ارائه فناوری‌های مخرب به بازار

اصطلاح فناوری‌های مخرب یا آنچه با نام تخریب خلاق شناخته می‌شود، به معنای ارائه محصولات و خدماتی است که پیش از این در بازار وجود نداشته است؛ یا دست‌کم به این شکل در بازار وجود نداشته است. تغییرات چشمگیر در محصولات و خدمات بازار موجب می‌شود تا شرکت ارائه‌کننده بتواند به مشتریان جدید دست پیدا کند، بازار خود را گسترش دهد، بخشی از سهم رقبا را از چنگال آنها درآورد و مهم‌تر آنکه معمولا تا چند سال بدون رقیب باشد و تمام منافع بازار را خود برداشت کند. نوآوری‌های اساسی که مخرب بازار رقبای کنونی هستند، به‌طور معمول به ۴ شکل بروز می‌کنند که دو شکل نخست آن، در دو سر طیف رده‌بندی مالی مشتریان اتفاق می‌افتد: یعنی یا محصولات و خدمات جدید برای مشتریانی است که قصد پرداخت هزینه‌های بالایی ندارند یا متوجه مشتریانی است که تنها به عملکرد و کارکرد می‌اندیشند و برای نیازها و خواسته‌های خود حاضر به پرداخت مبالغ بالایی هستند.

در توضیح دسته اول محصولات و خدمات باید به این نکته اشاره کرد که رقابت‌های شدید در بازار منجر به آن شده تا بسیاری از کالاها و خدمات به‌طور پیوسته بهبود یابند و در بسیاری از مواقع از سطح مورد نیاز و خواسته مشتریان فراتر بروند. مانیتورها و صفحات نمایش موبایل‌هایی که کیفیت تصویر و تعداد رنگ فراتر از توانایی درک انسان دارند، بارزترین نمونه این رقابت‌های لجام‌گسیخته است. در این میان، شرکت‌هایی خود را مطرح می‌کنند که با توجه به نیازها و خواسته‌های مشتریان به ارائه محصولات و خدماتی اقدام می‌کنند که ساده‌تر و «به اندازه کافی» خوب هستند و تنها امکانات و ویژگی‌های مورد نیاز مشتریان را تامین می‌کنند؛ نه بیشتر. معرفی نت‌بوک به بازار یکی از نوآوری‌های شکل گرفته در این زمینه بود. در حالی که تمام شرکت‌های کامپیوتری جهان در حال طراحی و معرفی لپ‌تاپ‌های  قوی‌تر و عالی‌تری بودند، نیاز به محصولات ساده‌تر و ارزان‌تری که تنها برای گشت‌زنی در اینترنت و انجام کارهای اداری ساده در سفر احساس شد و  نت‌بوک پدید آمد. مشتریان نت‌بوک، البته طیف وسیعی از مشتریان بازار هم هستند که اگر هم همواره در سفر نباشند، امکانات زیادی از کامپیوتر و لپ‌تاپ نمی‌خواهند و عملا (با توجه به عملکرد بیش از حد بالای کامپیوترها) بر قیمت متمرکز هستند. شرکت هواپیمایی ساوت‌وست ایرلاینز آمریکا نیز همین نوع از خلاقیت را در حوزه حمل‌ونقل هوایی داشت. در حالی که شرکت‌های مختلف به بهبود  امکانات گرانقیمتی مانند کیفیت غذا و صندلی‌های بزرگ و راحت می‌اندیشیدند، ساوت‌وست بر تاجرانی تمرکز کرد که شاید در هر ماه، چند سفر کوتاه انجام می‌دهند و مسائلی مانند غذا، جای راحت (آن هم برای یک یا دو ساعت پرواز) و امکان حمل بار برایشان مهم نبود. آنها در عوض، به قیمت بلیت، تعداد پروازها و تاخیر نداشتن می‌اندیشیدند.

استفاده کارآمد از تحقیقات بازار برای ساخت محصولات نوآورانه، درس‌هایی از موفقیت و شکست همزمان هوندا

 تحقیقات بازار و نظرسنجی از مشتریان اغلب به دلیل خیال‌پردازی‌های محدود مشتریان و دانش فنی کم آنها با شکست مواجه می‌شود. به همین دلیل، به جای نظرسنجی مستقیم از مشتریان، بهتر آن است که به مشاهده رفتارهای آنها نشسته و مشکلات آنها را در عالم واقع مشاهده کنیم. در مرحله بعد و در صورتی که برخی از رفتارهای آنها برایمان مبهم باشد، دلایل و انگیزه‌هایشان از آن رفتارهای خاص را جویا می‌شویم و براساس این اطلاعات محصول و خدمت جدید خود را عرضه می‌کنیم؛ محصول و خدمتی که مشکلات مشتریان را حل می‌کند و می‌تواند در بازار تحول ایجاد کند. البته باید در مراحل نهایی، روش‌های مهندسی و آماری را هم به‌کار گرفت تا در مورد میزان تولید، بازار هدف و قیمت هر محصول یا خدمت، تصمیم درستی گرفته شود. تجربه شرکت هوندا در ساخت و معرفی سواری شاسی‌بلند «المنت»، یکی از بهترین مثال‌ها برای شیوه درست استفاده از تحقیقات بازار برای ساخت محصولات نوآورانه است.

شرکت هوندا موتور طی نزدیک به ۸۰ سال فعالیت خود، الگویی کامل برای توسعه محصول به‌صورت تمام و کمال بوده است. هوندا که از خرابی‌های جنگ دوم جهانی در ژاپن برخاست، اعتبار و شهرت خود را به دلیل ساخت دوچرخه‌های موتوری و اسکوترهای مختلف در پایان دهه ۴۰ میلادی به دست آورد. تا سال ۱۹۶۰، هوندا طیف محصولات تولیدی خود را بزرگ‌تر و پیچیده‌تر کرده بود و به‌عنوان بزرگ‌ترین شرکت تولید موتورسیکلت جهانشناخته می‌شد. در دهه‌های پس از آن، هوندا دانش مهندسی و  فناوریتولید موتورهای جهانی خود را با موفقیت به حوزه‌های دیگر هم گسترش داد و توانست محصولات موتوری مانند تیلر، ژنراتور و دستگاه چمن‌زن،  خودروو کامیون و در نهایت، هواپیمای جت تولید کند. در هر کدام از این موارد، هوندا کار  خود را با مدل‌هایی شروع کرد که به خوبی طراحی شده و هزینه تولید کمی هم داشتند. در ادامه هم این مدل‌ها به تولید انبوه می‌رسیدند و سهم خود را از بازار کسب می‌کردند.

 

با کوسه‌ها درگیر نشوید!

استراتژی‌های معکوس و انشعابی را پیش از این توضیح دادیم که هر دو برای ایجاد تمایز پایدار بین شما و رقبایتان به کار می‌روند. در استراتژی معکوس، مسیری بر خلاف رقبا در پیش گرفته می‌شود (مانند توقف در افزایش کیفیت صفحات نمایش موبایل برای کاهش قیمت) و در استراتژی انشعابی، ویژگی‌های محصولاتی از دسته دیگر به محصولات و خدمات کنونی اضافه می‌شوند(مانند ساعت‌های سواچ که به‌عنوان یک پوشش و کالای فشن عرضه شدند). اما استراتژی دیگری هم به نام «اقیانوس آبی» وجود دارد که می‌تواند بسیار کارساز باشد.

اصطلاح اقیانوس آبی از سال ۲۰۰۶ مطرح شده است و به رقابت در فضایی آزاد و گسترده گفته می‌شود که رقبا به دلیل اسیر شدن در هنجارهای صنعت در آن حضور ندارند. در نقطه مقابل رقابت به‌طور معمول بر سر تولید محصولات بهتر یا ارزان‌قیمت‌تر است. به چنین فضای پررقابتی اقیانوس قرمز گفته می‌شود؛ توصیفی که از جنگ‌های خونین کوسه‌ها (شرکت‌ها) بر سر شکارهای موجود (مشتریان کنونی) و در نواحی صیادی (بازارها و کانال‌های کنونی) برآمده است. تولیدکنندگان محصولات بالغ، در این بازارهای اقیانوس قرمز به رقابت می‌پردازند؛ جایی که فرصت‌های رشد و  سودآوری محدود است. در طرف مقابل، بازیگران اقیانوس آبی، آگاهانه از رفتارهای اقیانوس قرمز اجتناب می‌کنند و به بازسازی پایه‌های رقابتی خود می‌پردازند. نقطه شروع حرکت آنها، تمرکز بر مشتریان جدیدی است که توسط حاضران اقیانوس قرمز مورد توجه قرار نگرفته‌اند و به همین دلیل نیازهایشان (دست‌کم به‌طور کامل) تامین نشده است.تازه‌واردهای اقیانوس آبی، محصولات و خدمات جدیدی طراحی می‌کنند که ضمن ارزش‌آفرینی بیشتر برای مشتریان، هزینه‌های پایین‌تری هم داشته باشند. آنها برخلاف رقبای قدیمی که تصور می‌کنند باید بین محصول بهتر یا قیمت پایین‌تر، یکی را انتخاب ‌کنند، برای رسیدن همزمان به هر دو مورد می‌کوشند.

تولید محصولاتی که کسی منتظرش نیست!

 کاملا متفاوت بودن با رقبا، کار چندان دشواری نیست. جایگاه‌سازی معکوس و جایگاه‌سازی انشعابی برای رسیدن به این هدف استفاده می‌شود. در جایگاه‌سازی معکوس، یک کسب‌وکار تلاش می‌کند از رقابت‌های شدید فعالان بازار حول یک ویژگی محصول اجتناب کرده و محصول و خدمت متفاوتی ارائه کند. به‌عنوان مثال، در شرایطی که همه تولیدکنندگان موبایل بدون هیچ دلیلی همچنان در حال افزایش کیفیت صفحات نمایش محصولات خود هستند، یک تولیدکننده می‌تواند با اندکی کاستن از کیفیت صفحه نمایش، قیمت‌هایی بسیار جذاب‌تر به مشتریان پیشنهاد دهد. در شیوه دیگر، یعنی جایگاه‌سازی انشعابی، با تمرکز روی ویژگی‌هایی که برای محصول یا خدمتش متصور نمی‌شود، خود را از دیگران جدا می‌کند؛ همان‌طور که شرکت سواچ، ساعت‌های خود را به شکل یک نوع لباس یا پوشش تلقی کرد که باید تکنیک‌های مد را برای طراحی آنها به کار برد. نتیجه آن، تولید ساعت‌هایی با قیمت مناسب بود که به دلیل طراحی‌ها و رنگ‌بندی‌های مختلف، برای ست کردن با یک لباس خاص خریداری می‌شدند. چنین روشی را شرکت‌های مختلف دیگری هم استفاده کرده‌اند.

در ابتدا نگاهی به  صنعت پوشک می‌اندازیم. سال‌ها بود که در بازار پوشک  آمریکا، شرکت‌های کیمبرلی کلارک (هاگیز) و پراکتر‌اند گمبل (پمپرز) در رقابتی شدید با هم قرار داشتند و اندکی افزایش در سهم بازار یکی از آنها، به قیمت کاهش در سهم بازار شرکت مقابل تمام می‌شد. هیچکدام از این دو شرکت، رهبر مطلق بازار نبودند و  رشدکُند تعداد  کودکانزیر ۲۲ سال، مانع از  افزایش قابل توجه درآمدهایشان می‌شد. در این شرایط، هر بهبودی که یکی از تولیدکنندگان در محصولات خود ایجاد می‌کرد، به سرعت مورد تقلید قرار می‌گرفت و نمی‌توانست یک مزیت رقابتی پایدار برای آن به دنبال داشته باشد. از طرف دیگر، فعالیت در بازاری که هم خریداران (والدین) و هم مصرف‌کنندگان (نوزادان) به شدت منتظر پایان دادن به استفاده از محصول بودند، بسیار مایوس‌کننده بود.