● ایده های کلی
نگذارید روزتان بدون پرداختن به حداقل یک فعالیت بازاریابی شب شود
درصدی از درآمد ناخالص خود را به عنوان بودجه سالیانه بازاریابی تعیین کنید.
هر سال اهداف خاص بازاریابی را تعیین و هر سه ماه یک بار آنها را ارزیابی و تنظیم نمایید.
یک پوشه برای نگهداری ایده های بازاریابی اختصاص دهید.
هر روز و هر ساعت کارت ویزیت را همراه تان داشته باشید.
● بازار هدف
نسبت به تحولاتی که شاید روی بازار هدف، محصول یا استراتژی بازاریابی شما تاثیر بگذارد، هوشیار باشید.
مطالعات تحقیق بازاریابی درباره حرفه، صنعت، محصول و گروه های بازار هدف خود را بخوانید.
آگهی های رقبای خود را گردآوری کنید و با مطالعه آنها، اطلاعاتی درباره استراتژی، ویژگی ها و مزایای محصولات آنها به دست آورید.
از مشتریان بپرسید چرا شما را انتخاب کردند و خواستار توصیه هایی برای بهبود کیفیت شوید.
از مشتریان سابق بپرسید چرا شما را رها کردند.
● توسعه محصول
یک محصول جدید ارائه دهید.
نسخه ای ساده تر، ارزان تر یا کوچک تر از محصول خود پدید آورید.
نسخه ای شکیل تر، گران تر، سریع تر یا بزرگتر از محصول خود ارائه دهید.
● آموزش ، منابع و اطلاعات
برای کارکنان خود یک صندوق پیشنهادات بگذارید.
در سمینارهای بازاریابی حضور یابید.
کتاب های بازاریابی را بخوانید.
مشترک نشریات مکتوب و اینترنتی بازاریابی شوید.
هرماه یک جلسه بازاریابی با کارکنان یا مباشران خود بگذارید تا درباره استراتژی و وضعیت بازار بحث کنید و ایده های تازه بگیرید.
یک مشاور بازاریابی جهت همفکری استخدام کنید.
● قیمت گذاری و پرداخت
ساختار قیمت گذاری تان را تجزیه و تحلیل کنید و ببینید کجای آن نیاز به اصلاح و تنظیم دارد.
به مشتریان ثابت، هدیه دهید.
در زمانهای خاص محصول ویژه با تخفیف ارائه نمایید.
نگاهی که به بحث بازاریابی و تبلیغات در ایران وجود دارد بیشتر مدیریت اجرایی است تا مدیریت استراتژیک. به عبارت دیگر، شرکتها بدون داشتن یک رویکرد استراتژیک صرفا به فعالیتهای تبلیغاتی میپردازند.
موضوعی به نام تبلیغات، در زیرمجموعه استراتژی بازاریابی یک شرکت قرار میگیرد که استراتژی بازاریابی خود زیرمجموعهای از استراتژی کلان شرکت است. بنابراین در صورتی که یک شرکت با ادبیات مدیریت استراتژیک و پیادهسازی نظام جامع استراتژی آشنایی نداشته باشد به احتمال بسیار زیاد در حوزه تبلیغات نمیتواند به صورت هدفمند عمل کند. در ایران شاهد تبلیغات بسیار زیادی هستیم که به دلیل نداشتن تبعیت از یک استراتژی کلان چندان هوشمندانه نیست.
بر همگان واضح است که استفاده از ابزارها و اجرای فعالیتهای تبلیغاتی نیازمند صرف منابع بسیاری است که در صورت مناسب نبودن آن، تمامی منابع شرکت به هزینه تبدیل میشوند. در نگاه استراتژیک به بحث بازاریابی و تبلیغات یک شرکت، برای خلق یک مفهوم تبلیغاتی به ماهها و روزها مطالعه و بررسی نیاز است؛ اما متاسفانه تبلیغات بسیاری میبینیم و میشنویم که بیننده یا شنونده جواب این سوال را نمیتواند بدهد «این تبلیغ چه مفهوم یا چه هویت متمایزی را بیان میکند؟» داشتن هویت متمایز موضوعی است که در بسیاری از تبیلغات نمیبینیم.
در برخی موارد نیز شرکتها موضوعی را به عنوان مفهوم یا هویت متمایز تبلیغات خود مطرح میکنند؛ اما از این نکته غافلند که این هویت متمایز برای مشتریان و مصرفکنندگان چقدر دارای ارزش است؟ واژهای به نام «کیفیت» زمانی ذهن مخاطبین را به خود مشغول و نظر آنان را جلب میکرد، اما چندان خلاف واقعیت نیست اگر بگوییم که امروز این واژه توسط مخاطبین دیگر حتی شنیده هم نمیشود، اما هنوز تبلیغات فراوانی را میبینیم و میشنویم که «کیفیت»، «قدیمیترین» و ... را به عنوان هویت متمایز خود مطرح میکنند.
در برخی موارد که مدیران ارشد شرکتها خود درگیر فرآیند تبلیغات میشوند عارضه دیگری ممکن است به این فرآیند وارد شود که این عارضه همان برخورد سلیقهای است. تبلیغات موضوعی است با قواعد کاملا علمی و تخصصی. در حالی که بسیاری از مدیران و کارآفرینان محترم در ایران با آن به سبک غیرحرفهای و سلیقهای برخورد میکنند.
جوان بودن علم بازاریابی و تبلیغات -که زیرمجموعه بازاریابی است - در ایران و آشنا نبودن مدیران شرکتها با این علم عارضه دیگری است که طرحریزی، اجرا، کنترل و اخذ بازخورد یک کمپین تبلیغاتی را بسیار دشوارتر میکند.
ناشناس بودن این علم در بین مدیران ارشد سازمانها به حدی است که بعضا مدیران سازمانهای بزرگ - که حجم کارهای تبلیغاتیشان زیاد است - گمان میکنند با به خدمت گرفتن یک گرافیست که عمدتا سلایق مدیران ارشد را تبدیل به مستندات تبلیغاتی میکند میتوانند موضوعی به نام تبلیغات را اجرایی کنند. متاسفانه مراکز آموزشی و دانش آموختگان این عرصه نیز کمتر توانستهاند فاصله بین تئوری و عمل را به شیوهای مناسب پشتسر بگذارند. این ضعف از غیرکاربردی بودن مباحث ارائه شده در کلاسهای مراکز آموزشی و بسیاری علل دیگر ناشی میشود.
چگونه برند شهر خود را بسازید
هویت برند یکی از ابزارهایی است که به درستی درک نشده و از آن برای کسب موفقیت اقتصادی در شهرها استفاده نشده است.
اگر شهر شما از فرصت استفاده نکرده تا نشان دهد که شما که هستید و گامهایی را برای معرفی و تعریف آن برای دنیا برنداشته باشد، پس این کار را به دیگران واگذار کرده است تا شما را آن طور که میخواهند تعریف کنند. امروزه هیچ شرکت موفقی وجود ندارد که محصول یا خدمتی را بدون توجه دقیق به هویت برند آن به بازار عرضه کنند. شرکتها از مدتها پیش یادگرفتهاند که هیچ محصول یا خدمت مهمی در دنیای رقابتی امروز بدون یک هویت برند روشن، مثبت و اثربخش موفق نشده یا باقی نخواهد ماند. یک سوءتفاهم رایج این است که تبلیغات و بازاریابی همان برندینگ است. این مانند این است که ساختن یک خانه چوبی را به عنوان اره و چکش تعریف کنیم. اما نکته این است که اینها ابزارهای کار هستند نه چیز بیشتری.
آیا تا به حال آگهی جذابی از یک محصول، خدمت یا مقصد گردشگری را دیدهاید که بعد از بررسیها متوجه بشوید آن چیزی که در آن آگهی آمده صحت ندارد؟ اگر شما هم مانند من هستید، وقتی که این اتفاق برای شما رخ میدهد، هرگز دیگر به آن محصول، خدمت، یا مقصد بر نخواهید گشت و در حقیقت به هر کس دیگری که میشناسید نیز میگویید که زحمت این کار را به خود ندهد. این مساله تفاوت بین یک آگهی و یک برند موفق را نشان میدهد. یک هویت برند هنگامی موفق است که انتظاری را که در ذهن مشتری یا مخاطب ایجاد کرده است، برآورده کرده یا از آن نیز فراتر رود. به محض اینکه این مفهوم را که هویت برند مناسب میتواند فرصتهای شهر شما را ارتقا بخشد، دریافتید، گام بعدی این است که چگونه این کار را انجام دهید؟ در زیر گامهای اولیهای که برای ایجاد یک هویت برند شهری مناسب لازم است، معرفی میشوند.
1. پژوهش داخلی
2. پژوهش خارجی
3. طراحی لوگو و وعده برند
4. طراحی بسته جامع هویت برند و پیادهسازی آن
5. آموزش داخلی
6. آموزش خارجی (روابط عمومی)
7. تبلیغات
هر کسی میداند برند و تبلیغات چیست. برخی از ما ممکن است در مورد تفاوت ترویج فروش (Promotion) و تجارت (Merchandising) سردرگم شویم، اما بسیاری از ما یکایده اولیه داریم، حداقل میدانیم که آنها چه هستند. به طور قطع امروزه برندینگ داخلی موضوعی داغ است، که در مورد آن سمینارها و کارگاههای فراوانی در سرتاسر دنیا برگزار می شود.
قبل ازاینکه توضیح بدهیم که برندینگ داخلی چیست، اجازه بدهید که برخی از سوءتفاهمها را برطرف کنیم. برندینگ داخلی اطلاع دادن به کارکنان در مورد کمپین جدید تبلیغات شما نیست. در حقیقت برندینگ داخلی بافعالیتهای بازاریابی شرکت متفاوت است.
پس برندینگ داخلی چیست؟ چرا اهمیت دارد؟ و چه هنگام باید آن را انجام داد؟
تعریف ما از برندینگ داخلی عبارتست از:
برندینگ داخلی یک جهش فرهنگی درسازمان است، جایی که کارکنان بیشتر بر روی مشتری و کسبوکار متمرکز میشوند (بیشتر مشتری محور و بیشتر کسب و کار محور هستند).
شما این امر را با استفاده از یک فرآیندسازماندهی شده، رفتار محور و ارتباط محور به دست میآورید که به یک حالت مطلوب منجر می شود. در همین حال، در تمامی سطوح شرکت به یک سوال بزرگ پاسخ داده میشود، برندینگ داخلی چه چیز مهمی برای من دارد؟ بعد ازاینکه هر کارمند در مورد ابتکار برند داخلی شنید و یادگرفت، باید درک کند که شما چه رفتار شغلی را از وی انتظار دارید و آنها چه سهمی در موفقیت شرکت دارند. نیاز شما این است که رفتاری را که میخواهید و انتظار دارید، تقویت کرده و آن را هم سوی سیاستهای منابع انسانی، ارتباطات داخلی و تلاشها و استراتژی بازاریابی شرکت قرار دهید.
برندینگ داخلی اثربخش دارای مزایای فراوانی است. شرکتهایی که نیروی کار آنها درک میکنند که چگونه عمل کرده و چگونه درآمد کسب کنند، عملکرد بهتری دارند. کارمندان متعهد، عملکرد قویتر و رضایت مشتری بیشتری را فراهم میکنند.
دادههای مهمی که ارتباط بین درک و تغییرات داخلی را پشتیبانی میکنند، اخیرا ارائه شدهاند. در مطالعهای بیان میشود که برنامههای مدیریت تغییر، تنها زمانی موفق میشوند که کارکنان در تمامی سطوح (مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان خط) تمایل و مهارتهای تغییر را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. برنامههای تغییر در 40سازمان مورد مطالعه قرار گرفته و حاصل شد که همبستگی قوی بین مهارتهای خوب مدیریت تغییر و ارزش یکسازمان وجود دارد.
هر چه نیروی کار دانش محورتر، کارآمدتر و بیشتر پشتیبان شما باشد، شما سریعتر میتوانید تغییر را پیادهسازی کنید. تغییری که به طور قوی پذیرفته شده باشد پایدار است واین مساله هم در زمان و هم در پول باعث صرفه جویی میشود.
هنگامی که همه آنچه گفته شد، انجام شد، برندینگ موفق داخلی باعث ارتقای ارزش ویژه برند (Brand equity )، تمرکز بر روی مشتری و نهایتا ارزش سهامدار میشود. یکی از مشاوران در یکی از کنفرانسهای اخیر ارقام تکان دهندهای را مطرح کرد که حاکی از همبستگی قوی بین تلاشهای برندینگ داخلی، تلاشهای برندینگ خارجی و دارایی سهامداران بود.
چگونه از اشتباهات گذشته تجربه کسب کنیم؟
مثل بسیاری از مدیران عامل، من هم از سرویسی استفاده میکنم که وقتی در خبرها به اسم شرکتم اشاره میشود، آن خبر برای من ایمیل شود. صبح روز نهم نوامبر 2009 اولین تیتر خبری که مشاهده کردم این بود: «کالسکههای شرکت مک لارن مرجوع شد.»
در متن این خبر آمده بود که شرکت مک لارن که من از سال 2001 مدیر عامل آن شده بودم، تعداد یک میلیون از کالسکههای تولیدی خود را که موجب جراحت دست 12 کودک شده، مرجوع کرده است. اطلاعاتی که در خبرها آمده بود درست بود، اما انتظار نداشتم این خبر را در روزنامههای آن روز بخوانم.
بعد از راهنماییهایی که از کمیسیون امنیت کالاهای مصرفی (CPSC ) دریافت کرده بودیم، قصد داشتیم در روز دهم نوامبر بیانیهای در مورد این موضوع صادر کنیم، اما خبرهایی که منتشر شده بود، همه چیز را جلوتر از برنامهریزی ما فاش کرد و به عقیده من، این روند ناعادلانه و نادرست بود. مک لارن هشداری را مبنی بر جمع کردن کالسکههای مشکل دار خود از بازار دریافت نکرده بود و ما با توجه به افزایش گزارشهایی که از زخمی شدن، کبود شدن و بریدن دست بچهها به علت گیر کردن در لولای زین دو نوع از مدل کالسکه هایمان دریافت کرده بودیم، داوطلبانه برای حل این مشکل واکنش نشان داده بودیم. این اتفاقها تنها در آمریکا و تنها با دو مدل از کالسکههای ما رخ داده بود. ما به مدت چند ماه با کمیسیون امنیت کالاهای مصرفی همکاری کرده بودیم تا طرحی را ایجاد کنیم که صاحبان این کالسکهها را از خطر موجود آگاه کنیم و برای کسانی که میخواهند و هر مدل از کالسکههای ما را خریداری کردهاند، پوششهای محافظ تهیه کنیم. این بدون شک بهترین کار ممکن بود، اما خبری که علیه ما منتشر شده بود، به هیچ یک از این موارد اشاره نکرده بود. همچنین توضیحی نداده بود که کلیه کالسکههای موجود در بازار عملا لولاهای مشابهی دارند.
آن روز صبح، به سرعت به سوی دفتر کارم رفتم و همه مدیران اجرایی ارشد شرکت و نیز تیم پروژه مرجوعیها را فراخواندم تا در مورد جوابگویی به این خبر صحبت کنیم. اولین دغدغه من این بود سوءتفاهمی را که به سرعت در حال انتشار بود، تصحیح کنم. دیگر مجراهای خبری هم به این موضوع پرداخته بودند. کم کم تماس مشتریهایمان شروع شد و بسیاری از آنها به وضوح ناراحت و نگران بودند.
ما امیدوار بودیم که فراخوان مرجوع کردن کالسکهها، به مردم در مورد ریسکهای بزرگتر استفاده از هر کالسکهای آگاهی دهد، نه فقط مشکل لولاها. در عوض، ما مجبور شدیم دفاع از برندمان را آغاز کنیم، اما بدون تاییدCPSC تمایلی به اظهار نظر عمومی نداشتیم. بنابراین با آژانس تماس گرفتیم تا ببینیم آیا میتوانیم بیانیه مان را زودتر منتشر کنیم یا نه. چند ساعت طول کشید تا آژانس پاسخ مثبت به ما بدهد، اما تا آن زمان ما هم تلاش خودمان را متوقف نکرده بودیم.
همچنین با مشکل بزرگتر و زیانآورتری روبهرو بودیم. کارشناسانی که به ما مشاوره میدادند – از جمله CPSC - ارزیابی کرده بودند که در 30 روز اول طرح جمع آوری کالسکه ها، ما حدود 50 هزار درخواست پوشش محافظ دریافت میکنیم که 5 درصد از کل یک میلیون کالسکهای که در بازار داشتیم را دربرمی گرفت. به منظور محکم کاری، خودمان را برای دو برابر این تعداد آماده کرده بودیم. یعنی کارمندان بیشتری را برای مدیریت سفارشهای تلفنی، ایمیلها و اجرای کار استخدام کردیم و ظرفیت رایانش ابری Cloud Computing را طوری تنظیم کردیم تا از بار اضافی وبسایتمان جلوگیری کنیم. اما در روز نهم نوامبر که آن خبر منتشر شد، هیچ یک از اینها آماده نبود. در واقع ما در این زمینه غفلت کرده بودیم و باید پیشبینی فاش شدن این خبر را میکردیم و حداقل آمادگی آن را در خودمان ایجاد میکردیم.
بحران گوشت اسب در اروپا دیدگان متخصصان کسبو کار را متوجه پیچیدگی زنجیرههای تامینی کرده است که چندین تامین کننده و کشور را شامل میشود. جازدن گوشت اسب به جای گوشت دام باعث بروز بحرانی در انگلستان و فرانسه شد و سران این کشورها را به برگزاری نشست اضطراری سران واداشت.
بحرانی که محصول یک تبانی بینالمللی بود و باعث شد مردم این کشورها در خرید این نوع گوشتها تجدید نظر کنند. با اینکه گفته میشود این گوشتها از بازار جمعآوری شده است، همچنان کسی نمیتواند از گوشتی که به صورت فرآوریشده و بستهبندی شده میخرد، مطمئن باشد.
شاید افزایش قیمت غذا علت اولیه قرار گرفتن گوشت اسب در سبد غذایی مردم است؛ اما زنجیره تامین غذا بسیار پیچیده است و شرکتهای این حوزه به ناچار باید هر روز تغییر برخی از تامینکنندگان خود را در دستور کار قرار دهند. به گفته تحلیلگر صنعتی، لویس لوکاس، به علت تعدد و گستردگی مواد اولیه، ردیابی مواد در زنجیره تامین بسیار دشوار مینماید.
اما این رسوایی، بحرانی در صنعت غذای آماده ایجاد کرده به طوری که یک سوم مشتریان دیگر مواد گوشت فرآوریشده نمیخرند؛ ضمن آنکه شرکتها به ناچار باید آزمایشDNA اسب را در همه موارد انجام دهند و این آزمایش به حاشیه قیمت این محصولات میافزاید. بنابراین، این صنعت با دوگانگی پایین نگه داشتن قیمت و بازسازی اعتماد مردم مواجه است.
اما آیا شرکتها میتوانند حتی با فنون پیشرفته مدیریتی آنچه را که هر کدام از تامینکنندگان خرد انجام میدهند، ردیابی کنند؟ سه متخصص به این امر پاسخ میگویند.
1. باب لوتز، مدیر موفق و قائم مقام پیشین جنرال موتورز:
یک زنجیره تامین پیچیده، معادل سازمانی یک ارگانیسم زنده پیچیده است که در آن هر عنصر که یک کارکرد تخصصی را دارد ولی در درون به شکلی با همزیستی با سایر اعضا در تلاش هستند؛ اما افزایش تعداد این عناصر خطر را بالا میبرد.
در صنعت خودرو، قصور در تولید محصول تقریبا هیچ گاه در نتیجه خطای مهندسی خود تولیدکنندگان ایجاد نمیشود، بلکه به وسیله انحراف در مواد یا فرآیندهایی صورت میگیرد که تامینکنندگان سطح 1 و سطح 2 و حتی تامینکنندگان خردهپا در سطح سوم ایجاد کردهاند و هیچ چارهای برای حذف همیشگی آنها وجود ندارد.
در صنعت و کشاورزی مدرن شکست در سرمایهگذاری بر اثربخشی زنجیره تامین جهانی هم از نظر هزینه و هم از نظر کیفیت باعث عدم رقابتپذیری بنگاهها میشود. حداکثر کاری که در این باره میتوان انجام داد تخمین مخاطره است.
چگونه برندهایی نظیر نیسان، آدیداس، اوک، برتس بیز، مایکروسافت و سونی با بهرهمندی از بازاریابی حسی میکوشند تا زنده بمانند و تازه. برندهای جهانی همواره در پی آنند تا «توجه» مردم را به خود جلب کنند. تنها در این صورت است که میتوانند زنده بمانند.
بنزین و انرژی نیسان با صدای انسان تامین میشود
یکی از ویژگیهای یک کمپین بازاریابی حسی موفق این است که بتواند مخاطبان خود را به نشان دادن واکنشی خاص وادارد. نیسان در تازهترین کمپین بازاریابی حسی خود به خوبی به این عنصر بازاریابی توجه کرد.
نیسان که معروف به اجرای کمپینهای بسیار دقیق و استفاده از شیوههای مهندسی در فعالیتهای بازاریابی خود است، اینبار نیز کمپین زیبا و بسیار هنرمندانهای را اجرا کرد. مهندسان نیسان پس از بررسیها و اندازهگیریهای دقیق، ماشینی کوچک را طراحی کردند که نه با بنزین و گاز و نه با برق و هیدروژن کار میکرد، بلکه نیروی محرکه آن صدای انسان است. این مهندسان همچنین نمونهای مینیاتوری از یک پیست اتومبیلرانی طراحی کردند که ماشینهای کوچک نیسان بتوانند به راحتی در آن به پیش روند. هر پیست شامل سه لاین (خط) است و از سه نفر خواسته شده بود تا برای پیروز شدن با هم رقابت کنند. ماشینها در خط شروع قرار میگرفتند، ولی رانندگان آنها نه در پشت فرمان بلکه در پشت میکروفون قرار داشتند.
با اعلام داور، رانندگان شروع به فریاد کشیدن کردند و ماشینها به حرکت درآمدند. رانندهای که میخواست پیروز شود باید سعی میکرد بلندتر از رقبایش فریاد بزند تا اتومبیل او زودتر به خط پایان برسد. نیسان با این کمپین هنرمندانه که تلفیقی از تفکر خلاق و توان فنی بالای این شرکت بود، مخاطبان خود را به نشان دادن عکسالعملی خاص وادار کرد و بار دیگر نشان داد که از برندهای برتر در زمینه اجرای کمپینهای بازاریابی حسی است.
آدیداس و خلق تجربهای جدید برای خرید
خرید کردن برای بیشتر افراد تجربهای خوشایند است، اما ناراحتی فروشندگان به دلیل سوالات مکرر خریداران و سپس عدمخرید آنها و عدم رضایت خریداران به دلیل خستگی و عدم پاسخگویی فروشندگان، یکی از معضلات جدی در این زمینه است که لذتبخش بودن خرید را کاهش میدهد.
برندهای زیادی هستند که میخواهند این مانع را از فرآیند خرید حذف کنند. یکی از این برندها آدیداس است که در جدیدترین کمپین بازاریابی حسی خود، اصلاح رابطه فروشنده – خریدار را هدف گرفته است. آدیداس در این کمپین به خریداران محصولات خود این امکان را میدهد که بدون حضور در داخل فروشگاه، تمام محصولات آن را ببینند و در صورت تمایل خرید کنند. تنها کاری که این افراد باید انجام میدادند، لمس شیشه فروشگاه آدیداس و دیدن هر یک از محصولات داخل فروشگاه است. خریداران حتی میتوانستند با دادن کدی مخصوص، تمام محصولات داخل فروشگاه را روی گوشیهای همراه خود ببینند و در صورت تمایل، محصول موردنظر خود را در سبد خرید محصولات قرار دهند.
فکر جستجوگر و خلاق سویی شیروهوندا، آهنگرزاده روستاهای ژاپن آنقدر عالی بود که شاید آدمی می توانست از همت بلند او دریابد که پس از ترک تحصیل دبیرستان بتواند طی مدت ۱۲ سال بزرگترین کارخانه موتورسیکلت سازی جهان را داشته باشد. اما شاید خود او نیز از همان ابتدا به فکرش نیز خطور نمی کرد که بتواند با ورود از دنیای موتورسیکلت سازی به عرصه تخصصی خودروسازی، در میان غول های خودروساز جهان سربرآورد و در مقام هفتم سرفرازانه بایستد. زمانی که به همراه شریک مبتکر تجاری خود فوجی ساوا اولین خودروی هوندا را در آمریکا طراحی و عرضه کرد، تصور این امر مشکل بود که این شرکت تا دو دهه قبل از آن اساسا هیچگونه خودرویی تولید نکرده است. اما نبوغ فنی و مهندسی هوندا در کنار استعداد بازاریابی و توزیع فوجی ساوا چنین امکانی را فراهم آورد و شرکتی را به جهانیان معرفی کردند که بیش از نیمی از کارکنان آن، هم اینک در آمریکا به موتور سیکلتسازی و خودروسازی مشغول هستند. رسیدن به قله موفقیت و پیشرفت، هدف هوندا بود که با تلاش و همت و سخت کوشی بدان دست یافت. زمانی که هوندا، تنها با شش نفر اولین نمایندگی خود را در کمال صرفهجویی و آزادمنشی و آیندهنگری در آمریکا دایر میکرد، شاید یکی از آموزههای فرهنگی آن کشور پشتیبان معنوی آنها بود: هر چیزی با ارزش و گرانبهاست و اتلاف گناه است. (MOTTAINAI)
تاریخچه
سویی شیرو هوندا جوان کارآفرین ژاپنی، یک سال پس از پایان جنگ جهانی دوم، که ژاپن در آتش آن سوخته بود، به عشق تولید دوچرخه ای که موتور داشته باشد، موسسه تحقیقات فنی هوندا را تأسیس کرد. یک سال بعد، در ۱۹۴۷، اولین محصول این موسسه به نام دوچرخه موتوری نوع A روانه بازار شد. سال بعد به منظور تولید موتورها توسط خود شرکت، شرکت هوندا موتورز تاسیس شد. همزمان با این تغییر نام، هوندا برای توزیع و بازاریابی محصولات خود با تاکیو فوجی ساوا که بازاریابی مجرب بود قرارداد مشارکت بست. سویی شیرو همواره درباره این مشارکت با تاکیو تعبیر می کرد که آنها یک هدف داشتند و آن رسیدن به قله بود. سال ۱۹۵۱ تعداد کارکنان به ۱۵۰ نفر رسید و ۲۳۸۰ موتورسیکلت فروخته شد. در سال ۱۹۵۵ هوندا در اولین مسابقه موتورسیکلت رانی جاده ای استقامت شرکت کرد. سال ۱۹۵۹ نقطه عطفی برای شرکت محسوب می شد. از یک سو موتورسیکلت مردم پسند ۱۲۵ سی سی عرضه که با استقبال عظیمی مواجه شد و از سوی دیگر، هوندا نسبت به بازاریابی محصولات خود در آمریکا اقدام و شرکت هوندا موتورز را با شش نفر از کارکنان صنعتی در لس آنجلس آمریکا افتتاح کرد. کاواشیما به عنوان رییس شرکت تازه تاسیس در آمریکا انتخاب شد. هنگامی که او و تنها دو نفر دیگر برای تاسیس شرکت به کالیفرنیا رفتند، آپارتمانی ماهانه ۸۰ دلار اجاره کردند که فقط یک تخت داشت. از این رو دو نفر ناچار بودند روی زمین بخوابند. سپس یک انباری در قسمت کهنه شهر اجاره کردند و برای اینکه هزینهها را پایین بیاورند با دست، تخته صندوق های حاوی موتورسیکلت را جابه جا می کردند و سه ردیفه روی هم می گذاشتند. کف انبار را هم تمیز و جایی برای نگهداری لوازم یدکی آماده کردند. اینها کارهایی بود که باید انجام می گرفت. سال پیش از آن، هوندا، در ژاپن موتورسیکلت سوپرکاب ۵۰CC را طراحی و عرضه کرد که با استقبال عموم مواجه شد؛ به طوری که در سال ۱۹۵۹، از ۲۸۵۰۰۰ موتور فروخته شده، ۱۶۸۰۰۰ دستگاه متعلق به این مدل بود. در میانه دهه ۱۹۶۰، هوندا فروشنده شماره یک موتورسیکلت در آمریکا شد. در سال ۱۹۶۰، هوندا از عرصه تولید موتورسیکلت به عرصه تولید خودرو نیز قدم نهاد و خودرو مدل S-360 را که بیشتر موتورسیکلتی با چهار چرخ و یک سقف بود طراحی و به بازار ارایه داد. در این سال اولین واحد تحقیق و توسعه شرکت نیز دایر شد.
سیستمهای مالی قدیمی که شرکتها از آن استفاده میکنند، شاید دیگر پاسخگوی سرعت رشد و ارتباطات متقابل در دنیا نباشند. از شرکتهای بزرگ گرفته تا بنگاههای کارآفرینی کوچک، به ندرت شرکتی پیدا میشود که مدل مالی آن به طور کامل با واقعیت کسب وکار آن بنگاه همخوانی داشته باشد.
شرکتهای بزرگ، در این مورد بهانه دارند: پرسوجوی سهامداران، بوروکراسیهای سنگین و سالها عادت به این سیستم، باعث میشود آنها نتوانند مدلهای مالی شرکت خود را تغییر دهند. اما شرکتهای کوچک تازه تاسیس دیگر بهانهای ندارند.
اگر جزئی از یک شرکت تازه تاسیس هستید، باید با متدولوژی Lean Startup که از رویکرد «ساختن، اندازهگیری و آموختن» حمایت میکند، آشنا باشید. این رویکرد کارآفرینان را تشویق میکند تا به طور مداوم فرضیات خود را با دادههای بازار بسنجند. برای پیشبینیهای مالی شرکتتان باید دقیقا همین کار را انجام دهید.
شرکتهای تازه تاسیس به یک پیشبینی دورهای نیاز دارند که بتوانند از آن به عنوان ابزاری برای تصمیمگیریهای یک تا سه ماه آینده خود استفاده کنند. هر روزی که در شرکت شما کار انجام میشود، شما به دادههای بهتری برای پرداخت نقدی، هزینههای متغیر و محرکهای اصلی مالی، دست پیدا میکنید. معیارهایی که امروز بر بدنه کار شما تاثیر میگذارند، ممکن است فردا تغییر کنند. بنابراین مدیران باید مدلها و فرضیات خود را به دقت زیر نظر داشته باشند. وقتی هر کدام از این فرضیهها تغییر میکنند، پیشبینیهای صورت گرفته نیز باید با آنها تغییر کند.
البته باید مطمئن شوید که معیارهای شما با دیدگاه بلندمدت شرکتتان مطابقت دارد. مثلا کاهش هزینههای جذب مشتری ممکن است در کوتاهمدت به افزایش ذخیره بودجه شرکت کمک کند؛ اما باعث میشود تعداد مشتریهای شما برای رسیدن به رشد پایدار و بلندمدت شرکت کم شود. از طرف دیگر، نگران سال مالی یا پیشبینیهای مالی 5 ساله برای شرکتتان نباشید. کار کردن با این چارچوبهای زمانی، فقط وقت تلف کردن است، مگر اینکه بخواهید سرمایهگذاری مخاطرهآمیز ایجاد کنید (برای اینگونه سرمایهگذاریها باید حتما مدل مالی بلندمدت داشته باشید.) در عوض، بر دو ماه آینده متمرکز شوید و مدل مورد نظرتان را مو به مو نظارت کنید. هر هفته میتواند فرصتی برای شما باشد تا نحوه خرج کردن سرمایهتان را بهینه کنید. اگر عملکردتان بهتر از انتظاری که دارید پیش رفت، ممکن است بخواهید پول بیشتری برای هزینه کردن اختصاص دهید. اگر عملکرد بدتر از انتظاراتتان بود، در خرج کردن بودجه محتاطانهتر رفتار کنید.
همه چیز به یک نام مرسوم و معمولی منتهی میشود؛ مشتری. کسب و کارها نمیتوانند بدون مشتریانشان زنده بمانند؛ به این دلیل که مشتری عامل بقا و رونق حرفهها است، مشتری همیشه مقدم است و همیشه حق با اوست، حق؟ نه، اشتباه نکنید؛ اینکه بگویید مشتری، عامل بقای شما است و همیشه حق با مشتری است، کسب و کار شما را به جلو نخواهد برد.
حتی آن دسته از سازمانهایی که پیشنهادهای استثنایی در خدمات برای مشتریان ارائه میدهند، ممکن است دچار اشتباه شوند؛ تاکید زیاد بر ارائه خدمات برای مشتری، نابودکننده است؛ زیرا این کار هزینه گزافی در بر دارد. کسب و کارهایی که به دنبال کسب موفقیت هستند؛ نیازی به ارائه خدمات استثنایی برای مشتریان ندارند. همچنین آنها نیازی به ارائه ارزش استثنایی و به وجود آوردن محصولات خاص ندارند و به طور کلی از اساس نیازی به خاص و ویژه بودن نیست، اما در عین حال آنها موظفند که فعالیتشان را با مشخص کردن و مدیریت کردن انتظارات مشتریان راهاندازی کنند و پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریانشان باشند. راهاندازی خط مشی کسب و کار بر مبنای انتظارات مشتریان و برآورده کردن این انتظارات بدون هیچ استثنایی، کلید نوین گشودن قفل دستیابی به موفقیت در قرن جدید است. کافی است مشتریانتان را در هر زمینهای از آنچه که از کسبوکارتان انتظار دارند، راضی و خرسند نگه دارید تا آنها مشتری شما باقی بمانند (به شما وفادار باقی بمانند.) حال آنکه – مشتریان وفادار – موفقیت و سودآوری فعالیت تجاری شما را تضمین میکنند. امروزه بیشتر سازمانها مشغول تولید کالا یا ارائه خدمات برای مشتریان هستند یا ترکیبی از هر دوی آنها؛ تعیین کالاهای رقابتی یا خدمات پیشنهادی مورد انتظار و نیاز مشتریان، شانس دستیابی به موفقیت و جایگاهی شایسته در هر شغلی را افزایش میدهد و چنانچه این کالاها و خدمات، گره ای از نیازها و مشکلات مشتریان باز کنند، دستیابی به موفقیت را نه به صورت مقطعی، بلکه برای بلندمدت تضمین خواهند کرد.
اگر شما خواهان آن هستید که افراد، خودشان را به عنوان مشتریان شما به یاد آورند، لازم است به آنها برای این منظور دلایل قابلقبول و مناسبی ارائه دهید، نه دلایلی که به تجدیدنظر آنها در روابطشان با کسبوکار شما بیانجامد. عمل نکردن به آنچه وعده دادهاید و پاسخگویی به انتظارات مشتریان به صورت موردی – برآوردن برخی از انتظارات آنها و نه همه انتظاراتشان – و تداوم چنین وضعیتی، به دور شدن مشتری از شما و پیوند وی با سازمانهای رقیب میانجامد. غفلت در پاسخگویی به انتظارات مشتریانتان، به مثابه ارسال دعوتنامهای برای رقبا، به منظور جذب مشتریان شما خواهد بود.
هر شرکتی با انتخابهای دشواری مواجه میشود، به ویژه وقتی که اقتصاد با رکود مواجه است یا بدتر از آن به حالت توقف میرسد. مجله بیزینس ویک، ده اشتباه فاحشی را که شرکتها در تلاش برای رویارویی با اقتصاد دوره رکود یا متلاطم مرتکب میشوند، فهرست کرد.
این فهرست به مدیریت یادآوری میکند که توانایی نوآوری پایدار، یکی از معدود روشها جهت حفظ مزیت رقابتی و جدا کردن خود از رقبا است، مگر اینکه شرکت واقعا بخواهد با قیمت رقابت کند (به خاطر داشته باشید که هند خودرو نانو خود را با قیمت 2500 دلار عرضه کرد.) ده اشتباه بزرگ در رابطه با نوآوری که شرکتی میتواند در دوره تلاطم و آشوب مرتکب شود.
1- اخراج کارکنان ماهر
2- کاهش هزینههای فناوری
3- کاهش ریسک
4- توقف توسعه محصولات جدید
5- اجازه هیاتمدیره که مدیرانعامل کاهنده هزینهها را جایگزین مدیران عامل رشدگرا کنند.
6- عقبنشینی از جهانی شدن
7- اجازه مدیران عامل برای تغییر نوآوری به عنوان راهبرد کلیدی
8- تغییر معیارهای عملکرد
9- تقویت سلسلهمراتب به جای همکاری
10- عقبنشینی به درون شرکت.
طبیعی است که هنگام محدودیت، بودجه شرکتها محافظهکارتر خواهند شد، اما بنگاههایی که ریسکگریزند، در توسعه محصول جدید سرمایهگذاری نمیکنند و بنابراین نیاز به همکاری را مدنظر قرار نمیدهند و در نتیجه هنگامی که بازار به رشد و رونق برمیگردد، رقابت کردن برای آنها دشوار میشود.
از طرف دیگر، شرکتهایی که در تحقیق و توسعه، و توسعه محصول جدید سرمایهگذاری میکنند، موقع رکود و بحران نیز به کسب درآمد خود ادامه خواهند داد.
در حقیقت، این شرکتها فقط به کسب درآمد ادامه نخواهند داد، بلکه برندگانی هستند که همواره از دشوارترین شرایط اقتصادی با موفقیت خارج میشوند و تقریبا همواره بر رقبای خود از نظر عرضه محصول یا خدمت جدید غلبه میکنند. برای مثال، اپل روی آیتیونز، آیپد و فروشگاههای خردهفروشی خود در دوره رکود 2001 کار کرد و وقتی که رشد اقتصادی آغاز شد، در برابر رقبای خود در جایگاه برتری قرار داشت.
فیلیپس از معدود شرکتهای جهان است که سابقه فعالیت بیش از یک سده را در پرونده خود دارد. شاید این پایداری و ماندگاری از آن رو بوده است که شرکت با تدبیر مناسب بنیانگذار خود، جرالد فیلیپس و آینده نگری افراد خانواده فیلیپس که بعدها هدایت شرکت را عهده دار شدند، بخوبی توانست از دنیای برقی قرن ۱۹ به عصر الکترونیک منتقل شود. از این رو است که شرکت علاوه بر حفظ جایگاه برترین شرکت جهانی در زمینه صنعت روشنایی، در حوزه صنایع و محصولات الکترونیک نیز توانسته است، مقام دهم جهانی را کسب کند.
گرچه طوفان حوادث جنگ های جهانی تاثیر بسیاری در وضعیت و جایگاه شرکت داشت، اما پس از فروخفتن آن، تدبیر رهبران شرکت بخوبی کارگر افتاد و توانست به فیلیپس جایگاهی درخور در صحنه رقابت اروپا و جهان ببخشد. هم اکنون شرکت حوزه های فناوری، سلامتی و شیوه های زندگی را هدف قرار داده و با تمرکز بر استعداد کارکنان و کیفیت زندگی آنان، ساده سازی فرایندها و ساختار سازمانی را وجهه همت قرار داده است تا بتواند تمایز رقابتی خود را در نشان شرکت و قابلیت نوآوری آن حفظ کند.
تاریخچه
جرالد فیلیپس در سال ۱۸۹۱ شرکت فیلیپس را با هدف تولید لامپ در کشور هلند تأسیس کرد و به مرور، سایر تجهیزات و وسایل برقی را به آن افزود. در سال ۱۹۱۴ اولین آزمایشگاه تحقیقاتی مجهز در زمینه های فیزیکی و شیمیایی راه اندازی و چهار سال بعد، لامپ پرتو ایکس توسط شرکت به دنیای الکترونیک و پزشکی معرفی شد. در سال ۱۹۲۵ اولین تجربه شرکت در عرصه تولید تلویزیون و دو سال بعد در تولید رادیو صورت گرفت. در فاصله دهه ۱۹۳۰، شرکت توانست یک میلیون محصول خود را به فروش برساند. در سال ۱۹۳۹ زمانی که کارکنان شرکت به ۴۵ هزار نفر رسیده بود، اولین دستگاه اصلاح صورت به بازار عرضه شد. در سال ۱۹۵۱ دستگاه دوکله آن نیز تولید شد. در سال ۱۹۶۳ نوار کاست فشرده صوتی توسط شرکت ارائه شد، اما عملا در مواجهه با استانداردهای بتاماکس و VHS به موفقیت تجاری نرسید. دو سال بعد اولین مدار مجتمع(آی سی) توسط شرکت تولید شد. درسال ۱۹۷۸ وسایل صوتی با دیسک لیزری به بازار عرضه شد. ۲۵ سال پیش در سال ۱۹۸۲ لوح فشرده (سی دی) با همکاری شرکت سونی تولید و به بازار وارد شد. دهه ۱۹۹۰ برای شرکت، دوران تجدید ساختار و بازسازی محدوده فعالیت تجاری بود. در سال ۲۰۰۱ مرکزیت شرکت که تا آن زمان در شهر آیندهون هلند بود به آمستردام منتقل شد.
حوزه های کسب و کار
شرکت فیلیپس که فعالیت خود را در حوزه روشنایی و تولید لامپ های مختلف شروع کرده بود، امروز در حوزه های دیگر نظیر لوازم خانگی و شخصی، سیستمهای پزشکی و محصولات و وسایل الکترونیک نیز در بازار حضور دارد. فیلیپس از سال ۱۹۵۳ درزمینه نیمه هادی ها نیز فعالیت می کرد، به گونه ای که در سال ۲۰۰۶ مقام دهم برترین شرکت های فروشنده نیمه هادی در جهان را دارا بود. اما در آن سال، بخش نیمه هادی فروخته شد و به نام شرکت مستقل نیمه هادی NXP به فعالیت ادامه داد. ۵۳ درصد بخش لوازم خانگی و شخصی نیز با ۱۰ هزار نفر پرسنل که در بیش از ۶۰ کشور جهان فعال است به ویرپول فروخته شد. حوزه روشنایی با ۴۷۸۰۰ پرسنل در زمینه تولید انواع مختلف لامپ و نورافکن، سیستمهای پزشکی با ۳۳ هزار پرسنل درزمینه سیستمهای عکسبرداری عارضه یابی پزشکی و خدمات بالینی و حوزه وسایل و محصولات الکترونیک با ۱۴۵۰۰ پرسنل در زمینه تولید نمایشگرها، وسایل صوتی و چندرسانه ای، ویدئو و شبکه های خانگی و کسب و کار فعال است. درحال حاضر، باتوجه به سیاست شرکت مبنی بر روان سازی کارها و ساده سازی ساختار سازمانی، تمامی فعالیت ها در سه حوزه اصلی فناوری، سلامتی بهداشتی و شیوه های زندگی متمرکز شده است.
من با سایر صاحبان کسب و کار درباره اینکه آیا فرزندانشان میخواهند بعد از بازنشستگی کسب و کار آنها را در دست بگیرند صحبت کردهام و حتی خودم هم درباره برنامه انتقال کسب و کارم به فرزندانم اندیشیدهام.
من دارای سه فرزند پسر هستم و نمیدانم که هیچ کدام از آنها تمایل دارند که کسب و کار من را در دست بگیرند یا نه. اما حقیقت این است که برخی افراد نمیخواهند یک کسب و کار را اداره کنند و بعضی نمیخواهند زیر بار اداره کسب و کار خانوادگی بروند. اما سوال من اینجا است: آیا واگذاری مسوولیت کارآفرینی بر دوش انسانهای «معمولی» خیلی دشوار است؟ البته مسلما کارآفرینان افرادی معمولی نیستند و کارآفرینی نیز برای هر کسی مناسب نیست. من به خاطر نسل جدید که میتوانند میراث داران کسب و کار باشند یا حتی برای هر کسی که ممکن است به فکر شروع یا خریدن یک کسب و کار باشد لیستی از ویژگیهای کارآفرینی تهیه کردهام. البته خود من هنگامی که راه شغلیام را انتخاب کردم، از اهمیت آشنایی با این موضوعات اطلاعی نداشتم و شروع یک کسب و کار تنها کاری بود که من میخواستم انجام دهم.
ویژگیهای مثبت (لذتهای کارآفرینی)
1- لذت انجام دادن کاری، نه لزوما اجرای یک ایده جدید، ساخت یک کالا یا ارائه خدمتی جدید، بلکه شاید حتی انجام دادن کاری با سرعت بیشتر یا با کیفیت بهتر نیز بتواند لذتی فراتر از هر کار دیگری را برای شما به ارمغان آورد. چه شما بهترین قاب عکسهای سفارشی دنیا را بسازید، چه بهترین کیک پز دنیا باشید، چه نرمافزاری طراحی کرده باشید که با آن حسابهایتان را راحتتر بررسی کنید، به عنوان یک کارآفرین وقتی کاری به خوبی انجام دادهاید، حس لذت وصفناپذیری در شماایجاد میشود.
2- بستری مناسب برای افراد ریسکپذیر و نوآور. این افراد معمولا مشتاقند تا کارها را جوری که خودشان میخواهند انجام دهند، کارآفرینی فقط برای آنها ساخته شده است. البته، با فرض اینکه حرفشان درست باشد. اگر ثابت شود که اشتباه میکنند این را باید در قسمت خصوصیات منفی ذکر کرد.
3- رضایتمندی مشتریان. به عقیده من احساس اینکه زندگی مشتریانتان را بهتر کردهاید بسیار لذت بخش است. البته برای این کار، حتما لازم نیست که شما کسبوکاری از آن خود داشته باشید، اما با شروع یک کارآفرینی شما توانایی بیشتری برای کمک به مردم و جامعه خواهید داشت.
4- امکان به وجود آوردن محیط کاری سالم. شما با راهاندازی کسب وکار خود فرصت، امنیت، اعتماد، راهنمایی و پیشرفت و حس زندگی برای افراد خوششانسی را که برای شما کار میکنند، فراهم میکنید. البته ، اگر با اصول اولیه مدیریت آشنا باشید و رییس خوبی باشید. اما اگر رییس خوبی نباشید، هیچ کدام از این موارد رخ نمیدهد. من مطمئن هستم که کارآفرینانی وجود دارند که نمیدانند من درباره چه حرف میزنم و این بسیار تاسف آور است. رشد و توسعه افراد برای ماموریت مشترک بسیار زیبا و فوقالعاده است.
انتقاد کردن از رقیب، جزو ذات بشر است. ما عادت داریم از کیفیت محصولات خودمان و منحصر به فرد بودن نکات فروش مان تعریف کنیم و در عوض از ضعف رقبا خوشحال شویم.
همچنین به طور غریزی رقبایمان را مورد انتقاد قرار میدهیم، چون برای به دست آوردن سهم بازار با آنها مبارزه میکنیم.
همه این واکنشها احساس درونی خوبی به شما میدهد، اما لزوما استراتژی بازاریابی شما را توسعه نمیدهد. چه میشود اگر به جای انتقاد شدید از ضعفهای رقیب تان، در جلسهای موفقیتهای او را بررسی کنید؟ در این جلسه از تیم تان بپرسید «اگر ما همین نقشها را در شرکت رقیب داشتیم، در رقابت با شرکت خودمان، چگونه کالاهایمان را میفروختیم و جایگاهمان را در بازار تقویت میکردیم؟»
با بررسی نقاط قوت رقبا، باید سعی کنید رویکردهای جدیدی را کشف کنید تا از طریق آن بتوانید محصولات خودتان را بهتر بازاریابی کنید.
بررسی نقاط قوت در رقابت
بیشتر مواقع، ما سعی میکنیم از کار خوبی که رقبایمان بهتر از ما انجام میدهند تعریف نکنیم و به آنها اعتبار ندهیم. برای افراد سخت است که اعتراف کنند به خوبی رقیبشان نیستند. اما واقعیت این است که این رقبا در بازار شما فعالیت تجاری میکنند، بنابراین طبیعی است که کاری را به درستی انجام دهند. مهم این است که آن کار مشخص را کشف کنید و سعی کنید آن را بهتر از رقیب انجام دهید.
هر عضو تیم شما باید حوزههایی را که شرکت شما نسبت به رقبا در آن ضعیف تر عمل میکند زیر نظر داشته باشد و به آن نظم دهد. چرا نباید به تیم بازاریابی خود اجازه دهید در دسته بندی کالاها هم نقش داشته باشد یا به گروه توسعه محصول اجازه ندهید که در رویکردهای بازاریابی دخالت کند؟ وقتی مدل کسب وکار خودتان را مورد انتقادات جدی و متفاوت قرار دهید، به احتمال زیاد به رویکردهای جدیدی دست مییابید که به شما در ارزش آفرینی کمک میکند.
به عنوان مثال، چند سال پیش تشکهای ساخته شده از فوم، به دلیل تلاشهای بازاریابی قابل توجه شرکتهایی مانند تمپر پدیک، طرفداران زیادی پیدا کرده بود. ما که یک شرکت تولیدکننده تشکهای فنری بودیم، خیلی آسان میتوانستیم این محصول جدید را مورد انتقاد قرار دهیم. ما چندین جلسه برگزار کردیم و به این نتیجه رسیدیم که تشکهای جدید به دلیل کیفیت نامرغوبی که در مقایسه با تشکهای فنری دارند، در بازار پیشرفت نخواهند کرد. اما عقیده مصرفکنندگان اینگونه نبود.
بنابراین تحقیقات زیادی انجام دادیم تا بفهمیم چرا این محصول در خرده فروشیها به خوبی فروش میرود. در نهایت به این نتیجه رسیدیم که محصولی را مرکب از تشکهای فنری و فوم دار تولید کنیم و به این صورت، به جای اینکه با محصول جدید رقیب مان بجنگیم، سعی کردیم خودمان رشد کنیم.
شرکت زیراکس با سابقه ای صدساله و دریافت ده ها جایزه ملی و بین المللی، پرونده پربرگ و باری دارد. اختراع فناوری عکسبرداری الکتریکی یا زیروگرافی خیلی سریع، شرکت را از دنیای فناوری های قدیمی به فناوری های نوین منتقل کرد. زیراکس با سرمایه گذاری عظیم در تحقیق و توسعه و توجه به کیفیت و برآوردن نیازها و کسب رضایت مشتری توانست نشان تجاری خود را در دنیای مدیریت مستندات بر همه تحمیل کند و در بازار بیش از ۱۰۰ میلیارد دلاری این صنعت، سرآمد همگان شود.
سال ۱۹۵۹، شرکت با عرضه اولین دستگاه کپی اداری، زنجیره موفقیت های خود را آغاز کرد و به سرعت پس از آن با عرضه محصولات و خدمات متعدد و متنوع در زمینه چاپگرهای لیزری رنگی، دستگاه های مختلف کپی، نرم افزارهای مدیریت مستندات و پشتیبانی با انواع کاغذ و جوهرهای خشک و تر مراحل ترقی را طی کرد. در طی این سال ها، شرکت توانسته است در حوزه های متعددی جایگاه ارزشمندی برای خود درمیان ۵۰۰ شرکت برتر جهان به دست آورد. فعالیت های شش سیگما در حوزه کیفیت، توجه به اصول اخلاقی در کسب و کار، کسب جوایز بسیار در زمینههای کیفیت و فناوری، سرمایه گذاری عظیم در تحقیق و توسعه و حرکت مناسب در همکاری مشارکتی با دیگر شرکت های برتر از این جمله است.
تاریخچه
زیراکس، در سال ۱۹۰۶ با عنوان شرکت هالوید به منظور ساخت و فروش کاغذ در تجهیزات عکسبرداری تأسیس شد. ۳۰ سال بعد، چستر کارلسون فیزیکدان و مخترع، اولین تصویر کپی شده را در آزمایشگاهش در نیویورک ساخت و در ۱۹۴۲ اختراع عکاسی الکتریکی را که بعدها به زیروگرافی موسوم شد، به ثبت رسانید؛ فناوری که انقلابی در دنیای عکس و تصویر پدید آورد. در سال ۱۹۴۸ واژه زیراکس به عنوان نشان تجاری شرکت عرضه شد و سال بعد اولین دستگاه کپی زیراکس مدل A روانه بازار شد. در ۱۹۵۵ اولین چاپگر زیروگرافی با توانایی کپی های پیوسته ارائه شد. در ۱۹۵۸، شرکت هالوید به شرکت زیراکس هالوید تغییر نام داد. سال ۱۹۵۹ نقطه عطفی برای شرکت محسوب شد، زیرا عرضه اولین دستگاه کپی اداری با نشان زیراکس ۹۱۴ با فروش موفقیت آمیزی روبرو شد. دو سال بعد شرکت زیراکس هالوید به شرکت زیراکس تغییر نام داد و در ۱۹۶۳ اولین دستگاه کپی رومیزی با نشان زیراکس ۸۱۳ را عرضه کرد. ۱۰ سال بعد اولین دستگاه کپی رنگی ۶۵۰۰ به بازار آمد. در دهه ۱۹۶۰ شرکت زیراکس یک همکاری مشارکتی (J.V.) با شرکت فیلم فوجی ژاپن تشکیل داد. در ۱۹۷۰ چاپگر الکتروستاتیک معرفی شد. در ۱۹۷۵ اولین دستگاه کپی لیزری به بازار عرضه و دو سال بعد نوع صنعتی آن ارائه شد. در ۱۹۷۹ دستگاه کپی ۲۰۸۰ برای کپی صفحات عریض ابداع شد. در سال ۱۹۹۰ اولین سری سیستمهای چاپ دیجیتالی عرضه شد. سال بعد جمع آوری و بازیابی مخزن تونرهای کپی شروع شد.در سال ۱۹۹۳ شرکت برای یکپارچه سازی و سازگاری رایانه های شخصی و محصولات مستندسازی با مایکروسافت همکاری کرد. در آغاز قرن جدید، نسل نوین دستگاه های زیراکس رنگی به بازار عرضه شد.امروزه زیروگرافی سنگ زیربنای صنعت جهانی کپی است. صنعت مستندسازی از فناوری قدیمی دستگاه های لنز نوری به سیستمهای دیجیتال، از سیاه و سفید به رنگی و از مستندسازی کاغذی به مستندسازی الکترونیک تحول یافته و این روند فرصت هایی را فراروی شرکت قرار داده است تا بتواند در بازار ۱۱۷ میلیارد دلاری این صنعت رشد کند. در سال ۲۰۰۵ بیش از ۱۰ میلیارد صفحه با استفاده از چاپگرهای رنگی زیراکس گرفته شد و رهبری شرکت را در این صنعت ثابت کرد. این رقم در سال ۲۰۰۶ به بیش از ۳۰ میلیارد صفحه رنگی رسید.