یا جام جهانی فوتبال هر چهار سال یک بار کشورهای مختلف جهان را گرد هم می‌آورد تا برای به دست آوردن عنوان «بهترین» با هم جدال کنند. کل دنیا معطوف این اتفاق بزرگ است که طرفداران، تماشاچیان و حتی افرادی را که علاقه چندانی به ورزش ندارند، جذب می‌کند.
همان‌طور که تیم‌ها، بازیکنان و طرفداران آنها تجربیات زیادی در این مسابقات به دست می‌آورند، درس‌هایی وجود دارد که در زندگی یک کارآفرین می‌تواند به‌کار گرفته شود که در اینجا به پنج نمونه آن اشاره می‌کنیم. 


1) همیشه استعدادها باعث بردن نمی‌شوند 
چهار سال پیش اسپانیا برای اولین بار عنوان قهرمانی جام‌جهانی را به دست آورد. طرفداران این تیم انتظار داشتند این نتیجه در جام جهانی امسال هم تکرار شود. این انتظار با وجود بهترین بازیکنان دنیا که بیشتر آنها در باشگاه‌های مطرحی مثل رئال مادرید و بارسلونا بازی می‌کردند، به وجود آمده بود؛ اما آنها نتوانستند. آنها بعد از شکست ناامیدکننده مقابل هلند و تلاش نه‌چندان خوب در دو بازی بعدی از دور مسابقات خارج شدند. انگلستان و ایتالیا با سوابق درخشان نیز به همین سرنوشت دچار شدند و راه را برای صعود تیم‌هایی که نسبت به آنها از استعدادهای کمتری برخوردار بودند، باز کردند. 
این حذف‌های زودهنگام می‌تواند درس بزرگی برای کسب‌وکارها باشد: وجود استعدادها به تنهایی موفقیت را تضمین نمی‌کند، بلکه عوامل دیگری مانند تلاش، نوآوری و یافتن یک استراتژی خوب مورد نیاز است. 


2) جامعه بهترین دوست یک برند است
جام‌جهانی برای برندهای بزرگ جهانی خوب بوده است. نایک، کوکاکولا و بسیاری دیگر با راه‌اندازی کمپین‌های بازاریابی نوآورانه و جذاب اثرگذاری جهانی زیادی داشته‌اند و از شور و هیجانی که برای جام جهانی وجود دارد، منتفع شدند. با در نظر گرفتن این موضوع، بیشتر برندها بر پیوند زدن محصولات و خدمات خود به جامعه جهانی فوتبال متمرکز شدند، نه خود محصولات و خدمات. برای کارآفرینان این می‌تواند درس بزرگی باشد که اهمیت ایجاد جامعه برای مشتریان فعلی و مشتریان بالقوه را نشان می‌دهد. یعنی کسب‌وکارها می‌توانند به جای اینکه صرفا بر تبلیغ خودشان متمرکز باشند تا آگاهی برند ایجاد کنند، می‌توانند بر آموزش، اطلاع‌رسانی و خدمات‌دهی تکیه کنند. 

 

چرا برادران هوآیی می‌خواهند به دیزنی چین تبدیل شوند؟ حرکت فراتر از مرزهای کسب‌وکار

شرکت رسانه‌های برادران هوآیی (Huayi) بزرگ‌ترین شرکت تولید سرگرمی در چین و در حوزه خود صاحب اولین سهام در این کشور است. این شرکت ابتدا روی تجارت تبلیغات شهری متمرکز بود و به سرعت، حوزه کارش به تولید فیلم‌های سینمایی گسترش پیدا کرد. امروز این شرکت یک پنجم فروش فیلم در چین را به خود اختصاص داده است (6/3 میلیارد یوآن از کل فروش 8/21 میلیاردی). در سال 2013 رشد ثبت شده این شرکت معادل 27 درصد بوده است.
در چند سال اخیر مسیر توسعه فعالیت‌های تجاری هوآیی به حوزه بازی‌های گوشی‌های همراه و شهربازی‌ها هم رسیده است. بنیان‌گذار این شرکت، وانگ ژونگجون می‌گوید که این شرکت، با الگو قرار دادن دیزنی (Disney)، می‌خواهد به بازیگری عمده در تمام حوزه‌های صنعت سرگرمی تبدیل شود.
هوآیی در سال 2009 برای عرضه عمومی اولیه سهام اقدام کرد. سهام 26 درصدی آقای وانگ در این شرکت او را در فهرست ثروتمندان چینی از دید نشریه فوربس قرار داده است؛ او در سال 2013 با برآورد ثروت 1/1 میلیارد دلاری، نفر 142 این فهرست بود.
وانگ با نشریه الکترونیک (Knowledge@Wharton) متعلق به دانشکده وارتن دانشگاه پنسیلوانیا در مورد هدف این شرکت از تنوع بخشیدن به فعالیت‌های آن و آنچه او در جریان این روند آموخته، گفت‌وگویی داشته است. آنچه در پی می‌آید، نسخه‌ای تدوین شده از این گفت‌وگو است. 

استفاده از خلاقیت در شرایط کاری دشوار

مدت‌ها قبل، در قسمت پذیرش یک هتل کار می‌کردم. ما علاوه بر پذیرش مراجعه‌کنندگان، رزرو تلفنی هم انجام می‌دادیم. در آن زمان، سایت‌های معرفی و رزرو هتل به تازگی در بازار محبوبیت پیدا کرده بودند.
 من به همراه سرپرست بخش، تام ایستمن، متوجه الگوی جالبی شدیم: مشتریان به این وب‌سایت‌ها مراجعه می‌کنند و گزینه‌های موجود را چک می‌کنند، اما به جای اینکه اتاق مورد نظر خود را به صورت اینترنتی رزرو کنند، مستقیما با خود هتل تماس می‌گیرند. تمایل آنها این است که با یک فرد واقعی که بتوانند به او اعتماد کنند، مکالمه داشته باشند. این یعنی اگر آنها اتاقی را از طرف ما رزرو نکنند، ما یک فرصت ساده را از دست داده‌ایم.  من و تام برنامه هوشمندانه‌‌ای را شروع کردیم. بعد از حل مشکلات، بررسی استراتژی‌های جدید و 5 درصد کمیسیونی که او برای هر یک از کارمندان پذیرش هتل در نظر گرفته بود، شرایط را به شکلی که می‌خواستیم تغییر دادیم. در طول اجرای آن، مشخص شد تام کار بزرگی را شروع کرده بود. با تاثیری که در کسب‌وکار گذاشته بودیم، تخفیف‌ها کاهش یافته بود، اتاق‌های ویژه بیشتر رزرو می‌شد و سهم ما همراستا با درآمد هتل افزایش می‌یافت. در کمتر از یک سال، درآمدی که از بخش پذیرش به دست می‌آمد، دو برابر شد. ما دیگر به سایت‌های اینترنتی با تخفیف نیازی نداشتیم و تقریبا همه کانال‌های آن را مسدود کردیم.  در ابتدا متقاعد کردن مدیریت هتل، کار آسانی نبود و فکر کردیم وقتی نتایج کم کم نمایان شود، تفکر آنها تغییر می‌کند؛ اما اشتباه می‌کردیم. حتی در مواجهه با موفقیت قابل توجه، مدیریت هتل بیشتر از اینکه روی جریان درآمدی که تام ایجاد کرده بود متمرکز باشد، متوجه درآمدی بود که به واسطه کمیسیون‌ها از دست می‌داد. در نهایت آنها تصمیم گرفتند کمیسیون‌ها را قطع کنند.  وقتی مدیر هتل که او را «باب» صدا می‌زنیم می‌خواست این خبر بد را اعلام کند، تام اقدامی کرد که درسی خلاقانه به من داد و هیچ وقت آن را فراموش نمی‌کنم. او در حین صحبت‌های تام از جا برخاست و حرف او را قطع و به همه اعلام کرد موفقیت‌های تازه هتل ناشی از تدابیر خوب خود باب بوده است. تام «تفکر شجاعانه» و «رویکرد خلاقانه» او را ستود و از او تشکر کرد و همه ما با او همراه شدیم. باب که از این وقایع حیرت‌زده شده بود، راهی نداشت جز اینکه این اعتبار را بپذیرد و اجازه دهد این برنامه ادامه پیدا کند. رویکرد فداکارانه تام باعث شد کمیسیون‌های ما قطع نشود، روحیه ما حفظ شود و درآمدهای هتل افزایش یابد؛ اما مهم‌تر از همه اینها، موضوع بسیار مهمی را به نمایش گذاشت که در عرصه کسب‌وکار اغلب نادیده گرفته می‌شود؛ اینکه از خود گذشتگی فقط عملکردی با ظاهر زیبا نیست. ادوارد ویلسون، زیست‌شناس معروف، در سخنرانی خود در دانشگاه هاروارد، با اشاره به رفتار «اجتماعی حقیقی» که در طبیعت می‌توان آن را در زندگی حیواناتی مانند موش‌ کور، مورچه‌ها، زنبورها و برخی انسان‌ها مشاهده کرد، این رفتار اجتماعی حقیقی یا فداکارانه را عامل موفقیت همه‌جانبه این گونه‌ها دانست. 
به ما همیشه گفته‌ شده که کار تیمی خوب است و خودخواهی بد؛ اما در عرصه کسب‌وکار، داشتن چشم‌اندازی فداکارانه و بدون خودخواهی، یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت محسوب می‌شود. حتی اگر اختیار کامل در شرکت‌تان ندارید، خلاقیت می‌تواند به شما کمک کند. اینکه اعتبار کاری خودتان را به شخص دیگری بدهید، مطمئنا کار جالبی نیست، اما اگر واقعا به موفقیت تیم فکر می‌کنید، راه دیگری ندارید.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۲۰۲ به نقل از Creativity Post

موردکاوی چالش‌های شرکت ویکتورینوکس در دنیای جدید

شرکت‌های باسابقه چگونه استراتژی‌های خود را به‌روز کنند؟

در تابستان 2009، کارل السنر، مدیر عامل شرکت ویکتورینوکس، ایده‌هایی در ذهن داشت که فراتر از دستاوردهای شرکتش بود. در آن زمان،‌ دنیا گرفتار بحران اقتصادی شده بود و او نمی‌دانست آیا فلسفه‌ای که این شرکت خانوادگی سوئیسی در سختی‌های گذشته استفاده می‌کرد، در شرایط سخت امروز هم پاسخگو خواهد بود یا نه.

شرکت ویکتورینوکس از روزهای ضعیف آغاز کار خود، مسیری طولانی را پیموده است. در سال 1884، جد السنر به نام کارل، فروش چاقو در مغازه مادرش، ویکتوریا را (که بعدها الهام‌بخش نام‌گذاری شرکت آنها بود) شروع کرد. کارل چاقوها را به سربازان سوئیسی می‌فروخت و تا جنگ جهانی اول، چاقوهای برند «سوئیس آرمی» او به موفقیت قابل توجهی رسید. محبوبیت این چاقوها در ارتش آمریکا طی جنگ جهانی دوم، شهرت جهانی آنها را تضمین کرد.

به زودی، ابتکارات هوشمندانه کارل که دامنه گسترده‌ای از محصولات، از چاقوهای تیغه پهن و باریک گرفته تا درب قوطی بازکن را دربرمی‌گرفت، به یکی از ملزومات اساسی همراه هر سرباز تبدیل شد. در حقیقت، لوگوی متمایز ویکتورینوکس تا حدی در آگاهی عمومی جای گرفته که بسیاری افراد آن را با پرچم ملی سوئیس اشتباه می‌گیرند. 

در سال 1979 کارل تصمیم گرفت کسب‌وکار خود را صرفا از ساخت چاقو توسعه دهد و به جای یک عملیات تک نفره، شرکتی خانوادگی را که ما امروز می‌شناسیم تاسیس کند. ویکتورینوکس طی دهه 80 میلادی پیشرفت قابل توجهی کرد و با استخدام بیش از 800 کارمند و تولید محصولات جدیدی مانند کارد آشپزخانه و متعلقات آن، به درآمد میلیونی دست یافت. در اوایل دهه 90، این شرکت شعبه‌هایی در ژاپن، برزیل، شیلی، هنگ کنگ، هند، مکزیک، لهستان و آمریکا تاسیس کرد. همچنین بعد از افتتاح کارخانه ساعت‌سازی ویکتورینوکس، این شرکت به واسطه مجوزهای شغلی مختلف، فروش بسته‌های مسافرتی و محصولاتی مانند عطر را شروع کرد. 

بعد از واقعه 11 سپتامبر 2001، مقامات کشورها مقررات امنیتی جدیدی را در پروازها وضع کردند که حمل چاقو را در داخل هواپیما ممنوع کرد. این مقررات جدید اثری آنی بر ویکتورینوکس داشت که بیشتر چاقوهای خود را در فروشگاه‌های مستقر در فرودگاه‌ها به فروش می‌رساند. در حقیقت، این روش یک کانال فروش مهم برای ویکتورینوکس بود، چون بسیاری از مسافران ابزارهای جیبی این شرکت را به عنوان سوغاتی در فرودگاه می‌خریدند. در ماه‌های بعد از 11 سپتامبر، ویکتورینوکس با کاهش 30 درصدی فروش مواجه شد و تجارت چاقو هیچ گاه به سطوح قبل از این حادثه نرسید. 

ویکتورینوکس قبلا روزهای سختی را پشت سر گذاشته بود. بعد از هر دو جنگ جهانی و نیز طی رکود بزرگ اقتصادی، این شرکت با کاهش شدید فروش مواجه شده بود. صرف نظر از آن بحران‌ها، ویکتورینوکس همیشه درگیر عقیده ثبات شغلی بلند مدت و استقلال مالی بلندمدت خود بوده و همان‌طور که السنر توضیح می‌دهد: «در 80 سال گذشته، ما هیچ کارمندی را به دلایل اقتصادی اخراج نکرده‌ایم. ما همیشه درون سازمان رشد می‌کردیم، سعی می‌کردیم بدهی خارجی نداشته باشیم و تا جایی که ممکن بود، مستقل از بانک‌ها بودیم.»

تجربه مدیر عامل شرکت بایر (Bayer)

با تمرکز بر استراتژی رشد به جای کاهش هزینه‌ها، شرکت خود را نجات دهید

وقتی گریگ بیب، مدیرعامل شرکت بایر متریال ساینس در شمال آمریکا (Bayer Material Science)، با پیشنهاد عجیب کمیته اجرایی جهانی شرکت مبنی بر تعطیلی دفاتر شمال آمریکا روبه‌رو شد، سعی کرد شرایط را تغییر دهد و فرصتی برای تغییر ساختار اساسی شرکت خود ایجاد کند:

در جلسه کمیته اجرایی شرکت بایر در سپتامبر 2007، اعضای کمیته از من خواستند برای کاهش هزینه‌های اضافی دفاتر مرکزی شرکت بایر در شمال آمریکا، طرحی با جزئیات ارائه دهم. اما من در عوض از آنها خواستم منابع مالی بیشتری به مبلغ 70 میلیون دلار به من بدهند.
آخرین باری که در مورد سرنوشت شرکت در شمال آمریکا با مدیریت جهانی شرکت صحبت کرده بودم در اوایل سال 2007 بود، زمانی که مدیر عامل جدید بخش جهانی تازه انتخاب شده بود و از من خواست در جلسه کمیته اجرایی در تگزاس شرکت کنم. من از اواسط سال 2004 مدیر بخش شمال آمریکا شده بودم؛ اما نتوانسته بودم نقش بارزی در مدیریت جهانی شرکت ایفا کنم؛ چون مسیر استراتژیک شرکت بایر همیشه از سوی مدیران ارشدی که در آلمان مستقر بودند، تعیین می‌شد. من که هنوز در سمت خودم جا نیفتاده بودم، تصور کردم در این جلسه قرار است در مورد عملکرد شرکت ما در شمال آمریکا (منطقه پیتزبرگ)، – منطقه‌ای که تقریبا 25 درصد درآمد جهانی شرکت را تامین می‌کرد - چالش‌هایی که با آن روبه رو بودیم، محل تخصیص سرمایه‌گذاری‌ها و برنامه‌های من برای مدیریت کسب وکار این منطقه در آینده صحبت کنیم. اعضای تیم مدیریتی من چندین متن سخنرانی آماده کرده بودند تا ارزش افزوده منطقه را به آنها نشان دهیم.
اما کمیته اجرایی در جلسه تگزاس من را با طرح پیشنهادی کاملا غافلگیرکننده مواجه کردند. پیشنهاد آنها این بود که دفاتر مرکزی پیتزبرگ منحل شود و سه واحد بنگاهی شرکت بین دفاتر دیگر و منابع تحقیق وتوسعه تقسیم شود. این کمیته فکر می‌کرد ساختار منطقه‌ای ما از هم پاشیده و بنابراین رشد و کارآیی کل بایر را تخریب کرده است.
از زمانی که به سمت مدیرعاملی رسیده بودم، با تیم مدیریتی ارشد خودم در مورد ساده‌سازی عملیات صحبت می‌کردم؛ اما این جلسه به من گوشزد کرد که باید سریع‌تر وارد عمل شوم. بنابراین به آنها اعلام کردم «اگر تصمیم شما برای تعطیل کردن دفاتر پیتزبرگ قطعی است، این کار را انجام دهید. اما اگر واقعا علاقه‌مندید که بایر در شمال آمریکا به رقابت پذیری بیشتری دست یابد، فکر می‌کنم از عهده آن برمی‌آیم.»
از آنها تقاضای زمان بیشتری کردم تا طرح‌های پیشنهادی برای مقابله با افزایش هزینه‌های شرکت ارائه دهم. بررسی مشکل از منظر منطقه‌ای به جای منظر جهانی، در ساختار مدیریتی بایر غیرمعمول بود؛ اما کمیته پذیرفت که به من فرصتی دوباره بدهد. من با ریسک بسیار بزرگی مواجه شده بودم: علاوه بر آینده شغلی من، اعتبار عملکرد کل منطقه ما زیر سوال بود. 

 

درس‌های مدیریتی از استارباکس

صرف نظر از اینکه مردم دنیا در مورد قهوه‌های استارباکس چه نظری دارند، صحبت از موفقیت این شرکت کار دشواری است. این کافی‌شاپ زنجیره‌ای حضور اجتناب‌ناپذیری در شهرهای بزرگ، مراکز خرید حومه شهر و حتی فرودگاه‌ها دارد. دفتر اصلی شرکت استارباکس در سیاتل آمریکا، به یکی از قطب‌های توریستی بزرگ تبدیل شده و محصولات قهوه این شرکت در همه فروشگاه‌ها و سوپرمارکت‌های بزرگ یافت می‌شود. 

در ماه آوریل، استارباکس اعلام کرد در دومین فصل مالی خود، 6/3 میلیارد دلار درآمد کسب‌ کرده که رکوردی خوب برای این شرکت محسوب می‌شود. همچنین این شرکت در گزارشی اعلام کرد: درآمد فروشگاه‌های مختلف آن در مقایسه با مدت مشابه سال گذشته 6 درصد در سراسر جهان افزایش یافته و ترافیک استقبال مشتری در طول فصل 4 درصد بالا رفته است. 

اما استارباکس چگونه به این موفقیت دست می‌یابد؟ جوزف میشلی، از برخی از رازهای موفقیت یکی از برندهای معروف آمریکایی پرده برداشته است. او به عنوان مشاوری که به کسب‌وکارها کمک می‌کند تجربه مشتری با ارزشی ارائه کنند، از یافته‌های خود استفاده می‌کند تا نشان دهد چه چیزهایی کاربرد دارد و چه چیزهایی بدون کاربرد است. 

میشلی در کتاب جدید خود با عنوان «سرمشق گرفتن از راه استارباکس» توضیح می‌دهد که سازمان‌های بزرگ، کوچک و متوسط، چگونه می‌توانند از موفقیت استارباکس درس بگیرند و چگونه این شرکت توانسته به مکان سومی بین خانه و محل کار برای مصر‌ف‌کنندگان تبدیل شود. نکاتی که در اینجا آمده، انعکاس‌دهنده برخی موضوعاتی است که در کتاب میشلی آمده است: