چگونه صاحبان کسبوکارهای کوچک نسبت به ادامه فعالیت‌های خود یا تعطیلی واحد کسب‌وکارشان می‌توانند مطمئن شوند؟
اداره یک کسب وکار کوچک می‌تواند بسیار گیج کننده باشد، بر همین اساس بسیاری از صاحبان کسب وکارهای کوچک در واقع نمی‌دانند که کسب وکار آنها زیان ده است یا خیر، و چه زمانی برای خارج شدن از این کسبوکار مناسب است.
مسیر رو به جلو اغلب نا مطمئن است و مدیران اغلب نمی‌دانند با امید به آینده فعالیت خود را ادامه دهند یا از آن خارج شوند؟ در این مبحث به هشت نشانه اشاره می‌کنیم که با دیدن آنها از موفقیت خود مطمئن می‌شوید:
1.در حالی که شما در تعطیلات هستید،شرکت شما پول در می‌آورد:
«پیگه آرنوف فن»، مدیر موفق شرکتMavens and Moguls می‌گوید: من برای تولد چهل سالگی‌ام به همراه خانواده، برای یک ماه به مسافرت رفتم. صادقانه باید بگویم من آن زمان دقیقا نمی‌دانستم که وقتی برمی‌گردم کسبوکار من هنوز باقی است یا خیر. وقتی برگشتم متوجه شدم شرکت در غیاب من نه تنها به فعالیت خود ادامه داده است بلکه رونق نیز پیدا کرده بود. این تجربه به من نشان داد که کسب وکار ما مسیر خود را پیدا کرده است.
2. نام شرکت شما در لیست اولین صفحات موتورهای جست‌وجو باشد.
موتورهای جست‌وجوگر یاهو، گوگل، بینگ و...، از ابزارهای اصلی در عصر دیجیتال هستند که امروزه بسیار مورد استفاده قرار می‌گیرند. برخی صاحبان کسبوکار معتقدند که اگر نام کسبوکار آنها در اولین صفحات این مرورگرهای وب قرار گیرد، آنها در کار خود موفق بوده اند و نشان از آن است که شرکت به هدف نهایی خود دست یافته است.
3. زندگی مشتریانتان را تغییر دهید.
بیشتر صاحبان کسب وکار در پی ایجاد تغییراتی در دنیای امروز هستند. آنها تلاش می‌کنند با خلق کالا و ارائه خدمات خود به این هدف دست یابند. اگر بازخوردهای مشتریان شما نیز بیان‌کننده ایجاد تغییرات در زندگی آنها باشد، قطعا لحظه افتخارآفرینی برای شما خواهد بود.
در کسبوکار، خوب تقلید کردن به اندازه نوآور بودن مهم است. هر ساله لیز وکسنر، صاحب خرده فروشی جواهرات کمپانی ویکتوریا سیکرت، یک ماه دست از کار کشیده و به اطراف جهان سفر می‌کند، تا طرح‌های جدید کمپانی‌های دیگر را یافته و از آنها در کار خود استفاده کند.
گروه طراحی شرکت او، به دنبال الهام گرفتن از هر نوع سازمانی، از شرکت‌های هواپیمایی گرفته تا صنایع تولید کننده کالاهای مصرفی هستند. به عقیده آقای وکسنر، کسب و کار باید برای «تقلید» ارزش ویژه‌ای قائل شود. ولی این طرز فکر تقریبا به یک تابو تبدیل شده است. تعداد زیادی از سیاست‌مداران و صاحب‌نظران در اقتصاد، نقش نوآوری در رشد اقتصادی را می‌ستایند. تفکر مرسوم بر این است که هر کسب و کاری یا باید نوآوری داشته باشد، یا محکوم به فناست. مقلدان در کسب و کار معمولا به عنوان عناصر نامطلوب اقتصادی شناخته می‌شوند.
در دنیای واقعی، شرکت‌ها کپی می‌کنند و در عین حال موفق هم می‌شوند. نه آی-پاد اولین دستگاه دیجیتال پخش موسیقی بوده است، نه آی- فون اولین تلفن همراه هوشمند یا آی- پد اولین تبلت. اپل از سایر کمپانی‌ها تقلید کرده است، ولی توانسته محصولات آنها را به طور چشم‌گیری ارتقا دهد. اودِد شنکار استاد مدیریت دانشگاه اوهایو در کتاب خود تحت عنوان «کپی‌کاری(کپی‌برداری): چگونه کمپانی‌های موفق از تقلید برای تعیین استراتژی خود استفاده می‌کنند» بیان می‌کند: «سرعت و شدت تقلید قانونی در سال‌های اخیر افزایش یافته است». در بین سازمان‌های تعیین‌کننده قوانین اجتماعی بحث درباره درستی یا نادرستی کپی کردن همچنان داغ است. یکی از رؤسا به کارمند خود گفته بود: «من به نوآوری احتیاجی ندارم، فقط هر کاری که دیگران انجام می‌دهند تو نیز انجام بده تا جایی که به فروشی در سطح آنها برسی». تاریخ نیز نشان می‌دهد، که شرکت‌های مقلد غالبا موفق می‌شوند.
یکی از وظایف مدیریت بازاریابی اداره کردن انواع تقاضاست. از آنجا‌که در اثر مرور زمان، تقاضای مشتریان تغییر می‌کند، مدیریت این تقاضا برای نیل به هدف‌های شرکت امری ضروری است.
تقاضای تنزلی: منظور این است که میزان تقاضا برای محصول شرکت رو به کاهش و تنزل است. در این حالت، مدیریت بازاریابی باید در جست‌وجوی پاسخ به این سوال باشد. «آیا تقاضا برای این رده از فرآورده تنزل یافته است یا فقط برای برند (نام و نشان تجاری) شرکت ما کاهش یافته است؟»
منظور از رده فرآورده این است که کلا برای این محصول فارغ از اینکه چه برند و نامی داشته باشد، متقاضیان رو به کاهش هستند و به عبارتی چرخه عمر این رده از فرآورده رو به افول است. برای مثال تقاضا برای تله‌موش در سال‌های گذشته در بازار ایران.
اگر حالت فوق پیش آمده باشد، دلیل آن این است که عمر فناوری این محصول رو به انتها است و محصولات جدید با کارکردهای بهتر و ارائه ارزش مطلوب‌تر (برای مشتریان) به بازار آمده و از آنجایی که مشتریان، فوائد حاصل از محصول را می‌خرند نه خود محصول را- چون محصولات جدید همان فایده را به‌صورت بیشتر و اثربخش‌تر و با قیمت مناسب‌تر به ایشان ارائه می‌کنند- بنابراین محصول قدیمی را کنار گذاشته‌اند. در اینجا مدیریت بازاریابی باید بداند که علاقه‌مندی و وابستگی به محصولی که عمر آن تمام شده است، جز ورشکستگی ثمره‌ای ندارد. بهتر است هرچه سریع‌تر نسبت به حذف محصول و تصمیمگیری برای انعطاف‌پذیری و هماهنگ شدن با بازار اقدام کنید و در آینده منتظر نشوید تا تغییرات بازار را به این نحو مطلع شوید بلکه، با هوشیاری کامل به جای اینکه اسیر موج‌ها شوید، باید بتوانید خودتان موج‌ساز باشید یا حداقل اینکه در زمان مناسب بر موج‌های بازار سوار شوید. اگر مشتریان فقط برند تولیدی شرکت شما را نمی‌خرند، اما خواهان محصولات مشابه رقبا هستند، معنی آن این است که یک جایی از عملیات و محصول تولیدی شما مشکل دارد. در این حالت پیشنهاد مهم این است که به سراغ مشتریان بروید و با شنیدن صدای ایشان و ارزیابی نظرات آنها، موضوع را مورد آسیب‌شناسی و علت‌یابی جدی قرار دهید. خوشبختانه امروزه با بهره‌گیری از مشاوران بازاریابی مجرب می‌توان افزون بر شناسایی ایراد که در یکی از اجزای آمیزه بازاریابی (محصول، قیمت، توزیع و ترویج و...) یا در چند تا از آنها می‌تواند باشد، درصد نارضایتی مشتریان را به صورت کمی اندازه‌گیری کرد. بدیهی است وقتی آسیب‌شناسی دقیق از معضل پیش آمده صورت گرفت، درمان در بیشتر موارد کار ساده‌ای است. نگارنده معتقد است 80 درصد دشواری در آسیب‌شناسی و 20درصد در درمان است. اما اگر علت به صورت صحیح تشخیص داده نشده باشد، تجویز آنتی‌بیوتیک‌های مکرر شاید تب را برای مدت کوتاهی قطع کند؛ اما قطعا بیماری را درمان نخواهد کرد. مدیران و مشاوران حرفه‌ای باید با بررسی دقیق و ارائه نسخه مناسب که خاص آن شرکت است در بازاریابی احیایی تلاش کنند.
وقتی شرکت اپل جدیدترین آی‌پد خود را روانه بازار کرد، متخصصان و عموم مردم انتظار داشتند که نام آن «آی‌پد ۳» باشد؛ همانطور که سری دوم این محصول آی‌پد ۲ نامگذاری شده بود، اما اپل این محصول را «آی‌پد جدید» نامید.
تعدادی از منتقدان آن را تضعیف نام تجاری تعبیر کردند، اما دیگر منتقدان این اقدام اپل را تلاشی سنجیده برای قرار دادن آی‌پد در جایگاهی همچون جایگاه مَک دانستند: این رایانه‌ها همواره با حفظ نام قبلی ارتقا داده می‌شوند. در حالی که، ارتقای گوشی‌های تلفن همراه اپل با تغییر شماره آن همراه است.
«تعدادی از مشتریان مشخصات جدید محصول را می‌خوانند، اما همه آنها به نام جدید آن توجه می‌کنند.»
اکثر شرکت‌های مشتری‌محور همچون اپل، با مساله تعیین نام تجاری سری جدید محصولاتشان آشنا هستند. ارتقای محصول با تلاش بسیار زیاد شرکت در بخش تحقیق و توسعه حاصل می‌شود. جان گورویل و الی اُفک ، استادان بازاریابی دانشگاه هاروارد همین عامل را دلیل کمبود تحقیقات آکادمیک در زمینه تعیین نام تجاری سری جدید محصولات می‌دانند. گورویل می‌گوید، «تحقیقات بسیاری درباره ایجاد نام تجاری محصولات جدید صورت گرفته است، اما هیچ کس به طور خاص بر روی نام تجاری سری‌های بعدی همان محصولات کار نکرده است.»
به همین دلیل، گورویل و افک به همراه مارکو برتینی، استاد دانشگاه کسب و کار لندن بهترین تجارب انتخاب نام تجاری سری جدید محصولات را بررسی کرده‌اند.
افک می‌گوید، «این یک تصمیم ساده برای مدیران نیست. تمام مشتریان مشخصات جدید محصول را نمی‌خوانند، اما همه آنها به نام جدید آن توجه می‌کنند. ما فکر کردیم که می‌توانیم در این زمینه تحقیق کنیم و راه‌حل‌های کاربردی را از تحقیقات آکادمیک استخراج کنیم.»
اکثر شرکت‌ها یا رویکرد نامگذاری ترتیبی را بر می‌گزینند (مثل کنسول‌های بازی بسیار موفق سونی: پلی استیشن، پلی استیشن ۲، و پلی استیشن ۳)، یا نام محصولاتشان را به کلی تغییر می‌دهند (مثل کنسول‌های بازی نینتندو: نینتندو ۶۴، گیم‌کیوب، و وی). این سه محقق چند آزمایش انجام دادند تا دلایل و شرایط موفقیت هر یک از این دو رویکرد را پیدا کنند.
تداوم نام تجاری یا تغییر آن؟
در یک آزمایش، فرض شد که یک شرکت شناخته شده قصد دارد نسخه جدیدی از چاپگر رنگی خود را وارد بازار کند. ۷۸ نفر شرکت‌کننده در این آزمایش به دو گروه تقسیم شدند و فهرستی از هفت نام موفق دریافت کردند. در گروه نخست هر هفت مدل چاپگر با رویکرد ترتیبی نامگذاری شدند: 2300 Wتا W2900. در گروه دوم، چهار مدل با رویکرد ترتیبی (W2300تا W2600) و سه مدل دیگر با کمی تغییر نام تجاری نامگذاری شدند: مجیکالر، مجیکالر ۲، مجیکالر ۳.
از شرکت‌کنندگان خواسته شد، فقط با دانستن نام این چاپگرها احتمال تغییرات بزرگ در هر مدل نسبت به مدل قبل را حدس بزنند. با اینکه شرکت‌کنندگان از ویژگی‌های محصولات اطلاعی نداشتند، برای مدل مجیکالر ارتقای بزرگ‌تری نسبت به مدل W2700 پیش‌بینی کردند. افک می‌گوید، «وقتی نام محصول تغییر کرد، شرکت‌کنندگان انتظار داشتند ویژگی‌های محصول به کلی تغییر کند. اما با تداوم نام و تغییر شماره محصول، شرکت‌کنندگان منتظر بهبود عملکرد در قابلیت‌های قبلی بودند.»
آل ریس، استاد و نویسنده پرآوازه حوزه بازاریابی است. او در سال 1994 به همراه دخترش، لورا موسسه مشاوره ریس‌اندریس را در نیویورک تاسیس کرد. سه سال بعد و در سال 1997 این موسسه به آتلانتا در جنوب شرق آمریکا نقل مکان کرد و هم‌اکنون در این شهر به فعالیت خود ادامه می‌دهد.
ریس به همراه دخترش سفرهای متعددی به کشورهای مختلف جهان داشته‌اند و از شیلی تا چین، از هند تا اندونزی به گسترش و بسط بازاریابی کمک‌های شایانی کرده‌اند و مشاور شرکت‌های بزرگی چون مایکروسافت، فورد، دیزنی، مرک و ... بوده‌اند.
در این زمینه، گفت‌وگویی با وی صورت گرفته که بخشی از آن را می‌خوانید:
شما یکی از شخصیت‌های افسانه‌ای بازاریابی هستید که برای اولین بار از عبارت «جایگاه‌یابی» در این حوزه استفاده کردید. از 40 سال پیش تاکنون جایگاه‌یابی دچار چه تحولاتی شده است؟
بازاریابی شامل دو عنصر است: استراتژی و تاکتیک. تاکتیک‌ها مدام در حال تغییر هستند و با رونق اینترنت شاهد پیدایش تاکتیک‌های متنوعی برای بازاریابی هستیم. در سوی دیگر استراتژی قرار دارد که تقریبا هیچ وقت تغییر نمی‌کند. ببینید جایگاه‌یابی مثل جنگ است. استراتژی جنگ هیچ گاه تغییر نمی‌کند؛ اما تاکتیک‌ها عوض می‌شوند. کتاب کارل وان کلوزویک با نام «درباره جنگ» که در سال 1832 نوشته شده دربردارنده استراتژی‌هایی است که هنوز هم در دانشکده‌های جنگ سراسر دنیا استفاده می‌شود. جایگاه‌یابی با استراتژی‌ها سر و کار دارد نه تاکتیک‌ها و به همین خاطر دچار تغییرات سریعی نمی‌شود. من در کتاب «بازاریابی جنگ است» به شباهت‌‌های این دو اشاره کرده‌ام. پس جایگاه‌یابی نسبت به زمانی که من برای اولین بار این عبارت را مطرح کردم تغییر کرده است؛ اما این تغییر بزرگ و محسوس نیست.
شما معتقدید که توسعه برند به برند آسیب می‌زند و در این رابطه به شرکت‌هایی مثل سون‌آپ اشاره کرده‌اید. اما به تازگی دیوید آکر در هاروارد بیزینس ریویو مقاله‌ای منتشر کرده و توسعه برند را ضروری دانسته است. نظرتان راجع به این مقاله چیست؟
من هنوز هم معتقدم که توسعه، برند را تضعیف می‌کند. اگر در برخی موارد برند بسیار قوی باشد مهم نیست که توسعه تصویر برند را ضعیف جلوه دهد.
درباره «همیشه اول بودن میسر نیست» مثال جالبی از پپسی دارید. مایلم درباره سایر برندها و تاکتیک‌ها در این باره بیشتر بدانم؟
خوب بگذارید از اینجا شروع کنم. اگر برندی در حوزه‌ای که فعالیت می‌کند نتواند اول باشد به عبارت دیگر اگر برند، رهبر آن حوزه نباشد، دو گزینه پیش رو دارد: 1) طبقه‌بندی جدید را به وجود آورد که در آن اول باشد. بیایید به نمونه‌ای درباره اپل توجه کنیم. پیش از اینکه اپل تصمیم به تولید گوشی‌های هوشمند بگیرد این مدل گوشی‌ها به بازار عرضه شده بودند، بنابراین اپل نمی‌توانست برند رهبر باشد. اما مسوولان اپل تصمیم گرفتند که اولین گوشی‌های هوشمند لمسی را تولید کنند. بنابراین دسته‌ای را به وجود آوردند که در آن اول بودند. 2) راه دوم این است که برند دوم مخالف برند پیشرو عمل کند. مثلا در بازار نوشیدنی‌های انرژی‌زا، ردبول برند اول بود. در آن زمان تمام قوطی‌ها حدود 230 گرم وزن داشتند. اما مانستر قوطی‌های 450 گرمی تولید کرد و با این کار به سرعت تبدیل به برند دوم نوشیدنی‌های انرژی‌زا شد. یا هرتز بزرگترین شرکت کرایه اتومبیل در آمریکا بود. در آن زمان بیشتر موسسه‌های کرایه اتومبیل در فرودگاه قرار داشتند. بنابراین اینترپرایز نمایندگی‌های خود را در حومه شهر احداث کرد. این استراتژی بسیار کارآمد بود و اکنون اینترپرایز برند شماره 1 درمیان موسسات کرایه اتومبیل در آمریکا است.
در حدود 6 کیلومتری شرق استادیوم جدید و مجهز مخصوص بازی‌های المپیک لندن، مغازه خرده‌فروشی الکساندرا لوزلی قرار دارد. این فروشگاه، مرکز محصولات مربوط به شخصیت افسانه‌ای «دکتر هو» است. الکساندرا می‌گوید، این استادیوم برای ما یادآور شور و هیجان و البته ابهاماتی است که بازی‌های المپیک با خود به همراه آورده‌اند.
«امیدوارم بازی‌های المپیک مشتریان بین‌المللی همیشگی ما را نپرانند. نمی‌خواهیم در موقعیتی باشیم که مردم نخواهند یا نتوانند ما را ببینند.»
نگرانی‌های افرادی مثل او بی‌مورد نیست. با اینکه بازی‌های المپیک یک امتیاز برای اقتصاد لندن به حساب می‌آید، اما بررسی‌های اخیر فدراسیون کسبوکارهای کوچک نشان داده 25درصد کارآفرینان این شهر معتقدند المپیک اثری منفی بر کسبوکارهای کوچک خواهد داشت و 62 درصد هم اظهار کرده‌اند این بازی‌ها حتی اثرات بلندمدت مثبتی هم در پی نخواهند داشت.
در 5 سال گذشته، طبق گزارش‌ها حدود 450 کسبوکار کوچک در لندن جابه‌جا شده‌اند تا فضای کافی برای استقرار ده‌ها ورزشکار جدید که وارد لندن می‌شود، ایجاد شود و تعداد 100 بنگاه اقتصادی نیز تعطیل شده‌اند.
به طور کلی، اکوسیستم کسبوکارهای کوچک تغییر کرده است. به‌رغم تلاشی که دولت محلی برای حمایت از این کسب‌وکارها کرده، از ترافیک انسانی تا ترافیک‌های سنگین ماشینی، فعالیت روزانه را برای کسبوکارهای کوچک لندن مشکل کرده‌اند. اکنون که بازی‌های المپیک آغاز شده است، صاحبان کسبوکارهای محلی تمام توان خویش را به کار گرفته‌اند و به فکر روش‌هایی هستند که این شرایط را برای خود تغییر دهند.
یکی از بزرگترین نگرانی‌ها برای بیشتر صاحبان کسبوکارهای کوچک، مساله ترافیک است. بازی‌های المپیک حدود نیم میلیون توریست و طرفدار را به لندن آورده و بسیاری از صاحبان کسبوکار می‌گویند بار سنگین سیستم حمل‌و‌نقل شهر، کسبوکار آنها را مختل خواهد کرد.
آندرو استنلی، مدیر شرکتی که در کار تولید وسایل چوبی است و حدود 3 کیلومتر با استادیوم محل برگزاری بازی‌ها فاصله دارد، می‌گوید «شش ماه تلاش کرده‌ام که اطلاعات مشخصی در این مورد به دست آورم. آندرو شرکت کوچکی دارد که 10 نفر در آن کار می‌کنند اما از آنجایی در تابستان بیشتر از هر موقع دیگر سرش شلوغ است، قصد دارد برنامه کاری خود را تغییر دهد. «برای اینکه به ترافیک نخوریم، برنامه‌ریزی کرده‌ایم که ساعت 4 صبح از خانه بیرون بیاییم. به مشتری‌ها گفته‌ایم اگر می‌خواهید اجناس خود را سر وقت تحویل بگیرید، ما باید در هر زمان از شبانه روز به محل مورد نظر دسترسی داشته باشیم.»
ویلیام باتلر آدامز، مدیر عامل بزرگترین شرکت دوچرخه سازی بریتانیا همیشه به تکامل فکر می‌کند. وی می‌گوید: «هیچ گاه نمی‌توانیم به خودمان اجازه دهیم محصول بد تولید کنیم.» استفاده از دوچرخه‌های تاشوی شرکت برامپتون، این روزها برای کارمندان شهری در شهرهای بزرگ، از لندن گرفته تا شانگهای، به یک ضرورت تبدیل شده است.
از زمان آغاز مدیریت باتلر آدامز در سال 2002، وی طرح توسعه شرکت را دستور کار خود قرار داده و تعداد کارمندان شرکت از 25 نفر به 160 نفر افزایش یافته اند. شرکت برامپتون برای 38 کشور دوچرخه تولید می‌کند و در سال مالی 2011 فروشی به میزان 6/25 میلیون دلار داشته که 15 درصد افزایش نسبت به سال گذشته را نشان می‌دهد. باتلر آدامز می‌گوید وقتی این کار را شروع کرد، شرکت شبیه یک بنگاه خانوادگی کوچک بود.
اما برامپتون به آسانی به موقعیت فعلی خود نرسیده است. در سال‌های اول، این شرکت موانع سختی پیش روی خود داشته است. آندرو ریچی، موسس شرکت، اولین دوچرخه را در خانه خود در سال 1977 تولید کرد و بعد از آن تنها با یک کارمند به کار خود ادامه داده است.
در سال 1982 تنها عرضه کننده قطعات به شرکت ورشکست شد، در حالی که دوچرخه‌ها به طراحی‌های جدید نیاز داشتند. ریچی که پول کافی در اختیار نداشت، شرکت را تعطیل کرد. به گفته باتلر آدامز، ریچی ابتدا فکر می‌کرد تنها 6 ماه طول می‌کشد تا سرمایه دوباره‌ای دست و پا کند، اما این کار نزدیک به 6 سال طول کشید و پس از آن توانست محصول خوبی را با ابزارهای مناسب تولید
کند.
باتلر آدامز می‌گوید: «چهارصد دوچرخه‌ای که دو سال طول کشید تا ریچی آنها را بسازد، اکنون ظرف 4 روز تولید می‌شوند.» در حال حاضر، شرکت حدود 35 هزار دوچرخه در سال تولید می‌کند و دامنه قیمت دوچرخه‌ها از 800 یورو تا حدود هزار و 850 یورو است.
نکته‌ای که باتلر آدامز بر آن تاکید دارد این است که تمرکز بر افزایش مداوم کیفیت دوچرخه ها، به جای انجام کارهای بازاریابی پرهزینه، اساس کار شرکت و دلیل موفقیت فعلی آن بوده است. وی می‌گوید: «تمرکزمان بر این است که محصول خوب تولید کنیم. اگر این کار را درست انجام ندهیم، کل شرکت سقوط می‌کند. به شدت مراقب این هستیم که چه قطعاتی در دوچرخه‌های ما استفاده می‌شوند.» به طور مثال، در پنج سال گذشته، شرکت ما فنربندی پیشرفته جدید، ترمز و پدهای ترمز پیشرفته، لاستیک‌های جدید مخصوص آب و هوای مرطوب، زین و رینگ‌های جدید معرفی کرده و دوچرخه‌های خود را به طور کلی 20 درصد سبک تر کرده است.
دوچرخه‌های برامپتون از هزار و 200 قطعه تشکیل شده که 60 درصد آن در داخل تولید می‌شود. باتلر آدامز می‌گوید: «سه اولویت اصلی من محصول، محصول و محصول است. اگر محصول خوبی تولید کنید، مشتری خودش بازاریابی را برای شما انجام می‌دهد.» شرکت 2 درصد کل درآمد سالانه خود را صرف تحقیق و توسعه می‌کند.
باتلر آدامز، جهش‌هایی را که اخیرا در فروش و محبوبیت دوچرخه‌های برامپتون به وجود آمده، ناشی از تصمیم شرکت به حفظ تولید در داخل لندن می‌داند، در حالی که رقبا تصمیم گرفته‌اند محصولات ارزان تری را در خارج از لندن تولید کنند. وی می‌گوید: «در بسیاری از موارد، خیلی از شرکت‌ها حتی مونتاژ دوچرخه‌ها را نیز در داخل انجام نمی‌دهند. آنها به راحتی قطعات را از یک کاتالوگ انتخاب می‌کنند و می‌خرند، با اسپری رنگ‌های مختلف به آنها می‌زنند و برچسب روی آن می‌چسبانند. اما در اصل همه دوچرخه‌ها از یک نوع هستند.»
مدیر عامل 38 ساله برامپتون معتقد است مزیت رقابتی این شرکت، توجه به جزئیات بوده است. «ما هیچ چیز را از کاتالوگ انتخاب نمی‌کنیم. همه چیز در داخل خود شرکت طراحی می‌شود. بنابراین بیشتر از آن که شرکت تولیدکننده دوچرخه باشیم، یک شرکت مهندسی هستیم. درست است که این کار به سرمایه زیادی نیاز دارد، اما هدف ما این است که در نهایت کالای خوبی تولید کنیم.»
باتلر آدامز تبلیغات زیاد را در صورتی که محصول تولید شده خوب و باکیفیت نباشد، تدبیر بی‌فایده‌ای می‌داند و بنابراین خودش بهترین مدیر روابط عمومی شرکت است. وی می‌گوید: «باید مطمئن شویم همه قطعات و موادی که به کار می‌بریم، عالی باشند. ما می‌توانیم تعداد زیادی دوچرخه تولید کنیم و تصور کنیم خوب هستند. اما سه سال بعد، مشکلات ما شروع می‌شوند.»
پائولو برتازونی روزهای سختی را در چند سال اخیر گذرانده است. مدیرعامل شرکت برتازونی، تولیدکننده لوازم آشپزخانه در ایتالیا، در این سال‌ها شاهد از بین رفتن بازارهای مهم دنیا به‌واسطه بحران یورو و فروپاشی موسسات مالی بوده است.
اما با اینکه فروش لوازم آشپزخانه در بزرگترین کشورهای اروپا دچار رکود شده، شرکت برتازونی همچنان سرسختانه به کار خود ادامه می‌دهد و انتظار می‌رود رشد درآمد این شرکت با افزایش 18 درصدی در سال‌جاری، به 70 میلیون یورو برسد. این میزان رشد در سه ماه نخست سال 23 درصد بوده است. برتازونی می‌گوید: ما بسیار خوش بین هستیم. گروه بزرگی از مشتریان هستند که تمایلات و شیوه زندگی آنها اهمیت ویژه‌ای به آشپزی می‌دهد بنابراین محصولاتی که ما تولید می‌کنیم برای پاسخگویی به این گونه تمایلات مردم است.
مدیریت این شرکت که سابقه 130 ساله دارد، در این سال‌های بحران به‌گونه‌ای بوده که با زیر نظر گرفتن برخی بازارها، به خصوص بازارهای آمریکا، توانسته روند رشد خود را به میزان زیادی حفظ کند. برتازونی برخی کالاهای خود را مجددا طراحی کرده تا آنها را با سلایق آمریکایی‌ها وفق دهد.
مثلا اجاق گازهای فردار در سایز بسیار بزرگ تولید کرده که مناسب پخت بوقلمون در عید شکرگزاری آمریکایی‌ها باشد. از زمانی که محصولات برتازونی در سال 2005 وارد آمریکا شده، فروش این شرکت به قدری افزایش یافته که اکنون یک پنجم کل درآمدهای آن را فروش در آمریکا تشکیل می‌دهد.
در دنیای بازاریابی امروز شخصیت برند مفهوم جذاب و گیرایی دارد. آکر (۱۹۹۶) شخصیت برند را هسته مرکزی و نزدیکترین متغیر در تصمیمگیری مشتری در هنگام خرید می داند. از نظر مصرف کننده هویت برند معرف پایه و اساس یک برنامه برندسازی مطلوب است. مدیریت کارا و مناسب برند علاوه بر این که شخصیت برند را دربر می گیرد، در رسیدن به اهدافی مانند مشتری مداری، وفاداری و سوددهی نیز بسیار مؤثـر است. کارایی تبلیغات نیز می تواند با ارزیابی برند و ارزش های تبلیغاتی آن مورد بررسی قرار گیرد. مدیریت مؤثر همچنین برای جلب رضایت مشتری در شرایط رقابتی بازار در درازمدت می تواند تعیین کننده باشد.
هـــدف از این نوشتار ، تجزیه و تحلیل استراتژی های مؤثر و کارا در ساخت برند است. همچنین ادبیات برندسازی را بررسی می کند و بحث ها و گفت و گوهای مربوط به "رابطه برند و رفتارشناختی مشتری" را بسط و توسعه می دهد. این بحث به طورعمده بر سهم برند، شخصیت برند، تأثیر رسانه ها بر برند و دانش برند متمرکز است.
در حوزه تأثیرگذاری برند، متغیرهای روانی بسیاری مانند احساسات آمیخته با تجسم ذهنی برند که با شخصیت برند در ارتباط است، وجود دارد. اگر تبلیغات دسته خاصی از محصولات به هر دلیلی با تأثیرات منفی همراه باشد، عملکرد آن تبلیغات منفی، بر تصویر ذهنی مشتری اثر سوء میگذارد و به این ترتیب تبلیغات کارایی خود را از دست می دهد. در مقابل، تبلیغات منطقی، درست و قانع کننده می تواند بر ترجیحات مشتری اثر بگذارد. برای محققان و کارشناسان درک میزان تأثیر ارتباط متغیرهای پیچیده و عوامل مختلف در "رابطه برند بــا مشتری" بسیار مهم است.
این نوشتار به طور عمده به جنبه های اهمیت برندسازی و مدیریت آن از دیدگاه متغیرهای شناختی مصرف کننده به منظور رسیدن به تأثیرات قابل تحمل می پردازد؛ تا این که بخواهد چارچوب توسعه را به عنوان محور اصلی به کار گیرد.
تنها با دانستن این نکته که خودمان چه تولید می‌کنیم؟ به چه قیمتی می‌فروشیم؟ چگونه آن را به دست مشتری می‌رسانیم؟ و چه سهمی از بازار را در اختیار داریم؟ نمی‌تواند یاری‌رسان ما در عرصه رقابت پویا باشد بلکه، این نکته نیز حائز اهمیت است که رقبای ما در آن صنعت از چه جایگاهی برخوردارند یا به عبارت دیگر سهم بازار رقیب در آن صنعت به چه میزان است؟ از آنجایی که همه مدیران و مشاوران بازاریابی می‌دانند، به دست آوردن سهم بازار چه برای شرکت خود و چه برای رقبا کار چندان ساده‌ای نیست و هیچگاه به درستی محاسبه نشده است و گاه با درصد خطای بالایی به دست آمده است، امروزه بسیاری از شرکت‌های بین‌المللی و نام و نشان‌های تجاری معتبر به جای محاسبه سهم بازار، به دنبال اندازه‌گیری دو شاخص به نام‌های سهم ذهنی مشتری و سهم عاطفی مشتری هستند.
سهم ذهنی مشتری چیست؟
سهم ذهنی مشتری در حقیقت اولین نام و نشان تجاری است که در آن صنعت خاص به ذهن مشتریان خطور می‌کند. مثلا هنگامی که از مشتری پرسیده می‌شود که در زمینه دستمال کاغذی چه برند های تجاری را می‌شناسد، وی اولین برندی که بیان می‌کند همان سهم ذهنی مشتری است. سهم ذهنی مشتری یا توسعه آگاهی مصرف‌کننده یا عمومیت یافتن یک نام و نشان تجاری، امروزه یکی از هدف‌های اصلی در تبلیغات است. وقتی مردم به نمونه‌هایی از یک محصول فکر می‌کنند، آنها معمولا طیف محدودی از آن طبقه از برندها را به خاطر می‌آورند.
بنابراین سهم ذهنی مشتری به این خاطر اهمیت دارد که ما بتوانیم فضای ذهنی بیشتری را از مصرف‌کننده به خود اختصاص دهیم. نکته دیگری که در سهم ذهنی مشتری حائز اهمیت و به عبارتی نویسندگان از آن به عنوان حد اعلای سهم ذهنی مشتری یاد می‌کنند، حالتی است که مصرف‌کنندگان یا مشتریان، آن طبقه از محصول را با یک نام و نشان تجاری ویژه می‌شناسند. از برند‌هایی که در این زمینه موفق بوده‌اند می‌تواند به کلینکس، ریکا، تاید، ساندیس و آسپرین اشاره کرد. تعاریف بسیار از سهم ذهنی مشتری وجود دارد، اما تعریف دقیق‌تر آن به اندازه‌گیری این امر می‌پردازد که چگونه اغلب مصرف‌کنندگان در درصدی از همه زمان‌ها به یک نام و نشان تجاری ویژه نسبت به دیگر نام و نشان‌های تجاری که در آن طبقه قرار دارد فکر می‌کنند. سهم ذهنی مشتری همچنین می‌تواند به عنوان ادراکات مثبت از نام و نشان تجاری که از طریق تحقیقات بازار به دست آمده تعریف شده باشد. در حالی که سهم بازار عرض جایگاه یک شرکت را در بازار اندازه‌گیری می‌کند، سهم ذهنی به اندازه‌گیری عمق آن می‌پردازد.
روش‌های اندازه‌گیری سهم ذهنی مشتری
1) وقتی که از مصرف‌کننده خواسته می‌شود که اولین نام و نشان تجاری را که در آن طبقه به طور ناگهانی به ذهنش خطور می‌کند، نام ببرد.
2) وقتی که به طور ناگهانی مجموعه‌ای از نام و نشان تجاری که تا به حال به ذهن مصرف‌کننده نرسیده، به وی داده می‌شود و از وی خواسته می‌شود که ویژگی‌های مثبت یا منفی این نام و نشان تجاری را در مقایسه با رقبا ذکر کند.
اقدام متهورانه نیک والندا برای عبور از روی آبشار نیاگارا با بندبازی، فضایی به وجود آورد که همه مردم آمریکا در مورد آن صحبت می‌کردند.
از طرف دیگر، مسابقات انتخابی ژیمناستیک آمریکا برای المپیک در حال برگزاری است و تقریبا هیچ کس در مورد آن صحبت نمی‌کند. چنین تفاوتی در علاقه و توجه عمومی، می‌تواند ذهن را به سمت تفاوت بین حوزه‌های اقتصاد و بازاریابی ببرد. در این صورت، می‌توان اقتصاد را به بندبازی و بازاریابی را به ژیمناستیک تشبیه کرد.
اقتصاددانان افراد جالبی هستند. آنها روی ابرها سیر می‌کنند و رویای یک دنیای جادویی را در سر می‌پرورانند؛ دنیایی که رفتار مردم در آن منطقی است، بازارها کارآمد عمل می‌کنند و قوانین در راستایی به کار می‌روند که نشان دهند چه چیزی درست و چه چیزی غلط است.
اقتصاددانان در تصورات روشن خود، منحنی عرضه را با شیب رو به بالا و منحنی تقاضا را با شیب رو به پایین می‌بینند و کلیه مفاهیم از این فرضیات به وجود می‌آیند. واقعیت‌ها، اقتصاددانان را دچار دردسر نمی‌کند، چرا که داده‌های واقعی برای تایید یا رد این فرضیات، به سختی یافت می‌شوند.
اقتصاددانان گاهی اوقات با پدیده‌ای مواجه می‌شوند که آنها را در حفظ تعادل بازار دچار مشکل می‌کند، درست مانند این که باد شدید، بند بازی را که روی طناب نازک راه می‌رود، به خطر می‌اندازد. در همین زمان مهارت‌های واقعی آنان جلوه می‌کند.
مثلا فرضیه‌های جدیدی به ذهن آنها خطور می‌کند و فرضیه‌های قدیمی را به صورت هوشمندانه‌ای تغییر می‌دهند تا ثابت کنند پدیده‌هایی که به ظاهر غیرمنطقی می‌آیند، کاملا منطقی هستند. در این شرایط، تعادلی که مدنظر آنان است بار دیگر به دست می‌آید. کتاب‌های خوبی مثل فریکونومیکس این ترکیب هنر و علم را به زیبایی نشان می‌دهند.
مارک البیون در کتاب خود تحت عنوان «ساختن زندگی و امرار معاش» ، درباره یک مطالعه آشکارکننده از سوداگرانی می نویسد که دو مسیر کاملا متفاوت را پس از فراغت از تحصیل دانشگاهی طی کرده اند.
وی چنین می گوید:یک بررسی از فارغ التحصیلان دانشکده بازرگانی، سابقه 1500 نفر را از سال 1960 تا سال 1980 مورد مطالعه قرار داده است. در آغاز، فارغ التحصیلان به دو گروه تقسیم شدند.
گروه الف: کسانی بودند که گفته بودند می خواستند اول پول درآورند تا بعداً هر کار خواستند بکنند. یعنی اول مشکلات مالی خود را حل و فصل کنند، بعداً به امور دیگر زندگی بپردازند.
گروه ب : شامل کسانی بود که ابتدا به دنبال علاقه واقعی خود بودند و اطمینان داشتند که پول عاقبت خود به دنبال آن می آید.
چه درصدی در هر گروه وجود داشت؟ از 1500 فارغ التحصیل در مطالعه مورد نظر، کسانی که در گروه الف « اول پول» بودند 83 درصدکل یا 1245 نفر را تشکیل می دادند. گروه ب « اول علاقه واقعی» یعنی خطرپذیرها جمعاً 17 درصد یا 255 نفر بودند.
پس از بیست سال 101 نفر میلیونر در کل این دو گروه به وجود امده بود که یک نفر از گروه «الف» و 100 نفر از گروه «ب» بودند.
پشت هر محصول موفق، نیتی مبنی بر بهبود زندگی مردم وجود دارد. در‌این مسیر تیم مدیریتی ما شعار «جیف انتخاب مادران نمونه» را به «تفاوت را در جیف مزه کنید» تغییر داد. اما متوجه شدیم که همان شعار اولی بهتر بود.
من آن را برگرداندم؛ هم چنین خبری تمام صفحه با عنوان «پاسخ منفی است» ایجاد کردیم. اولین بار بود چنین اتفاقی در پی اند جی رخ می‌داد. در خبر «پاسخ منفی است»، توضیح دادیم که کره بادام زمینی ما کلسترول، مواد نگهدارنده، رنگ مصنوعی و هیچ نوع افزودنی ندارد. این موارد براساس ده سوال برتری بود که مادران در هنگام خرید جیف از ما می‌پرسیدند. در راستای تلاش برای حمایت از ارزش‌های مصرف‌کننده، تبلیغاتی ملی انجام دادیم که در آن از هر قالب کره ده سنت را به انجمن‌های اولیا و مربیان اهدا می‌کردیم.
زمانی که کار خود را در شرکت پی اند جی آغاز کردم مسوول بخش کره بادام زمینی Jif بودم. در سال 1984 که من به تیم مدیریتی این برند پیوستم، جیف کسب‌وکاری 250 میلیون دلاری بود. قبل از‌اینکه نقش مصرف‌کننده در بازاریابی اهمیت پیدا کند، ما چند بازدید درون سازمانی غیرمعمول انجام دادیم و با مادرها به خرید رفتیم. این کار کنجکاوی تیم من مبنی بر مصرف‌کننده‌های اصلی بازار را برانگیخت. آنها تنها زنان بین 18تا 34 سال نبودند، بلکه اکثرا مادرانی با فرزندان خردسال بودند. در نتیجه، ما با اولویت قراردادن سلیقه این مادرها، جیف را به محبوب‌ترین کره بادام زمینی تبدیل کردیم. باید بهترین کیفیت را ارائه می‌دادیم و مطمئن می‌شدیم که هیچ اثری از آفلاتوکسین سرطان‌زا وجود نداشته باشد، این سموم توسط کپک قارچی به وجود می‌آیند. باید کره بادام زمینی جیف طعمی‌عالی می‌داشت که بچه‌ها را عاشق خود می‌کرد. این اقدامات جیف را از یک کسبوکار راکد به یک داستان افسانه‌ای رشد خیره‌کننده تبدیل کرد. اگر به‌این تصمیمات که در آن زمان بسیار نوآورانه بود، نگاه دیگری بیندازیم، متوجه می‌شویم که آنها نمونه‌ای از اصول اساسی بازاریابی بودند که معمولا به آنها توجهی نمی‌شود. ما با همسان کردن کسبوکار خود با اولویت‌های مادران، به طور ضمنی و البته ناخودآگاهانه این امر را با مفهوم رشد انسانی تلفیق کردیم. این کار شرکت ما را به چیزی بیش از یک سازنده کره بادام زمینی تبدیل کرد.
استفاده از تبلیغات پنهان و نامحسوس تنها محدود به تلویزیون و سینما نیست بلکه موارد متعددی از تبلیغات پنهان را می‌توان در کتاب، بازی‌های رایانه‌ای، روزنامه‌ها و شعر و موسیقی جست‌وجو کرد. پس از سینما و تلویزیون، رادیو، بازی‌های ویدئویی و رایانه‌ای، موسیقی، مجلات و روزنامه، کتاب به‌عنوان جدیدترین ابزار تبلیغات پنهان شناخته می‌شود که استفاده از آن در مقایسه با سایر موارد نامبرده، محدود بوده است، ولی با توجه به بکر بودن این حوزه و هزینه کمتر آن انتظار می‌رود با روندی رو به رشد همراه باشد.
برخلاف تبلیغات پنهان در سینما، شوهای تلویزیونی، بازی‌های رایانه‌ای و شبکه‌های خبری که بیشتر به تبلیغ زیرکانه اتومبیل، تلفن همراه، رایانه، عینک‌های آفتابی گران‌قیمت، سیگار، مواد غذایی، نوشیدنی و غیره اختصاص یافته است، تاکنون غالب تبلیغات پنهان صورت گرفته در کتاب‌ها به‌طور عام و در رمان‌ها به‌طور خاص محدود به جواهرآلات، مواد آرایشی، تنقلاب خاص نظیر شکلات و شیرینی و کفش و لباس بوده است.
در گذشته هنگامی‌که به رنگ‌های مداد شمعی‌ها نگاه می‌کردیم، اسامی‌آشنایی در ذهن ما تداعی می‌شد. آبی، نارنجی، قرمز، سفید و... ولی امروزه هم رنگ مداد شمعی‌ها تغییر کرده است و هم اسامی‌آنها. سبز استوایی، زرد لیزری، قهوه‌ای فازی و... ولی چگونه اسامی‌مانند زرد آفتاب گردان و یا قرمز شاه توتی می‌تواند در کمک به کسب و کار ما مفید باشد؟
محققان علوم مدیریت «الیزابت میلر» و «باربارا کان» به نکات جالبی در مورد نامگذاری رنگ‌ها در مداد شمعی‌ها پی بردند و این یافته‌ها را در مورد محصولات دیگر نیز مورد آزمون قرار دادند تا تاثیر نامگذاری‌های مختلف در انتخاب مشتری را درک کنند. در بخشی از تحقیق، آنها اسامی‌را به ۴ دسته تقسیم کردند.
دسته اول اسامی‌معمول که متداول و غیر خاص هستند مانند آبی؛ دسته دوم اسامی‌توضیحی معمول که معمولی و خاص هستند مانند آبی آسمانی؛ دسته سوم اسامی توصیفی غیرمعمول که غیرمعمول و خاص هستند مانند سبز کرمیت و دسته چهارم اسامی مبهم که غیرمعمول و غیرخاص هستند مانند نارنجی هزاره.
این محققین فرض کردند که اسامی‌توصیفی غیر معمول (یعنی دسته سوم) و اسامی مبهم (دسته چهارم) احساس بهتری از یک محصول به مشتری القا می‌کنند تا دسته اول و دوم. آنها فرض کردند که این اسامی‌به دلایل متفاوتی اثر بخشی بیشتری دارند.
اسامی توصیفی غیرمعمول مانند سبز کرمیت به این دلیل که نوعی معمای مرموز را در ذهن مخاطب تداعی می‌کنند و مشتری را درگیر یافتن جنبه‌هایی از محصول می‌کنند که معمولا مثبت هستند دارای اثرگذاری بیشتری است. اگر چه این معما‌ها به تنهایی شاید موجب جذب مشتری نشوند، ولی هنگام مواجهه مشتری با محصول و جنبه‌های مجهول آن حس مثبتی را به مشتری القا می‌کنند که می‌تواند موجب ایجاد حس وفاداری به برند شود.