درس‌هایی که از دوره 17 ماهه مدیریت آشفته و بی‌نظم رون جونسون در شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای جی‌سی‌پنی می‌توان آموخت، تا حد بسیار زیادی به همه ما شرکت‌ها، تیم‌های مدیریتی و مدیرانی که نیاز دارند در مدل کسبوکار خود نوآوری ایجاد کنند، مربوط می‌شود.
بعد از چند ماه کشمکش و درگیری جونسون با هیات‌مدیره، کارکنان ارشد شرکت، مشتریان جی‌سی پنی و حتی فروشگاه میسیز، رفتن او باید آسودگی خیال محسوب می‌شد. از بعضی از جوانب این امر صادق است، اما در عین حال پایان غم‌انگیزی دارد.
به طور کلی جونسون مردی با اعتبار فوق‌العاده بود که در تلاش بود تا وضعیتی را که در آن جی‌سی پنی به یک خرده‌فروشی معمولی تبدیل شده بود تغییر دهد. زمانی که جونسون از شرکت اپل به جی‌سی‌پنی آمد، این فروشگاه از روزهایی که با افتخار در خدمت طبقه متوسط جامعه آمریکا بود، بسیار دورافتاده بود و به خرده فروشی ساکن، با تعداد کارمندانی بیش از حد نیاز تبدیل شده بود که به سخاوت خریداران صبوری که هنوز برای تامین نیازهای اولیه خود به این فروشگاه مراجعه می‌کردند، وابسته بود.
رویای جونسون ایجاد یک فروشگاه مدرن قرن بیست و یکمی بود که با تاسیس مغازه‌هایی با محصولات برند و استفاده از تکنولوژی مدرن و قیمت‌های پایین، شیوه جدیدی از تجربه خرید را ارائه دهد. سادگی، بی‌نقصی و وضوح مفهوم مدنظر او بود که به‌اندازه کافی جالب و مرتبط و متمایز و چشمگیر به نظر می‌رسید تا دوام بیاورد.
به هر حال،ایده جونسون بر اساس استراتژی سیمرغ بود: نابودی خود برای تولید چیز جدیدی از آن. در نظر او این زوال برای مدت بسیار زیادی به طول انجامیده بود تا صرفا نوسازی شود، اما این روش تئوری محض او هیچ گونه فضایی برای خریداران فعلی جی‌سی پنی باقی نمی‌گذاشت و این‌ایده را القا می‌کرد که «اگر ما این نوسازی را انجام دادیم و و خریداری وجود نداشت که از آن استقبال کند، مشکلی نیست؛ سعی می‌کنیم مشتریان جدیدی پیدا کنیم.»
پس از گذشت 12 ماه از زمان بازسازی مشخص شد که طرح جونسون موفق نشده است. او با روش نادرست خود به سرعت هسته فروشندگان را طوری منحرف کرد که آنها همگی به کلی از این کار منصرف شدند. امتحان کردن، آموختن، اصلاح کردن و سپس گسترش دادن - که فرمولی مهم برای دستیابی به خرده‌فروشی موفق هستند - با عملکرد قدیمی او در شرکت اپل متضاد بود. او با تغییر برخی از اعضای تیم مدیریتی خود، از جمله بیرون کردن یکی از بهترین اعضای بازاریابی خرده فروشی در جهان و مهم‌تر از همه با نادیده گرفتن مشتریان شرکت مهلک‌ترین اشتباه غیرقابل بخشش را انجام داد.
با وجود همه این موارد او کار شگفت‌انگیز دیگری انجام داد. فقط در طول مدت 17 ماه هزار فروشگاه جی‌سی پنی را دوباره طراحی کرد و آنها را با برندهای شناخته شده‌ای مانند لویز پر کرد و پنی جدید را به مکان مدرنی برای خرید روزانه معرفی کرد. اما به چه قیمتی...؟
روند پیشرفت برند کولا ریل، از یک کسبوکار خانوادگی و فروش در سطح محلی، به شرکتی چندملیتی و فعال، داستان خاص خود را دارد، اما کولا ریل برای توسعه ساختار و استراتژی فعلی خود چه شانس‌هایی دارد تا به یکی از برجسته‌ترین شرکت‌های نوشابه‌سازی چند ملیتی جهان تا سال 2020 تبدیل شود؟
اولین بطری‌های کولا ریل طی دهه 80 در شهر آیاکوچو پرو در یک اقامتگاه خانوادگی تولید شد. این منطقه تا حدی به واسطه درگیری‌های تروریستی مورد تهدید بود که شرکت‌های کوکاکولا و پپسی فعالیت خود را در آن متوقف کرده بودند. خروج این کارخانه‌های معروف از منطقه، جای خالی فعالیت یک کارخانه داخلی را در بازار محلی به وجود آورده بود.
خانواده ادواردو آنانوس با دریافت وامی به ازای ارزش خانه و دارایی‌های شخصی خود این کسبوکار را راه‌اندازی کرده بودند و محصولات خود را در ابتدا به مردم محلی می‌فروختند. در سال 1988 آنها شرکت بطری‌سازی AJE را تاسیس کردند که کار توزیع نوشابه‌های کولا ریل را هم بر عهده گرفت و اولین تاسیسات تولید راه‌اندازی شد.
آنها بعد از تسخیر بازار پایتخت، کار خود را در آمریکای لاتین و بازارهای آسیایی توسعه دادند و در کشورهایی مانند ونزوئلا، اکوادور، مکزیک، کاستاریکا، تایلند و ویتنام، فعالیت کردند. در سال 2010، کسبوکار خانوادگی آنها که به یک شرکت چندملیتی قدرتمند تبدیل شده بود، در 14 کشور در سراسر دنیا فعالیت داشت و فروش آن به 7/1 میلیارد دلار رسیده بود.
اما آیا این شرکت بدون از دست دادن مزیت رقابتی که شرایط امروز را برای آن رقم زده، می‌تواند همچنان توسعه یابد؟
رقابت با قیمت مناسب
یکی از ویژگی‌های بارز این شرکت در اولین روزهای فعالیتش، تصمیم به متمرکز شدن روی طبقات پایین‌تر اقتصادی-اجتماعی جامعه بود که در واقع اکثریت مردم آمریکای لاتین را تشکیل می‌دهند. در مقابل، رقبای این شرکت بخش بسیار کوچک‌تری از مصرف‌کنندگان که قدرت خرید بیشتری داشتند، هدف قرار داده بودند.
هدفAJE این بود که نوشابه‌های خود را با قیمتی مناسب، حدود 20 تا 30 درصد پایین‌تر از میانگین قیمت بازار عرضه کند. همچنین شرکت به دنبال این بود که با جلب توجه به سوی قیمت بالای نوشابه‌های شرکت‌های رقیب، «دموکراسی‌سازی» مصرف را توسعه دهد.
فاکتور کلیدی پی‌ریزی موفقیت کولا ریل در بسیاری از کشورها، حساسیت شرکت نسبت به منحصر به فرد بودن هر بازار بود. شرکتAJE به جای اینکه سیاست پیاده‌سازی یک الگوی واحد برای همه را تجویز کند، ساختاری منعطف را دنبال کرد که بر این اساس می‌توانست خود را با ویژگی‌های هر بازار خاصی تطبیق دهد.
هر دو برند کولا ریل و بیگ کولا (نامی که کولا ریل در آسیا به آن شناخته می‌شود)، همچنان به سیاست پایین نگه داشتن قیمت‌ها وفادار مانده‌اند. کار دیگری که کولا ریل کرد این بود که بر خلاف رقبا که بودجه بیشتری داشتند، از شرکت در کمپین‌های تبلیغاتی خودداری کرد و در عوض، بر تبلیغات شفاهی متمرکز شد و در این نوع تبلیغات خانه‌دارانی را که جذب محصولات با قیمت‌های پایین‌تر می‌شدند، هدف قرار داد.
دیک کوستولو مسیر پر پیچ و خمی را برای رسیدن به مدیرعاملی توئیتر طی کرده است و شرکتی که اداره می‌کند، هم برای خودش و هم برای دیگران، همواره منبع شگفتی‌زایی بوده است.
کوستولو در سال 2009 به عنوان مدیر عملیاتی شرکت توئیتر برگزیده شد و پس از مدتی، وقتی اوان ویلیامز برای تولد فرزندش به مرخصی رفته بود، ابتدا به طور موقت و بعد به طور ثابت، به جای او مدیرعامل شد. شرکت سرمایه‌گذاری Foundry Group در مورد شیوه مدیریت او در توئیتر، مصاحبه‌ای با وی انجام داده است.
مسیر شغلی پرپیچ و خم
کوستولو دانشجوی مهندسی کامپیوتر در دانشگاه میشیگان بود. او در سال آخر دانشگاه در کلاس‌های بازیگری شرکت کرد و هنگام فارغ التحصیلی با اینکه پیشنهادهای کاری زیادی از سوی شرکت‌های تکنولوژی داشت، وارد یک گروه تئاتر کمدی شد. چندی بعد سرنوشت او را به سمت فیدبرنر (از وبگاه‌های زیرمجموعه گوگل) کشاند.
• من فکر می‌کنم سابقه کار در تئاتر، به مدیریت امروز من کمک کرد. یکی از کارهایی که فکر می‌کنم به عنوان مدیرعامل فعلی توئیتر به درستی انجام می‌دهم این است که در همه جا حاضر هستم. برای وقت صرف کردن با کارمندانم، در کنار آنها حضور فیزیکی دارم. این موضوعی است که شما در بداهه‌گویی‌های نمایش یاد می‌گیرید.
مدیریت و رهبری
وقتی کوستولو به توئیتر پیوست، این شرکت 50 کارمند داشت و امروز تعداد کارمندان آن به 2000 نفر رسیده است. تعجبی ندارد که کوستولو وقت زیادی را صرف استخدام و اخراج کارمندان و تلاش برای حفظ یک فرهنگ شرکتی منسجم می‌کند:
• خارج از گزارش‌های کاری که به دست من می‌رسد، وقت زیادی را با کارمندان سپری می‌کنم. از بالا نگاه کردن به کارمندان کار اشتباهی است. اگر فقط به گزارش‌های مکتوب بسنده کنید، هیچ دورنمایی از اینکه در سازمان شما چه اتفاقاتی رخ می‌دهد، ندارید.
به عنوان مثال، یک بار کارمندی به من مراجعه کرد و پرسید آیا کارمندان می‌توانند رابطه رو در رو با مدیر خود داشته باشند یا نه؟ حقیقت این بود که این کارمند در شرکت قبلی خود رابطه مستقیمی با مدیر خود داشت، اما مدیر بالادستی او در توئیتر به این رابطه اعتقادی نداشت.
بیل ماریوت سالها انتظار داشت که پسرش نسل سوم مدیریت شرکت هتل‌های جهانی او را بر عهده بگیرد. اما به تدریج به این نتیجه رسید که باید گزینه‌ای دیگر را انتخاب کند.
وقتی در سال 1964 به عنوان مدیر عامل شرکت ماریوت منصوب شدم، خیلی از افراد تعجب کردند. در آن زمان تنها 32 سال داشتم و تنها هشت سال بود که به صورت تمام وقت در شرکت کار می‌کردم. پدرم که در سال 1927، قبل از روی آوردن به رستوران‌داری و هتل‌داری کسب وکاری را راه‌اندازی کرده بود، معاون اجرایی باتجربه‌ای داشت که خیلی‌ها او را عامل موفقیتش می‌دانستند. او 20 سال بزرگتر از من بود و وقتی پای مسائل مالی به میان می‌آمد، استعداد زیادی از خود نشان می‌داد.
اما او در مدیریت خرد تخصص داشت و وقت زیادی را صرف بالا بردن نرخ قراردادها و رسیدگی به کار وکلای شرکت کرده بود. او مهارت‌های فردی خوبی نداشت و چگونگی عملکرد کسبوکار را تشخیص نمی‌داد. پدرم از یکی از مدیران ارشد عضو هیات مدیره که خود ریاست سه شرکت دیگر را بر عهده داشت، حرف‌شنوی زیادی داشت. او به این نتیجه رسیده بود که این معاون اجرایی انتخاب اشتباهی است و به پدرم اصرار کرد تا مرا به عنوان مدیر عامل شرکت انتخاب کند.
من از سن 14 سالگی در قسمت‌های مختلف شرکت پدرم به صورت پاره وقت کار کرده بودم و از همان زمان با پدرم برای بازدید از رستوران‌ها می‌رفتم و بنابراین با این کسبوکار آشنایی داشتم. پدرم نگران بی‌تجربگی من بود. البته شرکت ماریوت در آن زمان بسیار کوچک بود و درآمد سالانه ما تنها به 85 میلیون دلار می‌رسید و او با خود فکر کرد اگر به دردسر بیفتم، می‌تواند کمکم کند.
طی سالهای مدیر عاملی من، شرکت رشد زیادی کرد؛ به طوری که تعداد مایملک ما در پایان سال 2012 به 3800 شعبه در 73 کشور رسیده و درآمد سالانه شرکت در سال گذشته 8/11 میلیارد دلار بوده است. در این سال ها، با مدیران اجرایی باتجربه‌ای کار کردم که از اعضای خانواده‌ام نبودند.
وقتی مشکلی ناگهانی برای من پیش می‌آمد، این افراد قابلیت داشتند که فورا وارد صحنه شوند. در سال 1989، وقتی به سن 57 سالگی رسیدم، دچار یک حمله قلبی شدم و جدی‌تر به مساله جانشین خودم فکر کردم. اما بعد از شش هفته بهبود یافتم و تصمیم گرفتم چند سال دیگر هم در سمتم باقی بمانم.
من چهار فرزند دارم و همیشه امیدوار بودم همان طور که من جانشین پدرم شدم، یکی از فرزندانم به عنوان مدیر عامل، جانشین من شود. شرکت ما قدمتی 85 ساله دارد که تا سال 2012 تنها دو مدیر عامل را به خود دیده بود و این حس که حضور خانوادگی ما باید ادامه پیدا کند، وجود داشت. به علاوه، نام خانوادگی ما بر سر در شرکت حک شده و نشان دهنده سطحی از مسوولیت‌پذیری شخصی است.
بسیاری از کسب‌وکارها این روزها فاقد هویت هستند و به ویژه در کسب وکارهای خدماتی که در آن برند تضمین کننده نوع خاصی از تجربه است، اگر اسم فردی با برند یکی باشد، یک مزیت واقعی محسوب می‌شود.
به جز پسر دومم جان که در آن زمان 52 سال داشت، هیچ یک از فرزندانم شرایط این را نداشتند که جانشین من شوند. جان مثل بقیه اعضای خانواده از همان ابتدا در شرکت کار کرده بود.
طی 30 سال او تقریبا کار در همه بخش‌های شرکت را تجربه کرده بود و بیشتر سالهای جوانی خود را صرف یادگیری مسائل مختلف کسبوکار کرده بود تا آماده جانشینی من شود. اگر حرف دلم را در پیش می‌گرفتم، احتمالا جان را به عنوان جانشینم انتخاب می‌کردم.
بن‌بست یک کسب وکار 250 ساله و شروعی تازه
تصمیم مدیریت ارشد شرکت بریتانیکا برای توقف تولید مجموعه دایره المعارف‌های صحافی شده قدیمی این شرکت جنجال زیادی به وجود آورد. اما بریتانیکا برای اینکه پیشتاز بازار آموزش آنلاین شود، نیازمند تغییرات جامعی بود.
***
یک سال پیش، اعلامیه من مبنی بر اینکه شرکت دایره المعارف بریتانیکا تولید نسخه‌های صحافی شده خود را متوقف می‌کند، سر و صدای زیادی در رسانه‌ها ایجاد کرد. با وجود اینکه این روزها حجم گسترده اطلاعات از قلم و کاغذ به سوی صفحات وب و واحدهای دیجیتالی منتقل شده، اما توقف چاپ مجموعه کتاب‌های مرجعی که حدود 250 سال به چاپ می‌رسیدند، موضوعی بسیار مهم تلقی می‌شد. در دفاتر شیکاگو این موقعیت چندان ناراحت کننده نبود. در حقیقت، کارمندان ما در این بخش از این خبر خوشحال هم بودند و آن روز را جشن گرفتند و با اراده‌ای قوی، دوره جدیدی را آغاز کردند.
ما از قبل منتظر چنین روزی بودیم. با توجه به اینکه مجموعه‌های چاپی ما درآمدزایی بسیار کمی داشتند و نیز با توجه به اینکه مدت‌ها پیش به سوی فرآیند نسخه‌های دیجیتال روی آورده بودیم، صحافی این نسخه‌ها به کاری سخت و پرزحمت تبدیل شده بود. این نسخه‌ها دیگر نمی‌توانستند حجم گسترده اطلاعاتی را که مشتریان ما تقاضا داشتند، دربر بگیرند یا طبق انتظار کاربر به روز باشند.
اعلام تصمیم ما واکنش‌های جالب و البته متفاوتی را در پی‌داشت. برخی شوکه شده بودند و از ما می‌خواستند به روال سابق بازگردیم. البته ما نیازی به بازگشت نداشتیم، چون ما عرصه را خالی نکرده بودیم و قرار نبود این کار را انجام دهیم. به هر حال، با اینکه به نظر می‌رسید بیشتر افراد می‌دانند چه اتفاقی افتاده بود، اما برخی دچار سوء برداشت شده بودند. مفسرین معتقد بودند که ما خودمان را به اینترنت واگذار کرده‌ایم. در حقیقت، اینترنت این توانایی را به ما داده بود تا خودمان را احیا کنیم و کانال‌های جدیدی از کسب وکار را بگشاییم. گزارش‌ها حاکی از این بود که ویکی پدیا اطلاعات از هم گسیخته‌ای دارد. در واقع، ویکی پدیا به ما کمک کرد تا استراتژی کسب وکارمان را تقویت کنیم.
بریتانیکا در قدیم و حال
شرکت بریتانیکا در 200 سال اول فعالیت خود بخش‌های ویراستاری جامعی داشت که از انواع ابزارهای دستی و مکانیکی تشکیل شده بود. آماده کردن هر نسخه جدید ابتدا چند سال زمان می‌برد و هیچ گاه نسخه‌ای در کمتر از یک سال آماده نمی‌شد. پس از آن، در دهه 70 میلادی، محتوای دایره المعارف‌ها به یک پردازنده مرکزی انتقال پیدا کرد تا فرآیند به روزرسانی‌های سالانه ساده تر شود.
ویراستاران و مدیران قبلی شرکت دریافته بودند که اگرچه دیجیتالی کردن سیستم می‌تواند به روزرسانی مطالب برای چاپ را کارآمدتر کند، اما اینکه شیوه انتشار چه زمانی دیجیتالی می‌شود برای آنها مشخص نبود و این موضوع برای شیوه انجام کسبوکار ما که به صورت بازاریابی خانه به خانه دایره‌المعارف‌ها بود، تهدیدی به شمار می‌رفت. بنابراین در دهه 80 خودمان را برای آن روز آماده کردیم، تکنولوژی‌های دیجیتال را آزمودیم و حتی اولین نسخه الکترونیک را منتشر کردیم. در ضمن، فروش نسخه چاپی نیز طی این دهه افزایش یافت و در سال 1990 کسب وکار ما به اوج رشد خود رسید؛ به طوری که 2000 کارمند فروش ما توانستند بیش از 100 هزار واحد از مجموعه دایره المعارف‌ها را در آمریکا به فروش برسانند.
چگونه از اشتباهات گذشته تجربه کسب کنیم؟
مثل بسیاری از مدیران عامل، من هم از سرویسی استفاده می‌کنم که وقتی در خبرها به اسم شرکتم اشاره می‌شود، آن خبر برای من ایمیل شود. صبح روز نهم نوامبر 2009 اولین تیتر خبری که مشاهده کردم این بود: «کالسکه‌های شرکت مک لارن مرجوع شد.»
در متن این خبر آمده بود که شرکت مک لارن که من از سال 2001 مدیر عامل آن شده بودم، تعداد یک میلیون از کالسکه‌های تولیدی خود را که موجب جراحت دست 12 کودک شده، مرجوع کرده است. اطلاعاتی که در خبرها آمده بود درست بود، اما انتظار نداشتم این خبر را در روزنامه‌های آن روز بخوانم.
بعد از راهنمایی‌هایی که از کمیسیون امنیت کالاهای مصرفی (CPSC ) دریافت کرده بودیم، قصد داشتیم در روز دهم نوامبر بیانیه‌ای در مورد این موضوع صادر کنیم، اما خبرهایی که منتشر شده بود، همه چیز را جلوتر از برنامه‌ریزی ما فاش کرد و به عقیده من، این روند ناعادلانه و نادرست بود. مک لارن هشداری را مبنی بر جمع کردن کالسکه‌های مشکل دار خود از بازار دریافت نکرده بود و ما با توجه به افزایش گزارش‌هایی که از زخمی شدن، کبود شدن و بریدن دست بچه‌ها به علت گیر کردن در لولای زین دو نوع از مدل کالسکه هایمان دریافت کرده بودیم، داوطلبانه برای حل این مشکل واکنش نشان داده بودیم. این اتفاق‌ها تنها در آمریکا و تنها با دو مدل از کالسکه‌های ما رخ داده بود. ما به مدت چند ماه با کمیسیون امنیت کالاهای مصرفی همکاری کرده بودیم تا طرحی را ایجاد کنیم که صاحبان این کالسکه‌ها را از خطر موجود آگاه کنیم و برای کسانی که می‌خواهند و هر مدل از کالسکه‌های ما را خریداری کرده‌اند، پوشش‌های محافظ تهیه کنیم. این بدون شک بهترین کار ممکن بود، اما خبری که علیه ما منتشر شده بود، به هیچ یک از این موارد اشاره نکرده بود. همچنین توضیحی نداده بود که کلیه کالسکه‌های موجود در بازار عملا لولاهای مشابهی دارند.
آن روز صبح، به سرعت به سوی دفتر کارم رفتم و همه مدیران اجرایی ارشد شرکت و نیز تیم پروژه مرجوعی‌ها را فراخواندم تا در مورد جوابگویی به این خبر صحبت کنیم. اولین دغدغه من این بود سوءتفاهمی را که به سرعت در حال انتشار بود، تصحیح کنم. دیگر مجراهای خبری هم به این موضوع پرداخته بودند. کم کم تماس مشتری‌هایمان شروع شد و بسیاری از آنها به وضوح ناراحت و نگران بودند.
ما امیدوار بودیم که فراخوان مرجوع کردن کالسکه‌ها، به مردم در مورد ریسک‌های بزرگتر استفاده از هر کالسکه‌ای آگاهی دهد، نه فقط مشکل لولاها. در عوض، ما مجبور شدیم دفاع از برندمان را آغاز کنیم، اما بدون تاییدCPSC تمایلی به اظهار نظر عمومی نداشتیم. بنابراین با آژانس تماس گرفتیم تا ببینیم آیا می‌توانیم بیانیه مان را زودتر منتشر کنیم یا نه. چند ساعت طول کشید تا آژانس پاسخ مثبت به ما بدهد، اما تا آن زمان ما هم تلاش خودمان را متوقف نکرده بودیم.
همچنین با مشکل بزرگتر و زیان‌آورتری روبه‌رو بودیم. کارشناسانی که به ما مشاوره می‌دادند – از جمله CPSC - ارزیابی کرده بودند که در 30 روز اول طرح جمع آوری کالسکه ها، ما حدود 50 هزار درخواست پوشش محافظ دریافت می‌کنیم که 5 درصد از کل یک میلیون کالسکه‌ای که در بازار داشتیم را دربرمی گرفت. به منظور محکم کاری، خودمان را برای دو برابر این تعداد آماده کرده بودیم. یعنی کارمندان بیشتری را برای مدیریت سفارش‌های تلفنی، ایمیل‌ها و اجرای کار استخدام کردیم و ظرفیت رایانش ابری Cloud Computing را طوری تنظیم کردیم تا از بار اضافی وب‌سایت‌مان جلوگیری کنیم. اما در روز نهم نوامبر که آن خبر منتشر شد، هیچ یک از اینها آماده نبود. در واقع ما در این زمینه غفلت کرده بودیم و باید پیش‌بینی فاش شدن این خبر را می‌کردیم و حداقل آمادگی آن را در خودمان ایجاد می‌کردیم.
من و همسرم الینور یک روز قبل از مراسم ازدواجمان به شکل ناشیانه‌ای در وسط یک اتاق بزرگ ایستاده بودیم و خانواده و دوستان بسیار نزدیک‌مان دور ما جمع شده بودند.
واقعا هیچ دلیل خاصی نداشت که احساس معذب بودن داشته باشیم؛ این فقط یک تمرین بود. هنوز مراسم واقعی اتفاق نیفتاده بود، اما ما هنوز نمی‌دانستیم کجا بایستیم، چه بگوییم و چه کاری انجام دهیم. یکی از دوستانمان به نام سو آن استفی به من و الینور توصیه‌ای کرد که من هرگز آن را فراموش نخواهم کرد.
«فردا صدها نفر شما را در یکی از مهم‌ترین روزهای زندگی‌تان نظاره خواهند کرد. سعی کنید به خاطر داشته باشید این یک نمایش نیست، بلکه یک تجربه است.»
آنچه او گفت برای من بسیار جذاب بود «سعی کنید به خاطر داشته باشید». ظاهرا به خاطر سپردن این مطلب ساده است؛ اما انجام آن در واقعیت آنقدر سخت است که به ظاهر غیرممکن می‌آید؛ چراکه بیشتر آنچه انجام می‌دهیم برای ما مانند یک نمایش است. ما در مدرسه نمره می‌گیریم و در محل کار ارزیابی کارآیی دریافت می‌کنیم. در رقابت‌ها برنده می‌شویم، عنوان کسب می‌کنیم، مورد تقدیر قرار می‌گیریم، گاهی اوقات شهرت کسب می‌کنیم و همه اینها در نتیجه کارآیی‌مان است. ما به خاطر کارآیی خود دستمزد می‌گیریم. حتی کارهای کوچک مثل هدایت جلسات، گفت‌وگو در راهروی اداره یا ارسال ایمیل ممکن است نتیجه خاصی نداشته باشند اما همیشه مورد ارزیابی قرار می‌گیرند و یک سوال مطرح است: «چطور پیش می‌رود؟»
به عبارت دیگر ما تصور می‌کنیم زندگی یک نمایش است؛ ما احساس می‌کنیم همیشه توسط دیگران مورد قضاوت قرار می‌گیریم؛ چرا که اغلب واقعا مورد قضاوت قرار می‌گیریم. بیایید صادق باشیم؛ تنها آنها نیستند که ما را مورد قضاوت قرار می‌دهند، بلکه خود ما هم انرژی زیادی را صرف قضاوت دیگران می‌کنیم که البته این امر به نوبه خود باعث می‌شود خود ما هم بیشتر مورد قضاوت قرار گیریم و این تصور را در ما تقویت می‌کند که باید ارائه بهتری از خود نشان دهیم.
اما در اینجا به یک پارادوکس بر می‌خوریم: زندگی برپایه یک نمایش بهتر نه فقط عامل استرس و ناخرسندی است، بلکه باعث می‌شود نمایش متوسطی نیز از خود ارائه دهیم.
اگر می‌خواهید در هر کاری بهتر شوید، باید همه کار را با ذهن باز تجربه کنید، باید تلاش کنید و شکست بخورید تا با خواست خودتان نتیجه را پذیرفته و از نتایج درس بگیرید.
زمانی که نتیجه مورد نظر را به دست آوردید باید با خواست و اراده خودتان به حرکت ادامه دهید و موضوعات جدیدی را امتحان کنید.
کسانی که بهترین کارآیی را دارند، افرادی هستند که در تمام طول زندگی خود مشغول یادگیری می‌باشند و این گونه افراد در تمام زندگی خود دائما موضوعات جدید را امتحان می‌کنند. البته واضح است که طی این فرآیند گاهی اوقات، عملکرد ضعیفی دارند و در بعضی موارد به طور چشمگیری بسیار قوی عمل می‌کنند.
اگر به زندگی به صورت یک نمایش نگاه کنید، اشتباهات و شکست‌های شما آنقدر دردناک و تلخ خواهد بود که باعث می‌شود دست از تلاش برای کشف ایده‌های جدید بردارید. اما اگربه زندگی به صورت یک تجربه نگاه کنید، اشتباهات و شکست‌هایتان فقط بخشی از آن تجربه خواهند بود.
چه چیز است که نمایش را از تجربه متمایز می‌کند؟ همه چیز در ذهن شما نهفته است.
آیا تلاش می‌کنید خوب به نظر برسید؟ آیا تلاش می‌کنید دیگران را تحت تاثیر قرار دهید یا در کاری موفق شوید؟ آیا به دنبال پذیرفته شدن، مورد تایید قرار گرفتن یا کسب افتخار هستید؟ آیا دست نیافتن به این آرزوها برایتان دردناک است؟ اگر این‌طور است، احتمالا برای نمایش خود نقش بازی می‌کنید.
اولدزموبایل یکی از برندهای پرتفوی (سبد برند) جنرال موتورز بوده که تصمیم گرفته شد تا ازپرتفوی حذف شده یا به عبارتی از بین برده شود. این برند حدوداً ۱۰۰ سال قدمت داشته و اگرچه سابقه دیرینی به همراه داشت با تصمیم جنرال موتورز مبنی بر عدم تلاش برای احیا و مرمت اش کنار گذاشته شد. تلاش های صورت گرفته برای احیای اولدزموبایل شامل مخارج سنگین در خلال سالهای دهه ۱۹۹۰ و ارتقای متعدد محصولات بود.
اما چرا این برند اکنون دیگر وجود ندارد؟ در این رابطه چهار مسأله اساسی به نظر می‌رسد که GM می بایست مورد توجه قرار می داد اما این توجه صورت نگرفت.
• مسأله اسم: کلمه قدیمی واژه مناسبی برای نام یک برند نیست. یکی از مشکلات قدیمی مربوط به برند، نام خود برند است که ثابت شده لااقل برای چند دهه یکی از عوامل مخل در جذب مشتریان بود اما GM که تصور می‌کرد لغت قدیمی در عبارت اولدزموبایل نامناسب است با صرف مبالغی برند خود را به یانگ موبایل تغییر داد. اما مشکل حل نشد. در دهه ۱۹۸۰، GMحتی شعار “اولدزموبایل، اتوموبیل پدرتان نیست” را برای تغییر ذهنیت منفی نسبت به این برند قدیمی مطرح کرد که علی رغم همه تلاشها، این برند هنوز نتواسنته بود مسأله وابستگی به سن را از بین ببرد.
• مسأله محصول: از سالهای ۱۹۴۰ تا ۱۹۸۰ اولدزموبایل تداعی کننده نوآوری و تحرک و پویایی بود. موتورهای “Rocket” و طراحی خاص آن زبانزد و مورد تحسین همگان بود. اما پس از این سالها توسعه و بهبود و ارتقای این برند کنار گذاشته شد. پس از این موتورهای شورولت به عنوان جایگزین دیزلی دیگری مطرح شد که با درنظر گرفتن ممنوعیت استفاده از خودروهای بزرگ در کشورهای غربی به دلیل مصرف بالای این برند با چالش جدیدی مواجه شد اما تأثیر همه این موارد اگرچه به اندازه تأثیر اسم برند نبود اما در مجموع باعث تضعیف هر چه بیشتر برند شد.
• مسأله جایگاه‌یابی جدید و تغییر ذهنیت‌ها: تلاش برای جایگاه یابی جدید برند به عنوان یک برند لوکس به همراه تغییر لوگو و ترکیب‌های مختلف محصول برای هماهنگ شدن با نیازهای کشورهای دیگر و غلبه بر رقبا علی رغم صرف چهار میلیارد دلار هزینه ناموفق بود. تخفیف‌های کلان برای افزایش فروش نتیجه عکس به همراه داشت و باعث آشفتگی هر چه بیشتر مصرف کنندگان شد آنها نمی‌توانستند این تغییر عظیم در ادراکات نسبت به برند را باور کنند و در نتیجه به تدریج باورها و ذهنیت‌های قدیمی نسبت به این برند هم از بین رفت و حجم فروشش کاهش یافت.
• مسأله مصرف کننده: نتیجه تمام این مسائل – یعنی مدیریت ناکافی و ناکارای برند- از دست رفتن جمع کثیری از مشتریان بود چرا که آنها هیچ تمایز، منفعت و وابستگی به برند احساس نمی کردند. در نهایت GM گلوله آخر را شلیک کرد و تسلیم شد. اما درست مثل بسیاری از کاراکترهای بزرگ هالیوود کلکسیون اولدزموبایل واقعاً نمرده بلکه فقط در غیبتی فرو رفته که گه گاه از آن یاد می شود.
مرگ هیچ برندی لذت بخش نیست و ممکن است این سوال مطرح شود که آیا اولدزموبایل اگر به هویت و شخصیت دیرینه اش وفادار می ماند و عنوان نوآوری و پویایی اش را کامل تر می کرد می توانست زنده بماند. در واقع سرگشتگی و جنون تحمیلی برند ناشی از ارتباطات متناقض باعث از دست رفتن مشتریان شده و اولدزموبایل دیگر برندی قابل باور و مورد اعتماد مصرف کننده نبوده و همه وابستگی های روانی به آن از بین رفته بود.
منبع : www.brandmagazine.ir
بیش از 20 درصد درآمد شرکت هینز در سال 2011 از بازارهای نوظهوری مانند چین، هند،اندونزی، روسیه و برزیل به دست آمده است. بیل جانسون، مدیرعامل این شرکت، استراتژی خود را برای توسعه فروش در اقتصادهای در حال توسعه توصیف کرده است.
وقتی در سال 1993 مدیریت بخش آسیا- اقیانوسیه شرکت هینز را پذیرفتم، درآمد این شرکت از این بخش از جهان چندان درخشان نبود و من هم بیشتر کشورهای این منطقه را از نزدیک ندیده بودم. مدت کوتاهی بعد از گرفتن پستم، سفر به این کشورها را آغاز کردم و این کار واقعا ذهن مرا باز کرد.
ابتدا برای بازدید یک کارخانه کوچک تولید غذای کودک که در چین راه‌اندازی کرده بودیم، رفتم. برای رفتن به آن نقطه هیچ جاده تکمیل شده‌ای ساخته نشده بود و مجبور بودم با قطار بروم که یک قطار انگلیسی بسیار قدیمی و متعلق به دهه 30 بود و مسافران روی منقل‌های زغالی انتهای واگن‌ها غذا درست می‌کردند. از تعداد دوچرخه‌هایی که در راه دیدم مبهوت شده بودم. به بازارهایی رفتم که دام زنده در آن می‌فروختند و البته غذاها و آداب و رسومی را دیدم که با آنها کاملا بیگانه بودم.
چین، هند، روسیه و‌اندونزی با بازارهای اروپای غربی و آمریکای شمالی که شرکت هینز در آن زمان بر آنها متمرکز شده بود، کاملا فرق دارند. اما حتی در اولین بازدیدم از این کشورها دریافتم که این کشورها می‌توانند نماینده آینده کسبوکار ما باشند. طبقه متوسط به تدریج در این کشورها شکل می‌گرفت و مردم این کشورها کم کم به انگیزه‌ها و تمایلاتی مشابه مردم آمریکا روی می‌آوردند، یعنی خواستار همان سطح از تنوع و تسهیلات بودند.
دستاوردهای کلیدی از بازارهای نوظهور
در آن روزها، بیشتر کسب وکارهایی که در بازارهای نوظهور ایجاد کرده بودیم کوچک بودند و برای ما محل آزمایش بودند؛ اما مشخص بود که رشد ما در کشورهای توسعه یافته رو به افول است و این بازارهای نوظهور منبع رشد جدیدی خواهند بود. اگرچه این کشورها را هنوز «بازارهای نوظهور» می‌نامیم، اما من فکر می‌کنم این عنوان دیگر درست نیست. واضح است که اقتصاد این کشورها به طور کامل توسعه نیافته، اما زیرساخت‌هایی که ایجاد کرده‌اند – مانند جاده‌ها و فرودگاه‌ها – در سطح جهانی است و برای کسب‌وکارهای مشتری‌مداری مانند ما، این بازارها نقطه اصلی تمرکز هستند.
طولی نکشید که من مدیرعامل کل شرکت شدم و خیلی سریع اولین استراتژی بلندمدت بازارهای نوظهور را با تاکید بر قانونی 3 وجهی ایجاد کردیم.
اولین وجه این قانون «کاربردپذیری» است: باید مطمئن باشیم که محصول تولیدی ما با فرهنگ محلی همخوانی دارد. ما نوعی سس کچاپ در چین می‌فروشیم؛ اما چاشنی غالبی که در آن منطقه مصرف می‌شود، سس سویا است و اگر ما بخواهیم در رقابت پیروز باشیم، باید در سس‌های خودمان این چاشنی را به کار ببریم. همچنین باید بدانید تصورتان در مورد کاربردپذیری یک کالا، در میان افرادی که کالای خود را به آنها می‌فروشید، متفاوت است. مثلا در کره جنوبی، سس کچاپ را روی پیتزا استفاده می‌کنند که از نظر من غیرقابل تحمل بود یا در فیلیپین سس کچاپ را با موز درست می‌کنند که از نظر من خوب نیست؛ اما وقتی مشتریان فیلیپینی آن را می‌پسندند در این منطقه کاربردپذیری پیدا می‌کند.
پیشینه ماجرا
دون پارک هنگام بازگشت از آلمان به لس‌آنجلس، دچار تردید بزرگی شده بود.
در آن زمان، او پیشنهاد قرارداد اعطای مجوز فروش کالای خود را به یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های تولیدکننده نوشیدنی در جهان به ارزش چند میلیون دلار، رد کرده بود. این قرارداد می‌توانست مقدمه خوبی برای ورود او به این صنعت باشد. اما پارک فکر می‌کرد فعالیت اقتصادی او در صورتی که خودش یک خط تولید نوشیدنی راه بیندازد – حتی اگر این کار چند ماه طول بکشد و به یک طرح تجاری کامل نیاز داشته باشد – موفق‌تر خواهد بود.
محصولی که پارک تولید کرده بود، نوعی درب بطری بود که به یک محفظه فشرده شده با نیتروژن مجهز بود و می‌توانست ترکیبات داخل بطری آب میوه یا نوشابه را تازه نگه دارد و در ضمن هنگام باز کردن، محتویات داخل آن را با هم مخلوط کند. پارک این نوع درب بطری را هنگامی که به دنبال فرصت‌های کسبوکار می‌گشت، کشف کرده بود. به علاوه، عملکرد دیگر این درب‌ها جلوه بصری آن بود که مشتری را جذب می‌کرد. پارک در ابتدا معتقد بود با دادن مجوز فروش این درب‌ها به شرکت‌های تولیدکننده نوشیدنی، کسب وکار بزرگی را می‌توان ایجاد کرد.
او به مدت سه سال در مورد شرکت‌هایی در سراسر جهان که تکنولوژی تولید درب بطری را داشتند تحقیق کرد و سپس کالای خود را که «گیزمو» نامیده بود، توسعه داد. تا سال 2010 حق انحصار را به نام خود ثبت کرده بود و تولیدکننده‌ای را در آلمان پیدا کرده بود و علاقه تعدادی از شرکت‌های نوشیدنی را جذب کرده بود. پارک گروهی از مشاوران متخصص در حوزه صنایع غذایی را جمع آوری کرد. برای مدیریت توسعه کسبوکار و امور مالی، از سه مشاور کمک گرفت. این افراد پذیرفتند در ازای دریافت سهم از تولید، به صورت رایگان برای پارک کار کنند.
طرح مشکل
تعدادی از مشاوران پارک، استراتژی اعطای مجوز استفاده از درب‌ها را به یک شرکت نوشیدنی زیر سوال بردند. مایکل لمکین، مدیر اجرایی شرکت سرمایه‌گذاری اپنهیمر، معتقد بود مجوز دادن به یک شرکت دیگر به معنی از دست دادن کنترل نحوه استفاده و بازاریابی گیزمو خواهد بود و بنابراین ارزش این برند را از بین می‌برد.
اما پارک تا آن زمان 10 میلیون دلار سرمایه‌گذاری کرده بود و مثل مشاورانش حقوقی دریافت نکرده بود. او چشم اندازهای متعددی برای خود در نظر گرفته بود و مطمئن بود تا قبل از پایان سال می‌تواند قراردادی برای واگذاری مجوز ببندد. در اکتبر 2010 به همراه دو تن از همکارانش به لندن سفر کرد تا با مدیر یک شرکت بزرگ تولید نوشیدنی که تقاضای استفاده از گیزمو را داده بود، ملاقات کند.
در سفر لندن، مشخص شد که شرکت مزبور قصد دارد گیزمو را برای نوعی نوشیدنی انرژی‌زای جدید ناسالم استفاده کند. این موضوع خوشایند پارک نبود، چون نمی‌خواست گیزمو برای چنین نوشیدنی‌های ناسالمی استفاده شود. بنابراین، فورا از این قرارداد صرف نظر کرد.
پس از سفر لندن تیم آنها به آلمان سفر کرد تا تولیدکننده گیزمو را از نزدیک ببیند. اما پارک تصمیم گرفته بود که تغییر رویه بدهد و برند جدیدی برای تولید نوشیدنی ایجاد کند. همکارانش مخالفت کردند. آنها تمایل پارک را برای تولید محصولات سالم درک می‌کردند، اما همچنان امیدوار بودند که می‌توانند یک شریک مناسب برای دادن مجوز پیدا کنند. استدلال آنها این بود که تولید یک برند نه تنها چند سال زمان می‌برد، بلکه ریسک آن هم خیلی زیاد است. پارک سفر آلمان را نیمه‌تمام رها کرد و دلسرد و مردد در مورد اقدام بعدی خود به لس‌آنجلس بازگشت. او در این مورد گفته: «آنها معتقد بودند ایجاد یک برند بسیار هزینه بر خواهد بود. اما من اعتقاد داشتم اعطای مجوز استفاده از گیزمو، بدون ایجاد برند برای آن، هزینه بیشتری خواهد داشت.»
گروه زیراکس مدتی بود که از صدای مشتریان ناراضی خود گوش هایش درد گرفته بود. مشتریان این شرکت که اغلب از دفتر داران فنی بودند از این که دستگاه آنها چند روزی طول می کشید تا شرکت تعمیر شود و طی این مدت زیان می دیدند ناراضی بودند. شرکت زیراکس از مشاورین خود دعوت کرد تا چاره ای بیاندیشند. بعد از مطرح شدن مشکل یکی از مشاوران مسئولیت کار را پذیرفت.
او در حالی که از خلاص شدن شرکت از مشکل حرف می زد درخواست یک بلیط برای مالزی و بلیطی برای مسابقات جهانی فرمول یک در آن کشور کرد. مدیران و مسئولین شرکت نیز با اعتماد به او این کار را کردند.
او به مالزی رفت و با همراهانش فرایند مسابقه را مورد بررسی قرار دادند. در دور دوم مسابقه، او به همراهانش گفت: « راه حل را یافتم و باید زود برگردیم.»
همراهانش با تعجب پرسیدند: «داستان از چه قرار است؟»
او جواب داد: «مشکل ما در چه بوده؟»
جواب دادند: «در سرعت خدمات دهی.»
او گفت: «ما به سراغ پر سرعت ترین گروه های ماشین سواری آمدیم تا دلیل موفق بودنشان را به خود لینک کنیم. در واقع راننده با راداری که در ماشین او تعبیه شده است اطلاعاتی کامل از خود و ماشین به گروه پشتیبان می دهد و آنها را از حوادث احتمالی باخبر می سازد. ما می توانیم با تعبیه این رادار در دستگاه های خود چند روز قبل از اینکه ماشین آلات خراب شوند و به ما مراجعه کنند با حضور در آن شرکت نواقص و سرویس لازم را به آنها بدهیم.»
قبل از اینکه آنجلا آرندتس مدیر عامل شرکت Burberry شود، مجوزهای گوناگونی که برای فعالیت شرکت در نقاط مختلف دنیا صادر شده بود، قدرت منحصر به فرد این برند را در معرض تهدید قرار داده بود. اما مرکزیت دادن به طراحی‌ها و تاکید بر نوآوری روی محصولات اولیه و اصلی شرکت، آن شرکت را نجات داد. آرندتس چگونگی انجام این کار را توضیح داده است.
وقتی در ژوئیه 2006 به عنوان مدیر عامل شرکت بوربری انتخاب شدم، بازار کالاهای لوکس یکی از پرسرعت ترین بخش‌های در حال رشد جهان بود. برند بوربری با تاریخ غنی خود و متمرکز شدن بر تولید بارانی‌های بلند که در سراسر جهان شناخته بود، از مزایای فراوانی بهره می‌برد. اما وقتی در اولین جلسه عمومی شرکت برای برنامه‌ریزی استراتژیک با مدیران بالادستی ملاقات کردم، موضوعی فورا مرا تحت تاثیر قرار داد. آنها از نقاط مختلف دنیا به بریتانیا که هوایی ابری و بارانی داشت سفر کرده بودند، اما هیچ کدام که تعدادشان به بیش از 60 نفر می‌رسید، هیچ یک از بارانی‌های شرکت بوربری را به تن نداشتند. حتی شک دارم که بیشتر آنها حتی یکی از این کت‌ها را در خانه داشته باشند. اگر مدیران ارشد ما محصولات خودمان را با وجود تخفیف زیادی که می‌توانستند بگیرند نمی‌خرند، از مشتری که باید قیمت آن را کامل بپردازد چه انتظاری می‌رود؟
این نشانه چالشی بود که با آن روبه رو بودیم. حتی در یک بازار جهانی در حال رشد، شرکت بوربری سالانه تنها 2 درصد رشد داشت. این شرکت شالوده بسیار قوی داشت، اما تمرکز خود را در فرآیند توسعه جهانی از دست داده بود. ما 23 صاحب جواز در سراسر دنیا داشتیم که هر کدام کار متفاوتی انجام می‌دادند. برخی از آنها محصولاتی مانند پوشش‌های حیوانات خانگی می‌فروختند. یکی از برجسته ترین فروشگاه‌های ما در لندن دامن‌های مردانه که جزو لباس‌های سنتی بریتانیا بود، عرضه می‌کرد. این کالاها به تنهایی مشکلی ندارند، اما در کنار هم و تحت عنوان یک برند، انحصاری بودن و تاثیرگذار بودن آن برند را از بین می‌برند.
در صنعت کالاهای لوکس، حضور در همه جا در آن واحد، باعث مرگ شما می‌شود، چون به این معنی است که دیگر به معنای واقعی لوکس نیستید و ما به چنین شرایطی نزدیک می‌شدیم. بوربری باید به چیزی فراتر از یک شرکت بریتانیایی محبوب تبدیل می‌شد. شرکت ما باید به یک برند لوکس بزرگ در سطح جهان توسعه می‌یافت و در عین حال با رقبای بزرگتر از خودش رقابت می‌کرد. در میان رقبای ما در حوزه کالاهای لوکس، لویی ویتون و PPR به ترتیب درآمدی 12 برابر و 16 برابر بوربری داشتند. برای به دست آوردن سهمی از درآمد قابل عرضه خریداران کالاهای لوکس در دنیا، باید به سرعت در بازار مصرف‌کننده که به سرعت در حال رشد است، می‌جنگیدیم.
تعیین یک «تزار برند»
در ظاهر برای شرکتی که ماهیت بریتانیایی داشت و بریتانیایی می‌اندیشید، من مدیر عامل نامناسبی به نظر می‌رسیدم. من در شهر کوچکی در ایندیانای آمریکا بزرگ شده بودم و یک غربی میانه کلاسیک به حساب می‌آمدم؛ موضوعی که روزنامه فایننشال تایمز در ابتدای انتصابم به سخره گرفته بود. اما به اندازه کافی خوش شانس بودم که با برخی از انگیزشی‌ترین مدیران در صنعت مد کار کرده و از آنها یاد گرفته بودم و در این زمینه تجربه‌ای 25 ساله داشتم. همچنین علاقه بارز من در تحسین برندهای بزرگ، نشان می‌داد این شغل مناسب من است. از اپل گرفته تا استارباکس، یکنواختی موضوعی است که در این برندها قابل تحسین است، به طوری که می‌توانید در هر جایی از دنیا تجربه یکسانی از این محصولات داشته باشید.
متاسفانه بوربری کار زیادی در این زمینه نکرده بود. هر تجربه‌ای که مشتری در یکی از فروشگاه‌های بوربری در نقطه‌ای از دنیا داشت، با تجربه قبلی او کاملا متفاوت بود. به عنوان بخشی از وظیفه‌ام برای ایجاد تحول، شش ماه به طور نزدیک با مدیر عامل قبلی شرکت کار کردم و سعی کردم اطلاعات کاملی از عملکرد جهانی بوربری به دست آورم. در هنگ کنگ، به یک مدیر طراحی و تیم او معرفی شدم. آنها با افتخار شعبه جدیدی را که در آن بازار ایجاد کرده بودند به من نشان دادند که در آن انواع پیراهن‌های کتان، پشمی و هر چیزی به جز کت و بارانی، با نشان معروف بوربری وجود داشت. بعد از آن، به آمریکا رفتیم و تیم طراحی دیگری به من معرفی شد. این تیم بارانی و لباس‌های رو تولید می‌کرد؛ اما به قیمتی نصف قیمت بریتانیا می‌فروخت. به علاوه این کت‌ها در نیوجرسی تولید می‌شدند؛ یعنی روی بارانی‌های کلاسیک بوربری عنوان «ساخت آمریکا» درج می‌شد. بعدا دریافتم که مجوزهایی در ایتالیا و آلمان داریم که بارانی‌هایی حتی ارزان‌تر از قیمت‌های آمریکا تولید می‌کردند.
برندهای بزرگ جهانی اجازه نمی‌دهند افراد در هر کجای دنیا همه نوع محصولی را طراحی و تولید کنند. برای من مشخص شد که اگر بوربری قصد داشت یک برند لوکس بزرگ، ناب و جهانی باشد، باید یک مدیر طراحی واحد برای کل محصولاتمان در جهان داشته باشیم. طراح جوانی به اسم کریستوفر بیلی را می‌شناختم که با او در شرکت دونا کاران کار کرده بودم و می‌دانستم بسیار با استعداد است. بنابراین خیلی زود او را با عنوان «تزار برند» معرفی کردم و به همه اعلام کردم «هر چیزی که مصرف کننده در هر جای دنیا می‌بیند، باید از دفتر او بیرون آمده باشد. بدون هیچ استثنایی.»
توجه به مشکل بیکاری
بیکاری می‌تواند مایه تباهی اقتصاد شود. حتی بسیاری از کشورهای صنعتی موفق نیز امروزه با این مشکل دست و پنجه نرم می‌کنند. در سال 1977 نرخ بیکاری در اروپا به اوج خود یعنی 7/5 درصد معادل بیش از 6 میلیون نفر رسید.
در ایالات متحده آمریکا و در اواسط دهه 1970 بیکاری به نرخ 8 درصد رسید. اما ژاپن با نرخ بیکاری 5/2 درصد در سال 1978 سطح بیکاری کمتری را در مقایسه با اروپا و آمریکا داشته است. البته باید گفت که چنین آمار و اطلاعاتی گمراه‌کننده است. تفاوت نرخ بیکاری به کیفیت سیستم استخدام مربوط است. در آمریکا و اروپا وقتی یک کسب و کار دچار رکود می‌شود، نیاز به کار کمتر می‌شود و فعالیت‌های تولیدی کاهش می‌یابد و نهایتا نیروی کار اضافی اخراج می‌شود. در ژاپن چنین اتفاقی صورت نمی‌گیرد. اگرچه استخدام مادام‌العمر به عنوان یک سیستم در حال از بین رفتن است؛ اما همچنان به صورت یک هنجار باقی مانده است و شرکت‌ها، به خصوص شرکت‌های بزرگ در شرایط رکود در اخراج کارمندانی که استخدام کرده‌اند با احتیاط رفتار می‌کنند. در ژاپن کمتر شرکتی در شرایط بحرانی ابتدا گزینه اخراج کارکنان را انتخاب می‌کند. بنابراین اکثر کارمندان حتی در اوضاع و شرایط بد شرکت که کاری برای انجام دادن نیست، در لیست حقوق‌بگیران باقی می‌مانند. به بیانی دیگر کسانی که در غرب جزو بیکاران به حساب می‌آیند در ژاپن به عنوان کارگران مازاد محاسبه می‌شوند و نام آنها در فهرست حقوق‌بگیران حفظ می‌شود. حدود 2 میلیون نفر یا بیشتر از این نوع کارگران مازاد در ژاپن وجود دارد. اگر مجموعه این گروه‌های کاری مازاد را به نرخ بیکاری ژاپن اضافه کنیم، آن‌گاه نرخ بیکاری ژاپن با اروپا و آمریکا برابر و شاید هم بیشتر شود. البته با این میزان نرخ بالای بیکاری و مازاد کارگر که روی دست مانده است، سود کمتر می‌شود. اگر کسب و کار با گام‌های لرزان پیش برود، تولیدکنندگان قادر به نگهداری این کارگران نخواهند بود و نهایتا همه آنها کاملا و به طور آشکار بیکار خواهند شد. نرخ بالای بیکاری همواره مشکل حادی برای همه است. در کشورهایی که برنامه تامین اجتماعی و مزایا و منافع بیکاری دارند، افراد اخراج شده و بیکار تا حدی ایمن بوده و از پیامدهای شوم بیکاری نجات می‌یابند؛ ولی به هر حال ناامنی به موضوع برجسته و مهم زندگی‌شان تبدیل شده و برای بسیاری از این بیکاران روزها بیهوده سپری خواهد شد، اهداف مبهم خواهد بود و حتی زندگی برایشان زیر سوال خواهد رفت. بنابراین به خاطر رفاه و امنیت افراد و ثبات و آرامش در جامعه باید کاری برای کاهش بیکاری انجام دهیم.
ضرورت برخورد جدی
اجازه بدهید چند گزینه برای جلوگیری از بیکاری یا ایجاد اشتغال مطرح کنم. نخست موسسات تولیدی باید مسوولیت اجتماعی سهیم بودن در حل این مشکل را حس کنند. صرف‌نظر از اینکه کشورهای دیگر چه اقداماتی برای حل مشکل بیکاری انجام می‌دهند، در ژاپن بسیاری از شرکت‌ها برای ممانعت از بیکاری از طریق سیاست‌های خاص خود، نظام اشتغال مادام‌العمر را ترویج می‌کنند تا مشکلات بیکاری را کاهش دهند. در طول رکود سالهای 1930 من قادر نبودم تولیدات خود را به فروش برسانم و کالاهای ما آنقدر زیاد شده بودند که انبارها پر شدند. اوضاع آنقدر بد بود که اطمینان داشتم که باید تعدادی از کارگران را اخراج کنم. در آخرین لحظه‌ها تصمیم گرفتم که گروهی از کارمندان را برای کار فروش، بسیج و تجهیز کنم. کارخانه را برای نصف روز تعطیل کردم و در عین حال از کارمندان مدیریتی خواستم که در روزهای تعطیل نیز کار کنند. تلاش دسته‌جمعی ما برای افزایش فروش به نتیجه رسید و ما بدون اخراج کارگران از بحران فراگیر نجات یافتیم. کار به اینگونه تمام شد که شرکت فرصت پیدا کرد مسیر جدیدی را آغاز کند. از این تجربه و تجارب دیگر، من جدا به این باور رسیدم که مدیران باید قبل از اخراج کارگران در اوضاع بد اقتصادی به درستی فکر کنند. غالبا همیشه جایگزین بهتری وجود دارد. امروزه که اقتصاد اکثر نقاط دنیا با رکود گسترده‌ای مواجه است، ممکن است بعضی از تولیدکنندگان چاره‌ای جز کم کردن ساعات کار، بستن بنگاه یا اعلام ورشکستگی نداشته باشند. در چنین شرایطی بنگاه‌های مستقل ممکن است به تنهایی نتوانند کمک بسیاری به کاهش نرخ بیکاری انجام دهند.
راه‌اندازی کسبوکار در فقیرترین قاره دنیا
مو ابراهیم که از بی توجهی غربی‌ها نسبت به قاره آفریقا ناامید شده بود، تصمیم گرفت خودش از فرصت‌های بزرگ مخابراتی این قاره استفاده کند. ایجاد زیرساخت‌های اولیه از همان مراحل ابتدایی، از چالش‌های پیش روی او بوده است. داستان چگونگی راه‌اندازی شرکت مخابراتی Celtel از زبان خودش مطرح شده است:
به عنوان یک سودانی الاصل که بیشتر زندگی خود را در غرب گذرانده‌ام، همیشه می‌دانستم که غربی‌ها چقدر نسبت به آفریقا ناآگاهند. در سال 1998 بود که متوجه یکی از این ناآگاهی‌ها شدم. در آن زمان، شرکت نرم افزاری و مشاوره‌ای MSI در انگلستان را اداره می‌کردم و مرتب با بزرگ‌ترین شرکت‌های مخابراتی دنیا در ارتباط بودم. در خلال کارم به وضوح شاهد آن بودم که این شرکت‌ها فرصت‌های گسترده‌ای داشتند تا ارتباطات موبایل را در آفریقا – قاره‌ای که به شدت از نظر صنعت مخابراتی محروم بود – توسعه دهند. بنابراین کم کم از همکارانم سوال کردم «چرا به آفریقا نمی‌آیید؟ شما میلیون‌ها دلار هزینه دریافت مجوز در کشورهای دیگر می‌کنید، در حالی که در برخی کشورهای آفریقایی این کار برای شما رایگان خواهد بود.» روزی یکی از مدیران اجرایی ارشد مخابراتی را کناری کشیدم و از او خواستم برای دریافت مجوز در کشور اوگاندا که خواستار کمک بودند، اقدام کند. وی به من گفت، «فکر می‌کردم باهوش تر از این باشی! از من می‌خواهی به هیات مدیره بگویم قصد دارم کسب وکاری را در کشوری راه‌اندازی کنم که تحت رهبری ایدی امین (دیکتاتور نظامی اوگاندا از ژانویه 1971 تا 1979) است؟» سراسیمه گفتم، «ایدی امین سالها قبل از اوگاندا رفته است!»
در آن زمان، خودم را کارشناس ارزیابی فرصت‌های کسبوکار نمی‌دانستم. من زندگی بزرگسالی خود را اول به عنوان یک فرد دانشگاهی و بعد به عنوان رییس فنی بریتیش تله کام در ارتباطات بافت سلولی و در نهایت، اداره شرکت مشاوره‌ای خودم، صرف کرده بودم و یک مهندس فنی محسوب می‌شدم. قهرمان زندگی من آلبرت انیشتین بود. هیچ وقت رویای تاجر بودن را به عنوان شغل اصلی در سر نداشتم.
اما شاهد آن بودم که توسعه ارتباطات موبایل در قسمت جنوب صحرای آفریقا – جایی که بیشتر مردم آن حتی از تلفن هم استفاده نکرده بودند، چه برسد به اینکه مالک آن باشند – فرصت بسیار بزرگی است که نمی‌توان از آن گذشت. من می‌فهمیدم که در ذهن بسیاری از غربی ها، آفریقا تداعی کننده شورش، دیکتاتورهای مستبد، بیابان، ایدز و فقر بود و هنوز هم این تفکر وجود دارد، اما داستان بسیار پیچیده تر از این است. قاره آفریقا بیش از 50 کشور دارد. کل جمعیت این قاره حدود یک میلیارد نفر است که در مساحت حدود 4/30 میلیون کیلو متر مربع پراکنده شده اند. آفریقا از بازارهای مراکش تا مجموعه‌های تجاری بزرگ ژوهانسبورگ را دربرمی گیرد. اما در اواخر دهه 90 این قاره هنوز یکی از بی‌امکانات‌ترین بازارهای مخابراتی در جهان بوده است. به طور مثال، در کل جمهوری دموکراتیک کنگو که حدود 55 میلیون نفر جمعیت دارد، در سال 1998 تنها 3000 خط تلفن وجود داشته است، اما قابلیت‌های قابل توجهی وجود دارد.
اختلاف گسترده بین عرضه و تقاضا تنها جنبه جذاب انتقال تلفن‌های همراه به آفریقا نبود. برخلاف دنیای پیشرفته، آفریقا هیچ گونه شبکه تلفن با خط ثابت نداشت، بنابراین موبایل بازار رقابتی نداشت. در غرب افراد معمولا از کانال‌های ارتباطی زیادی مانند نامه، ایمیل، رسانه‌های اجتماعی استفاده می‌کنند و استفاده از گوشی‌های موبایل به امری حیاتی تبدیل شده است، اما آفریقا دنیای متفاوتی دارد. اگر از دهکده‌ای که خانواده شما در آنجا زندگی می‌کند دور باشید و قصد داشته باشید با آنها صحبت کنید، مجبورید سفر هفت روزهای را به جان بخرید. اگر هم قصد داشته باشید که وسیله‌ای را بردارید و سریع با آنها ارتباط برقرار کنید، چه میزان باید هزینه کنید؟ چقدر پس‌انداز باید داشته باشید؟ چقدر زمان مورد نیاز است؟ برای من مبرهن بود که گوشی‌های همراه یک موفقیت بزرگ محسوب می‌شوند.
همکاران من مخالف بودند و به قضیه این گونه نگاه نمی‌کردند. از نظر آنها آفریقا کاملا ناشناخته و بسیار پرریسک بود. بنابراین تصمیم گرفتم خودم کار را شروع کنم. برخلاف اندازه فرصت به وجود آمده، با چالش‌های بزرگی روبه رو بودم، چون هیچ گونه حمایتی از طرف فعالان معروف حوزه مخابراتی وجود نداشت و هیچ تجربه‌ای برای اینکه خودم اینگونه شرکت‌ها را تاسیس کنم نداشتم. می‌دانستم که با موانعی روبه رو می‌شوم، اما نمی‌دانستم این موانع چقدر می‌توانند بزرگ و مهم باشند.
شرکت نومورا که سالها در راس صنعت اوراق بهادار ژاپن بوده، برای مقابله با سلسله وقایعی که اعتبار 87 ساله آن را لکه‌دار می‌کرد روزهای سختی را گذراند. پانزده سال پیش، نام این شرکت کارگزاری مستقر در توکیو به اتهام انجام معاملات غیرقانونی و انتقال پول به یکی از مشتریان خود که در کار قاچاق بود، بر زبان‌ها افتاد. این مساله موجب شد هیدئو ساکاماکی، رییس وقت شرکت، استعفا دهد و در نهایت وی به همراه دو مدیر دیگر شرکت دستگیر شدند. تابستان گذشته، نومورا از انجام معامله غیرقانونی دیگری ضربه خورد که باز هم به برکناری عده دیگری از مدیران ارشد این شرکت منجر شد.
کوجی ناگا، که مدتی است ریاست نومورا را بر عهده گرفته، قصد دارد این شرکت را از پایه، بازسازی کند.
رییس 53 ساله جدید شرکت با چالشی خارج از کشور نیز مواجه است. شرکت نومورا که به دلیل عملیات خارجی خود از زمان خرید سهام بانک لمن برادرز در سال 2008 برای نهمین فصل متوالی با ضرردهی مواجه شده، در مسیر جهانی سازی خود دوران بسیار سختی را پشت سر گذاشته است. اما ناگای می‌گوید: شرکت او هرگز پرچم جهانی شدن خود را پایین نخواهد کشید، حتی اگر فقط به یک بانک سرمایه‌گذاری متمرکز در آسیا تبدیل شود.
ناگای که به مدت 31 سال در بورس اوراق بهادار کار کرده، در مورد چالش‌های خود به عنوان مدیر جدید، استراتژی خارجی شرکت و آینده شرکت در محیط نابسامان کسب و کار امروز گفت‌وگو کرده است:
شما در مدیریت خود با چالش‌های متعددی روبه‌رو خواهید بود؛ چالش هایی مثل بازیابی اعتبار از دست‌رفته شرکت بعد از انجام معاملات غیرقانونی، بازگشت به سوددهی در عملیات خارجی و به طور کلی شرایط سخت کسب و کار امروز. به نظر خودتان بزرگ ترین چالش پیش رو چیست؟
سخت ترین بخش وظیفه من این است که در افراد ارزش‌های ناب و خالص ایجاد کنم. ما حدود 27000 تا 28000 کارمند داریم. تغییر ارزش ها، روش تفکر و رفتار فرد به فرد آنها کار زیادی می‌برد. حدود پانزده سال پیش، رییس وقت شرکت بعد از بروز یک رسوایی بزرگ قول داد شرکت را به طور بنیادی احیا کند، اما با گذشت آن سال ها، آن روحیه و یادآوری آن اتفاق به تدریج از بین رفت. کارمندان جوانی که بعد از آن اتفاق به شرکت ما پیوستند، از همه چیز بی اطلاع بودند. ما نیاز داریم بار دیگر این حس را بیدار کنیم که قصد داریم یک نومورای جدید بسازیم.
اخیرا از یک طرح کاهش هزینه 1 میلیارد دلاری سخن گفته‌اید. کدام بخش‌ها و حوزه‌های کسب و کار شما بیشترین تاثیر را از این طرح خواهند پذیرفت؟
نزدیک به نیمی از این 1 میلیارد دلار مربوط به کاهش هزینه نیروی کار خواهد بود، اما تعداد دقیق آنها را نمی‌دانم، باید به عملکرد افراد نگاه کنیم. اما در مورد این مساله خیلی سختگیر نیستم. به عنوان بخشی از تلاش برای کاهش هزینه، قصد داریم دو سکوی تجاری خود را یکی کنیم و یک واحد واسطه گری الکترونیکی ایجاد کنیم که بیشتر خدمات خرید و فروش سهام در خارج از ژاپن را انجام دهد. درست است که با عقب نشینی از انجام تجارت، فروش و تحقیقات، درآمدهای حاصل از تجارت نقدی سهام شرکت کاهش می‌یابد، اما چون هزینه‌های مربوط به زیرساخت این بخش‌ها نیز کم می‌شود، در نتیجه معتقدم اثر نهایی آن کمک به تسریع کاهش هزینه‌ها خواهد بود.