فوریه سال 1877 لوئیز رنو در پاریس بهدنیا آمد. او چهارمین فرزند خانواده بود و دو خواهر و دو برادر داشت. پدرش آلفرد تاجر پارچه و دکمه و مادرش لوسیه نیز دختر یکی از مغازهداران شهر بود. لوئیز رنو در جوانی به هر چیزی که مربوط به مکانیک، ماشین بخار و برق بود علاقه داشت و با شور و شوق بسیار به آن میپرداخت. او علاقهای به مطالعه و تحصیل نداشت و دوران نوجوانیاش را با درک مستقیم حسی و کاربرد عملی که دو پارامتر حیاتی و با ارزش در حوزه مکانیک هستند، پشت سر گذاشت. لوئیز در سن 20 سالگی تحولی در سیستم انتقال قدرت ماشین ایجاد کرد و اختراع او باعث میشد که اتومبیل خیلی زود به حرکت افتد. او گیربکس سه دنده را اختراع کرد. بعد از این اختراع توسط رنو، انتقال نیرو توسط زنجیر به چرخ حذف شد و گیربکس جای آن را گرفت.
در روز اول اکتبر 1898 لوئیز با همکاری برادرانش فرناند و مارسل که مهارتهای تجاری خود را در کارخانه نساجی پدر آموخته بودند، با یک سرمایه کوچک و بدون دخالت دادن دیگران، کمپانی Renault Freres یا همان برادران رنو را تاسیس کردند و توانستند گام بزرگی را در صنعت خودرو سازی فرانسه بردارند. در حالی که لوئیز وظیفه طراحی و تولید را به عهده داشت، برادرانش به مدیریت شرکت مشغول بودند.
پس از چند ماه برادران رنو برای نشان دادن نتیجه عملکردشان تصمیم گرفتند در مسابقات اتومبیلرانی شرکت کنند. مارسل و لوئیز هر دو در مسابقههایی که بین شهرهای مهم صنعتی اروپا برگزار میشد، شرکت کردند و در این مسابقات پیروزیهایی بدست آوردند. محبوبیت آنها بین مردم باعث سفارشات متعددی بعد از هر مسابقه شد و کمپانی با شناختی که از خود ایجاد کرده بود، توانست شبکههای فروش خود را در سراسر دنیا گسترش دهد. با گسترش سریع شرکت، فروش سالانه آنها بالا رفت و آنها با توسعه نیروی کار توانستند در سال 1902 وسعت کارخانه را به 7500 مترمربع گسترش دهند. مارسل رنو در 24 مه سال 1903 در جریان تصادفی که در مسابقه پاریس-مادرید روی داد جهان را بدرود گفت و سهم او در اختیار برادرش لوئیز قرار گرفت. در این تصادف 6 نفر کشته و 15 نفر آسیب دیدند و این حادثه در فرانسه عزای ملی خوانده شد. این یک فاجعه برای لوئیز رنو بود که نه تنها برادرش، بلکه یک حامی بزرگ را از دست داده بود. لوئیز پس از این جریان دیگر رانندگی نکرد، ولی کمپانی رنو با رانندگان ماهر دیگری کماکان در کوران مسابقات به موفقیتهایی دست مییافت.
در سال 1919 کمپانی رنو بزرگترین شرکت در اروپا شناخته شد. در همان زمان فرناند شروع به دائر کردن فروش محصولات برادران رنو و شبکه فروش و تاسیس کمپانی در خارج از فرانسه، در کشورهای اروپایی و آمریکایی نمود. در سالهای بعد رنو با ساختن تاکسی برای شهر پاریس از محبوبیت خاصی برخوردار شد و بعدها با همکاریهایی که بین شرکت رنو و فورد ایجاد شد، شروع به ساخت خودروهای تشریفاتی کرد و تا حدودی نیز موفق شد. رنو علاوهبر تولید اتومبیل در زمینههای دیگری از جمله ساختن موتورهای کشتی، تراکتور و ماشینآلات صنعتی نیز فعالیت خود را آغاز کرد. رنو در صنعت نظامی هم شروع به کار کرد. در جنگ جهانی اول اولین توپ جنگی خود را ساخت و بعد از آن اقدام به ساخت اولین تانک خود به نام FT17 کرد. رنو برای بهبود بخشیدن به کیفیت ساخت شروع به ایجاد کمپانیهایی برای تولید قطعات خود نمود که موفقیت آنها در این زمینه باعث ایجاد کمپانی دیگر قطعات شد. همزمان با این تولیدات، محصولاتی چون فلزات، مقوا سازی، محصولات الکتریکی، صنایع لاستیک، نفت و روغن نیز جزو کمپانیهای وی به شمار میرفت. او کارخانههای ارزان قیمتی که از کیفیت بالایی برخوردار بود و به آنها احتیاج داشت را میخرید.
بمبارانهای جنگ جهانی دوم که خسارتهای زیادی را به بار آورد و دستگیری لوئیز رنو (که به جای تولید تانک برای ارتش آلمان، به ساخت کامیون برای متفقین میپرداخت) به جرم همکاری با دشمن، همگی دست به دست هم دادند تا شرکت در سالهای 1939 تا 1944 دچار ضعفهای شدیدی شود. مرگ لوئیز در 24 اکتبر 1944نیز شکاف بزرگی بر پیکره رنو وارد کرد. او تا پایان عمر بیش از 500 اختراع مهم از جمله دیفرانسیل و گاردان از خود به جای گذاشته بود، اما سرانجام در سال 1945 دولت فرانسه رنو را به یک کمپانی ملی تبدیل کرد. رنو با ملی شدن خود توانست گامهای بزرگتری را در صنعت بردارد و به هدفهای بزرگتری دست پیدا کند. این کمپانی در سال 1990 کارخانجات ماک آمریکا را خریداری کرد و در حال حاضر نیز مالک آن میباشد. رنو اولین کمپانی اتومبیل است که سعی فراوان در امر پاکیزگی محیط زیست داشته و از سال 1994 به بعد ب.ام.و،فیات و روور را نیز با خود همراه کرده است.
ادامه مطلب ...سوزوکی موتور، یک کارخانه چند ملیتی ژاپنی است که دفتر مرکزی آن در هاماماتسو ژاپن واقع شده است و اتومبیلهای کوچک، شاسی بلندهای قدرتمند، موتورسیکلت، خودروهای چند منظوره، موتور قایق های دریایی، ویلچر و انواع موتورهای احتراق داخلی کوچک تولید میکند. بنابر آمار انجمن اتومبیلسازان ژاپن، سوزوکی دومین تولیدکننده بزرگ ماشینهای کوچک و کامیون میباشد.
میچیو سوزوکی در سال 1887 متولد شد و در سن 22 سالگی کارخانه نساجی سوزوکی را در روستای ساحلی کوچکی در هاماماتسو راه اندازی کرد. این کارخانه به موفقیت غیرقابل توصیفی دست یافت، زیرا سوزوکی منسوجات بافتنی برای صنایع بزرگ ابریشم ژاپن تولید میکرد.
در سال 1929، میچیو سوزوکی یک دستگاه بافت پارچه جدید اختراع کرد که به کشورهای خارجی نیز صادر شد. پس از آن این شرکت شروع به ابداع و ثبت اختراعاتش نمود و بیش از 120 حق اختراع به نام خود ثبت کرد. دوره 30 ساله اول این شرکت نیز به گسترش و تولید این ماشین آلات پیچیده اختصاص یافت.
سوزوکی بهرغم موفقیت در زمینه نساجی، به دلیل اشتیاق بالا و علاقه به تولیدات متنوع، در صدد تغییر کاربری کارخانه خود برآمد. او پس از بررسی فراوان سایر تولیدات و با توجه به نیاز آن زمان مردم، به این نتیجه رسید که تولید اتومبیل های کوچک میتواند بهترین و عملیترین کار باشد. این پروژه در سال 1937 شروع شد و پس از طی دو سال، سوزوکی چندین مدل اولیه مختلف ساخته بود. این خودروهای اولیه به وسیله موتورهای نوآورانه چهارسیلندر چهارزمانه با مایع خنککننده به حرکت در میآمدند. این موتور با جابهجا کردن فقط 800 سیسی از گنجایش موتور و با داشتن میل لنگ و جعبه دنده آلومینیومی، بیش از 13 اسب بخار نیرو تولید میکرد.
با شروع جنگ جهانی دوم، دولت تولید اتومبیلهای کوچک شهری را غیرضروری دانست و برنامههای سوزوکی با شکست مواجه شد، بنابراین شرکت به تولید منسوجات بازگشت. این تجارت با ورود کشتیهای حامل پارچه به ژاپن، بسیار ترقی کرد و آینده سوزوکی با افزایش سفارشات متعددی که از کارخانجات بومی دریافت میکرد، روشن شد، ولی این موفقیت دوام چندانی نیافت و بازار پارچه در سال 1951 سقوط کرد.
سوزوکی پس از این شکست، مجددا تصمیم به بازگشت به خودروسازی گرفت. پس از جنگ، مردم ژاپن نیاز زیادی به یک وسیله نقلیه شخصی مطمئن و ارزان داشتند. تعدادی از کارخانهها شروع به تولید و عرضه موتورهای گازسوز قابل نصب بر روی دوچرخه کردند و سوزوکی نیز اولین دوچرخه موتوردار خود، با نام Power Free را تولید کرد. این دوچرخهدارای یک موتور دو زمانه 36 سیسی با قدرت یک اسب بخار بود که قابلیت ویژهای نسبت به سایر موتورهای دوچرخه داشت. این ویژگی دوچرخهسوار را قادر میساخت که موتور را به سه حالت مختلف تنظیم کند و بتواند با کمک موتور و بدون کمک آن رکاب بزند و یا بدون رکاب تنها قدرت موتور را استفاده کند. این اختراع به قدری مورد توجه قرار گرفت که دولت کمک مالی بزرگی برای ادامه تحقیقات بر روی مهندسی موتورسیکلت به کارخانه سوزوکی اعطا کرد.
سوزوکی در سال 1953 با برنده شدن موتور Diamond Free ، 60 سیسی کوچک خود در تپه نوردیهای کوه فوجی، به اولین پیروزی خود در مسابقات موتور سواری دست یافت که این پیروزیها، سالیان سال برای سوزوکی ادامه داشت. در سال بعد، سوزوکی شش هزار موتورسیکلت در ماه تولید میکرد و نام خود را رسما به سوزوکی موتور تغییر داد. این شرکت پس از موفقیتهایش در زمینه موتورسیکلت، یک اتومبیل موفق تر به نام «سوزولایت» تولید کرد که در این خودرو نیز اختراعات قابل توجهی تعبیه شده بود.
در سال 1973 اولین شعبه سوزوکی در اونتاریو کانادا افتتاح و شرکت «سوزوکی کانادا» تاسیس شد. این شرکت 7 سال بعد با معرفی سه خودروی الکتریکی، در سیدنی استرالیا نیز شعباتی باز کرد. سوزوکی همچنین یک شرکت در هندوستان با نام «موراتی سوزوکی» تاسیس کرد که در سال 1994 تولیدات آن به یک میلیون دستگاه رسیده بود. سوزوکی در سال 2003 مقام اول تولید خودروهای کوچک ژاپن را از آن خود کرد و اولین خودروی کوچک هیبریدی خود را تولید نمود. در سال 2008 نیز اولین موتورسیکلت انژکتوری خود را معرفی کرد. اکنون سوزوکی نهمین خودروساز بزرگ جهان از لحاظ تیراژ تولید است و با داشتن بیش از 45 هزار کارمند در سراسر دنیا، 35 کارخانه بزرگ در 23 کشور جهان و 133 مرکز توزیع و عرضه خودرو در 192 کشور، درآمد سالانهای بالغ بر 33میلیارد دلار دارد.
شما تصور میکنید که درصد یا کارمزد فروش بهترین انگیزه برای فروشندگان است؟ بله، اما شاید در برخی موارد اینگونه نباشد. معمولا پرداخت درصد فروش به فروشندگان ریشه در فرهنگ و پیشینه بخش فروش دارد و لزوما روش منطقی نیست. شیوه پرداخت درصد فروش برای ما عادت شده است، اما شاید فقط در شرایط خاص بهترین روش باشد. بسیاری از شرکتها درباره این موضوع تحقیق و جستوجو کردهاند. جالب است که بدانید گاهی پرداخت درصد فروش ضرر بزرگی به شرکت وارد میکند. در این حالت حذف درصد فروش، سود بیشتری به شرکت خواهد رساند.
گرچه چنین نتیجهای بعید به نظر میرسد، اما تحقیقات علمی جدید آن را تایید میکند. در 30 سال اخیر گروهی از دانشمندان علوم اجتماعی در سرتاسر دنیا (ادوارد دسی و ریچارد رایان در دانشگاه روچستر و آدام گرنت در دانشکده مدیریت وارتون) تصویر دقیقتر و جامعتری از نحوه انگیزش انسان در شرایط مختلف همچون محیط کاری ارائه دادهاند.
طبق یکی از یافتههای آنان اثربخشی انگیزش با نوع وظایف تغییر میکند؛ خصوصا اگر کارکنان رابطه بین وظایف و پاداش را به سادگی پیدا کنند. در این حالت پاداش گرفتن روتین میشود و در اصطلاح محققان علوم اجتماعی، الگوریتمی برای پاداش گرفتن به وجود میآید. فرض کنید که تعداد نامههای ارسالشده یا تعداد پیچهای بسته شده در خط تولید مبنای پاداشدهی قرار گیرد. انتظار برای پاداش گرفتن، خصوصا پاداش نقدی، توجه کارکنان را کاملا معطوف به انجام و تکمیل کارشان خواهد کرد.
اما پاداشهای معمولی در وظایف پیچیده، خلاقانه و فکری و در اصطلاح محققان «ابتکاری» اثربخش نیست. فرض کنید گروهی از کارکنان روی طراحی و ابداع محصولات جدید کار میکنند یا بخواهند یکی از نقصهای عجیب و نادر محصول را بر طرف کنند. در این پروژهها باید با دید بازتری به موضوع پاداشدهی پرداخته شود. تحقیقات نشان میدهد که در چنین کارهایی، پاداشدهی مطابق الگوریتم اثربخش نخواهدبود.
حال به بحث فروش باز گردیم. در اواسط قرن بیستم، فروش کار آسانی بود. کافی بود جملات کلیدی را حفظ کنید، نمونه محصول را با حالتی خاص به خریدار نشان دهید و در زمان مناسب وی را مجاب به خریدن محصول کنید. اما امروز شرایط تعامل با مشتری تغییر کرده است. معمولا مشتریان و فروشندگان به یک اندازه از محصول اطلاعات دارند. بنابراین فروش نیاز به ابتکار و خلاقیت دارد. فروشنده باید مهارتهای خاصی داشته باشد:
1- تسهیل و تشریح اطلاعات به جای مخفی کردن و مخدوش کردن آن.
2- شناسایی مشکلات جدید و برطرف کردن مشکلات قبلی محصول.
3- راهنمایی کردن درباره نحوه استفاده از محصول و ارائه خدمات پس از فروش به جای فروش بدون پشتیبانی آن.
میچ لیتل نخستین کسی بود که در اواخر دهه 90 میلادی منطق پرداخت درصد فروش را زیر سوال برد. وی در آن دوران نایب رییس شرکت «میکروچیپ تکنولوژی»، یکی از بزرگترین تولیدکنندگان نیمه رساناها در فینیکس آمریکا بود. او با 400 فروشنده کار میکرد که مطابق با عرف صنعت، 40 درصد از عایدی فروش را برای خود نگه میداشتند.
میچ لیتل میگفت، «روش درصد فروش در حدود 40 سال پیش قابل قبول بود. آن زمان فروشندگان دورهگردی همچون فولربراش در خانههای مردم میرفتند و چمدانشان را باز میکردند. اما امروز معنای فروش به کلی دگرگون شده است.» او در یک اقدام بیسابقه کارمزد فروش را کاملا قطع کرد. لیتل طرح جدیدی تصویب کرد که فروشندگان 90 درصد دستمزدشان را به طور ثابت با پایه حقوق بالا دریافت میکردند و 10 درصد دیگر را مطابق شاخصهای جمعی (غیرانفرادی) همچون تنوع محصولات جدید، سود، نسبت عایدی به هر سهم میگرفتند.
جالب اینجاست که نتیجه چنین اقدامی افزایش فروش بود. هزینههای ناشی از فروش در مقدار قبل ثابت ماند، اتلاف سرمایه کم شد، و درآمد افزایش یافت. هم اکنون، شرکت میکروچیپ 5/6 میلیارد دلار ارزش دارد و همچنان با سیستم بدون درصد فروش و دستمزد 90/10 کار میکند. میکروچیپ برای تمام کارکنان ثابت خود، حتی مدیرعامل و میچ لیتل روش تعیین دستمزد 90/10 را در نظر گرفته است.
نیل داویدسون، موسس و مدیرعامل شرکت رد گیت در انگلیس نیز همین روش را در پیش گرفته است. او در سال 2009 کارمزد فروش را حذف کرد و به جای آن دستمزد ثابت و یک بسته تشویقی تعریف کرد. در نتیجه این اقدامات فروش شرکت افزایش یافت. در سال گذشته گلکسوسمیت کلاین، شرکت داروسازی معروف نیز درصد فروش را در بازار آمریکا حذف کرد.
حال برگردیم به سوال نخست، آیا باید درصد فروش را به کلی کنار بگذاریم؟ خیر، اما باید درباره روشهای پاداشدهی به فروشندگان بیشتر فکر کنیم. امروزه، فروش کاری خلاقانه و پیچیده است. بنابراین باید به کسانی که این کار را انجام میدهند پاداش مناسبی دهیم.
شرکت توماس جی. لیپتون از نام مؤسس خود- یک ایرلندی مهاجر که در سال 1865 با کشتی به آمریکا رفت- بهره میبرد. داستان لیپتون در واقع حکایت فردی است که از فقر کامل به ثروت هنگفت رسید.
لیپتون 15 ساله که از کشور خود فرار کرده بود، با 8دلار در جیبش و بدون هیچ دوستی به نیویورک رسید. در آن زمان جنگهای داخلی به اتمام رسیده بود و سربازان به خانههایشان بازمیگشتند و خواهان کار بودند. لیپتون روزهای زیادی را در خیابانهای نیویورک به جستجوی کار پرداخت تا اینکه پیشنهادی برای کار در مزارع تنباکو ویرجینیا که در جنگ به یغما رفته بود، دریافت کرد.
برای 4-3 سال بعد، لیپتون تمام سواحل شرقی و سواحل می سی سی پی را برای پیدا کردن هر کاری طی نمود. از میان آنها می توان به کار در مزرعه برنج کارولینای جنوبی، رانندگی در حوالی نیواورلانز، کتاب فروشی حتی آتشنشان در چارلستون کارولینای جنوبی اشاره نمود. او بهطور دورهای به نیویورک نیز برای جستوجوی کار مراجعه مینمود ولی ناچار به بازگشت به جنوب، جایی که کارگر محدود بود، میشد. او سالهای زیادی را برای پیدا کردن یک شغل ثابت و سودمند گذراند. روی صورتش بریدگی ناشی از چاقو در نبرد خیابانی با یک اسپانیولی بهوجود آمد و زمانی که به دلیل نداشتن کرایه راه در میان مسافران مخفی شده بود دستگیر شد. بزرگترین موقعیت او زمانی بود که سرکارگر مزرعهای که در آن کار میکرد، وی را که دچار تصادف شده بود و پایش به شدت آسیب دیده بود، برای مراقبت بیشتر به خانهاش برد.
در نهایت او توانست در یکی از شعب نیویورک اند مش به عنوان منشی استخدام شود. لیپتون به مدت یک سال در آن شرکت کار کرد و سپس به اسکاتلند بازگشت تا در مغازه پدرش در گلاسگو مشغول به کار شود. اما به سرعت از نوع قدیمی کسب وکار در آنجا به ستوه آمد و در سال 1871 در سن 21 سالگی، مغازه کوچک خود را برای تجارت، راهاندازی نمود و چند سال بعد دومین مغازهاش را گشود. برای چندسال بعد لیپتون بدون احساس خستگی برای اینکه تجارتش را به یک امپراتوری کوچک تبدیل نماید بهکار پرداخت و فن نمایش، توانایی محاسبات مالی و عزم راسخ او در انجام این امر به او کمک کرد و در طول مدت 10سال لیپتون زنجیرهای از 20 خواربار فروشی را اداره میکرد. مغازههای لیپتون به دلیل خدمات و محلهای مناسب به شهرت دست یافتند.
در واقع لیپتون مرتبا از تدابیری استفاده مینمود که مشتریان را به مغازههای خود وفادار نماید. در سال 1881 لیپتون با استفاده از فن نمایش خود بزرگترین پنیر ساخته شده را وارد کشور نمود، به نمایش گذاشت و به فروش رساند. شیر مورد نیاز این پنیر از 8000 گاو تامین شده بود و 200 سازنده پنیر در ساخت آن مشارکت نموده بودند. لیپتون تصمیم گرفت که سکههای طلا درون پنیر قرار دهد و نیروی پلیس زیادی سراسر خیابانی که پنیر به فروش میرسید را پوشش داد.
در عرض دوساعت کل پنیر به فروش رسید و تصویر آن به عنوان نمادی در فروشگاههای لیپتون نصب شد.
در دهه 1880 تجارت غذای لیپتون به 200 مغازه گسترش یافت و لیپتون یک فرد مولتی میلیونر شد. سپس او نظارت روزانه خود بر شرکت را کاهش داد و به مسافرت پرداخت تا موارد جدید را برای اضافه کردن به مغازههایش بیابد.
چای در انگلستان در دهه1880 مورد توجه قرار گرفته بود و هر ساله مقدار زیادی از چای ارزان تولید شده در هند وارد این کشور میشد. تقاضا برای چای به میزان 40 میلیون پوند در دهه 1870 رسید و سپس در اواسط دهه 1880 دوبرابر شد. فروشندگان چای اصرار زیادی داشتند که لیپتون چای آنها را در مغازههایش به فروش برساند، اما لیپتون این کار را رد کرد و در نهایت تصمیم گرفت به خارج از کشور مسافرت نماید و تولیدکننده چای مخصوص به خود را بیابد. او در سال 1890 به هند رفت و از مزارع چای دیدن کرد و بخش جدیدی را به زندگی حرفهای خود افزود.
چای به قیمت 50 سنت بابت هرپوند فروخته میشد که برای خانواده کارگران رقمی بالا بود. لیپتون متوجه شد که خودش می تواند چای را کشت و زرع نماید و به قیمت 30 سنت بفروشد. او روش جالبی را برای فروش به کار برد. از آنجا که تا آن زمان چای به صورت باز فروخته میشد و خریداران نسبت به تازگی و وزن چای خریداری شده مطمئن نبودند، او بستههای رنگی با وزن 1، 5/0، 25/0 پوندی را به بازار عرضه کرد و روی آن نوشت «بهطور مستقیم از مزارع چای تا درون قوریها».
با افزایش تقاضا، صنعت چای لیپتون به سرعت سود زیادی را نمایش داد. در دهه 1900 امپراتوری لیپتون نه تنها در اروپا بلکه در آمریکا هم گسترش یافت و لیپتون با موفقیت به آمریکا بازگشت و برای اولین بار سهام شرکت در سال 1897 معامله شد. در اواسط دهه 1920 لیپتون در سن 76 سالگی از مدیریت کنارهگیری نمود و آن را به یک تیم کاری منتقل کرد.
لیپتون با 1 میلیارد دلار فروش در سال، دهه 1980 را آغاز نمود و در اواخر دهه به بزرگترین شرکتی که غذاهای فریز شده میفروشد، تبدیل شد.
بلک اند دکر در بازار لوازم برقی و لوازم یدکی درایالات متحده پیشرو است و بیشترین نوآوری را در زمانهای پس از جنگ جهانی دوم داشته است. اصلیترین برندهای لوازمخانگیاین شرکت بلک اند دکر و دیوالت است. این شرکت همچنین یکی از مهمترین شرکتهای تولید لوازم چمنزنی و باغبانی برقی، قفلهایایمنی(تحت نامهای ویکست، بالدوین و ویسر)، محصولات تزئینی و عمومی(تحت نام بالدوین) و سیستمهای مونتاژ(تحت نام امهارت) میباشد. محصولات بلک اند دکربی اند دی در بیش از 100 کشور فروخته میشوند و در 36 کارخانه تولید میشوند که 18کارخانه درایالات متحده واقع است و 18 کارخانه در کشورهای دیگر نظیر برزیل، چین، جمهوری چک، آلمان،ایتالیا، ژاپن، مکزیک و بریتانیا.
«آلونزو جی. دکر» و «اس. دوکان بلک» که هر دو مهندسان طراحی صنعتی بودند، بلک اند دکر را در سپتامبر 1910 راهاندازی نمودند. با 600 دلاری که از فروش ماشین دستدوم بلک به دست آمد و مقدار 1200 دلار وام، آنها مغازهای را برای فروش ماشینآلات، در مرکز خریدی واقع در بالتیمور درایالت مریلند اجاره کردند و بلک مدیرعامل شد. در اولین سال آنها برای تولید ماشین آلاتی قرارداد میبستند که قبلا توسط شرکتهای دیگر تولید شده بود و به فروش می رسید.
در سال 1916 بلک اند دکر، خود شروع به ساخت لوازم برقی نمود. لوازم برقی تولید آلمان که در آن زمان در دسترس بود، سنگین و استفاده از آنها سخت بود به همین دلیل بازار خوبی نداشتند.بی اند دی موتور الکتریکی تولید نمود که با جریان برق مستقیم و متناوب کار میکرد. اولین دستگاه نوآوریهای زیادی داشت و دریلی قابل حمل با قطر مته 5/0اینچ بود که سوئیچ مورد استفاده در آن از آن پس در همه نمونههای دیگر به کار گرفته شد. وزناین دریل در مقایسه با سایر نمونههای موجود در بازار سبک بود و با قیمت 230دلار فروخته میشد. در سال 1917 شرکت به دلیل طراحیاین سوئیچ جایزه دریافت کرد واین طراحی به نام شرکت به ثبت رسید. در سال 1918 فروش به یک میلیون دلار رسید. پس از جنگ جهانی اول لوازم الکتریکی قابل حمل بیشتری نظیر پیچگوشتی، آسیاب و دریل با قطرهای متفاوت به بازار معرفی شدند. کارخانههایی هم برای تولید در توسان ساخته شد و برایاینکه شرکت بتواند از عهده پاسخ به نیازها برآید،این بخش را تا سال 1927 سهبار توسعه داد.
بلک اند دکر از نیروی کار پرتوانی برخوردار بود که محصولات را براساس نیاز مشتریان تولید میکردند. اولین دفتر خدمات پس از فروش شرکت در سال 1918 در نیویورک تاسیس شد. همچنین کلاسهای آموزشی برای توزیعکنندگان برگزار میشد که روشهای استفاده از وسایل و روشهای فروش را به آنها آموزش میداد.
با موفقیتهای اولیه دامنه تولیدبی اند دی به خارج از مرزهای آمریکا گسترش یافت و کانادا اولین کشوری بود که در سال 1922 در آن تولید محصولات آغاز شد. سه سال بعد در لندن زیرمجموعههایی راه اندازی شد. در سال 1929 شعبهای در استرالیا تاسیس شد و در سال 1939 لندن پذیرای تولید محصولاتبی اند دی شد.
سپسبی اند دی شروع به افزایش قدرت خود از طریق تصاحب دیگر شرکتها نمود. در سال 1926 شرکت «مارشکایندیاناپلیس» که تولیدکننده انواع آسیاب بود تصاحب شد، دو سال بعد «ون دورن الکتریک اوهایو» تصاحب شد و در سال 1927 سهام شرکت عرضه عمومی شد. امااین شرکت هم مثل سایر شرکتها در بحران مالی سال 1936 وضعیت نامناسبی پیدا کرد. بهرغم اخراج تعداد زیادی از کارگران که پسر دکر هم جزو آنها بود باز هم شرکت به سوی ورشکستگی رفت، اما برخی کارگران با وجوداینکه شرکت نمیتوانست پولی به آنها پرداخت نماید به دلیل وفاداری خود شروع به کار کردند و مقدار سرمایهگذاری خارجی باعث به حرکت درآمدن چرخهای شرکت شد و شرکت تولید محصولات جدید را آغاز نمود. زمانی که آمریکا وارد جنگ جهانی دوم شد،بی اند دی تولید برخی لوازم مانند فیوز را که مورد نیاز جنگ بود به محصولات خود افزود. در سال 1946 اولین سری لوازم برقی که لوازم مورد نیاز در خانه شامل بستهای از متههای مختلف برای دریل و لوازم جانبی بود و قیمت کمی داشت، به بازار عرضه شد. در سال 1949 لوازم دیگری مانند ارههای گرد بهاین سبد محصول اضافه شد. شرکت برای استفادهکنندگان حرفهای از محصولات نیز بازاریابی خاصی داشت.
گاهی مدیران ارشد کسبوکارها بر این باورند که آنچه بابت تبلیغات هزینه میکنند، اتلاف منابع است. فارغ از ناتوانی حسابداران مدیریت در ردیابی دقیق اثر ریالی آگهیهای تبلیغاتی شرکتها به سطر پایانی صورت سود و زیان (سطر پایانی صورت سود و زیان «سود خالص»/ «سود ویژه» است)، آن بخش از منابع شرکتها که در اختیار بنگاههای تبلیغات قرار میگیرد، در اغلب موارد موجد ارزش برای سهامداران (که صاحبان این منابعند) نیست.
در این میان نمیتوان تنها به بنگاههای تبلیغات و طراحانشان خرده گرفت؛ بلکه گاه افرادی که از صاحبکار به منظور انتقال خواست تبلیغاتی شرکت با بنگاه تبلیغات در ارتباط قرار میگیرند، قاصر از انتقال هدف از انتخاب این شیوه بازاریابی هستند و نمیتوانند نظرات شرکت را به بنگاه تبلیغات منتقل کنند یا حتی پس از پایان کار ایدهپردازی بنگاه تبلیغات، نمیتوانند بازخورد مناسبی روی ایده بدهند و در راه از میان برداشتن فاصله انتظارات موجود میان صاحبکار و بنگاه تبلیغات بکوشند.
اما چه چیزهایی موجب اثربخش نبودن تبلیغات است؟ جایی به نقل از استوارت راجرز، استاد بازاریابی دانشگاه دنور در ایالاتمتحدهآمریکا، به سال 1995 خواندم که چهار عامل موجب غیرموثر شدن تبلیغات هستند که در ادامه به برداشتم از هریک اشاره میکنم:
1. بسیاری از افرادی که در صنعت تبلیغات فعالیت دارند و در ازای طراحی و اجرای ایدههای تبلیغاتی از کسبوکارها پول میگیرند، فاقد صلاحیت در این حوزهاند. به تعبیر راجرز، در ایالاتمتحدهآمریکا اگر کسی بخواهد مهتری یک سگ را بر عهده گیرد، باید گواهینامه این کار را داشته باشد، اما برای فعالیت در حوزه تهیه آگهیهای تبلیغاتی، رسما نیاز به هیچ صلاحیت و گواهینامهای نداریم.
2. هدف و منظور کسبوکارها از تبلیغ مشخص نیست. کافی است برنامههای بازاریابی، کسبوکار و تبلیغات که در شرکتها تهیه میشود (البته اگر واقعا برنامهای در کار باشد!) را ورق بزنید؛ به شما قول میدهم عبارتهایی همچون «ما میخواهیم شناخت بازار نسبت به محصولمان را افزایش دهیم» را بسیار خواهید دید. آیا با چنین عبارتهای کلی و نامفهوم و غیرمشخص میتوان تبلیغاتی کارآ طراحی کرد؟ اینجا است که واقعا به بنگاههای تبلیغاتی حق میدهم اگر آنچه از زیر دست طراحانشان بیرون میآید، اثربخش نباشد.
3. راجرز یکی از علتهای بیاثری تبلیغات را جوایزی میداند که در ایالاتمتحده آمریکا شرکتها به بنگاههای تبلیغاتیشان وعده میدهند؛ مثلا وعده میدهند که اگر آگهی طراحیشده آنها خلاق باشد، در قالب پاداشهایی از بنگاه تبلیغات قدردانی خواهند کرد. به باور وی چنین جوایز و پاداشهایی در بهبود کیفیت تبلیغات اثری ندارد و شاید تنها منفعتش برای شرکت، مقبولیت یافتنش نزد فعالان صنعت تبلیغات باشد و دیگر هیچ.
4. یک آگهی خوب، تصادفی نیست. بنگاههای تبلیغات باید برای تهیه هر سفارش خود فهرستی از مواردی که باید در آگهی لحاظ شود، داشته باشند. در غیر این صورت، حاصل کار بیتردید نامناسب، ناقص و بیاثر خواهد بود. طراح باید مطمئن باشد که تمام آنچه صاحبکار از طرح آگهی مد نظرش بوده را پیاده کرده است. هرچند به باورم در این مورد، در کشور ما، این صاحبکاران هستند که باید پیش از آنکه سراغ بنگاههای تبلیغات روند، دقیقا مشخص کنند چه میخواهند و مقصودشان از آگهی چیست. اینکه صاحبکار خودش هم نمیداند دقیقا چه هدفی از آگهی دارد (البته جز مصوبات کلی هیاتمدیره در این باره که «باید تبلیغ بیشتری کنیم»)، حقیقتا گناه طراحان صنعت تبلیغات ما نیست.
اغلب تبلیغاتی که بیثمرند، از بیدقتی و تخطی ناآگاهانه در یکی از این موارد رنج میبرند:
در سال ۱۹۸۳جوان ۱۸سالهای به نام مایکل دل، در رشته پزشکی دانشگاه تگزاس ثبتنام کرد. او هیچ علاقهای به این رشته نداشت و بعدها اعتراف کرد که فقط به خاطر خوشحال کردن پدر و مادرش این رشته را انتخاب کردهاست. علاقه اصلی او کامپیوتر بود. دل که اولین ماشین حسابش را در سن هفتسالگی و اولین کامپیوترش را که اپل۲بود، در سن ۱۵سالگی خریده بود، در زمانی که دانشجویان دیگر مشغول درس خواندن یا تفریح بودند، او در اتاقش مشغول باز و بسته کردن و ارتقای کامپیوترهای آی بی ام بود که پس از این کار، آنها را به دانشجویان، کارکنان دانشگاه و تجار محلی میفروخت. درآمد او در ماه اول به رقم حیرت آور ۱۸۰هزار دلار رسید.
او میخواست کامپیوتری بهتر از آی بی ام بسازد، به مشتریان ارزش افزوده و خدمات گسترده عرضه کند و شماره یک صنعت کامپیوتر شود. مایکل با رها کردن دانشگاه براین باور بود که کسب و کار فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوعهای جدید برای او فراهم میآورد.
زیاد طول نکشید که او متوجه شد اگر خودش قطعات کامپیوتر را جداگانه بخرد و سرهم کند، میتواند درآمدش را باز هم بیشتر کند و علاوه بر این کار میتواند با ارزانتر فروختن آنها، تعداد مشتریان خود را بالا ببرد. پس زمانی که کامپیوترهای خودش را ساخت، آنها را ۱۵ درصد ارزانتر از نمونههای مشابه میفروخت.سال بعد او به طور رسمی شرکت سهامی کامپیوتر دل را تاسیس کرد. سپس در سال ۱۹۸۵، ساخت سفارشی کامپیوتر شخصی مطابق سلیقه مشتریان را پذیرفت. مشتریان میتوانستند به راحتی سفارش دادن مواد اضافی پیتزا، کلیه قطعات کامپیوتر خودشان را انتخاب کنند.مایکل دل دریافته بود که با حذف واسطههای فروش و عرضه مستقیم کامپیوتر به مصرفکننده نهایی میتواند سریعتر و ارزانتر خدمات خود را به مشتری ارائه دهد. او همین رویکرد بیواسطهبودن را در ساختار سازمانی که تاسیس کرد بهکار برد.
در سال ۱۹۸۷، توسعه بینالمللی شرکت با گشایش دفتر آن در انگلستان آغاز شد و بهسرعت به چین، فرانسه، ژاپن، کانادا و دیگر کشورها تعمیم یافت. دو سال پس از آن، دل اولین نوتبوک خود را عرضه کرد.
البته شرکت دچار شکستهایی هم شد. مثلا زمانی که دل، فروش کامپیوتر از طریق فروشگاههای بزرگ را شروع کرد، تمرکز شرکت که بر فروش مستقیم بود از بین رفت و بعدها مایکل از آن به عنوان «یک اشتباه بسیار بزرگ» یاد کرد. با این وجود، همین اشتباهات به شرکت کمک کرد که روی خط مشی اصلی خود متمرکز بماند.۸ سال پس از تاسیس یعنی در سال ۱۹۹۲، دل جزو ۵۰۰ شرکت برتر جهانی قرار گرفت و سال بعد در رده ۵ فروشنده برتر جهانی در زمینه سیستمهای کامپیوتری ایستاد. مایکل دل جوانترین مدیرعامل در ۵۰۰ شرکت برتر دنیا بود، علاوهبر آن طولانیترین زمان تصدی را بهعنوان مدیرعامل و رییس شرکت دارا بوده است.تا سال ۱۹۹۷، شرکت ۱۰ میلیون سیستم کامپیوتری فروخت. در سال پایانی قرن بیستم، فروش شرکت از طریق اینترنت به ۵۰ میلیون دلار در روز رسید. پیش از آن، دل جایگاه خود را به عنوان اولین شرکت کامپیوتری که فروش سالانه بیش از یک میلیارد دلار را بهدست آورده، تثبیت کرده بود. در این سالها، عرضه سرور و چاپگر نیز به جمع فرآوردههای متنوع شرکت افزوده شده بود.
کسب و کار و درآمد زایی هموراه یکی از دغدغه های افراد است و راه های زیادی هم برای درآمدزایی وجود دارد. به گزارش بانکی دات آی آر، ماجرا وقتی جالب می شود که با افرادی آشنا می شویم که درآمد و ثروت هنگفت به دست آورده اند ولی نه از راه های معمول و شناخته شده در بازار کسب وکار. در اینجا با روش هایی آشنا می شوید که باعث میلونر شدن مبتکرانشان شدند:
1- نوجوانی که با فروش مربای دست پخت مادربزرگش پول های میلیونی به جیب زد
در حالی که اکثر کارآفرینان موفق با ساختن وبسایت های محبوب به ثروت می رسند، فراسر دوهرتی قلمرو خود را با روشی کاملا سنتی بنا نهاد. فراسر درست کردن مربا را از 14 سالگی و زیر نظر مادربزرگش یاد گرفت و در 16 سالگی درس و مدرسه را بوسید و کنار گذاشت تا تمام وقت خود را به درست کردن و فروش مربایش با نام سوپرجم اختصاص دهد. سوپرجم سالی 500 هزار شیشه می فروشد و در حال حاضر 10% بازار مربای بریتانیا را در اختیار دارد. ارزش سهام فراسر هم اکنون یک تا دو میلیون دلار است.
2- شرکتی که فروش عینک برای سگ ها آن را به ثروتی هنگفت رساند
عینک برای سگ خانگی؟ عجیب است نه؟ اما عجیب تر از آن اینست که افرادی از راه ساخت و فروش همین عینک ها صاحب میلیون ها دلار پول و ثروت شوند. صاحبان این کارخانه که کار خود را با ساخت عینک برای سگ ها آغاز کردند، حالا کسب و کار خود را گسترش داده اند و وسایل دیگری مثل کوله پشتی، تی شرت، کلاه و اسباب بازی هم برای حیوانات می سازند.
3- خانم خانه داری که بالش قابل استفاده در مایکروویو را اختراع کرد
کیم لوین کیسه های کوچکی به نام ووویت را اختراع کرد، آنهم در مدل های مختلف. او سپس به این کیسه ها حرارتی ملایم، مرطوب و دارای نفوذ داد.
کیم به این نتیجه رسید که اگر مقداری ذرت در این پارچه قرار دهد، دورتا دورش را بدوزد و بعد آن را در مایکروویو بگذارد، می تواند در نهایت بالشی داشته باشد که دارای حرارت مطلوبی است.
او کار خود را با چرخ خیاطی اش شرو ع کرد و خیلی زود صاحب چندین میلیون دلاری شد که انتظارش را می کشیدند. او ابتدا فکر می کرد که ایده اش فقط می تواند یک هدیه خوب برای فرزندانش یا اهالی محلشان باشد، اما خیلی زود متوجه شد که کارش ارزشمندتر از این حرف هاست! او حالا یک میلیونر است و حتی یک کتاب هم درباره تلاش های کسب و کاری اش نوشته است.
4- مردی که با فروش پیکسل ها در یک صفحه وب صاحب یک میلیون دلار پول شد
در سال 2005، الکس تئو، دانشجوی 21 ساله انگلیسی، صفحه اصلی وبی را راه اندازی کرد که در آن پیکسل های 1000*1000 گرید را هر یک به قیمت یک دلار می فروخت. اگرچه این ایده در ظاهر خیلی ساده و پیش پا افتاده به نظر می رسید، اما این ایده منحصر به فرد پوشش رسانه ای وسیعی پیدا کرد و درآمدش به تدریج به ماهی یک میلیون و 37 هزار و صد دلار رسید. وبسایت های زیادی با همین شکل و شمایل ایجاد شدند، اما چون صرفا تقلیدی و بدون نوآوری بودند، موفقیتی به دست نیاوردند.
قدم اول برای راهانداختن بنگاهی اقتصادی داشتن ایده خوب است. با نگاهی به مدارس کسبوکار میبینیم که در آنها جلسههای «توفان مغزی ایدهیابی» فراوانی برگزار میشود که در این جلسهها گروههای دانشجویان سعی میکنند ایده میلیارد دلاری بعدی را پیدا کنند. اما هیچ کدام از این ایدهها هیچوقت چیزی نمیشوند.
کسبوکارهای بزرگ بر روی ایدههای مبتنی بر بهبودهای حاشیهای یا ویژگیهای افزایشی ساخته نمیشوند، آنها مشکلات و معضلات واقعی مخاطبان را حل میکنند و نیازمند فهم عمیقی از این مشکلات اساسی هستند. بنابراین، اشتباهترین حالت برای شروع این است که با ایده و فکر محصولی شروع کنید که برای پیدا کردن آن تنها 30 دقیقه دور یک میز نشستهاید.
پس چگونه باید یک ایده عالی برای شروع کسبوکار بیابید؟
• بازاری بزرگ پیدا کنید: به دنبال صنایع و بازارهای بزرگ بگردید، چرا که در نهایت لازمه تمامی کسبوکارها کوشش و تلاش فراوان است و شما نمیخواهید که وقت و انرژی خود را برای چیزی غیر از ایدهای که پتانسیل تبدیل شدن به یک بنگاه بزرگ را داشته باشد؛ هزینه کنید. نکته اضافهتر اینکه سعی کنید فضای کسبوکار غیراغوا کنندهای را بیابید و در نتیجه رقیبهای کمتری داشته باشید. من برای شروع اولین کسبوکار به شدت به بازارهای اسپانیایی زبان علاقه داشتم. در سال 2005 این بخش از بازار به شدت در حال رشد بود، قدرت خرید زیادی داشت و از طرف دیگر مورد توجه کانونهای فناوری نیز قرار نداشت.
بهعلاوه اینکه من به دلیل مکزیک تبار بودن، زبان اسپانیولی بلد بودم و با بازار نیز آشنایی داشتم. امتیازی که عده کمی در کانونهای تکنولوژی از آن برخوردار بودند. من به این جمعبندی رسیدم که این فرصتی مغتنم برای من است.
• به دنبال یک مشکل یا نقطه ضعف اساسی باشید: به خوبی بازار مورد نظرتان را مطالعه کنید و مشکل مورد نظر را در آن بیابید. با صحبت کردن با متخصصان، مشتریان و کاربران پیچیدگیهای فضای پیش روی خود را بشناسید. کتابهایی در خصوص این محیط بخوانید.حتی شاید نیاز باشد تا چند وقتی را در این محیط کار کنید. هنگامی که من تصمیم گرفتم کسبوکار خودم را آغاز نمایم، چند ماهی را به صحبت کردن با تمامی افراد اسپانیایی زبانی که میشناختم اختصاص دادم. از آنها در مورد شغلهای ایشان و الگوهای مصرفشان پرسیدم. اشتراک تمامی نشریهها و روزنامههای مرتبط را گرفتم و در خصوص بازار مطالعه کردم.
من به سرعت متوجه شدم که در حالی که سایتهایی نظیر :Monster.com یا CareerBuilder.com بازار خدمات کاریابی را برای اکثر آمریکاییهای جویای کار متحول کردهاند، در بهدست آوردن مخاطب در زمینه نیروهای جویای مشاغل با دستمزدهای پایین و همچنین تعداد زیادی از اسپانیایی زبانهای به دنبال کار شکست خوردهاند. یکی از دلایل این بود که بسیاری از این افراد دسترسی به اینترنت نداشته و همچنان از آژانسها و دفترهای کاریابی سنتی برای پیدا کردن شغل بهره میگرفتند. من مشکل بسیار بزرگی را یافته بودم.
• به یک راهحل سریع و ناپخته بیندیشید: در نهایت اینکه چگونه شما مشکل را حل کردهاید به هیچ وجه اهمیت ندارد، چرا که نسخه اول شما به طور قطع غلط و ناقص است. اگرچه وقتیکه شما راه بیفتید و شروع به سعی کردن برای حل این مشکل نمایید، به سرعت خواهید آموخت که چه راهحلی جواب میدهد و چه راهحلی خیر. ایده اول من برای شروع این بود که یک صفحه اعلان شغل درست کنم که در قالب خروجیهای هفتگی، خبرنامههایی از آن استخراج شده و در بین همسایگان اسپانیایی توزیع شود. اما خیلی زود فهمیدم که این ایده ناقص است چرا که هم خیلی پرهزینه بود و هم زمان زیادی نیز تلف میشد تا بتوان داوطلبهایی را برای یک شغل یافت. ضمن اینکه تمامی مشاغل نیز اعلام میکردند که نمیتوانند فعالیت خود را تعطیل کنند. بنابراین باید به دنبال واسط ارتباطی دیگری برای اطلاعرسانی میگشتم و طولی نکشید که تلفن را کانال ارتباطی کاملی یافتم. در نتیجه سامانه خودکاری مبتنی بر تلفن طراحی کردم که این امکان را فراهم میساخت تا به محض اعلام یک شغل، جویندگان کار تماسهای تلفنی را در خصوص شغل موردنظر خود دریافت نمایند. ضمن اینکه اگر شخص جویای کار میخواست تا برای این شغل تقاضا بدهد میتوانست عدد 1 را فشار داده و به طور همزمان برای مصاحبه متصل شود.
پس اگر به دنبال ایده بزرگ بعدی برای یک بازار بزرگ هستید، راجع به آن مطالعه کنید و مشکلات موجود را بیابید و تنها در این حالت شروع به تلاش برای یافتن راهحل نمایید.
نویسنده: Eli Portnov
منبع: emakh.ir
مطالعه جدید شرکت IBM در مورد بیش از 1700 مدیرعامل از 64 کشور و 18 صنعت مختلف درسرتاسر دنیا به مفاهیم جالب توجهی از فرهنگ سازمانی دست یافته است.
گرچه طی چند ماه گذشته، با چند مدیر منابع انسانی در مورد ضرورت تغییر شیوه کارمان صحبت کردهام، اما همواره این ناآرامی و اضطراب را احساس کردهام که تمام مدیران لزوم اعمال این تغییر را درک نکردهاند. مطالعه شرکت IBM به من اطمینان میدهد که مساله این نیست. مدیران به وضوح دریافتهاند که دستور دادن و فرماندهی کردن روشی منسوخ، قدیمی و غیرموثر است.
به اشتراک گذاری دانش در همه ابعادمطابق با این پژوهش
شرکتهایی که عملکردی فراتر از عملکرد همتایان خود دارند، 30 درصد بیشتر احتمال دارد که شفافیت و صراحت در کار را به عنوان یک اثر کلیدی در موفقیت خود تعیین کنند. مدیران عمدتا از رسانههای اجتماعی استفاده میکنند و به این وسیله کارمندانشان را تشویق میکنند که جریانهای کاری جدیدی که از هوش جمعی شرکت بهره میگیرد، ایجاد کنند و در نتیجه با هم ارتباط برقرار کنند و از یکدیگر بیاموزند.
همان گونه که ماه گذشته در سایت Lifehack گزارش دادم، این روند به ظهور آنچه آن را شبکه اینترانت فوق العاده مینامم، منجر شده است. اینترانت به منظور ارائه اطلاعات و پشتیبانی و تسهیل تعاملات در لحظه و به صورت فوری ساخته شده است. به عنوان مثال، وب سایت Spacebook ناسا،کارمندان را به برقراری ارتباط جهانی از طریق پروفایلهای کاربری، فرم ها، گروهها و برچسب گذاری اجتماعی تشویق میکند؛ اما زمانی که کارمندان ارشد ناسا بازنشسته شوند و نیروهای جوان و باهوش جای آنها را بگیرند، Spacebook برای بالا بردن سرعت سازگاری مدیران جدید، ابزار بسیار باارزشی خواهد بود.
فرهنگهای مناسب و نفوذ ناپذیر
سایتهای داخلی سازمان همگی مشابه هم هستند؛ اما در مورد حضور برندهای خارجی چطور؟ در اینجا نیز مدیران اهرم شفافیت رسانههای اجتماعی بوده و مسوولیت نفوذ در آنها را به عهده میگیرند. آنها برای راهاندازی این ایده به کندی عمل میکنند، زیرا اعتقاد دارند که این امر آنها را آسیبپذیر میکند.
اما در حال حاضر به این نتیجه رسیدهاند که ایجاد یک ساختار آزاد و باز، احتمال بروز فرهنگ داخلی و خارجی قوی را در درون سازمان تقویت میکند. بیشتر سازمانها این روزها تلاش میکنند به شیوه مطلوب تری ماموریت ارتباطات، چشمانداز و ارزشها را به صورت سلسله مراتبی انجام دهند و به کارکنان خود اختیار دهند که این اصول را به صورت روزانه پیاده کنند.
عموم مردم در این کار پیش قدم هستند. به عنوان مثال، مایک میکان، مدیر عامل موقت شرکت بست بای، در ماه مه تحقیقات مستقلی انجام داد و تغییری عمده در روش مدیریت را به کارمندان خود اعلام کرد. او سخنانش را در سایت یوتیوب منتشر کرد و امکان نظر دادن در مورد این ویدئو را برای بازدیدکنندگان فراهم کرد.
همکاری یکپارچه
جای تعجب نیست که خلاقیت، به اولویت مهمی برای مدیران تبدیل شده است. شرکت IBM با بررسی نظر بیش از دو سوم مدیرانی که برنامهریزیهای خلاقانه انجام دادهاند، به این نتیجه رسیده که سازمانهایی که به لحاظ عملکردی پیشرفت کردهاند، با رقبای سابق خود نه فقط برای تولید محصولات و خدمات جدید، بلکه برای ایجاد صنایع جدید همکاری میکنند.
با توجه به ویژگیهایی که مدیران در کارمندان خود جستوجو میکنند، بیشتر آنها میخواهند افرادی را استخدام کنند که در محیطهای کاری باز و پیچیده و در کار گروهی بر سایرین برتری دارند. مهارتهای مهمی که مورد نظر مدیران است، عبارتند از: همکاری (75 درصد)، ارتباط برقرار کردن (67 درصد)، خلاقیت (61 درصد) و انعطافپذیری (61 درصد).
مدیران کارآفرین
بعضی از مدیران این روش را از مدتها قبل در پیش گرفتهاند و برخی دیگر تازه آن را شروع کردهاند. هوشمندترین مدیرانی که تازه این روش را آغاز کردهاند، بر تکنیکهای تغییر شیوه مدیریت که مورد اطمینان باشند، تکیه میکنند تا فرهنگ خود را به تدریج تغییر دهند. بنابراین مسوولیت هایشان شفاف باقی میماند و بینظمی و هرج و مرج، فرآیندهای موثر را تهدید نمیکند.
مطالعه IBM نوع جدیدی از یک مدیر را معرفی میکند، مدیری که به جای اینکه در اتاقهای ویژه و دور از همه باشد، همیشه جلوی چشم است. چنین مدیری میتواند خود را با دنیای کسب و کاری که به سرعت در حال تغییر و تحول است، وفق دهد. در بسیاری از جهات، صاحبان کسب و کارهای کوچک و کارآفرینان به این شکل از مدیریت عادت کردهاند.
نویسنده: آلکساندرا لویت
مترجم: سودا ستاری نیکخو
امروزه بسیاری از شرکتها محصولات خود را تحت چندین برند به بازار ارائه می کنند. به این ترتیب با افزایش تنوع محصولات و برندهای خود، با گروههای مختلف مشتریان مرتبط شده و باتعیین جایگاه های متنوع برای این برندها، ریسک بهره گیری از تنها یک برند را از بین می برند. پورتفولیو برند، به مفهو م کلیه برندهایی است که توسط یک شرکت ارائه گردیده و با معرفی محصولات و خدمات متنوع راه ورود سایر برندها به زندگی مشتریان را می بندند. استراتژی برند فراتر از ایجاد و مدیریت یک برند قوی است، خصوصاً هنگامی که بدانیم تقریباً تمامی شرکتها در پرتفولیشان چندین برند دارند. امروز میتوان ادعا کرد که بسیاری از شرکت ها از یک استراتژی زیر بنایی و فرآیندهای مدیریتی مناسب برای دستیابی به حداکثر ظرفیت پرتفوی برند خود به عنوان یکی از اجزای اصلی و مهم در ارتباط با عملکرد تجاری خود بر خوردار نیستند. به همین جهت در ادامه، به بررسی پنج چالش و مساله متداول در خصوص مدیریت پرتفوی برند و راه کارهای آن می پردازیم:
مسأله: شما بر روی برندهایی که بازده تجاری چندانی به همراه ندارند (مثل برند هایی که در دوران بلوغ عمر خود به سر میبرند) سرمایه گذاری بیش از حدی کرده اید و یا از رویکرد مناسب مدیریتی برای شناسایی و تصحیح این اشتباه برخوردار نبوده اید.
راه کار: منابع برند ساز اغلب توسط واحدهای تجاری مستقلی که سود برند های بالغ را به منظور حمایت از فعالیتشان مورد استفاده قرار میدهند تعیین و تحمیل می شود . در نتیجه منابع کمی برای ستارههای پر پتانسیل که فعلاً حجم فروش نسبتاً پایینی دارند باقی می ماند. شرکت پروکتر اند گمبل برای این مسأله یک راه حل پیدا کرد: این شرکت با تکیه بر دیدگاهی بلندمدت یک بخش سازمانی ایجاد نمود که مسئول شناسایی برندهای اصلی و نیز پشتیبانی از استراتژیهای آتی شرکت بود. این واحد علاوه بر این مسئول رسیدگی، تجزیه و تحلیل و تخصیص مناسب منابع در سطح سازمان نیز بود.
مسأله: وجود برندها و محصولات مختلف باعث پراکنده شدن منابع برندساز خواهد شد.
راه کار: منابع سازمان اغلب آنچنان گسترش مییابند که تمام برندهای شرکت را با موفقیت ایجاد کرده و مدیریت نمایند. هر برند موجود در سبد برندها باید براساس حجم فروش ، تمایزی که ایجاد میکند و نقش استراتژیک آن در تجارت مورد ارزیابی قرار گیرد. بر این اساس میتوان مشخص کرد که چه برندهایی باید حذف شوند و یا بیشتر (یا کمتر) تغذیه و حمایت شوند تا مجموعه برندها به حداکثر ظرفیت موفقیت خود برسد.
مسأله : برندها در یک بازار به تدریج تفاوت و تمایز خود را از دست میدهند.
راه کار : برای جبران کاهش حاشیه سودی که شرایط جدید بازار به همراه داشته است بایستی از یک عامل تمایز برند در پرتفوی استفاده کرد . این عامل می تواند برنامهها، خدمات، فعالیتهای آتی و همه اجزا و عوامل فعالیت سازمان را براساس برند برای مشتریان متمایز کند به شکلی که مشتریان آن را جدای از برندها و محصولات رقبا تصور کنند. در صنایع مختلف نمونه های موفقی که توانستهاند محصولات خود را به خوبی متمایز کرده و عملکرد تجاری مطلوبی برای خود رقم بزنند وجود دارند.
مسأله: برخی از برندهای کلیدی غیر جذاب و ملال آور شده اند.
راه کار: راه حل مناسب برای این مسأله ایجاد یک تقویت کننده برند (مثلاً یک محصول، سمبل یا نشانه یا هر ترکیبی است که بتواند برند مورد نظر را تقویت کرده و آن را ارتقا دهد) است. به عنوان نمونه “H.J. Heinz” با رنگهای زرشکی و ارغوانی تند و تیز سسهای گوجه فرنگی خود را جذاب تر و متفاوت کرده است. اگر شما هم تصور میکنید که برندها یا محصولاتتان خسته کننده و بیروح شده اند میتوانید به دنبال یک برند پر انرژی باشید و آن را ضمیمه برند مورد نظرتان کنید.
مسأله: محصولات شما آنچنان مشتریان را گیج کرده که آنها نمیدانند آیا این محصول واقعاً به دردشان میخورد یا نه؟
راه کار: هدف پرتفوی در این خصوص باید کاهش تردید و ابهام مشتریان و افزایش شفافیت برند( خصوصاً با استفاده از کاهش تعداد برندها) باشد. به طور مثال پرتفوی “Safeway” در مدت کوتاهی از ۲۴ برند فقط به ۴
برند تقلیل یافت. ایجاد یک برند قوی و اثربخش تنها یکی از اهداف مدیریت پرتفوی است. هدف مهمتر حمایت و پشتیبانی از موفقیت همه برندها، ایجاد هم افزایش و سینرژی، بهره مندی از داراییهای مربوط به برند، ایجاد و حمایت از برندهای متمایز و پرانرژی و توجه بر شفافیت و وضوح برند است. استراتژیهای پرتفوی برند که برای وصول به این اهداف طراحی میشوند منجر به دستیابی به مزیتهای رقابتی و رشد در کلیه سطوح سازمان خواهد شد.
منبع:
www. brandmagazine.ir
نویسنده: وایس چرمن – دیوید آکر
اگر مشتریان شما در جلسه، مودب و ساکت هستند، به این معنی نیست که به بحث نیز علاقهمند باشند. در ادامه نکاتی آورده شده است که میتوانید با استفاده از آنها از خسته کردن مخاطبان خود در جلسات جلوگیری کنید.
در جلسه فروش مخاطبان شما مودبانه گوش میدهند. آنها به نشانه تایید سر تکان میدهند، سوال میپرسند و لبخند میزنند. این حداقل چیزی است که با نگاه از بیرون و در ظاهر اتفاق میافتد.اما در باطن، آنها در خوابند، فکرشان در جای دیگر است، کارهایشان را لیست میکنند و دقیقه ها را میشمارند تا قرار ملاقات یا ارائه به پایان برسد.
در حقیقت، شما احتمالا در مورد چیزهایی که برای مشتریتان خسته کننده است، به طور کاملا یکنواخت حرف میزنید. عدهای از آنها مهربانی خواهند کرد و از شما میخواهند به صحبت هایتان ادامه دهید. اما بیشترشان تظاهر به گوش دادن میکنند. در ادامه مواردی که مشتریان اظهار میکنند تمایلی به شنیدنشان ندارند، آورده شده است:
1. سابقه شرکت شما
در واقع هیچ کسی به جز شما به این موضوع اهمیت نمیدهد. اگر تاکید بر سابقه شرکت بیش از 90 ثانیه طول بکشد، بدانید با خودتان صحبت میکنید، نه با مشتری.
این قانون ساده را به یاد داشته باشید: با مردم در مورد آنچه که آنها را علاقهمند میکند صحبت کنید. اگر میتوانید گزارشهای مربوط به سابقه شرکت را با موضوعاتی که مورد علاقه مشتریان است ربط دهید و سعی کنید گزارش خود را در زمان کوتاهی به پایان برسانید.
2. لیستها
از ذکر اسامی تجهیزات، مکانها و امتیازها و... اجتناب کنید.
من به تازگی کاتالوگ یک چاپگر تجاری را بازبینی کردم که شامل تصاویر و شرح تمامی موجودی تجهیزات چاپ، قابلیتها و ویژگیهای محصول بود. درمورد یک خریدار فنی، بهتر است شرح این موارد را به زمانی دیگری موکول کرد و هرگز نباید آنها را در جلسات فروش محصول بیان کرد. در این بین ممکن است یک نفر به آن علاقهمند باشد، اما مطمئن باشید علاقه بقیه حاضران در جلسه را از دست دادهاید.
3. سالهای همراه با تجربه
مشتری ممکن است بخواهد در مورد پیشینه تان بداند. شما در آن زمان تنها فردی هستید که پاسخگو هستید؛ بنابراین باید تمام تلاش خود را برای ارائه اطلاعات هرچه بهتر و دقیقتر به کار برید، اسامی ناشناس و رزومههای ثبت نشده، باعث ایجاد اختلال و بیاعتباری در پیشینه شرکت میشوند.
زمان زیادی را صرف معرفی افرادی که در جمع حضور ندارند،نکنید. درمورد همکارانی که در جمع حاضرند، سه نکته را روشن کنید: چرا آنها در جلسه حضور دارند، شرکتکنندگان چه دیدی میتوانند از آنها به دست آورند و آنها چه چیزی از شرکتکنندگان کسب خواهند کرد.
4. چه چیزی شما را از سایرین متفاوت میکند
تمام دانش فروش و بازاریابی مدرن بر مفهوم «متمایز کردن خود از سایر رقبا» تمرکز دارد. چگونه میتوان اظهار کرد که مشتریان بالقوهتان نمیخواهند در مورد ارزش منحصر به فرد کارتان بشنوند؟ آیا تمام هدف گفتوگوی اولیه با مشتری متقاعد کردن او برای پذیرفتن تفاوت شما با سایرین است؟
در المپیک لندن، بخش بازاریابی شرکتها و آژانسهای تبلیغاتی محاسبات متعددی روی ورزشکارانی که امید موفقیت بودند انجام دادند تا از جادوی المپیک پول درآورند. تعداد زیادی از شرکتها، از جمله کوکا کولا، مک دونالد و داو کمیکال، مبالغ زیادی پرداخت کرده بودند تا اسپانسر رسمی خود مسابقات باشند.
برخی از شرکتها هم توافقنامههایی با ورزشکاران به صورت فردی یا گروهی امضا کرده بودند. این نوع روش تبلیغاتی ارزانتر است و فرصتی برای شرکتها ایجاد میکنند تا برند خود را با عملکرد یک ورزشکار المپیکی خاص همراه کنند.
به گفته استاد بازاریابی موسسه وارتون، «المپیک حس قدرت خاصی را در ما ایجاد میکند که از هر نوع وابستگی به یک ورزش یا اتفاق خاص برتر و بالاتر است. در واقع حس غرور ملی را تحریک میکند و با ورزشکاران ارتباط برقرار میکنیم. این ورزشکاران نیستند که در این مسابقات میلیونها دلار پول در میآورند – حداقل بیشتر آنها این گونه هستند. آنها مثل ما افرادی عادی با رویای المپیک هستند. بنابراین میتوانید بفهمید که چرا شرکتها میخواهند با این احساس ارتباط برقرار کنند. اما سوالی که نیاز است به آن توجه شود این است: هدف این شرکتها از اسپانسر شدن چیست؟»
سرمایه گذاری بلند مدت
المپیک جایگاه ویژهای در حس آگاهی جهانی ما دارد. بازیها وطنپرستی را در ما بر میانگیزند و حس پیروزی بر رقیب را به ما القا میکنند؛ ما را به هیجان میآورند و با فرهنگها و تجربههای جدید آشنا میکنند. همچنین آمارها و رتبههای جالبی هم به ثبت میرسند. به عنوان مثال، به گفته شرکت تحقیقاتی نیلسن، المپیک 2008 پکن در طول 17 روز برگزاری مسابقات حدود 7/4 میلیارد مخاطب تلویزیونی داشت که این موضوع برای آگهی دهندهها فرصت مسلمی است.
هزینه اسپانسر شدن شرکتها در بازیهای المپیک هیچگاه به طور دقیق اعلام نمیشود. اما بدون شک این کار یک فعالیت بسیار گران است. طبق گزارشهای مختلفی که از رسانهها به دست آمده، تخمین زده میشود که اسپانسرهای المپیک لندن حدود 100 میلیون دلار به کمیته بینالمللی المپیک پرداخت کرده باشند. این رقم، شامل هزینه مشارکت در مسابقات یا تبلیغ اسپانسری آنها نبوده است. اسپانسر شدن فقط به شرکتها این امکان را داده که در تبلیغ محصولات خود از هولوگرامهای مخصوص روی کالا استفاده کنند.
اما اسپانسر بودن برای المپیک بهترین راه استفاده از بودجه بازاریابی شرکتها نیست. شرکت تحقیقاتی بازاریابی گالاپ و رابینسون، در مطالعات خود اسپانسرهای ورزشی را مورد بررسی قرار میدهد. این شرکت در یک نظرسنجی دریافته با اینکه از هر سه نفر، دو نفر اسپانسر شدن در المپیک را برای کشورها موثر ارزیابی میکنند، اما نتایج نشان میدهند بازدیدکنندهها توجه چندانی به حامیان رسمی مسابقات نمیکنند. کمتر از 10 درصد بازدیدکنندهها شرکتهای اسپانسر مسابقات را میشناسند. مثلا نایک برندی است که بیشترین تاثیر و ارتباط را با المپیک 2012 داشته، اما اسپانسر رسمی مسابقات نبوده است.
در سال 1997 دانشگاه نبراسکالینکولن و یکی از بخشهای وزارت خزانه داری آمریکا، تحقیقاتی را با استفاده از آمارهای بازگشت موجودی انجام داده تا میزان سوددهی اسپانسرشدن شرکتها در بازیهای المپیک 1996 آتلانتا را بسنجد. آنها دریافتند که سهامداران شرکتهایی که اسپانسر شده بودند، بازگشت سرمایه منفی داشتهاند.
با این حال، به گفته استاد دانشگاه جورج تاون، ممکن است اسپانسر شدن در مسابقات ورزشی - به ویژه المپیک - در کوتاه مدت بازدهی نداشته باشد، اما در بلند مدت شرکتها با سودآوری مواجه میشوند. پروفسور رون گودستین معتقد است «اسپانسر شدن در مسابقات سرمایه سازی است، زیرا مشتری را وادار میکنید به نام شرکتها و افراد فکر کند. اما اگر شرکتها تصور کنند که با اسپانسر شدن مشتری را خیلی فوری به خرید کالایی تشویق میکنند، در حال رویا پردازی هستند.»
نوآوری لجامگسیخته شرکت لگو را تا آستانه ورشکستگی برد تا هنگامی که با طرحی نو بازسازی شد. سال 2003 بود، درست 56 سال بعد از اینکه اوول کرک کریستین سن نخستین دستگاه قالب گیری تزریق پلاستیک را در دانمارک خرید تا ساخت آجرهای پلاستیکی برای اسباببازیهای سازهای را آغاز کند. در ظاهر اینطور به نظر میآمد که گروه لگو تا این زمان همه کارها را درست انجام داده است.
این شرکت نامی برجسته در صنعت اسباببازی بود؛ اسباببازیهای آجری شکل با سازهای پلاستیکی، در ذهن مشتریان «لگو» بودند، درست همانطور که تمام دستمال کاغذیها «کلینکس» نامیده میشوند. لگو در بین شرکتهای بزرگ جزو نادر موسساتی بود که هنوز توسط خانواده موسس آن اداره میشد، یعنی توسط نوه کریستین سن، کرک، که در مقام مدیر عامل فعالیت میکرد. از آنجا که لگو همیشه به دنبال تولیدات جدید بود، بعد از رکود بازار فروش در 1993، عرضه خود را سه برابر کرد و در سال 2000 به سمت نوآوری افسارگسیخته و بیاندازه رفت و وسایل الکترونیکی، پارکهای تفریحی، بازیهای ویدئویی تعاملی، جواهرات و مراکز آموزشی با برند لگو را به محصولات خود افزود و همکاری تجاری را با دارندگان امتیاز هری پاتر و فیلمهای جنگ ستارگان آغاز کرد.
اخیرا در همایش نوآوری در مرکز ویلیام و فیلیس مک دانشگاه وارتون ، استاد مدیریت و اطلاعات دانشگاه وارتون پروفسور دیوید رابرتسون در سخنرانی خود بیان کرد که کرک کریستین سن و تیم سرپرستی او تقریبا به هر اصلی از اصول عمده موثر در اقدام برای پیوستن به سیل نوآوری در سال 2000، که به طور گسترده توسط کارشناسان تجویز شده بود، وفادار ماندند: شرکت تقریبا بازارهای بدون رقابتی را پیدا کرد که در آنها لگو میتوانست مسلط شود. مدیریت در پی جلب مشارکت تعدادی از صاحبنظران از درون و بیرون شرکت برآمد و کارمندانی متفاوت و خلاق استخدام کرد. شرکت تلاش کرد تا محصولات جدید تولید کند و بازار موجود را درهم بشکند و به بازخورد مشتریان توجه کرد. نوآوری، با هدف تبدیل کردن لگو به قویترین برند دنیا در بین خانوادهها تا سال 2005، کانون تمرکز همه تلاشهای شرکت شد.
به طور خلاصه لگو فرهنگی نوآورانه ساخت که از قرار معلوم باعث رشک هر شرکتی بوده است. رابرتسون میگوید: «لگو به تمام نصیحتهای متخصصین عمل کرد و با این وجود تقریبا ورشکست شد». کتاب آینده رابرتسون «آجر به آجر: چگونه لگو سیستم نوآوری خود را از نو ساخت و صنعت اسباببازی را فتح کرد» مبنای همایشی با عنوان «درس گرفتن از شکست در نوآوری» بود. به عقیده رابرتسون در دل داستان لگو این نکته نهفته است که چرا شرکتها نباید کورکورانه «شعار»های رایج نوآوری را تکرار کنند. او خاطرنشان میکند که مدیریت و ارزیابی کردن باید در قلب هر استراتژی نوآوری قرار بگیرد. به طور معمول برای یک شرکت خوب نیست که راکد بماند، اما حقیقت این است که حتی نوآوری افسار گسیخته به سبک لگو نیز پاسخ درستی نیست.
رییس و مدیر عامل انجمن جهانی کشتی نمایشی(کشتی کج)، وینس مک ماهون 66 ساله، با اجرای برنامه در 145 کشور دنیا بر قلمرو کشتی حرفهای در سرتاسر جهان احاطه دارد. او در دهه 1980، شخصا تعریفی نو از «کشتی» و «نمایش» و (تلفیق این دو) ارائه داد و توانست کمپانی خود را با ترتیب دادن یک دوره مسابقات برای کشتی گیران حتی با وجود رسواییهای استفاده از استروئید(دوپینگ) و اشتباهات محاسباتی کلان با موفقیت اداره کند. به هر حال تجارت در اطراف رینگ همچنان در حال پیشرفت است.
در سال2011کمپانی او نزدیک به 9/483 میلیون دلار درآمد داشت.هنگامی که شرکت او (دبلیو. دبلیو. ای) در تدارک برگزاری هزارمین قسمت یکی از برنامههای شاخص خود بود،مجله هفتگی بلومبرگ بیزینس ویک طی مصاحبهای با وینس مک ماهون از رموز موفقیت او در مدیریت سوال کرد:
• به خود و کارمندانتان گوش کنید
تا وقتی خودتان تمایل به انجام کاری ندارید، نمیتوانید از کسی درخواست انجام آن کار را داشته باشید. نمیتوانید از کسی بخواهید ساعتها کار کند، مگر اینکه خودتان این کار را بکنید. نمیتوانید از کارمندان بخواهید که دل به کار بدهند و برای تولید یک محصول اشتیاق داشته باشند، تا وقتی که خودتان اینطور نباشید. امروزه هنر گوش کردن کمکم در حال فراموشی است.
اما من این قابلیت را دارم که میتوانم حین صحبت کردن، گوش هم بدهم. این ویژگی نسبتا نادراست، اما مهمتر ازآن من فکر میکنم که با گوش دادن میتوان یاد گرفت. من معتقدم که بعضی چیزها در یک موقعیت عادی و متعارف به وجود میآیند. شما باید روی آنها کار کنید و اجازه دهید که شکل بگیرند و تکامل پیدا کنند.
• هر روز مثل اولین روز کار رفتار کنید.
وقتی تصمیم به انجام کاری میگیرید، باید متناسب با آن پیش روید و همه را پشت سر خود جا گذارید. نباید فکر دیگری کنید. «اولین روز کار»، این شعار منه و دوست دارم همه مدیران هر روز را اولین روز کار خود بدانند. مدیران باید هر روز به تجارت وکاری که میکنند، اینطور نگاه کنند. این نگاه به آنها اطمینان میدهد که کاری که دیروز انجام دادند، درست بوده است و آن روز شروع تازهای برای انجام سایر کارها است، یا این حس در آنها به وجود میآید که آن روز اطلاعات جدیدی به دست آوردهاند که قبلا نداشتند.این رویکردی جدید به رسانه است؛ یعنی درباره چیزهایی که میدانید،طور دیگری فکر کنید. یا اینکه از مطالبی که مثلا دیشب در یک کتاب یا روزنامه خواندید استفاده کنید و روز بعد آنها را با مقداری بینش، ذکاوت و انعطافپذیری درشیوه مدیریت خود به کار گیرید.
• ترس را ترویج نکنید.
قطعا اصلیترین راه برای شکست در مدیریت، برخورد سرد، غیرصمیمی و تحکم آمیزاست. اینکه نگذارید کسی حرف بزند.اگر شما جواب همه چیز را میدانید، پس دیگر چه لزومی داشت که افراد دیگری را استخدام کنید. اگر شما به عنوان یک مدیر مغرور باشید و خود را بزرگ بدانید، دیگر جایی برای افراد دیگر باقی نمیماند و نمیتوانید از نظرات دیگران استفاده کنید.
ترس ماهیتی فاسد و ناخوشایند دارد. باید احترام همه را به دست آورید. من به عنوان یک مدیر باید این کار را هر روز انجام بدهم. وقتی محل کار را ترک میکنم، مثل یک نظامی که روی لبه کلاهش نشانهای افتخار زیادی دارد حس خوبی دارم. ولی صبح که از خواب بیدار میشوم دیگر چیزی از آن نشان ها باقی نمانده است. سعی کنید هر روز احترام همه را جلب کنید.