گروهی از بچه ها در نزدیکی دو ریل راه آهن، مشغول به بازی کردن بودند. یکی از این دو ریل قابل استفاده بود ولی آن دیگری غیرقابل استفاده. تنها یکی از بچه ها روی ریل خراب شروع به بازی کرد و پس از مدتی روی همان ریل غیرقابل استفاده خوابش برد.3 بچه دیگر هم پس از کمی بازی روی ریل سالم، همان جا خوابشان برد. قطار در حال آمدن بود ، و سوزن بان تنها می بایست تصمیم صحیحی بگیرد. سوزن بان می تواند مسیر قطار را تغییر داده و آن را به سمت ریل غیرقابل استفاده هدایت کند و از این طریق جان 3 کودک را
نجات دهد و 1 کودک قربانی این تصمیم گردد و یا می تواند مسیر قطار را تغییر نداده و اجازه دهد که قطار به راه خود ادامه دهد.سوال:اگر شما به جای سوزن بان بودید در این زمان کوتاه و حساس چه نوع تصمیمی می گرفتید؟
بیشتر مردم ممکن است منحرف کردن مسیر قطار را برای نجات 3 کودک انتخاب کنند و 1 کودک را قربانی ماجرا بدانند که البته از نظر اخلاقی و عاطفی شاید تصمیم صحیح به نظر برسد اما از دیدگاه مدیریتی چطور ؟
در این تصمیم، آن 1 کودک عاقل به خاطر دوستان نادان خود (3 کودک دیگر) که تصمیم گرفته بودند در آن سیر اشتباه و خطرناک، بازی کنند، قربانی می شود.
این نوع معضل بسیاری وقت ها در اطراف ما اتفاق می افتد، اقلیتی که قربانی اکثریت نادان می شوند. کودکی که موافق با انتخاب بقیه افراد برای مسیر بازی نبود طرد شد و در آخر هم او قربانی این اتفاق گردید.
اگرچه هر 4 کودک مکان نامناسبی را برای بازی انتخاب کرده بودند ولی آن کودک تنها قربانی تصمیم اشتباه آن 3 کودک دیگر که آگاهانه تصمیم به آن کار اشتباه گرفته بودند شد. اما با این تصمیم عجولانه نه تنها آن کودک بی گناه و عاقل جانش را از دست داد بلکه زندگی همه مسافران را نیز به خطر انداخت زیرا ریل از کار افتاده منجر به واژگون شدن قطار گردید و همه مسافران نیز قربانی این تصمیم شدند و نتیجه این تصمیم چیزی جز زنده ماندن 3 کودک دیگر نبود. مسافران قطار را می توان به عنوان تمامی کارمندان سازمان فرض کرد و گروه مدیران را همان کودکانی در نظر گرفت که می توانند سرنوشت سازمان (قطار) را تعیین کنند.
گاهی در نظر گرفتن منافع چند تن از مدیران که به اشتباه تصمیمی گرفته اند، منجر به از دست رفتن منافع کل سازمان خواهد شد و این همان قربانی کردن صدها نفر برای نجات این چند نفر است. زندگی کاری همه مدیران پر است از تصمیم گیری های دشوار. /span>>/>>/>>/>
با عدم اتخاذ تصمیمات صحیح به سبک مدیریتی، به پایان زندگی مدیریتی خود خواهید رسید. به یاد داشته باشید آنچه که درست است همیشه محبوب نیست و آنچه که محبوب است همیشه حقیقت نیست!
در سال 1891 ویلیام ریگلی 30 ساله تجارت خود را در شیکاگو شروع کرد. محصول اصلی او در آن زمان صابونهای شوینده بود. او به تشویق مشتریان باور داشت و بر این عقیده بود که با این روش مشتریان وفادار او چندین برابر میشوند جمله معروف او چیزی در قبال هیچ یا Something for nothing بود و به همین دلیل به همراه هر قالب صابون، یک بسته بیکینگ پودر مجانی هدیه میداد.
او به زودی دریافت که این کالای تشویقی محبوبیت بیشتری از کالای اصلی به دست آورده، بنابراین به فروش بیکینگ پودر روی آورد. او باز هم بر اساس اعتقادش به تشویق مشتری، به همراه هر بسته بیکینگ پودر، دو بسته آدامس هدیه میداد و بار دیگر به مشتریانش اجازه داد که جهت تجارتش را تعیین کنند، زیرا طرفداران آدامس خیلی بیشتر از خود بیکینگ پودر بودند. او در سال بعد تمام تمرکز شرکتش را روی ساخت آدامس گذاشت.
در ابتدا دو نوع آدامس میوه ای و نعنایی ارائه کرد و برای تثبیت خود در بازار آدامس تلاش سختی را آغاز نمود، زیرا قبل از او شرکتهای دیگری نبض این بازار را در دست گرفته بودند. او استعداد ذاتی بسیار زیادی برای بازاریابی داشت و تصمیم گرفت فقط روی یک محصول که به نظر خودش بهترین بود تمرکز کند، آدامس نعنایی ریگلی!
ریگلی شروع به تبلیغات گسترده برای جا انداختن محصولش کرد. حتی در سال 1907 که دوران رکود اقتصادی بود و اکثر شرکتها تبلیغات خود را متوقف کرده و آن را هزینه احمقانهای میدانستند، ریگلی ریسک کرد و تبلیغاتش را افزایش داد. آگهی آدامس نعنایی ریگلی تمام دیوارهای نیویورک را پوشانده بود و درست در زمانی که نامهای تجاری دیگر داشتند از بازار محو میشدند، نام ریگلی همه جا به چشم میخورد.
این استراتژی به موفقیت بسیار زیادی دست یافت و دقیقا 3 سال بعد، آدامس نعنایی ریگلی به پر فروش ترین آدامس در سراسر آمریکا تبدیل شد.
پنجاه سال قبل از ظهور رسمی تبلیغات انتزاعی، یعنی در سال 1911 که مقارن با زمانی بود که فروید، پیکاسو و انیشتین، تفکر جهانی درباره هنر، روانشناسی و علم را در هم میشکستند، ریگلی تبلیغاتی میساخت که در آنها به طرز هنرمندانهای این سه مقوله به چشم میخورد.
در سال 1915 او برای 5/1 میلیون نفر از ساکنین آمریکا، یک بسته آدامس نعنایی مجانی فرستاد و بار دیگر اعتقاد مشتریمداری خود را به رخ مردم آمریکا کشید.
در همان سال یک ترانه معروف را با گنجاندن نام تجاری خود، تغییر داد و چهارده میلیون نسخه از آن را به رایگان هدیه کرد. همچنین او اولین رییس کارخانه بود که دو روز آخر هفته را به کارکنان خود مرخصی داد تا به تغییر و بهبود قانون کار کمک کند.
ویلیام در ژانویه 1932 در سن 70 سالگی درگذشت و پسرش فیلیپ جای پدر را در شرکت پر کرد. فیلیپ که شم اقتصادی پدرش را به ارث برده بود، خیلی زود توانست موفقیتهای پدر را ادامه دهد. او در زمان جنگ جهانی دوم مجبور شد فروش بازار داخلی را متوقف کرده تا بتواند برای ارتش آدامس تولید کند و برای اینکه از بازار خارج نشود. یک کمپین تبلیغاتی به راه انداخت که بسته بندی جدید ریگلی را نشان میداد و شعارش این بود: این شکل را به خاطر بسپارید. وقتی در سال 1945 آدامس ریگلی با بستهبندی جدیدی که وعده داده بود به بازار برگشت، محبوبیت دوچندانی به دست آورد.
ویلیام، پسر فیلیپ، در سال 1961 با استفاده از این محبوبیت به دست آمده کارخانههایی در کشورهای مختلف آسیایی و اروپایی تاسیس کرد و زیرمجموعههای موفقی مانند اوربیت و هوبا بوبا را به شرکت افزود.
بعد از ویلیام، پسرش بیل مدیریت شرکت را به عهده گرفت و نام تجاری خانواده خود را با عصر جدید بازاریابی منطبق ساخت. او محصولات بسیاری به مجموعه شرکت افزود، ولی آدامس محبوب پدربزرگ خود، یعنی آدامس نعنایی ریگلی، را همواره در صدر لیست محصولات اصلی معرفی کرد.
اکنون ریگلی حدود 50 شعبه رسمی در آمریکای شمالی، اروپا، آفریقا و آسیا دارد و محصولات آن در بیش از 170 کشور جهان قابل تهیه است. 16هزار نفر در سراسر دنیا برای ریگلی کار میکنند. خرده فروشان سالانه 2 میلیارد دلار آدامس ریگلی را در آمریکا به فروش میرسانند که سهم هر نفر به طور متوسط 190 عدد در سال میشود. ریگلی تقریبا نصف بازار فروش آدامس در جهان را از آن خود کرده است.
پسر کوچکی وارد مغازه ای شد، جعبه نوشابه را به سمت تلفن هل داد. بر روی جعبه رفت تا دستش به دکمه های تلفن برسد و شروع کرد به گرفتن شماره. مغازه دار متوجه پسر بود و به مکالماتش گوش می داد.
پسرک پرسید: خانم، می توانم خواهش کنم کوتاه کردن چمن های حیاط خانه تان را به من بسپارید؟
زن پاسخ داد: کسی هست که این کار را برایم انجام می دهد.
پسرک گفت: خانم، من این کار را با نصف قیمتی که او می دهد انجام خواهم داد.
زن در جوابش گفت که از کار این فرد کاملا راضی است.
پسرک بیشتر اصرار کرد و پیشنهاد داد: خانم، من پیاده رو و جدول جلوی خانه را هم برایتان جارو می کنم. در این صورت شما در یکشنبه زیباترین چمن را در کل شهر خواهید داشت. مجددا زن پاسخش منفی بود.
پسرک در حالی که لبخندی بر لب داشت، گوشی را گذاشت. مغازه دار که به صحبت های او گوش داده بود به سمتش رفت و گفت: پسر...، از رفتارت خوشم آمد؛ به خاطر اینکه روحیه خاص و خوبی داری دوست دارم کاری به تو بدهم.
پسر جوان جواب داد: نه ممنون، من فقط داشتم عملکردم را می سنجیدم. من همان کسی هستم که برای این خانم کار می کند.
امروزه ابزارهایی کم هزینه میتوانند به آسانی به کسب و کارها کمک کنند تا اطلاعات مشتریان را به سرمایه تبدیل کنند.
در ژوییه 2011 هنگامی که «کوبیفولر» به عنوان مدیربازاریابی شرکت ریولو کلوسینگ انتخاب شد، با چالش مهمی مواجه شد و آن این بود که چگونه مشتریان را ترغیب کند تا به خریداران دائمی محصولات تبدیل شوند.
او مطمئن بود که راهحل این موضوع در بین انبوه اطلاعاتی که روزانه160 کارمند بخش خردهفروشی آنلاین دریافت میکردند، پنهان است.
وقتی که او در این شرکت به این پست رسید، اطلاعات مشتریان در یک بانک اطلاعاتی ذخیره میشد که کار کردن با آن بسیار دشوار بود. استخراج اطلاعات طبقهبندی شده به معنی درخواست از کارمندان بخش IT شرکت برای تعریف یک جستوجوی خاص بود. حتی مشخص کردن اطلاعات مورد نیازی که باید استخراج میشد نیازمند مهارتهای ویژهای بود. نحوه ذخیرهسازی اطلاعات در ریولو از زمان تاسیس شرکت در سال 2003 بدون تغییر باقی مانده بود. فولر میگوید: «میخواستم روشی ایجاد کنم تا بدون اینکه از کسی تقاضا کنم برایم اطلاعات و آمار مهم را استخراج کند به آنها دسترسی داشته باشم.»
به همین دلیل بود که به سراغ شرکت کاستورا که در زمینه تحلیل اطلاعات فعال است رفتم. بر اساس قراردادشان شرکت کاستورا در قبال دریافت ماهانه 1000 دلار اطلاعات بانک اطلاعاتی شرکت ما را کپی و روی سرور خودش پردازش میکرد، به نحوی که مشتریان ریولو از تاریخ خرید، «ارزش دوره عمر» (lifetime value : پیشبینی سودآوری مشتری در مدت ارتباط او با شرکت) تا هزینههای خریدشان گروهبندی میشدند. تقریبا بلافاصله تحولات عظیمی نمایان شد. کاستورا تایید کرد که مشتریانی که خریدشان را 90 روز بعد از اولین خریدشان تکرار کردهاند سودآورترین مشتریان محسوب میشوند. فولر ایمیلهای یادآوری را در فاصلههای زمانی 30 ، 60 و 90 روزه ارسال کرد و پی برد که ایمیلهای 90 روزه بسیار تاثیرگذارتر هستند. او میگوید که ارسال ایمیلها باعث شد تا خریدهای مرتبه دوم 30 درصد افزایش پیدا کند. «ما قادر شده بودیم تا اطلاعات را به دست بیاوریم، اقدام لازم را انجام دهیم و ببینیم کدام اقدام کارآمد است و تمام اینها را از طریق یک سیستم جامع انجام میدادیم.»
به لطف نرم افزارهای هوشمندی که در دسترس قرار دارند اکنون شرکتها به حجم عظیمی از اطلاعات درباره مشتریان، بازار و عملکردشان دسترسی دارند. این اطلاعات و صنایع جانبی که در کنار آن شکوفا شده است به نام «دادههای بزرگ» شناخته میشوند. امروزه حتی کسبوکارهای کوچک چندین ترابایت اطلاعات درباره نام و مشخصات مشتریان و تاریخچه تعامل آنها با شرکت شان را در اختیار دارند. اطلاعات خام اغلب بینشی حیاتی را در خود دارند ولی تا زمانی که این اطلاعات کاربردی پردازش نشوند، ارزشی ندارند.
استخدام متخصصان تحلیلگر اطلاعات و ساختن سیستم تحلیلگر خاص سازمان، شبیه برخی از سازمانهای بزرگ، بیش از یک میلیون دلار هزینه دارد. استفاده از خدمات شرکتهای بزرگ تامینکننده نرمافزار یا مشاوران حرفهای در این خصوص هزینه مشابهی دارد.
جک ولچ رئیس و مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک بود. او در ارائهی استراتژیهای مهم تجاری در دو دههی اخیر پیشگام بوده است. ما امروزه از این استراتژیها به عنوان بخشی از روش پیشرفت در تجارت استفاده میکنیم. وقتی او در سال 1981 مسئولیت را در جنرال الکتریک به عهده گرفت، شرکت تنها 25 بیلیون دلار فروش سالیانه داشت. در حالی که در سال 1999 فروش جنرال الکتریک به مرز 112 بیلیون دلار رسید. سود شرکت در سال 1981 حدود 1.5 بیلیون دلار بود و ولچ این میزان را در سال 1999 به 11 بیلیون دلار افزایش داد. رسیدن به این موفقیت امری تصادفی نبود. ولچ برای رسیدن به این ارقام کارهای زیادی را به نحوه شایسته انجام داد.
1. قدرت تغییر رامهار کنید
تغییر را بپذیرید. آندسته از رهبران تجاری که تغییر را دشمن خود میپندارند در کارشان شکست میخورند. تغییر یک امر دائمی است و رهبران تجاری موفق باید بتوانند محیط تجاری دائما در حال تغییر را پیشخوانی کنند.
به کارمندان خود تفهیم کنید که تغییر هیچگاه به پایان نمیرسد. به همکاران خود بیاموزید که به تغییر به عنوان یک فرصت نگاه کنند. چالشی که با کار سخت و تیزهوشی قابل حل است.
آماده باشید تا برنامهی کاری خود را بازنویسی کنید. ولچ همواره مدیران و کارکنانش را تشویق میکرد برای بازبین برنامهها و تیجاد تغییرات لازم در آنها آماده باشند.
2. با واقعیت مواجه شوید
واقعیت را درک کنید. رهبران تجاری که از واقعیت فرار میکنند محکوم به شکست هستند.
براساس واقعیت سریع عمل کنید. کسانی که واقعیت را حقیقتا درک کرده باشند نمیتوانند در همان مقطع توقف کنند. آنها باید روشهای تجاری خود را به گونهای تنظیم کنند که آن واقعیت را منعکس کند و این کار را باید با سرعت انجام دهند.
روش خود را در تجارت تغییر دهید. ولچ میگوید، اگر چشم خود را به روی واقعیت ببندید با شکست مواجه خواهید شد. با واقعیت روبهرو شوید تا یک موقعیت ناخوشایند به شرایط ایدهآل تبدیل شود.
3. دخالت کمتر، مدیریت بهتر
کمتر مدیریت (دخالت) کنید. به مدیران خود بیاموزید کمتر ( در امور زیردستان خود) دخالت کنند هرچند ممکن است برای دخالت بیشتر تعلیم دیده باشند.
حسن اعتماد را به آنها القاء کنید. با کارمندان محترمانه رفتار کنید و حس اعتماد را در آنها ایجاد نمایید.
از سر راهشان کنار بروید. کارکنان نیاز به نظارت دائمی ندارند. بگذارید کارشان را انجام دهند. از نتایج حاصله متعجب خواهید شد.
بر ایجاد بینش تاکید کنید نه بر (افزایش) نظارت. دخالت کمتر به مدیران این فرصت را میدهد که افکار بزرگ در سر بپرورانند و به ایدههای جدید در جهت منافع تجارت دست یابند.
4. ژرفنگری را در کارمندان ایجاد کنید و از سر راهشان کنار روید
تجارت امری ساده است. پیچیدگیها وقتی به وجود میآید که افراد از داشتن اطلاعات اساسی و حیاتی محروم شوند.
پنج سوال اساسی را همیشه در ذهن داشته باشید. محیط رقابتی جهانی اطراف شما در چه شرایطی است؟ در سه سال اخیر، رقبای شما چه کردهاند؟ در طول همین مدت، شما چه کردهاید؟ شیوهی رقابت آنها با شما در آینده چگونه خواهد بود؟ چه طرحهای برای پشت سر گذاشتن آنها دارید؟
مدیریت یعنی توجه بهینه به افراد و منابع. افراد مناسب را در مشاغل مناسب بگمارید، آنچه را که لازم دارند در اختیارشان قرار دهید و سپس از سر راهشان کنار بروید.
یک باور را وارد شغل اولم کردم که مطمئنا مرا به دردسر میانداخت: همه باید مرا دوست داشته باشند. البته این باور دو اشتباه داشت یک «همه» و دیگری «همیشه» و وقتی شروع به فروشندگی کردم، فورا بازخوردی قوی نسبت به باورم دریافت کردم. در آن زمان تعجب میکردم که چقدر مردم سعی میکنند از یک فروشنده بیمه دور بمانند. وقتی مرا میدیدند که دارم میآیم، برمیگشتند از راه دیگری میرفتند. این ناراحتم میکرد. غرور من واقعا جریحهدار میشد.
محض نمونه، یک روز فروشندگی من اینطور بود: سعی میکردم بیمهنامهای به جان بفروشم، او چیزی نمیخرید. او تبدیل به باری روی ذهنم میشد، او چیزی نمیخرید و همینطور تا آخر، بعد به بیل میرسیدم و تا این زمان تمام این افراد غرورم را جریحهدار کرده بودند. واضح است که دیدار با بیل هم موفقیتآمیز نبود. به نظر میرسید که طلسم شدهام. تا این که بالاخره تصمیم گرفتم کارم را رها کنم. برای شرکت بیمه فرقی نمیکرد؛ ولی پذیرش شکست برایم خیلی سخت بود.خوشبختانه دوست من درست زمانی که به آن نیاز داشتم کتاب «انسان در جستوجوی معنا» نوشته دکتر ویکتور فرانکل را به من داد. این کتاب چشم مرا به روی قدرت باورها باز کرد. کمک کرد که من باورهای خود را راجع به خودم و کارم بررسی کنم. تجربهای موفقیتبار و آموزنده بود. یکی دو تا از باورهای ساده و در عین حال قدرتمندم را تغییر دادم. تصمیمی آگاهانه گرفتم که هیچ فروشی نتواند معین کند که من که هستم و که خواهم شد؟ بعد قدمی دیگر برداشتم. در آن زمان بایست بیست مشتری احتمالی را میدیدم تا یک بیمهنامه بفروشم. میانگین درصد دریافتی من از این فروش 500 دلار بود.
پانصد دلار تقسیم بر بیست تماس با مشتریان احتمالی میکرد به حسابی هر تماس 25 دلار. این طور بود که بازی باورها را عوض کردم. به مری زنگ میزدم و او هیچ نمیخرید. به جای این که او را تبدیل به باری روی ذهنم کنم، به خود میگفتم، برای بیست و پنج دلار متشکرم. با 18 مشتری احتمالی دیگر هم همین کار را میکردم. هر بار میگفتند: نه، من در ذهنم جواب میدادم: خوب، برای 25 دلار خیلی متشکرم. وقتی به مشتری بیستم میرسیدم و او خرید میکرد، مجددا میگفتم: برای 25 دلار متشکرم. این طور شد که خیلی زود بیست مشتری احتمالی تبدیل به 10 تا شد و کمیسیون 500 دلاری تبدیل به 1000 دلار شد.در این زمان به سختی میتوانستم جلوی خودم را بگیرم و نگویم: برای 25 دلار متشکرم. من در حقیقت روش فروشم را تغییر ندادم. من فقط تصمیم گرفتم باورهایم را تغییر دهم. دیگر باور نداشتم که اگر مشتری نه بگوید این نشانه شکست است و بعد به آن قسمت خودم که منطقیتر و قویتر بود و به من یادآوری میکرد که تعیین ارزش خود هیچ وقت در موقع فروش مطرح نیست، گوش دادم. این یک تمرین روزانه شد. به خود میگفتم: من نمیتوانم شکست بخورم. تعیین ارزش من مطرح نیست.کاری که میکردم این بود که حرفهایی را که به خود میزدم بررسی، با صدای درونم مبارزه و باورهای صحیح را انتخاب کنم. این تفاوت زیادی در من ایجاد کرد.
جادوی موفقیت در زندگی- جک کنفیلد و مارک ویکتور هانسن- ترجمه سهیلا موسوی رضوی و دکتر ندا افتخار- تهران نسل نواندیش- 1379
اکتبر سال 1994 شخصی به نام دکتر آنتاناس ماکوس که یک استاد فلسفه و ریاضیات بود به عنوان شهردار بوگوتا پایتخت کلمبیا انتخاب شد. آن گونه که گفته شده است این شهر به عنوان پایتخت قتل جهان معروف بوده است و مقامات شهر در فساد شهره بوده اند. در واقع اهالی بوگوتا از این همه نابسامانی به جان آمده و به دنبال چاره ای می گشتند که نهایتا به دکتر ماکوس به عنوان یک ضد سیاستمدار متوسل شدند.
اما شنیدنی است که دکتر ماکوس برای مقابله با ناهنجاری های در شهر بوگوتا از روشهای جالبی استفاده کرد. مثلا در سر چهارراه ها گروه های پانتومیم به کار گماشت که متشکل از دانشجویان تئاتری بودند که صورت خود را سفید و سیاه کرده بودند و هر کسی را که تخلفی می کرد مسخره می کردند. مثلا اگر عابر پیاده ای از چراغ قرمز رد می شد به دنبالش می افتادند و ادایش را در می آوردند و همین باعث شد که شهروندان از ترس مسخره شدن از تخلف بپرهیزند.
با گذشت چند ماه، درصد افراد پیاده ای که به علائم راهنمایی توجه و مطابق آن ها رفتار می کردند از 26 درصد به 75 درصد رسید. در حقیقت استقبال از این طرح و موفقیت آن در کاهش خلاف چنان چشم گیر بود که دکتر ماکوس 400 نفر دیگر پانتومیم کار استخدام کرد تا خدمات این گروه ها به سراسر شهر گسترش یابد.
این تنها بخشی از کارهای به ظاهر ساده بود که توسط دکتر ماکوس انجام شد و اتفاقا در نظم بخشی به شهر نتیجه داد. دکتر ماکوس معتقد بود که تلاش برای تغییر نگرش مردم، می بایست رکن اساسی اصلاحات او را تشکیل دهد و نیز این که تحول در فرهنگ مدنی شهروندان کلید حل معضلات بی شمار شهر بوگوتا به شمار می آید. تنها اقتصاددانان بسیار کوته فکر ممکن است معتقد باشند که رفتار انسان ها صرفا از پاداش ها یا مجازات های ملموس و مادی تاثیر می پذیرد. درست است که افراد به انگیزه های اقتصادی شفاف و مستقیم واکنش نشان می دهند اما ممکن است به انگیزه های ناشناخته ای که از قراردادهای اجتماعی یا وجدان فردی شان نشات می گیرند نیز واکنش های قاطعی نشان دهند.
از کتاب تبهکاران اقتصادی: فساد، خشونت و فقر ملت ها
نوشته ریموند فیسمن و ادوارد میگل. ترجمه فرخ قبادی. نشر نگاه معاصر
حمدی اولوکایا، مهاجر اهل ترکیه، همیشه تعجب میکرد که چرا ماستهای آمریکایی اینقدر بدمزهاند. اما حالا، ماستهای چوبانی به سبک یونانی اوست که در دنیا حرف اول را میزند.
حمدی اولوکایا در ارزنجان، ترکیه بزرگ شده است، او در دامپروری خانوادگی که در آنجا داشتند، کار میکرد و به تولید پنیر فتا مشغول بودند. او پس از فارغالتحصیلی از دانشگاه ترکیه در رشته سیاست، راهی ایالات متحده شد تادر دانشگاه ادلفی نیویورک زبان انگلیسی بخواند. اولوکایا در سال 2005 با دریافت یک وام بانکی ویژه کارآفرینان، توانست یک کارخانه ماستسازی قدیمی را در شمال نیویورک خریداری کند. اولوکایا بعدها شرکتی تاسیس کرد که هماکنون دارای بیش از 1200 کارمند و درآمد سالانهای بیش از 600 میلیون دلار است. او هماکنون در شرف ساخت کارخانه دیگری در استرالیا است. او داستان موفقیتش را برای ما بازگو میکند.
در دفتر کار شرکت کوچک پنیرسازیام نشسته بودم که چشمم به برگه آگهی کوچکی خورد. یک کارخانه ماستسازی با تجهیزات کامل به فروش گذاشته شده بود. من بی اعتنا آگهی را در زباله انداختم، اما نیم ساعت بعد دوباره آن را برداشتم و با شماره روی آن تماس گرفتم. بر حسب تصادف کارخانه در فاصله یک ساعتهای از ما قرار داشت. برای بازدید به آنجا رفتم و کارخانه 90 سالهای را دیدم که در شرف تعطیلی بود. در آنجا 55 تا 60 نفر کار میکردند. یکی از مدیران، اطراف را به من نشان داد. از قیمت پیشنهادی معلوم بود که میخواستند از دست چیز به درد نخوری خلاص شوند.
وقتی از آنجا برگشتم با خودم گفتم: نمیدانم چرا، اما دلم میخواهد آن را بخرم. مشاورم با تعجب به من گفت: دیوانه شدهای؟ و با عصبانیت سعی کرد مرا متقاعد کند که فکرش را از سرم بیرون کنم. او گفت که این کارخانه ارزشی ندارد و اگر داشت آنها ازش باخبر بودند. اما من میدانستم که کالایی مثل ماست میتواند فرصت آفرین باشد. من مدتها در تعجب بودم که چرا ماست اینجا اینقدر بد است. همیشه به من میگفتند که آمریکاییها فقط ماست شیرین دوست دارند، اما هر وقت که یکی از آنها به ترکیه و یونان سفر میکرد، بلافاصله بعد از برگشت شروع به صحبت کردن از ماست آنجا میکرد و اینکه چقدر از طعم آن لذت برده بود. همچنین یک ماست وارداتی از یونان هم در اینجا به فروش میرسید که خیلی طرفدار داشت.در آن زمان من هنوز صاحب خانه نبودم و کسبوکار ما در تولید پنیر هم نمیتوانست به من کمک کند تا کارخانه را بخرم. تا اینکه به فکر گرفتن وام کارآفرینی افتادم. یک شبه برنامه کسبوکار خود را طراحی کردم و برای دریافت وام به سازمان حمایت از کارآفرینان ارائه دادم، آنها از من حمایت کردند و بالاخره کارخانه را در سال 2005 خریدم. پنج نفر از 55 کارگر اصلی کارخانه را استخدام کردم، که از آن زمان تا کنون در کنار من هستند. اولین جلسه هیاتمدیره با من و این پنج نفر برگزار شد. خیلی خلوت بود. کارخانه تعطیل واقعا مثل یک قبرستان است، اما اگر بخواهی، دیوارها با تو حرف میزنند، دستگاهها حرف میزنند. یکی از کارکنان گفت: «حالا چه کار کنیم؟» من گفتم: «گویا هیچ کس تا الان چراغها را در این کارخانه خاموش نمیکرد. ما باید اول چراغها را خاموش کنیم! من قبض برق را دیدهام، فاجعه بود!»
بعد گفتم: «باید شروع به رنگ زدن دیوارهای بیرونی کنیم. همکارم گفت: «شما الان باید به فکر نگرانیهای بزرگتری باشید، چرا به رنگ ساختمان اهمیت میدهید؟» اما این کاری بود که ما تمام آن تابستان انجام دادیم.
در 18 ماه آتی، من به دنبال دستور تهیه درستی برای ماست بودم. یک فرد ماهر در تولید ماست را از ترکیه آوردم، پس از آن همواره در حال رفت و آمد از نیویورک به ترکیه و یونان بودم.
نکته: آنچه در ذیل مطالعه می نمایید وظایف و اجزای یک واحد بازاریابی فرضی می باشد که می تواند در زمینه ها و فعالیت های مختلف چیدمان های متفاوتی داشته یا بخش های زیادی از آن حذف و بخش های دیگری (مثل تبلیغات) به آن افزوده گردد.
وظایف واحد بازاریابی
۱- جذب مشتری
اولین وظیفه بخش بازاریابی توانمند کردن یک تشکیلات برای جذب مشتری است. بدون مشتری، نه درآمدی وجود دارد و نه تجارتی! جذب مشتری شرکت را برای بالا بردن حجم کارهای تجاری خود تقویت خواهد کرد. البته بازاریابی انتهای کار فروش نیست بلکه در این بخش به مشتری آگاهی داده می شود و سعی بر آن است که توجه مشتری به مسئله مورد نظر معطوف شود. معیارهایی که برای اندازه گیری موفقیت در بازار به کار می روند عبارتند از:
o سرعت افزایش مشتریان
o درصد انتخاب محصول از میان محصولات مشابه
o درجه معروفیت و شهرت
o وسعت توزیع
۲- حفظ مشتری
دومین وظیفه بخش بازاریابی حفظ مشتریان فعلی شرکت و افزایش و فعال کردن هر چه بیشتر آنهاست. این بخش از کار ممکن است قدری مشکل تر باشد و نیاز به سرمایه گذاری داشته باشد زیرا مشتریانی که به سختی از این در وارد شده اند، به آسانی از در دیگر خارج می شوند! مشکلات و مسائل زیادی وجود دارند که قدرت شما را در این بخش محدود می کنند. اما معیارهای زیر شما را برای اندازه گیری عملکرد شرکت در حفظ مشتری یاری می کند:
o میزان فروش های دائمی و مقطعی
o تعداد مشتریان
o سرعت رشد فروش
o تعداد مشتریان تازه جذب شده
o میزان وفاداری و دفاع مشتریان از شما
۳- کسب درآمد
سومین وظیفه بخش بازاریابی حضور در بازار و کسب در آمد است. تا سال ۱۹۷۰ درآمد شرکت ها تنها از روی
مبالغ دریافتی و اسناد شرکت محاسبه می شد. اما امروزه سرمایه های نامحسوسی مانند خصوصیات و
توانایی های ذهنی و فکری افراد، مشتریان با ارزش، امتیازات کسب شده و حس رضایتمندی مشتریان و… جزء درآمدها محسوب می شوند و می توانند اثر مثبتی روی عملکرد شرکت داشته باشند.
بازاریابان حرفه ای برای بالا بردن درآمدها و حضور در بازار از معیارهای زیر کمک می گیرند:
o میزان سود
o مشتریان با ارزش
o درصد مقبولیت محصولات جدید شرکت
o تعداد طرفداران محصولات شرکت
با توجه به ساختار شرکت برای به دست آوردن حداکثر کارایی و سود باید مجموعه ای از معیارها انتخاب شود و دنباله ای از اعمال به طور پیوسته برای کنترل، آنالیز و گزارش عملکرد، انجام گیرد، به این ترتیب در طول زمان، اطلاعات با ارزشی به دست می آید که نشان خواهد داد:
o کدام یک از تاکتیک های بازاریابی موثرترند؟
o کدام بخش از افراد پتانسیل خرید بیشتری دارند؟
o کدام مشتریان سود بیشتری را عاید شرکت کرده اند؟
o و در کل عملیات فروش چگونه انجام می شود؟
نکته مهم دیگر آن است که این معیارها در اثر گذشت زمان قابل تغییرند. با رشد شرکت و بازار کار، بازاریابان نیز باید بررسی مجددی روی معیارهای خود انجام دهند و آن ها را با اهداف جدید سازگار کنند. رقبای شما ممکن است به شاخص ها و رکوردهای بالاتری دست یابند و معیارهای شما دیگر قابل قبول نباشند. بعضی از معیارها کهنه می شوند و روش ها و معیارهای جدیدی برای اندازه گیری به وجود می آیند.کار کردن بدون معیار مانند راه رفتن با چشمان بسته است.
بدون اندازه گیری، تصمیم گیری در رابطه با تغییرات و روش های جدید بسیار سخت خواهد بود. اما استفاده درست از اندازه ها، راهنمای شما برای گسترش حضور در بازار و جذب مشتریان بسیار متنوع خواهد بود و شما را برای کسب شاخص ها و رکوردهای جدید توانمند خواهد کرد. اولین سال راه اندازی تجارت مسلما پر فراز و نشیب خواهد بود. هر اندازه که با دقت و دانش پیش بروید، باز هم مرتکب اشتباهاتی خواهید شد. اما اگر ذهن خود را آماده کنید و به تجربیات دیگران توجه کنید، می توانید از وقوع بسیاری از این اشتباهات پیشگیری کنید.
درمتن زیر نتیجه آزمایشات ایجاد محدودیت برای برخی موجودات زنده عنوان شده، براستی آنچه تا کنون درباره ناتوانی های ما به ما گفته شده چه تاثیر عمیق و پنهانی بر ذهن ما دارد: نتیجه آزمایشات بر حیوانات به سادگی به ما نشان می دهند که چطور محدودیتهای ذهنی تحمیل شده از طرف محیط بر ما تاثیر می گذارد. آزمایشات انجام شده بر کک، فیل و دلفین مثال خوبی هستند:
ککها حیوانات کوچک جالبی هستند آنها گاز می گیرند و خیلی خوب می پرند آنها به نسبت قدشان قهرمان پرش ارتفاع هستند .اگر یک کک را در ظرفی قرار دهیم از آن بیرون می پرد . پس از مدتی روی ظرف را سرپوش می گذاریم تا ببینیم چه اتفاقی رخ می دهد. کک می پرد و سرش به در ظرف می خورد و پایین می افتد. دوباره می پرد و همان اتفاق می افتد! این کار را مدتی تکرار می کند. سر انجام در ظرف را بر می داریم و کک دوباره می پرد ولی فقط تا همان ارتفاع! سرپوش برداشته شده درست است و محدودیت فیزیکی رفع شده است ولی کک فکر می کند این محدودیت همچنان ادامه دارد!
فیلها را می توان با محدودیت ذهنی کنترل کرد. پای فیل های سیرک را در مواقعی که نمایش نمی دهند می بندند. بچه فیل ها را با طناب های بلند و فیل های بزرگ را با طناب های کوتاه، به نظر می آید که باید بر عکس باشد زیرا فیل های پرقدرت به سادگی می توانند میخ طناب ها را از زمین بیرون بکشند ولی این کار را نمی کنند!
علت این است که آنها در بچگی طناب های بلند را کشیده اند و سعی کرده اند خود را خلاص کنند و سرانجام روزی تسلیم شده دست از این کار کشیده اند! از آن پس آنها تا انتهای طناب می روند و می ایستند آنها این محدودیت را پذیرفته اند.
دکتر ادن رایل یک فیلم آموزشی در مورد محدودیت های تحمیلی تهیه کرده است . نام این فیلم "میتوانید بر خود غلبه کنید " است، در این فیلم یک نوع دلفین در تانک بزرگی از آب قرار می گیرد نوعی ماهی که غذای مورد علاقه دلفین است نیز در تانک ریخته می شود. دلفین به سرعت ماهی ها را می خورد . دلفین که گرسنه می شود تعدادی ماهی دیگر داخل تانک قرار می گیرند ولی این بار در ظروف شیشه ای دلفین به سمت آنها می آید ولی هر بار پس از برخورد با محافظ شیشه ای به عقب رانده می شود پس از مدتی دلفین از حمله دست می کشد و وجود ماهی ها را ندیده می گیرد . محافظ شیشه ای برداشته می شود و ماهی ها در داخل تانک به حرکت در می آیند آیا می دانید چه اتفاقی می افتد ؟ دلفین از گرسنگی می میرد در حالی که غذای مورد علاقه او در اطرافش فراوان است ولی محدودیتی که دلفین پذیرفته است او را از گرسنگی می کشد .
از آنجا که نحوه ی عملکرد مغز جانوران از این نظر بسیار شبیه به هم است ما می توانیم از این آزمایشات بفهمیم که ما هم محدودیت هایی را می پذیریم که واقعی نیستند. به ما می گویند یا ما به خود می گوییم نمی توان فلان کار را انجام داد و این برای ما یک واقعیت می شود و در نهایت محدودیت های ذهنی به محدودیتهای واقعی تبدیل می شوند، به همان محکمی! باید این سوال مهم را از خود بپرسیم که چه مقدار از آنچه ما واقعیت می پنداریم، واقعیت نیست بلکه پذیرش ماست؟
امروزه در هر بازار و کسبوکاری حرف رضایت مشتری، کسب درآمد بالا و رقابت است. دنیای پیچ در پیچ بازار تولید و خدمات در تب و تاب تغییر و تحولی برای رسیدن به نهایت ایدهها در راستای بهرهوری است.
اما سوال اینجاست که چگونه یک فرد «راه صد ساله را یک شبه طی میکند و دیگری نسل به نسل هنوز نتوانسته به آن جایگاه راه یابد؟» کارآفرینان بسیاری چون؛ استیو جابز، میشل فررو (میلیاردر و مالک کارخانه تخم مرغ شانسی) و... نمادی از ابتکار، نوآوری، خلاقیت، تحول و متفاوت بودن، در دنیای کسب وکار هستند. درواقع آنان بدون در پیش گرفتن روشهای نادرست چون کلاهبرداری در رسیدن به ایده و اهدافشان گام برداشتند و با فکری متفاوت و آگاهی کامل از تطابق و سازگاری به موقع با محیط پیرامون خود، آغازگر مسیری نو درکسب و کار خود در عرصه جهانی بودهاند.
همچنین با توجه به مطالعات صورت گرفته ثابت شده که ویژگیهای کارآفرینان اغلب اکتسابی است و نه توارثی؛ بنابراین امروزه سیاستگذاران، برنامهریزان و مجریان امور منابع انسانی در کشورهای مختلف به این نتیجه رسیدهاند که با در نظر گرفتن بودجههای خاص، میتوانند برای کسب موفقیت اقتصادی در عرصه ملی و بینالمللی نقش بسزایی ایفا کنند. آنها با توجه ویژه به عرضه خدمات وتولید محصولات در سازمانها،آموزش نیروی متخصص و کارآمد، تغییر نگرش و تجهیز افراد به دانش و مهارتهای خاص که عامل اصلی تغییر و محرک اصلی توسعه در صحنه اقتصاد است، به این مهم دست مییابند.
در همین راستا امسال یونسکو با تاکید بر کیفیت آموزش و برنامهریزی با رویکرد کارآفرینان؛ اعلام کرده است که هر نوع تغییر و برنامهریزی به پول و سرمایه گذاری نیاز دارد که سرمایهگذاری بر آموزش کودکان و نوجوانان همگام با ارتقا بهرهوری مهارتی و برنامهریزی برای آینده شغلی، به معنای محرومیت از فقر و توسعه است. بنابراین بر برنامهریزی و آموزشهای کار آفرینی در کودکی که یکی از مهمترین و گستردهترین فعالیتهای سازمانها و موسسات آموزشی است، تاکید بسیاری شده است. بنابراین باید توجه داشت، نداشتن برنامهای منسجم به منظور ارتقای مهارتها از بدو آموزش ابتدایی برای ورود به بازار کار و تاسیس شرکتهای تجاری در تولید ایدههای نو و برنامههایی جهت عملی ساختن آن ایدهها در واقع به معنای عدم تضمین بقای سازمانها در ابتکار،خلاقیت و کارآفرینی در آیندهای نه چندان دور است.
ژاپن جزو نخستین کشورهایی بود که در اواخر دهه 50 میلادی آموزش کارآفرینی و ترویج فرهنگ آن را از سطح دبیرستان آغاز کرد و توانست در مدت کوتاهی آموزش کارآفرینی را در کشور به سطح دانشگاه برساند. بیش از 96 درصد نوآوری صنعتی در سالهای 1970 تا 1992 میلادی که توانست موقعیت ژاپن را در اقتصاد جهانی به یک موقعیت برجسته و برتر تبدیل کند، توسط کارآفرینان صورت گرفت.
در ژوئن سال 1985 میلادی دانشگاه کالگری به ارزیابی نتایج برگزاری یکی از دورههای آموزش کارآفرینی خود که در یک دوره ششماهه برگزار شده بود، پرداخت و از 50 نفر شرکتکننده در دوره، پیرامون نتایج این دوره نظرخواهی کرد. این دوره آموزشی که تقریبا 75000 دلار برای دانشگاه هزینه داشت،نتایج بسیار مثبتی در پی داشت. تجربه دانشگاه کالگری نشان میدهد که سرمایهگذاری کوچکی در حدود 75000 دلار برای آموزش کارآفرینان منجر به ارزشافزوده فراوانی معادل 1750000 دلار شده و علاوه بر آن تاثیر زیادی در ایجاد فرصت استخدام و تسهیل ایجاد سرمایه داشته است.
یک توزیع کننده خوب میتواند باعث افزایش چشمگیر حجم فروش شود به شرط آنکه شما نحوه انتخاب یک توزیع کننده مناسب را بدانید. در زیر به نامهای از یک تولیدکننده توجه کنید:
جناب آقای/ خانم ...
من اخیرا محصولی را طراحی کردهام و اولین مجموعه آن به زودی تولید خواهد شد. این محصول فوقالعاده است، اما من برای رساندن آن به فروشندگان مشکل دارم.
آیا بهتر نیست براین امر تمرکز کنم که فروش محصول را به یک توزیعکننده واگذار نمایم؟ توجه داشته باشید که یک محصول، تا زمانی که فروش نرود محصول نیست.
کانالهای فروش
سه روش اصلی برای فروش محصول شما وجود دارد:
• فروش مستقیم به مشتری از طریق وب سایت.
• فروش کالا به فروشگاههای خرده فروشی که آنها به مشتری نهایی عرضه میکنند.
• فروش به یک توزیع کننده که کالا را در خرده فروشیها توزیع کرده و آنها را به مشتری نهایی عرضه میکنند.
حدس من این است که شما هر سه روش را به کار میگیرید. مسلما برای فروش یک محصول ایجاد سایت اینترنتی ضروری است- و لو اینکه فقط برای بازاریابی باشد- اما در عین حال باید تلاش کنید تا فروش نیز محقق شود. (مگر آنکه قرارداد شما با خرده فروشان یا توزیع کنندهها مانع این کار شود).
فروش مستقیم به فروشگاهها نیز ضروری است. حتی اگر هدف نهایی شما کار کردن با یک توزیعکننده باشد، باز هم باید پیش زمینه مناسبی در فروش داشته باشید که به توزیعکننده نشان دهید و به او ثابت کنید که محصول شما ارزش فعالیت برای فروش را دارد مگر آنکه یک محصول بینظیر و بیرقیب در دست داشته باشید. هزاران فروشگاه وجود دارد که توسط صاحبان آن اداره میشود پس اگر برخی از آنها به شما جواب منفی دادند، پاسخ برخی نیز مثبت است.
اما درباره فروش مستقیم به فروشگاهها مشکلاتی وجود دارد. اول اینکه این کار به شدت زمانبر است. دوم اینکه یک فروشگاه در سطح متوسط (به خصوص فروشگاهایی که توسط صاحبان آن اداره میشوند و بخشی از فروشگاههای زنجیرهای نیستند) چندان علاقهای به این امر ندارند که با شمار زیادی از تولیدکنندگان تجارت داشته باشند. آنها ترجیح میدهند با توزیعکنندگان در ارتباط باشند؛ چرا که در این گونه تجارت همه کارها یک بار انجام میشود: یک کاتالوگ، یک فاکتور فروش، و یک چک پرداخت. آنها مایل نیستند با افراد زیادی در تماس باشند و با تعداد زیادی از فروشندگان تجارت کنند.
آنچه یک توزیع کننده باید بداند
بنابراین، انتخاب یک توزیعکننده احتمالا امری اجتناب ناپذیر است. فقط به یاد داشته باشید که تمایلات توزیعکنندهها با خواستههای فروشندگان خرد متفاوت است. نگرانیهای یک توزیع کننده عبارتند از:
1- میزان سودی که میتوانند از محصول شما به دست آورند.
2- هزینه انبارش و نگهداری محصول شما.
3- پتانسیل رشد محصول شما چقدر است؟
4- آیا کالاهای مختلفی عرضه میکنید یا خیر؟
دغدغه مشتریمداری مهمترین عامل موفقیت در هر موسسهای است، مشتری بزرگترین سرمایه هر موسسهای است. مشتری همه حقوق، دستمزد و مزایای ما را میپردازد. تحقیقات جهانی نشان میدهد که موفقیت در برخورد با مشتری و رضایت مشتری و ارباب رجوع یکی از رازهای تعالی سازمان است.
در سازمان با دو نوع مشتری روبهرو هستیم: مشتریان برون سازمانی که از خدمات و محصولات سازمانی استفاده میکنند و مشتریان درون سازمانی که همان کارکنان سازمان هستند. لذا مشتری کسی است که محصول یا خدمتی برای تحویل به او فراهم میشود. هر فردی در یک سازمان مشتری است و خود او هم مشتریانی دارد. حتی اگر با مشتریان بیرونی برخورد نداشته باشد، تعداد زیادی مشتریان داخلی دارد. وقتی که به کمک و خدمات فرد دیگری برای انجام دادن کارتان متکی هستید، مشتری داخلی به شمار میآیید. سایر افراد داخل شرکت یا سازمان که به خدمات شما متکی هستند تا کارهای خود را انجام دهند، مشتریان شما محسوب میشوند. در این صورت و با این فرض، یک زنجیره خدمت به مشتری ایجاد میشود.
زنجیره خدمت به مشتری زنجیرهای است که محصولات و خدمات فراهم شده به وسیله سازمان را توسط کارکنان به مشتری متصل میکند. کارکنان و شغل آنها در این زنجیره حلقههای اتصال هستند. در سازمانهای اجرایی و در سالهای اخیر به مشتری برون سازمانی و ارباب رجوع توجه مناسبی شده است. از این طریق سازمانها توانستهاند تا حدی در جهت تغییر مطلوب اقدام کنند و از مشتریان خود مطالب ارزشمندی را از طریق پیشنهادها و انتقادها فرا گیرند و در جهت توسعه سازمان یادگیرنده گام بردارند. اما آنچه جای آن در سازمانها خالی است زنجیره خدمت به مشتری و رهبری خدمت است. در این زنجیره توجه لازم به مشتری درون سازمانی نمیشود.
در زنجیره خدمت هر فردی باید خدمت عالی به حلقه بعد ارائه دهد تا مشتری خارج از سازمان از مزایای خدمت عالی بهرهمند باشند. آنچه برای مشتری خوب است، برای کارکنان نیز خوب است. کارکنانی که به خوبی به آنان توجه نمیشود، به ارائه خدمت خوب به دیگران پایبند نیستند. مدیران سازمان با ارائه سرمشق و خدماتی که خود عرضه میدارند، به دیگران و کارکنان منتقل میکنند که مشتری کانون اصلی توجه سازمان است، زیرا کارکنان کیفیت خدماتی که دریافت میکنند به مشتریان انتقال میدهند. با کارکنانی که به طور مثبت و توأم با قدرشناسی رفتار میشود، این الگوی رفتاری را به دیگران و مشتریان منتقل میکنند. عامل موثر یا اکسیژن جو کاری مثبت، قدرشناسی و ستایش و احترام به افراد است؛ زیرا افراد با دیگران همان گونه رفتار میکنند که با خودشان رفتار میشود.
ما در عصر خدمت زندگی میکنیم. اکنون بیشتر کارکنان در سازمان خدماتی کار میکنند، یعنی کارهایی را انجام میدهند که سایر مردم برای انجام دادن آنها پول میپردازند. عصر خدمت تصادفی فرانرسیده، بلکه قسمتی از تکامل جامعه است. در این عصر مردم دوست دارند که به گونهای با آنها رفتار شود که احساس کنند مهم، ارزشمند، سرشناس و مورد احترام هستند. موضوع اصلی عصر خدمت کیفیت خدمت است. کیفیت خدمت عاملی است که بر میزان نگهداری مشتری و رضایت ارباب رجوع تاثیر میگذارد. در یک تحقیق علمی این نتیجه به دست آمد که 97 درصد از کسانی که چند بار عرضهکننده را تعویض کردهاند، خدمت ضعیف به مشتری را عامل اصلی خود در این تعویض ذکر کردهاند.
توجه به مشکل بیکاری
بیکاری میتواند مایه تباهی اقتصاد شود. حتی بسیاری از کشورهای صنعتی موفق نیز امروزه با این مشکل دست و پنجه نرم میکنند. در سال 1977 نرخ بیکاری در اروپا به اوج خود یعنی 7/5 درصد معادل بیش از 6 میلیون نفر رسید.
در ایالات متحده آمریکا و در اواسط دهه 1970 بیکاری به نرخ 8 درصد رسید. اما ژاپن با نرخ بیکاری 5/2 درصد در سال 1978 سطح بیکاری کمتری را در مقایسه با اروپا و آمریکا داشته است. البته باید گفت که چنین آمار و اطلاعاتی گمراهکننده است. تفاوت نرخ بیکاری به کیفیت سیستم استخدام مربوط است. در آمریکا و اروپا وقتی یک کسب و کار دچار رکود میشود، نیاز به کار کمتر میشود و فعالیتهای تولیدی کاهش مییابد و نهایتا نیروی کار اضافی اخراج میشود. در ژاپن چنین اتفاقی صورت نمیگیرد. اگرچه استخدام مادامالعمر به عنوان یک سیستم در حال از بین رفتن است؛ اما همچنان به صورت یک هنجار باقی مانده است و شرکتها، به خصوص شرکتهای بزرگ در شرایط رکود در اخراج کارمندانی که استخدام کردهاند با احتیاط رفتار میکنند. در ژاپن کمتر شرکتی در شرایط بحرانی ابتدا گزینه اخراج کارکنان را انتخاب میکند. بنابراین اکثر کارمندان حتی در اوضاع و شرایط بد شرکت که کاری برای انجام دادن نیست، در لیست حقوقبگیران باقی میمانند. به بیانی دیگر کسانی که در غرب جزو بیکاران به حساب میآیند در ژاپن به عنوان کارگران مازاد محاسبه میشوند و نام آنها در فهرست حقوقبگیران حفظ میشود. حدود 2 میلیون نفر یا بیشتر از این نوع کارگران مازاد در ژاپن وجود دارد. اگر مجموعه این گروههای کاری مازاد را به نرخ بیکاری ژاپن اضافه کنیم، آنگاه نرخ بیکاری ژاپن با اروپا و آمریکا برابر و شاید هم بیشتر شود. البته با این میزان نرخ بالای بیکاری و مازاد کارگر که روی دست مانده است، سود کمتر میشود. اگر کسب و کار با گامهای لرزان پیش برود، تولیدکنندگان قادر به نگهداری این کارگران نخواهند بود و نهایتا همه آنها کاملا و به طور آشکار بیکار خواهند شد. نرخ بالای بیکاری همواره مشکل حادی برای همه است. در کشورهایی که برنامه تامین اجتماعی و مزایا و منافع بیکاری دارند، افراد اخراج شده و بیکار تا حدی ایمن بوده و از پیامدهای شوم بیکاری نجات مییابند؛ ولی به هر حال ناامنی به موضوع برجسته و مهم زندگیشان تبدیل شده و برای بسیاری از این بیکاران روزها بیهوده سپری خواهد شد، اهداف مبهم خواهد بود و حتی زندگی برایشان زیر سوال خواهد رفت. بنابراین به خاطر رفاه و امنیت افراد و ثبات و آرامش در جامعه باید کاری برای کاهش بیکاری انجام دهیم.
ضرورت برخورد جدی
اجازه بدهید چند گزینه برای جلوگیری از بیکاری یا ایجاد اشتغال مطرح کنم. نخست موسسات تولیدی باید مسوولیت اجتماعی سهیم بودن در حل این مشکل را حس کنند. صرفنظر از اینکه کشورهای دیگر چه اقداماتی برای حل مشکل بیکاری انجام میدهند، در ژاپن بسیاری از شرکتها برای ممانعت از بیکاری از طریق سیاستهای خاص خود، نظام اشتغال مادامالعمر را ترویج میکنند تا مشکلات بیکاری را کاهش دهند. در طول رکود سالهای 1930 من قادر نبودم تولیدات خود را به فروش برسانم و کالاهای ما آنقدر زیاد شده بودند که انبارها پر شدند. اوضاع آنقدر بد بود که اطمینان داشتم که باید تعدادی از کارگران را اخراج کنم. در آخرین لحظهها تصمیم گرفتم که گروهی از کارمندان را برای کار فروش، بسیج و تجهیز کنم. کارخانه را برای نصف روز تعطیل کردم و در عین حال از کارمندان مدیریتی خواستم که در روزهای تعطیل نیز کار کنند. تلاش دستهجمعی ما برای افزایش فروش به نتیجه رسید و ما بدون اخراج کارگران از بحران فراگیر نجات یافتیم. کار به اینگونه تمام شد که شرکت فرصت پیدا کرد مسیر جدیدی را آغاز کند. از این تجربه و تجارب دیگر، من جدا به این باور رسیدم که مدیران باید قبل از اخراج کارگران در اوضاع بد اقتصادی به درستی فکر کنند. غالبا همیشه جایگزین بهتری وجود دارد. امروزه که اقتصاد اکثر نقاط دنیا با رکود گستردهای مواجه است، ممکن است بعضی از تولیدکنندگان چارهای جز کم کردن ساعات کار، بستن بنگاه یا اعلام ورشکستگی نداشته باشند. در چنین شرایطی بنگاههای مستقل ممکن است به تنهایی نتوانند کمک بسیاری به کاهش نرخ بیکاری انجام دهند.
راهاندازی کسبوکار در فقیرترین قاره دنیا
مو ابراهیم که از بی توجهی غربیها نسبت به قاره آفریقا ناامید شده بود، تصمیم گرفت خودش از فرصتهای بزرگ مخابراتی این قاره استفاده کند. ایجاد زیرساختهای اولیه از همان مراحل ابتدایی، از چالشهای پیش روی او بوده است. داستان چگونگی راهاندازی شرکت مخابراتی Celtel از زبان خودش مطرح شده است:
به عنوان یک سودانی الاصل که بیشتر زندگی خود را در غرب گذراندهام، همیشه میدانستم که غربیها چقدر نسبت به آفریقا ناآگاهند. در سال 1998 بود که متوجه یکی از این ناآگاهیها شدم. در آن زمان، شرکت نرم افزاری و مشاورهای MSI در انگلستان را اداره میکردم و مرتب با بزرگترین شرکتهای مخابراتی دنیا در ارتباط بودم. در خلال کارم به وضوح شاهد آن بودم که این شرکتها فرصتهای گستردهای داشتند تا ارتباطات موبایل را در آفریقا – قارهای که به شدت از نظر صنعت مخابراتی محروم بود – توسعه دهند. بنابراین کم کم از همکارانم سوال کردم «چرا به آفریقا نمیآیید؟ شما میلیونها دلار هزینه دریافت مجوز در کشورهای دیگر میکنید، در حالی که در برخی کشورهای آفریقایی این کار برای شما رایگان خواهد بود.» روزی یکی از مدیران اجرایی ارشد مخابراتی را کناری کشیدم و از او خواستم برای دریافت مجوز در کشور اوگاندا که خواستار کمک بودند، اقدام کند. وی به من گفت، «فکر میکردم باهوش تر از این باشی! از من میخواهی به هیات مدیره بگویم قصد دارم کسب وکاری را در کشوری راهاندازی کنم که تحت رهبری ایدی امین (دیکتاتور نظامی اوگاندا از ژانویه 1971 تا 1979) است؟» سراسیمه گفتم، «ایدی امین سالها قبل از اوگاندا رفته است!»
در آن زمان، خودم را کارشناس ارزیابی فرصتهای کسبوکار نمیدانستم. من زندگی بزرگسالی خود را اول به عنوان یک فرد دانشگاهی و بعد به عنوان رییس فنی بریتیش تله کام در ارتباطات بافت سلولی و در نهایت، اداره شرکت مشاورهای خودم، صرف کرده بودم و یک مهندس فنی محسوب میشدم. قهرمان زندگی من آلبرت انیشتین بود. هیچ وقت رویای تاجر بودن را به عنوان شغل اصلی در سر نداشتم.
اما شاهد آن بودم که توسعه ارتباطات موبایل در قسمت جنوب صحرای آفریقا – جایی که بیشتر مردم آن حتی از تلفن هم استفاده نکرده بودند، چه برسد به اینکه مالک آن باشند – فرصت بسیار بزرگی است که نمیتوان از آن گذشت. من میفهمیدم که در ذهن بسیاری از غربی ها، آفریقا تداعی کننده شورش، دیکتاتورهای مستبد، بیابان، ایدز و فقر بود و هنوز هم این تفکر وجود دارد، اما داستان بسیار پیچیده تر از این است. قاره آفریقا بیش از 50 کشور دارد. کل جمعیت این قاره حدود یک میلیارد نفر است که در مساحت حدود 4/30 میلیون کیلو متر مربع پراکنده شده اند. آفریقا از بازارهای مراکش تا مجموعههای تجاری بزرگ ژوهانسبورگ را دربرمی گیرد. اما در اواخر دهه 90 این قاره هنوز یکی از بیامکاناتترین بازارهای مخابراتی در جهان بوده است. به طور مثال، در کل جمهوری دموکراتیک کنگو که حدود 55 میلیون نفر جمعیت دارد، در سال 1998 تنها 3000 خط تلفن وجود داشته است، اما قابلیتهای قابل توجهی وجود دارد.
اختلاف گسترده بین عرضه و تقاضا تنها جنبه جذاب انتقال تلفنهای همراه به آفریقا نبود. برخلاف دنیای پیشرفته، آفریقا هیچ گونه شبکه تلفن با خط ثابت نداشت، بنابراین موبایل بازار رقابتی نداشت. در غرب افراد معمولا از کانالهای ارتباطی زیادی مانند نامه، ایمیل، رسانههای اجتماعی استفاده میکنند و استفاده از گوشیهای موبایل به امری حیاتی تبدیل شده است، اما آفریقا دنیای متفاوتی دارد. اگر از دهکدهای که خانواده شما در آنجا زندگی میکند دور باشید و قصد داشته باشید با آنها صحبت کنید، مجبورید سفر هفت روزهای را به جان بخرید. اگر هم قصد داشته باشید که وسیلهای را بردارید و سریع با آنها ارتباط برقرار کنید، چه میزان باید هزینه کنید؟ چقدر پسانداز باید داشته باشید؟ چقدر زمان مورد نیاز است؟ برای من مبرهن بود که گوشیهای همراه یک موفقیت بزرگ محسوب میشوند.
همکاران من مخالف بودند و به قضیه این گونه نگاه نمیکردند. از نظر آنها آفریقا کاملا ناشناخته و بسیار پرریسک بود. بنابراین تصمیم گرفتم خودم کار را شروع کنم. برخلاف اندازه فرصت به وجود آمده، با چالشهای بزرگی روبه رو بودم، چون هیچ گونه حمایتی از طرف فعالان معروف حوزه مخابراتی وجود نداشت و هیچ تجربهای برای اینکه خودم اینگونه شرکتها را تاسیس کنم نداشتم. میدانستم که با موانعی روبه رو میشوم، اما نمیدانستم این موانع چقدر میتوانند بزرگ و مهم باشند.