راهکار بوستونی برای همه جهان

پیش از سال ۱۹۶۳، شرکت‌های مشاوره مدیریت و استراتژی براساس تخصص و تجربه خود به هر شرکت، پیشنهادهای متناسب می‌دادند. در این میان، گروه مشاوره بوستون ظهور کرد و شرایط را برای همه ساده ساخت. این شرکت یک مدل جهان‌شمول طراحی کرد که بر اساس آن می‌شد برای هر شرکت و صنعتی در سراسر جهان، دستورالعمل مدیریتی ارائه داد. پیش از آن، هیچ‌گاه چنین مدلی وجود نداشت؛ مدلی که بسیار ساده بود، بر اساس واقعیات بنا شده بود و راهکاری عملی برای شرکت‌ها ارائه می‌داد.

گروه مشاوره بوستون می‌گفت باید یک رهبر بازار بود و باید هزینه‌ها را کاهش داد تا بتوان سهم بیشتری از بازار کسب کرد و در مرحله بعد، باز هم بتوان از هزینه‌ها کاست تا قیمت پیشنهادی به مشتریان از قیمت تمام رقبا پایین‌تر باشد. بهترین موقعیت در بازار، موقعیت کسب‌وکارهای ستاره بود: آن رهبر بازار که در بازار آینده‌داری فعالیت می‌کند و رشد قابل‌توجهی هم برای آن متصور است. چنین موقعیتی بسیار باارزش است. شرکت مشاوره بوستون ادعا می‌کرد که تقریبا تمام درآمدهایی که در طول چرخه عمر یک محصول توسط یک شرکت کسب می‌شود، نصیب کسب‌وکارهایی می‌شود که ستاره بوده‌اند. 

فرار از هنجارهای بازار

مشتریان، نقش زیادی در شکل دادن به فضای رقابتی بین شرکت‌ها و ایجاد فشار بر آنها برای بهبود مستمر و تقلید مداوم از یکدیگر دارند. البته این روند، طبیعی است؛ چرا که هر شرکتی بتواند مشتریان را بهتر درک کند، بهتر می‌تواند خود را با انتظارات، نگرش‌ها، احساسات و رفتارهای آنها انطباق دهد. در این میان، رقبا هم به سرعت تلاش می‌کنند تا از موفقیت‌ها و اقدامات شرکت الگوبرداری کرده و خود را شبیه رقبای خود کنند. از طرف دیگر، مشتریان هم ایجادکننده باورها و انتظاراتی خاص هستند و به مرور زمان، هنجارهایی ایجاد می‌کنند که فعالان بازار باید از آن هنجارها پیروی کرده و اقدامات خود را در مسیر پیش‌بینی شده، محدود کنند.

چنین وضعیتی باعث می‌شود پس از مدتی از معرفی یک محصول جدید به بازار، ساختارها و هنجارهایی برای آن تعریف شود که از آن به بعد، هر شرکتی خود را ملزم به رعایت آنها می‌داند. در زیر، به تشریح این موضوع می‌پردازیم که چگونه هنجارهای بازار می‌تواند باعث ایجاد تصوراتی شود که در ابتدای معرفی یک محصول، بدیهی انگاشته نمی‌شد و اکنون فقط باعث رقابت شدید بین شرکت‌های بازار می‌شود و در عین حال، سودی را نصیب آنها نمی‌کند. ما چنین وضعیتی را به جنگِ سگی تشبیه می‌کنیم که تعدادی رقیب بر سر منافعی ناچیز به   رقابتمی‌پردازند و حتی پیروز این جنگ هم  نفع چندانی نخواهد برد. چنین جنگی را در بازارهای مختلفی مانند شوینده‌ها و  مواد غذایی می‌توان مشاهده کرد که باعث می‌شود رقبا به‌طور  دائم در حال افزایش هزینه‌های خود باشند تا سودی را که هر لحظه کمتر می‌شود، حفظ کنند. اما در این شرایط، فرصت‌هایی برای شرکت‌های آزاداندیش وجود دارد که با ارائه محصولاتی کاملا متفاوت، ضمن اجتناب از رقابت شدید، سود فراوانی هم به دست بیاورند. 

نکاتی برای مدیریت رقبا

فروشندگان و ویزیتورها اشتباهات مشترکی را در ارتباط با رقیبان خود انجام می‌دهند که این اشتباهات می‌تواند تاثیر منفی روی فروش آنها بگذارد. درس‌های زیر به شما خواهد آموخت که برای اجتناب از این اشتباهات چه کارهایی می‌توانید انجام دهید:

1-      بپذیرید که رقبایی دارید: هرگز به مشتری نگویید که «ما با دیگران کاملا متفاوت هستیم و به همین دلیل هیچ رقیبی نداریم.» گفتن این جمله دو حالت دارد: یا شما خیلی متکبر و مغرور هستید یا خیلی ساده‌لوح و هیچ‌کدام از این دو حالت برای مشتری خوشایند نیست. اگر هیچ رقیبی ندارید یا احتمالا به اندازه کافی تلاش نکرده‌اید یا خودتان را به رقبای مستقیم و آشکار محدود کرده‌اید. اگر واقعا در پیدا کردن رقیبان خود مشکل دارید، بهتر است از افراد نزدیک به خود کمک بگیرید. از سایر ویزیتورهای شرکت یا از سرپرست فروش خود درباره رقیبانتان سوال بپرسید و به اندازه کافی درباره آنها تحقیق کنید.

2-      مراقب انتقادات رقبا باشید: این طبیعی است که هنگام بحث در مورد رقبا بخواهید تهدیدهای آنها را تضعیف کنید و از محصول یا خدمتشان انتقاد کنید. انتقادات ویزیتورها معمولا به شکل ایراداتی در مورد رویکرد، مدل کسب‌وکار، قیمت‌گذاری و فناوری‌های رقبا است. در این میان قیمت‌گذاری با توجه به شرایط بازار ما یکی از اولویت‌های ویزیتورها برای انتقاد کردن است. بهتر است هنگام انتقاد کردن در مورد رقبا از یک رویکرد متعادل و صادقانه استفاده کنیم. هنگام انتقاد از رقبا مطمئن شوید که انتقاداتی را مطرح می‌کنید که هم مرتبط هستند و هم رفع آنها دشوار است. نباید بیش از حد هم خیالاتی شد و ایرادات رقیب را خیلی بزرگ کرد. سعی کنید صادق باشید و با واقعیت روبه‌رو شوید.

3-      جایگزین و جانشین‌هایی را در نظر بگیرید: رقابت تنها به رقابت مستقیم محدود نمی‌شود. در برخی موارد به‌دلیل اینکه شما به‌عنوان فروشنده نتوانسته‌اید نیاز مشتری را به‌درستی تشخیص دهید، رقیب را مقصر سفارش ندادن مشتری می‌دانید درصورتی‌که عملا برای محصول یا خدمت شما رقیبی وجود ندارد. نیازسنجی مشتری بحث بسیار مهمی است. اگر بتوانید نیاز مشتری را به‌خوبی شناسایی کنید، لازم نیست حتی کلمه‌ای درباره رقیب خود صحبت کنید.  

نوآوری ایرانی : فرآیند نوآوری نیازمند انعطاف‌پذیری است

بقای بلندمدت شرکت‌ها در گرو نوآوری است؛ اما نوآوری با آینده پیوند خورده و هر آنچه با آینده در آمیزد لاجرم با عدم اطمینان و ابهام همراه است.

 از سوی دیگر، شرکت‌ها همواره کوشیده‌اند تا عدم قطعیت فعالیت‌های خود را کم کنند و گام‌های خود را با بیشترین ضریب اطمینان بردارند. 

به همین دلیل برخی شرکت‌ها، نوآوری را به یک فرآیند خطی شامل مجموعه مراحل مشخص و قابل پیش‌بینی خلاصه می‌کنند که باید به برونداد دلخواه آنها بینجامد. با این وجود، تاکید بر نتایج از قبل پیش‌بینی‌شده ممکن است باعث شود که شرکت‌ها از نتایج جانبی و پیش‌بینی نشده فرآیند نوآوری غفلت کنند.

یکی از دلایل این انعطاف‌ناپذیری، پایبندی به یک مدل کسب‌وکار مشخص است. منظور از مدل کسب‌وکار به اختصار همان شیوه ارزش‌آفرینی برای مشتریان و سپس تصاحب بخشی از آن ارزش برای خود شرکت است. 

وقتی شرکت‌ها از پشت عینک یک مدل کسب‌وکار ثابت به فرآیند نوآوری خود نگاه می‌کنند، فناوری‌هایی را که در قالب آن مدل باارزش نیستند، نادیده می‌گیرند. این مشکلی است که گاهی گریبانگیر شرکت‌های پیشرو هم می‌شود.

 برای نمونه برخی از فناوری‌های کلیدی رایانه و ارتباطات در مرکز پژوهش شرکت زیراکس در «پالو آلتو» کالیفرنیا اختراع شدند و توسعه یافتند؛ اما زیراکس تنها به دنبال ساخت دستگاه‌های کپی بهتر بود و همین باعث شد از ارزش این دستاوردهای جانبی غفلت کند. زیراکس نه تنها از این دستاوردها سودی نبرد، بلکه آن مرکز پژوهشی بسیار موفق را نیز تعطیل کرد. 

«بازی بزرگان» کسب‌وکار در سر میز مذاکره

بازی کردن به نفع خود و مخالفت با سایرین بدون مورد مخالفت قرار گرفتن تنها یک مهارت ارزشمند نیست، بلکه کلید بقا در کسب‌وکار است. به‌منظور آشنایی با این کلید موفقیت، سراغ مدیرعاملان برتر جهان رفته‌ایم. اگرچه تمامی این روش‌ها مورد تایید نیستند، اما باید اعتراف کرد که تمامی این افراد توانسته‌اند با استفاده از همین تکنیک‌ها حریفان خود را مغلوب کنند.

1- بازی با ذهن: دونالد ترامپ، تاجر، نویسنده و سرمایه‌گذار آمریکایی برای تصاحب یک کسب‌وکار، پیش از شروع مذاکرات، ترفندهای زیادی را آماده می‌کند.

او پیش از شروع مذاکره، از طریق یکی از کارمندان خود به شما هشدار می‌دهد که دونالد ترامپ، فرد بسیار پرمشغله‌ای است، به همین علت نمی‌تواند برای این مذاکره وقت چندانی بگذارد. علاوه بر این، او با کسی دست نمی‌دهد.

وقتی که زمان مذاکره فرا می‌رسد و ترامپ وارد اتاق می‌شود، شما به واسطه دست دادن بسیار گرم او و مذاکره 40 دقیقه‌ای درباره تجارت و اصطلاحات فروش، بسیار تحت‌تاثیر قرار می‌گیرید و اتاق مذاکره را با احساس بسیار خوبی درباره خودتان ترک می‌کنید، اما در حقیقت فریب خورده‌اید و این مذاکره که در ظاهر کاملا عادی به نظر می‌رسیده، صرفا چاپلوسی بوده است و شما به‌صورت غیرقابل انکار، مغلوب ترامپ شده‌اید.

2- تخریب سایر افراد: استراتژی اصلی استیو جابز، مدیرعامل اپل، برای رسیدن به آخرین مرحله مذاکره، پیشنهاد مبالغ غیرعقلانی در مقایسه با سایر رقبا بوده است.

سایر رقبا نمی‌توانستند در مقابل این پیشنهاد مقاومت کنند، به این ترتیب، جابز اصطلاح «می‌خواهی بخواه، نمی‌خواهی نخواه» را به بهترین نحو پیاده‌سازی می‌کرد.

در این حالت، شرکت هدف در مقابل پیشنهادهای سایر افراد کاملا کور می‌شد و در آخر، جابز تمامی معاملات دلخواه خود را به دست می‌آورد. استیو جابز از این استراتژی برای مذاکره با شرکت نوپای لالا استفاده کرد؛ به عقیده جابز پایگاه موسیقی این شرکت، پتانسیل تبدیل شدن به اپل آی‌تیونز را داشت.

این پایگاه موسیقی سایر شرکت‌های بزرگ جهان مانند نوکیا و گوگل را نیز وسوسه کرده و نوکیا برای خرید لالا 11 میلیون دلار پیشنهاد کرده بود.

به گفته یکی از طراحانی که برای بیل نگوین، مدیرعامل لالا، کار می‌کرده است، جابز در جلسه مذاکره رقمی را روی یک تکه کاغذ می‌نویسد و آن را به نگوین می‌دهد، نگوین سرش را تکان می‌دهد و معامله انجام می‌شود. رقم پیشنهادی جابز 80 میلیون دلار بوده است! 

جایگاه مدیریت زنجیره تامین در کسب‌وکار

چرا باید یک تولیدکننده و توزیع‌کننده‌اش مسائل مرتبط با زنجیره تامین را دنبال کنند؟ جایگاه و اهمیت هزینه کردن منابع اعم از هزینه‌های مالی، زمان و سیستم‌ها در تقویت زنجیره‌های تامین چیست؟

برای تولیدکننده‌ای که 2 میلیارد دلار در سال درآمد دارد، غیرمعمول نیست که خود و شرکایش در حد میلیارد دلار در زمینه موجودی کالا، حساب‌های دریافتنی و پرداختنی، تسهیلات، مستغلات، تجهیزات تولید، خدمات مشتریان و مواردی از این دست هزینه کنند؛ اما آیا این فعالیت‌ها به منظور رسیدن به حداکثر بازگشت سرمایه و حفظ مشتری مدیریت می‌شوند؟

تصور کنید تولیدکننده فوق با 300 تامین‌کننده از 30منطقه کار می‌کند. این تولیدکننده قطعات را در 30 نقطه از اقصی‌نقاط جهان مونتاژ می‌کند، اما مونتاژ نهایی تنها می‌تواند در سایت‌های توزیع‌کنندگان یا نمایندگی‌ها صورت بگیرد. سپس محصولات می‌توانند مستقیما به 500 توزیع‌کننده و مصرف‌کننده نهایی ارسال شوند. در مثال بالا، در تجزیه و تحلیل شبکه توزیع، تولیدکننده دریافت که هر توزیع‌کننده پنج نقطه دارد که نزدیک به یک میلیون دلار موجودی در آن نقاط انبار شده است. علاوه بر این، اغلب مصرف‌کنندگان نهایی، به نگهداری محصول در انبارهای خود می‌پردازند.

این بحث به شناخت مجموعه هزینه‌های دلاری سرمایه‌گذاری شده در زنجیره تامین از سوی تمامی شرکای تجاری زنجیره اشاره می‌کند. در این مورد، تخمین زده شد که سرمایه‌گذاری تقریبی در موجودی کالای زنجیره تامین، حدود 3 میلیارد دلار باشد. برای تولیدکنندگانی با درآمد سالانه 2 میلیارد دلار، فرصت چشمگیری برای کاهش نقدینگی سرمایه‌گذاری شده به وسیله شرکای تجاری زنجیره تامین در کنار بهبود عملکرد زمانی مرتبط با مصرف‌کننده نهایی وجود دارد. کاهش 10درصدی سرمایه‌های خوابیده در زنجیره تامین، می‌تواند از طریق کاهش قیمت‌ها به افزایش 300 میلیون دلاری سودآوری شرکای تجاری افزون بر فرصت ایجاد شده در اشتراک بخشی از این صرفه‌جویی با مصرف‌کننده نهایی منجر شود.  

نوآوری ایرانی : پیشرفته‌ترین فناوری همواره بهترین گزینه نیست!

نوآوری، آخرین جبهه باقیمانده برای شرکت‌هااست تا از این راه هزینه‌ها را کاهش، عملکرد را بهبود و محصولات و خدمات جدیدی به بازار عرضه کنند. اما کسب مزیت رقابتی از راه نوآوری، فرآیندی بسیار پیچیده است.

اگر شرکتی بنا دارد محصولی جدید به بازار عرضه کند، آیا آن محصول حتما باید پیشرفته‌ترین باشد؟ آیا برای تولید محصول جدید ضرورتا باید از پیشرفته‌ترین فناوری موجود استفاده کرد؟ 

در گذشته گمان می‌شد که اگر شرکتی محصولی بهتر بسازد، حتما مشتریان برای خرید آن صف خواهند کشید. در صنعت ایران هم هنوز رگه‌های پررنگی از این باور وجود دارد. اما باید گفت که این برداشت همیشه درست نیست!

نمونه‌ای از این موضوع را می‌توان در صنعت خودرو ایران مشاهده کرد. زمانی‌که موضوع طراحی خودرو ملی مطرح بود، گروهی از کارشناسان صنعت پلیمر پیشنهاد کردند که در طراحی قطعات و تزئینات داخلی این خودرو، از ترکیبات پلی‌پروپیلن به جای پلاستیک‌های اِی‌بی‌اِس استفاده شود. 

اگر چه ترکیبات پلی‌پروپیلن دارای مزایای آشکاری نسبت به پلاستیک‌های ای‌بی‌اس بودند، اما مقاومت آنها در برابر خراش کمتر بود و این یک نقطه ضعف جدی بود. جمعی از پژوهشگران برجسته این حوزه در دانشگاه صنعتی شریف که بعدها شرکت پارسا پلیمر شریف را بنیان گذاشتند، در همان مقطع زمانی توانسته بودند با ساخت نوعی نانوکامپوزیت پیشرفته در حد نمونه اولیه، بر ضعف ذاتی پلی‌پروپیلن غلبه کرده و نوعی پلی‌پروپیلن مقاوم به خراش بسازند. 

اما تلاش آنها برای فروش آن محصول پیشرفته‌تر یا حتی فناوری ساختش بی‌حاصل بود. خودروسازها و حتی قطعه‌سازها ترجیح دادند که خطر نکنند و به استفاده از همان مواد قبلی (با علم به کاستی‌های آنها) ادامه دهند. اما دلیل این رفتار چه بود؟ از جمله دلایل این تصمیم می‌توان به چند مورد خاص اشاره کرد.  

 نخست اینکه صنعت خودرو ایران آن‌چنان رقابتی نبوده و نیست که خودروسازان (و به تبع آنها، قطعه‌سازان) برای بهبود کیفی محصولات خود و کاهش هزینه تولید آن محصولات، تلاش فراوان کرده و در این راه خطر کنند.

نوآوری ایرانی: پژوهش و انتقال فناوری دو گزینه صفر و یک نیستند!

برخی شرکت‌ها و کارخانه‌های ایرانی، بد یا خوب، به واسطه شرایط بومی، با روش‌های «کلید در دست» متولد می‌شوند و پا می‌گیرند. به این معنا که شریک خارجی، خط تولید پیشرفته‌ای را تمام و کمال در اختیار آنها قرار می‌دهد، آن را راه‌اندازی می‌کند و حتی در جریان تولید نیز همکاری خود را با طرف ایرانی قطع نمی‌کند. این خطوط تولید، گرچه در موقع نصب، روزآمد و جزو پیشرفته‌ترین‌ها هستند، اما دیر یا زود، اگر نگوییم منسوخ، نیازمند بهبودهای جزئی می‌شوند. بنابراین، طرف ایرانی باید آنها را روزآمد یا به کلی جایگزین کند.

اما بنیه نوآوری فناورانه یک‌شبه به‌وجود نمی‌آید. همکاری، یکی از بهترین سازوکارهای افزایش توان نوآوری در شرکت‌ها و کشورهای متاخر است که بارها و بارها در گوشه و کنار جهان با موفقیت آزموده شده و راه را برای توسعه درونزای فناوری باز کرده است. برای نمونه بسیاری از برندهای نام‌آشنای کره‌ای همچون هیوندا، نیز در سایه همکاری‌های هوشمندانه موفق شدند. تجربه یکی از شرکت‌های فعال ایرانی در زمینه الکترونیک و مخابرات، در این زمینه بسیار آموزنده است. این شرکت پس از سه تجربه ناموفق در نوآوری، با تغییر رویکرد خود به فرآیند نوآوری و بهره‌گیری هوشمندانه از همکاری فناورانه، توانست در پروژه چهارم طعم موفقیت را بچشد. اما دلیل شکست‌های اولیه چه بود و کدام رویکرد توانست شرکت را از این وضعیت نجات بخشد؟ 

نوآوری ایرانی : نوآوری همیشه با پژوهش و توسعه شروع نمی‌شود!

بسیاری گمان می‌کنند که اگر شرکتی بنا است نوآوری کند و محصولات و خدماتی جدید را با موفقیت به بازار عرضه کند، حتما باید کار را از پژوهش و توسعه فنی شروع کند.

 یعنی آزمایشگاه و کارگاهی راه‌بیندازد و چندین نیروی کارشناس ارشد و دکترا در زمینه کاری شرکت به‌عنوان پژوهشگر استخدام کند و هر ساله هزینه زیادی را صرف انجام پروژه‌های پژوهشی بکند و انتظار داشته باشد که پس از چند سال این سرمایه‌گذاری‌ها به خلق و عرضه محصولات و خدمات جدید در بازار بینجامند. از قضا همین برداشت از هزینه و زمانبری فراوان پژوهش و توسعه، باعث می‌شود که برخی شرکت‌ها به‌کلی قید نوآوری را بزنند و به همان کار بازرگانی و خرید و فروش سنتی بسنده کنند. 

اما سرعت تحولات فناوری زیاد شده و هر روز، محصول و خدمت جدیدی از راه می‌رسد و قدیمی‌ترها را از بازار بیرون می‌راند. درنتیجه کسب‌وکار شرکت‌هایی که نوآوری نکنند، آن‌چنان پررونق و پایدار نخواهد ماند. بنابراین باید پرسید: آیا راهی آسان‌تر برای ورود به جرگه نوآوران وجود دارد؟

گاهی جواب به پرسش بالا مثبت است.

امروزه به لطف گسترش نظام دانشگاهی و پژوهشی، در گوشه و کنار ایران فعالیت‌های اختراعی و نوآورانه زیادی جریان دارد. تعداد فارغ‌التحصیلان خلاق رشته‌های علوم و مهندسی بسیار زیاد شده و بسیاری از آنها تمایل به نوآوری دارند. شرکت‌های کوچک و متوسط زیادی با محوریت یک ایده اختراعی و نوآورانه شکل گرفته‌اند و تجاری‌سازی آن ایده را با تمام وجود دنبال می‌کنند.

امروزه، فضای رسانه‌ای کشور شدیدا ابتکار و نوآوری را تشویق می‌کند. سالانه هزاران اختراع در ایران ثبت می‌شوند که بزرگ‌ترین آرزوی مالکان آنها، تولید و فروش محصولات و خدمات مبتنی بر آن اختراعات در بازار است. متاسفانه تا به امروز، بیشتر این تلاش‌های نوآورانه ره به جایی نبرده‌اند و در راهیابی به بازار ناکام بوده‌اند. مهم‌ترین دلیل این ناکامی هم ناآشنایی مخترعان عمدتا جوان ایران با بازار و قواعد حاکم بر آن و نداشتن برخی الزامات فعالیت در بازار رقابتی است. با ذکر یک مثال می‌توان این شرایط را بهتر درک کرد. 

نوآوری ایرانی: برون‌سپاری هوشمندانه تولید در خدمت نوآوری

برخی شرکت‌ها در پروراندن ایده‌ محصولات جدید و حتی ساخت نمونه اولیه آن محصولات موفقند؛ اما همان‌جا و قبل از رسیدن محصولات به بازار، کارشان گره می‌خورد. این مشکل در شرکت‌های کوچک و نوپا بیشتر به چشم می‌خورد. بسیاری از این شرکت‌ها اساسا با هدف ساخت و فروش محصولی جدید شکل می‌گیرند و در میانه راه زمین‌گیر می‌شوند؛ اما دلیل این مشکل چیست؟ یکی از این دلایل، گرفتار شدن در مشکلات و پیچیدگی‌های تولید انبوه است.

خلق محصولات جدید معمولا نیازمند توانمندی بالایی در حوزه علمی و فنی مربوطه است؛ اما وقتی کار به تولید انبوه می‌رسد، ملاحظات دیگری در کنار ملاحظات فنی پررنگ می‌شوند. معمولا تخصص‌های لازم برای ساخت خط تولید با تخصص‌های لازم برای ساخت نمونه اولیه بسیار متفاوتند. مثلا برای تولید انبوه یک قطعه الکترونیکی که توسط یک یا چند مهندس الکترونیک طراحی شده، به انواع تخصص‌های دیگر همچون طراحی صنعتی، قالب‌ریزی، کنترل و ابزار دقیق، بسته‌بندی و... نیاز است. باید مکان بزرگی به تولید اختصاص یابد. خرید و تجهیز مکان مناسب، کاری دشوار است. گاهی لازم است انواع مجوزهای قانونی، تاییدیه‌ها و استانداردها اخذ شوند. فرآیند گرفتن این مجوزها می‌تواند به نوبه خود کاری زمانبر و سخت باشد. همچنین تولید انبوه، نیازمند منابع مالی فراوان است و آشنایی خوب با روش‌های تامین مالی را می‌طلبد. فهرست این ملاحظات طولانی است. 

خلاصه اینکه برخی شرکت‌ها که در خلق و ساخت نمونه اولیه محصولات جدید خوب عمل می‌کنند، در مرحله تولید انبوه گرفتار می‌شوند؛ چون تخصص، منابع و تجربه لازم برای این کار را ندارند. هسته اولیه این نوآوری‌ها معمولا توسط تیمی از مهندسین توانمند و خلاق شکل می‌گیرد؛ اما آنها درگیر اموری می‌شوند که با آن ناآشنایند و از آن لذت نمی‌برند. این امر باعث می‌شود که از سرعت و کیفیت پیشرفت کار کاسته شود و تمام انرژی این تیم خلاق صرف اموری شود که برای آنها غیرتخصصی و ملال‌آورند. این تیم حتی اگر خوش‌شانس باشد و با تاخیر و خسته به مرحله تولید انبوه برسد، شاید با دو سناریوی تلخ دیگر روبه‌رو شود:

(1) شرکت‌های بزرگ و باتجربه در تولید انبوه، از محصول آنها ایده بگیرند و محصولی مشابه را با سرعتی بیشتر و قیمتی کمتر به بازار عرضه کنند

(2) در زمانی که آنها درگیر مشکلات تولید انبوه بودند، شرکت دیگری بتواند نسل بعدی محصول را به بازار برساند و توجه مشتریان را به خود جلب کند. 

نوآوری ایرانی: نوآوری تنها مختص صنایع پیشرفته نیست

با وجود اینکه ایران 95 درصد از زعفران جهان را تولید می‌کند تنها یک هشتم از گردش مالی جهانی این محصول ارزشمند را به خود اختصاص داده است که آن‌هم بیشتر مربوط به فروش عمده و خام این محصول است. این در حالی است که اسپانیا به عنوان بزرگ‌ترین صادرکننده زعفران ایران به دیگر کشورها و البته با نام و نشان‌تجاری شرکت‌های خود، نقش پررنگی در تجارت جهانی این محصول دارد و قیمت جهانی آن را تعیین می‌کند.

نگاهی به زنجیره تولید و فروش زعفران در ایران نشان می‌دهد که این صنعت، بسیار سنتی باقی مانده و به سختی می‌توان رگه‌ای از نوآوری در آن یافت. بسیاری گمان می‌کنند که صنایعی از این دست اساسا مجال مناسبی برای پژوهش و نوآوری ندارند و نوآوری را حتما باید در نانوفناوری، زیست‌فناوری، روباتیک و امثال آن دنبال کرد. آنها گمان می‌کنند که پژوهش و نوآوری در صنایع سنتی حتی اگر شدنی باشند سودآوری زیادی نخواهند داشت!

در چنین شرایطی در سال 1386 جرقه شکل‌گیری شرکت آیدانمای نقش جهان بر پایه یک ایده نو در صنعت زعفران زده شد. مدیران این شرکت دریافته بودند که آماده‌سازی سنتی زعفران برای کاربرد غذایی (شامل حذف همه مراحل ساییدن زعفران، حل کردن آن در آب، دم کردن، ریختن آن در ظرف دیگر و ...)، هم زمانبر است و هم ضایعات زیادی دارد. این زمانبری و ضایعات زیاد از موانع مصرف این محصول به ویژه توسط کاربرانی است که پیشینه یا وقت آماده‌سازی زعفران را ندارند. ایده نوآورانه شرکت این بود که مایع زعفران را آماده در اختیار مصرف‌کنندگان بگذارد به گونه‌ای که آنها بتوانند به سادگی آن را با افشانه بر روی غذای خود بپاشند. اما کار به این سادگی نبود و چالش‌های فراوانی بر سر راه بود. برای نمونه:

(1) باید ماندگاری مایع زعفران بدون استفاده از مواد نگهدارنده افزایش می‌یافت؛

(2) از گاز پیشرانه غیر قابل اشتعال استفاده می‌شد؛

(3) گاز درون افشانه نباید با مایع زعفران در تماس می‌بود؛

(4) مصرف زعفران خام باید بهینه می‌شد

(5) محصول نهایی به صورت بهداشتی و منطبق با استانداردهای سختگیرانه مواد غذایی به دست مشتری می‌رسید.

 اما داشتن ایده ای نو برای روبه‌رو شدن با این چالش‌ها به تنهایی کافی نبود و باید راه پژوهش و توسعه در پیش گرفته می‌شد. این شرکت در سال 1387 با استقرار در شهرک علمی و تحقیقاتی اصفهان و بهره گیری از مشاوره های آموزشی و مدیریتی این شهرک، مراحل تحقیقاتی و توسعه فناوری خود را آغاز کرد. همزمان این شرکت با توسعه نیروی انسانی متخصص خود و نیز همکاری با اساتید دانشکده صنایع غذایی دانشگاه صنعتی اصفهان مراحل توسعه محصول جدید خود را پیمود. در نتیجه این تلاش‌ها سه اختراع مرتبط با افشانه زعفران محقق شد که همگی به نام این شرکت به ثبت رسیدند. در انتهای سال 1388 نخستین افشانه زعفران تولید این شرکت وارد بازار و با استقبال فراوان مواجه شد. اما کار پژوهش و نوآوری پایان نیافت، بلکه در خدمت بهبود محصولات و رفع مشکلات فرآیند تولید (با در نظر گرفتن بازخورد دریافتی از توزیع‌کنندگان و مشتریان) قرار گرفت. با تداوم پژوهش و نوآوری، موانع یک به یک کنار رفتند و محصول و فرآیند تولید به تدریج بهتر و اقتصادی‌تر شد. در گام بعدی، افشانه‌های زعفران در اندازه‌ها و حجم‌های مختلف عرضه شد. دانش و تجربه این شرکت در تولید افشانه‌های خوراکی، زمینه‌ساز تنوع محصول و عرضه مجموعه‌ای از محصولات خوراکی مرتبط شد.

نوآوری ایرانی : نوآوری فقط محصول جدید نیست

تقاضا در صنعت نشر کتاب در ایران اگر کاهشی نباشد، افزایشی هم نیست. رقبا زیاد و فشار رقابت سنگین است و حاشیه سود و نرخ بازگشت سرمایه‌ هم کم و روند آن کاهشی است. بیشتر شرکت‌های فعال در این‌ صنعت برای فرار از مشکلات کاهش حاشیه سود تلاش می‌کنند از هزینه‌های خود کم کنند.

در این صنایع رقبای قدرتمندی وجود دارند که دسترسی بهتری به دارایی‌های مکمل (همچون نام و نشان شناخته‌شده، امکانات تولیدی، شبکه توزیع انحصاری و...) دارند. بنابراین ورود بازیگران جدید به صنعت نشر با موانع جدی همراه است، معمولا گمان می‌شود که مجال چندانی برای نوآوری در این صنعت وجود ندارد و البته حاشیه سود اندک هم اجازه سرمایه‌گذاری سنگین در پژوهش و نوآوری را نمی‌دهد. رویکرد غالب به نوآوری در صنعت نشر کتاب، بیشتر در قالب نگارش محتوای نو، انتشار با کیفیت بهتر و توزیع متفاوت کتاب‌ بوده است، البته وجود مشکلاتی همچون کمبود آثار فاخر مکتوب، سرانه بسیار پایین کتابخوانی در کشور و پایین بودن تیراژ کتاب، ضعف حفاظت از حقوق مادی و معنوی نویسندگان و صاحبان آثار مکتوب و نبود نظام توزیع مناسب، مجال آنچنانی برای نوآوری در چارچوب همان رویکرد سنتی باقی نگذاشته است.

صنعت نشر کتاب در ایران نمونه روشنی از یک صنعت بالغ است و ویژگی‌های بالا تا اندازه زیادی در دیگر صنایع بالغ هم وجود دارند، لذا باید پرسید که آیا اساسا راه دیگری برای نوآوری در صنایع بالغ وجود دارد؟

پاسخ به پرسش بالا مثبت است و می‌توان آن راه دیگر را «نوآوری در مدل کسب‌وکار» نامید. به بیان ساده‌تر، نوآوری ضرورتا به نوآوری در محصول (کتاب) یا فرآیند (شیوه تولید و کانال توزیع) محدود نمی‌شود و گاهی نوآوری در مدل کسب‌وکار بهترین راه رشد است. شرکت‌ها در صنایع بالغ، معمولا در دل یک مدل کسب‌وکار رایج گرفتار می‌شوند و درآمدزایی را تنها در دل همان مدل رایج جست‌وجو می‌کنند.

منظور از مدل کسب‌وکار به اختصار همان شیوه ارزش‌آفرینی برای مشتریان و سپس تصاحب بخشی از آن ارزش برای خود شرکت است. 

سود بازی

سونی بیش از دو میلیون PS4 فروخت

شرکت سونی اعلام کرد میزان فروش کنسول جدید بازی این شرکت یعنی PS4، روز اول دسامبر به 1/2 میلیون واحد رسید. کنسول جدید توانست این رکورد را تنها دو هفته پس از عرضه در بازارهای آمریکا و کانادا و فقط سه روز پس از ارائه در دیگر بازارهای جهان کسب کند. کنسول بازی PS4 روز 15نوامبر در بازارهای آمریکای شمالی و دو هفته بعد از آن در کشورهای دیگر معرفی شد و در حال حاضر در 32 کشور جهان به فروش می‌رسد و قرار است این تعداد بازهم افزایش پیدا کند. حتی در بازارهای امارات متحده، این دستگاه قبل از پایان آذرماه در دسترس خواهد بود. سونی میزان فروش PS4 در اروپا، استرالیا و آمریکای لاتین را طی سه روز عرضه 700 هزار واحد اعلام کرد. همچنین شهروندان ایالات متحده در 24 ساعت اولیه ارائه این کنسول، یک میلیون عدد از آن را به خانه‌های خود بردند. این ارقام، رکوردی جدید در زمینه فروش انواع کنسول بازی محسوب می‌شود. مهم‌تر از همه اینکه به نظر می‌رسد تقاضا برای این کالا همچنان قوی است و احتمالاً میزان فروش بالاتر خواهد رفت. سونی انتظار دارد تا پایان ماه مارس بیش از پنج میلیون دستگاه کنسول‌بازی PS4 به فروش برساند. این شرکت ژاپنی تنها چند ماه قبل به دلیل کاهش سود سه‌ماهه سوم خود، تحت فشار سرمایه‌گذاران و رسانه‌ها قرار داشت. مایکروسافت رقیب اصلی این شرکت ژاپنی در زمینه تولید کنسول‌های بازی محسوب می‌شود که دستگاه XBOX جدید خود را تنها چند روز قبل از PS4 سونی به بازارها معرفی کرد. ایکس‌باکس مایکروسافت نیز توانست در روز معرفی خود، یک میلیون دستگاه در آمریکای شمالی به فروش برساند. البته مایکروسافت دستگاه خود را در فروشگاه‌های بیشتری عرضه کرده بود. طبق آمار PS4 بیشترین فروش کنسول‌های بازی را در فروشگاه آنلاین آمازون دارد در حالی که ایکس‌باکس در والمارت محبوب‌تر است. سونی و مایکروسافت از سال 2001 رقابت بر سر عرضه کنسول‌های بازی جذاب‌تر را آغاز کرده‌اند؛ نبردی که هنوز هم ادامه دارد.

آیا همه باید از ایده‌های شما استقبال کنند؟

آیاوقتی یک ایده خلاقانه به ذهنتان می‌رسد، باید دیگران آن را تایید کنند تا با ارزش محسوب شود؟ تقریبا پاسخ اکثر افراد به این سوال منفی است. مردم اغلب دوست دارند برای رسیدن به یک خلاقیت، خود را مستقل نشان دهند. چرا شما از دیگران نظرخواهی می‌کنید؟ اگر آنها با شما مخالفت کنند چه کار می‌کنید؟ چه بر سر ادعای شما مبنی بر انجام کار به تنهایی می‌آید؟

داستان کوالکام را شنیده‌اید؟ به کلمه «CDMA» که مخفف Code Division Multiple Access است دقت کنید. حالا به تلفن همراه‌تان نگاه کنید و دوباره به این چهار حرف! این چهار حرف کارکرد تلفن شما را ممکن کرده‌اند. اگر می‌خواهید از کسی تشکر کنید، اروین جیکابز (Irwin Jacobs) و تیمش در کوالکام را فراموش نکنید. چند سال قبل در حالی که اروین جیکابز، بار کوالکام را به دوش می‌کشید، دنیا با دیده تردید به تلاش آنها برای تبدیل فن‌آوری دسترسی چندگانه تقسیم کدی CDMA به یک سیستم استاندارد بی سیم نگاه می‌کرد. پیچیدگی بسیار زیاد این سیستم باعث نشد تا تیم جیکابز از ادعای خود کناره‌گیری کنند. اما تردید‌ها تا جایی افزایش یافت که برخی از حرفه‌ای‌ها هم به سخن وادار و از این طرح انتقاد کردند. حتی بعضی از کارکشته‌های این فن از دانشگاه استنفورد معتقد بودند که کارهای وی در تضاد با قوانین فیزیک است. اگر شما چنین وضعیتی را تجربه کرده باشید یا با افراد مردد کار کرده باشید، می‌توانید تصور کنید که چه فشاری بر سر جیکابز و هم تیمی‌هایش بود.

اما امروزه به وضوح می‌دانیم که کوالکام با موفقیت فن‌آوری دسترسی چندگانه تقسیم کدی را به صنعت آورده است. این پیروزی بسیار قدرتمندتر از تردید‌های اولیه بود. با تمام مخالفت‌هایی که در سر راه CDMA بود، بررسی‌های خوبی توسط اروین و تیمش شده بود. اگر حق با شما باشد، حتی در دریایی از تردید هم نجات خواهید یافت. همان‌طور که برای کوالکام اتفاق افتاد. آنها تا به امروز جوایز بسیاری را برای این خلاقیت که عموم با آن مخالف بودند، دریافت کرده‌اند.

نوکیا درس عبرتی تلخ در بازار تلفن همراه

در کمتر از پنج سال نوکیا از قدرت برتر بازار تلفن همراه به شرکتی تبدیل شده است که در حال رها کردن تجارت تلفن‌های همراه است. این سقوط سریع نوکیا می‌تواند درسی بزرگ برای رهبران تجاری باشد.
داستان نوکیا که اکنون در دشوارترین مرحله اصلاح ساختاری قرار دارد، می‌تواند تجربه‌ای گران درباره بازار پرسود و پر ریسک کالاهای پر مصرف الکترونیکی باشد.

تحلیلگران می‌گویند این سقوط سریع که با فروش پنج میلیارد و چهارصد و چهل میلیون یورویی بخش تلفن همراه نوکیا به مایکروسافت در حال پایان یافتن است، بیشتر به علت رشد بی حد و حصر و سریع نوکیا و سرمست شدن روسای این شرکت از موفقیتشان بازمی‌گردد. 

سال‌ها پیش از تسلط آی فون در بازار تلفن‌های همراه، هنوز عده‌ای به خاطر دارند که نوکیا در اوج فعالیت‌های خود در سال 2007 نیمی از بازار موبایل را در دست داشت و این مساله را مدیون عرضه بسیار سریع تلفن‌های هوشمند بود.

پتری رووینن تحلیلگر اقتصادی می گوید: آنها مغرور شدند و در نتیجه در واکنش به تغییرات اطراف خود بسیار کند عمل کردند. فناوری آی فون بازار تلفن‌های همراه را دگرگون کرد. این مساله همچنین نشان می‌دهد سرعت و زمان‌سنجی در تجارت به ویژه بخش فناوری‌های نوین چه اندازه مهم است.

نه‌تنها آی‌فون با صفحه لمسی آن تبدیل به یک کالای محبوب و خواستنی در جهان شد، بلکه سیستم‌عامل آن و برنامه‌های کاربردی پولی آن تبدیل به یک منبع درآمد جدید برای شرکت اپل شد.

زمانی که آندروید گوگل در سال 2009 عرضه شد کاملا مشخص شد که سازندگان تلفن همراه برتری خود را به سازندگان سیستم‌عامل‌هایی واگذار کرده اند که به دنبال کسب درآمد از راه فروش برنامه‌های کاربردی به مشتریان هستند.

رووینن درباره این تجربیات تجاری می‌گوید: از سال 2007 دیگر مخابرات، کالاهای الکترونیکی و رایانه بخش‌های جدا از یکدیگر نیستند و اکنون تنها یک صنعت وجود دارد و آن صنعت دیجیتال است.

منبع: دنیای اقتصاد