بانک سانتاندر:تلاشی موفق برای جهانی شدن

تاریخ سانتاندر از 15 مه 1857 زمانی که ملکه ایزابل دوم طی امضای حکم سلطنتی اختیار کامل شرکت را به بنیان‌گذاران آن اعطا نمود، آغاز شد. از همان ابتدا این بانک برای فعالیت در جهان خارجی برنامه‌ریزی شده بود و داد و ستد را میان بندر سانتاندر در اسپانیا و آمریکای لاتین انجام می‌داد. در فاصله سال‌های 1900 تا 1919 اندازه ترازنامه این بانک دوبرابر شد و سرمایه‌اش به 10 میلیون پزتا (پزتا در بین سال‌های 1869 تا 2002 واحد پول اسپانیا بوده و 5 پزتا برابر با 1 پزو بوده است.)، افزایش یافت. این بانک دارایی‌های خود را افزایش داد و سود سالیانه‌اش را برای سال 1917، نیم میلیون پزتا اعلام نمود و به دلیل میزان درآمد، بالاترین جایگاه را در تامین مالی اسپانیا کسب کرد. در طول این مدت سه بانک دیگر به نام‌های

Hispanoamericano  

در سال 1900، Español de credito

  در سال 1902و

Central

 در سال 1919در اسپانیا گشایش یافتند که بسیار زودتر از موعد با سانتاندر ادغام شدند و در سال 1920 اولین رییس تمام وقت بانک به نام امیلیو بوتین لوپز منصوب شد.
سال‌های 1919تا 1939 برای سانتاندر بسیار حیاتی بودند، زیرا در این سال‌ها محل دفتر مرکزی خود را تغییر داد و بانک تورلاوگا را بنیان نهاد و مدرن‌ترین شبکه بانکی را در همان استان و خارج از آن راه اندازی نمود. در سال 1943 بوتین لوپز شروع به گسترش اندازه بانک به سراسر اسپانیا نمود و این کار با اکتساب 60 بانک بزرگ داخلی آغاز شد. در سال 1942، سانتاندر بانکی کوچک به نام  de Avila را خریداری نمود که با این کار ردپایی از خود در مادرید به وجود آورد.
در سال 1947 اولین دفتر رسمی منطقه‌ای بانک در کشورهای آمریکایی و در هاوانا گشایش یافت و پس از آن در کشورهای دیگری مانند آرژانتین، مکزیک و ونزوئلا نیز دفاتری افتتاح شدند. پس از آن سازمان در لندن نیز دفتر رسمی دائر نمود و در سال 1956 دپارتمان اصلی بانک در آمریکای لاتین برپاشد.
در سال 1957زمانی که جشن 100 سالگی بانک برپاشد، توانست رتبه 7 را در تامین مالی اسپانیا از آن خود نماید. در اواخر دهه 80 سانتاندرحضور خود را در اروپا با تصاحب cc-bank در آلمان که بانکی با سه دهه تجربه در چرخه بازار مالی بود، قدرت بخشید.
در سال 1995 مرحله دوم گسترش در آمریکای لاتین آغاز گردید و به بانک اجازه داد تا فعالیت‌های خود را در کشورهای آرژانتین، برزیل، کلمبیا، مکزیک، پرو و ونزوئلا افرایش دهد.
در سال 1999 بانک سانتاندر پیش کسوت بانکداری ادغامی در اروپا و با ارز یورو بود و این آغاز کار بزرگ‌ترین مکان تامین مالی در اسپانیا و رهبری بازار در آمریکای لاتین بود. در سال 2000 این گروه با چند گروه مالی بزرگ در شیلی، مکزیک و برزیل برای تشکیل بزرگ‌ترین صاحب امتیاز در آمریکای لاتین ادغام شد.
در سال 2005 سانتاندر اجازه یافت که 19/8 درصد از سهام Sovereign Bancorp را که هجدهمین بانک بزرگ آمریکا بود از آن خود نماید. در سال 2007 سانتاندر 150امین سالگرد تاسیس خود را به عنوان دوازدهمین بانک بزرگ جهان از نظر سرمایه بازار سهام، هفتمین از نظر سود و بانکی با بیشترین گسترش شعب(10,852 شعبه) در جهان غرب جشن گرفت.

تعیین بخش‌های هدف

مقصود از بخش‌بندی بازار شناسایی بخش‌ها و انتخاب بخش‌های هدف است. معمولا سازمان‌ها منابع کافی، توانایی یا حتی نظر مساعد مدیران برای پاسخگویی به همه بخش‌هایی که از فرآیند بخش‌بندی به دست می‌آیند، ندارند. بنابراین باید براساس ارزش‌های مورد نظر سازمان، از بین گزینه‌ها برای اختصاص منابع فروش و بازاریابی انتخاب کرد. این فصل توصیفی است از بررسی استراتژی‌های هدف‌گذاری بخش‌ها.

شاید در دهه 1960 بازاریابی انبوه برای خیلی از بازارها صرفه‌های مقیاس را در پی داشته است، ولی هم‌اکنون بیشتر سازمان‌ها از استراتژی بازار هدف متمرکز استفاده می‌کنند و منابع خود را به مصرف‌کنندگان یا مشتریان تجاری خاصی تخصیص می‌دهند.
برخی سازمان‌ها با اتخاذ استراتژی گوشه دنج ( niche ) فقط یک بخش واحد بازار را هدف‌گذاری می‌کنند. اما اکثریت سازمان‌ها ترجیح می‌دهند که بخش‌های متفاوت چندگانه‌ای را هدف‌گذاری کنند.
در هر حال، چه استراتژی بازار هدف تک بخشی، یا استراتژی چندبخشی باشد، تعداد بسیار زیادی از سازمان‌ها در شناسایی جذاب‌ترین مشتریان برای هدف‌گذاری، کوتاهی می‌کنند. در نتیجه، نوعی رویکرد «تیراندازی پراکنده» در برنامه‌های فروش و بازاریابی آنها دیده می‌شود که سبب برنامه‌های ناهمگون مشتری و فروش، در درون برنامه‌های بیش از حد کلی بازاریابی آنها می‌شود. با فرض قاعده زیربنایی بخش‌بندی- که مشتریان با نیازها و رفتارهای خرید مشابه باید با هم در بخش‌ها همگروه شوند- غیرمحتمل است که دو بخش، با رویکرد فروش و بازاریابی یکسانی به خوبی پاسخ داده شوند.
هیچ سازمانی منابع یا توانایی کافی برای پاسخگویی شایسته به همه بخش‌های بازار براساس برنامه‌های متناسب با بخش را ندارد. گاهی باید تصمیمات دشواری در مورد محل تمرکز منابع و برنامه‌های بازاریابی گرفته شود. حتی سازمان‌های بزرگی نظیر جنرال موتورز یا پراکتر اند گمبلز، نیز بعضی بخش‌های بازار را نسبت به دیگر بخش‌ها در اولویت قرار می‌دهند و به همه مصرف‌کنندگان یا بنگاه‌ها ارائه محصول یا خدمت نمی‌کنند.
تا زمانی که بخش‌های «مناسب» هدف‌گذاری نشده‌اند، سازمان از مزایای انتخاب مفهوم بخش‌بندی بازار منتفع نخواهد شد و هزینه‌های شناسایی بخش‌ها به سازمان بر نخواهد گشت.
استراتژی کلی بازار هدف
بازاریابان به اهمیت ارائه تبلیغات متناسب با مشتریان خیلی پیش از این پی برده‌اند.
در نتیجه، در بیشتر بازارها کوششی در مورد بازاریابی انبوه صورت نمی‌گیرد. البته هنوز باید در مورد استراتژی کلی در درون بازار، انتخابی صورت بگیرد. برخی سازمان‌ها بر یک بخش متمرکز می‌شوند یا استراتژی متمرکز را انتخاب می‌کنند، نظیر پورشه، ایزی جت، قایق‌های مسابقه‌ای ریوا، در صورتی که مشتریان هدف خدمات و محصولات را با ارزش بدانند و از آنها رضایت داشته باشند، این استراتژی می‌تواند بسیار موفقیت‌آمیز باشد.
با این همه، این سازمان‌ها با این مخاطره مواجهند که مشتریان در اثر تغییر نیازها به دیگر محصولات روی بیاورند یا رقبا در اثر صرفه‌های مقیاس به دست آمده در دیگر بازارها به گوشه دنج (بازار انحصاری) این سازمان‌ها چنگ بیندازند.
بدیلی برای رویکرد تک‌بخشی، استراتژی چند بخشی است. کوکاکولا، دل، فورد، فوجیتسو، HSBC، کلاگز، ماریوت، مایکروسافت، مارس، تسکو و بسیاری دیگر از طریق ارائه محصولاتی که برای مصرف‌کنندگان یا بنگاه‌هایی از بخش‌های مختلف جذاب باشند، تلاش در پیشبرد استراتژی چندبخشی دارند.

مثلث ترس در معاملات سهام

توماس اس بولکووسکی متخصص سرشناس روانشناسی بازار سهام در یکی از مقالات خود با عنوان ترس از موفقیت نوشته است: به خاطر می‌آورم در دوران کودکی‌ام هنگامی که باید به مدرسه می‌رفتیم از کنار یک رودخانه عبور می‌کردیم. گاهی برای شیطنت از طنابی که برای عبور از رودخانه در آنجا قرار داشت، استفاده می‌کردیم و هنوز به خاطر دارم که بیشتر اوقات از لاک‌پشت‌های رودخانه، از پاره شدن طناب و خیلی چیزهای دیگر می‌ترسیدم و جلو رفتن برایم دشوار بود. ترس از افتادن مرا فلج می‌کرد. انگار که پاهایم را از من گرفته باشند. شاید در آن هنگام دچار ترس از موفقیت بودم.
افراد توسط والدین و دوستان خود این‌گونه تربیت می‌شوند که مانند یک بازنده به نظر نرسند و همیشه تلاش کنند موفق شوند. این نیاز به موفقیت به هر قیمت، انجام معامله را کار دشواری می‌کند. معامله‌گرانی که از زیان کردن و از این که ناموفق شوند می‌ترسند، اغلب بیشتر از دیگران زیان می‌کنند. این معامله‌گران در واقع همان دسته از افرادی خواهند شد که همیشه از آن می‌ترسیدند. با این ترس که معامله بعدی هم ناموفق خواهد بود، دیگر دست به معامله جدیدی نمی زنند. اگر هم به سختی انگشت خود را در این آب سرد فرو کنند، با دیدن کوچکترین بازگشت روند قیمت و درست پیش نرفتن روند تغییر قیمت‌ها، به جای آن که از برنامه معاملاتی خود تبعیت کنند، به سرعت با زیان از آن معامله خارج می‌شوند.
آیا شما از موفق شدن می‌ترسید؟
به سوال‌های زیر پاسخ دهید تا متوجه شوید که از موفقیت می‌ترسید یا خیر.
1. آیا به شما این گونه آموخته اند که بهترین باشید، همیشه موفق شوید و همیشه خوب به نظر برسید؟
2. آیا از تغییر می‌ترسید؟
3. آیا از ناشناخته‌ها می‌ترسید؟
4. آیا احساس نیاز می‌کنید تا به هر قیمتی که شده در همه کارها برنده شوید؟
5. آیا این مسوولیت را قبول می‌کنید که برای موفق شدن، کارهایی که لازم است را چندین بار تکرار کنید؟
6. آیا از این که مانند شکست خورده‌ها و بازنده‌ها به نظر برسید، می‌ترسید؟
7. آیا به جای آنکه سعی کنید محدوده راحتی عاطفی خود را گسترده تر کنید، معامله می‌کنید تا زیان نکنید؟
8. آیا به طور معمول سهامی که خریده‌اید و کاهش قیمت داشته اند را بیش از حد معمول نگه می‌دارید؟
پاسخ مثبت به هر یک از سوال‌های اول تا سوم به همراه پاسخ مثبت به بیش از یک سوال در میان سوال‌های چهارم تا هشتم به این معناست که از ترس از موفقیت رنج می‌برید.
در مورد ترس از موفقیت شرایط مختلف وجود دارد:
1. شکست پس از موفقیت
در این شرایط، ترس از شکست مربوط به ترس از موفق شدن است. بر اساس موفقیت‌هایی که در معاملات قبلی به دست می‌آید، این تصویر که فرد، معامله‌گر بسیار خوبی است تقویت شده و تصمیم می‌گیرد به هر قیمتی شده در تمام معاملات بعدی موفق شود. به این ترتیب سهام زیان ده خود را بیش از حد معمول نگه می‌دارد و سهم‌های سودده را به زیان ده تبدیل می‌کند و در مورد آن‌ها که دچار زیان شده آن قدر سهام مورد نظر را نگه می‌دارد که زیان او هر روز زیاد تر می‌شود. عدم تمایل او به درس گرفتن از اشتباهات گذشته، به این معنا خواهد بود که فرد محکوم به تکرار اشتباهات است.

کوجی ناگا در احیای یک شرکت زمین خورده

شرکت نومورا که سال‌ها در راس صنعت اوراق بهادار ژاپن بوده، برای مقابله با سلسله وقایعی که اعتبار 87 ساله آن را لکه‌دار می‌کرد روزهای سختی را گذراند. پانزده سال پیش، نام این شرکت کارگزاری مستقر در توکیو به اتهام انجام معاملات غیرقانونی و انتقال پول به یکی از مشتریان خود که در کار قاچاق بود، بر زبان‌ها افتاد. این مساله موجب شد هیدئو ساکاماکی، رییس وقت شرکت، استعفا دهد و در نهایت وی به همراه دو مدیر دیگر شرکت دستگیر شدند. تابستان گذشته، نومورا از انجام معامله غیرقانونی دیگری ضربه خورد که باز هم به برکناری عده دیگری از مدیران ارشد این شرکت منجر شد.
کوجی ناگا، که مدتی است ریاست نومورا را بر عهده گرفته، قصد دارد این شرکت را از پایه، بازسازی کند.
رییس 53 ساله جدید شرکت با چالشی خارج از کشور نیز مواجه است. شرکت نومورا که به دلیل عملیات خارجی خود از زمان خرید سهام بانک لمن برادرز در سال 2008 برای نهمین فصل متوالی با ضرردهی مواجه شده، در مسیر جهانی سازی خود دوران بسیار سختی را پشت سر گذاشته است. اما ناگای می‌گوید: شرکت او هرگز پرچم جهانی شدن خود را پایین نخواهد کشید، حتی اگر فقط به یک بانک سرمایه‌گذاری متمرکز در آسیا تبدیل شود.
ناگای که به مدت 31 سال در بورس اوراق بهادار کار کرده، در مورد چالش‌های خود به عنوان مدیر جدید، استراتژی خارجی شرکت و آینده شرکت در محیط نابسامان کسب و کار امروز گفت‌وگو کرده است:
شما در مدیریت خود با چالش‌های متعددی روبه‌رو خواهید بود؛ چالش هایی مثل بازیابی اعتبار از دست‌رفته شرکت بعد از انجام معاملات غیرقانونی، بازگشت به سوددهی در عملیات خارجی و به طور کلی شرایط سخت کسب و کار امروز. به نظر خودتان بزرگ ترین چالش پیش رو چیست؟
سخت ترین بخش وظیفه من این است که در افراد ارزش‌های ناب و خالص ایجاد کنم. ما حدود 27000 تا 28000 کارمند داریم. تغییر ارزش ها، روش تفکر و رفتار فرد به فرد آنها کار زیادی می‌برد. حدود پانزده سال پیش، رییس وقت شرکت بعد از بروز یک رسوایی بزرگ قول داد شرکت را به طور بنیادی احیا کند، اما با گذشت آن سال ها، آن روحیه و یادآوری آن اتفاق به تدریج از بین رفت. کارمندان جوانی که بعد از آن اتفاق به شرکت ما پیوستند، از همه چیز بی اطلاع بودند. ما نیاز داریم بار دیگر این حس را بیدار کنیم که قصد داریم یک نومورای جدید بسازیم.
اخیرا از یک طرح کاهش هزینه 1 میلیارد دلاری سخن گفته‌اید. کدام بخش‌ها و حوزه‌های کسب و کار شما بیشترین تاثیر را از این طرح خواهند پذیرفت؟
نزدیک به نیمی از این 1 میلیارد دلار مربوط به کاهش هزینه نیروی کار خواهد بود، اما تعداد دقیق آنها را نمی‌دانم، باید به عملکرد افراد نگاه کنیم. اما در مورد این مساله خیلی سختگیر نیستم. به عنوان بخشی از تلاش برای کاهش هزینه، قصد داریم دو سکوی تجاری خود را یکی کنیم و یک واحد واسطه گری الکترونیکی ایجاد کنیم که بیشتر خدمات خرید و فروش سهام در خارج از ژاپن را انجام دهد. درست است که با عقب نشینی از انجام تجارت، فروش و تحقیقات، درآمدهای حاصل از تجارت نقدی سهام شرکت کاهش می‌یابد، اما چون هزینه‌های مربوط به زیرساخت این بخش‌ها نیز کم می‌شود، در نتیجه معتقدم اثر نهایی آن کمک به تسریع کاهش هزینه‌ها خواهد بود.

راهبرد دلفینی

نویسندگان کتاب راهبرد دلفینی معتقدند که به طور کلی، انسان‌ها را همانند موجودات دریایی می‌توان به 3 طبقه تقسیم کرد: ماهی‌های کپور، کوسه‌ها و دلفین‌ها.
دسته اول: ماهی‌های کپور هستند که همیشه ماهی‌های قربانی‌اند‌ زیرا پیوسته توسط دیگر ماهی‌ها خورده می‌شوند. در حیات اجتماعی بشر، برخی از انسان‌ها نیز چنین‌ هستند؛ یعنی برخی از انسان‌ها در زندگی خود نقش ماهی کپور را بازی می‌کنند. آنها کم و بیش و برحسب مورد، قربانی این یا آن چیز، این یا آن مسئله، این یا آن شخص می‌شوند و حتی ممکن است قربانی روابط غلط و تفکرات منفی خود شوند.
دسته دوم: کوسه ماهی‌ها هستند که روش (برنده – بازنده) را به کار می‌گیرند. برای اینکه من برنده شوم‌ تو باید بازنده باشی و این کار باید بدون هیچ تمایز و تفاوتی انجام گیرد. برای کوسه‌ماهی، هر نوع ماهی، دشمن به حساب می‌آید. هر ماهی یک وعده غذایی بالقوه است. شاید ما نیز این نقش را بازی کرده باشیم ‌یا حداقل در زندگی حرفه‌ای یا شخصی خود با کوسه‌هایی برخورد کرده باشیم.
دنیای سازمان‌ها و دنیایی که ما در آن کار می‌کنیم از دیرباز دنیای کوسه‌ها تلقی می‌شود که گاه صحبت از کارکنانی می‌شود که برای رسیدن به مقام‌های بالا یکدیگر را می‌درند. در دنیای پررقابت امروز، حتی سازمان‌ها گاهی اوقات به طور موذیانه به سازمان‌های دیگر حمله می‌کنند. به طور خلاصه انسان‌هایی را می‌توان یافت که کم و بیش در حال رقابت دائمی از نوع برنده- بازنده هستند.
دسته سوم: نوع دیگری از حیوانات دریایی دلفین‌ها هستند. این پستاندار آبزی بزرگ به طور طبیعی بازیگوش و دارای روحیه همکاری است و در ارتباطات خود شیوه برنده- برنده را برگزیده است.
دلفین در دنیایی از وفور نعمت زندگی می‌کند. او هیچ کمبودی ندارد و می‌خواهد که همه چیز را با همگان تقسیم کند. اگر یک دلفین زخمی شود، 4دلفین دیگر او را همراهی می‌کنند تا خود را به گروه برساند. داستان‌های زیادی نیز وجود دارد که در آنها دلفین‌ها جان انسان‌ها را نجات داده‌اند. پژوهش‌های انجام شده در سان‌دیه‌گو نشان داده‌است که دلفین‌ها علاوه بر داشتن روحیه همکاری بسیار باهوش‌ هستند. حتی برخی از پژوهشگران آنها را باهوش‌ترین موجودات روی زمین دانسته‌اند.
تحقیق زیر روحیه همکاری و روش‌های برنده- بازنده و برنده- برنده را به خوبی آشکار می‌سازد. در سان‌دیه‌گو پژوهشگران 95 کوسه و 5 دلفین را به مدت یک هفته در یک استخر بزرگ رها کرده و به مطالعه حالات رفتاری آنها پرداختند. ابتدا کوسه‌ها به یکدیگر حمله کردند و در این تهاجم تعداد زیادی از آنها نابود شدند، سپس به دلفین‌ها حمله‌ور شدند.
دلفین‌ها فقط می‌خواستند با آنها بازی کنند ولی کوسه‌ها بی‌وقفه به آنها حمله می‌کردند. سرانجام دلفین‌ها به آرامی کوسه‌ها را محاصره کرده و هنگامی که یکی از کوسه‌ها حمله می‌کرد آنها به ستون فقرات پشت یا دنده‌هایش می‌کوبیدند و آنها را می‌شکستند. به این ترتیب کوسه‌ها یکی بعد از دیگری کشته می‌شدند. پس از یک هفته 95 کوسه مرده و 5 دلفین زنده در حالی که با هم زندگی می‌کردند در استخر دیده شدند.
ارتباط هدایت شده در جهت راه‌حل‌ها، تمایزهای پرباری را برای روشن کردن زندگی حرفه‌ای و ‌شخصی ارائه می‌دهد. کوسه تمایزی انجام نمی‌دهد. در دنیای او برای برنده شدن‌دیگران یا باید بمیرند و یا ببازند. ولی دلفین‌ها بسیار انعطاف‌پذیرند زیرا در دنیایی سرشار از تشخیص‌های پربار زندگی می‌کنند.
بیایید یکبار دیگر ماجرای استخر سان‌دیه‌گو را مرور کنیم. وقتی یک کوسه با یک دلفین روبه‌رو می‌شود چه اتفاقی می‌افتد؟ کوسه حمله می‌کند چون روش ارتباطی او برنده- بازنده است‌ ولی دلفین با انعطاف‌پذیری خاص خود فرار می‌کند و می‌گوید من در دنیایی سرشار از ثروت و وفور نعمت زندگی می‌کنم. در دریا برای همه به اندازه کافی غذا هست پس بیا با هم بازی و همکاری کنیم. کوسه دوباره حمله می‌کند و دلفین فرار می‌کند. کوسه توانایی درونی لازم را برای خارج شدن از تنگ‌نظری ندارد، بنابراین مجددا حمله می‌کند.
دلفین که می‌بیند دیگر چاره‌ای ندارد می‌گوید: من آنقدر انعطاف‌پذیری دارم که در موقع مناسب به یک کوسه تبدیل شو‌م پس حالا آماده رویارویی باش.اگر به طور تصادفی، کوسه آنقدر هوش داشته باشد که بفهمد حریف دلفین نمی‌شود و بخواهد در بازی و همکاری با او شرکت کند، دلفین به راحتی او را می‌بخشد و طوری با او رفتار می‌کند که انگار یک دلفین است.
تاکید کتاب راهبرد دلفینی این است که روحیه انعطاف‌پذیری و همکاری دلفینی می‌بایستی در همه ادارات، سازمان‌ها، موسسات، مدارس، خانواده‌ها وحتی زوج‌ها تعمیم یابد‌ زیرا همه ما در سطوح مختلف دلفین‌هایی بالقوه هستیم و برای پایان دادن به مسائل ناخوشایند از انعطاف‌پذیری لازم برای تبدیل شدن به یک کوسه برخورداریم ولی این کار باعث نمی‌شود که دوباره به روحیه دلفینی خود باز نگردیم.

هنر چانه زنی

بیایید تصور کنیم یک تاجر موفق در فرآیند خرید ویلای ساحلی کوچکی است. خریدار احتمالی مبلغ دست پایینی را پیشنهاد می‌کند. صاحب ویلا مبلغ بالایی را مطالبه می‌کند. هر دو طرف بسیار محتاطانه عمل می‌کنند و هر یک امیدوار است دیگری اشتباه کند. بعد از بارها بالا و پایین کردن، آنها بر سر قیمت مشخصی به توافق می‌رسند، اگرچه هر دو طرف می‌دانند که این قرارداد احتمالا به نفع طرف دیگر تمام شده است.

اکنون همان معامله، اما یک فرآیند متفاوت را تصور کنید، فرآیندی که در آن طرفین منافع خود را آشکارا از همان نقطه اول مشخص می‌کنند. فروشنده درمی‌یابد که خریدار قصد دارد از این ویلا فقط در تابستان‌ها استفاده کند. بنابراین در طول مذاکره توافق می‌کنند که فروشنده در فصل‌های دیگر از آن مراقبت کند. در این حالت دو طرف برنده هستند: فروشنده کمی پول اضافی می‌گیرد و این فرصت را دارد که زمان بیشتری در داخل کلبه صرف کند و خریدار دیگر نگران نگهداری از کلبه در زمستان نیست. راه‌حل‌های برد- برد این‌چنینی بیش از قراردادهای نقدی مستقیم به نفع دو طرف است.
در محافل دانشگاهی، روش اول معامله توزیعی نامیده می‌شود، در حالی که روش دوم معامله تلفیقی شناخته می‌شود. بحث در مورد اینکه کدام نوع استراتژی مذاکره بهتر است، از اوایل دهه 80 شدت گرفته است. در آن زمان دو کتاب منتشر شد که بر جنبه‌های مختلف این مساله تمرکز کرده بودند. در کتاب «می توانید در مورد هر چیز چانه بزنید» هرب کوهن، روش قدیمی چانه‌زنی «بیشتر برای من، کمتر برای تو» را پیشنهاد داده، در حالی که در کتاب «چگونگی به توافق رسیدن»، روجر فیشر، استاد حقوق دانشگاه هاروارد و ویلیام اوری، از روشی دفاع کرده‌اند که می‌تواند به نفع دو طرف معامله باشد.
معامله تلفیقی فرآیندی است که در بیشتر دانشگاه‌های حرفه‌ای بر آن تاکید می‌شود. مایکل ویلر، استاد مدیریت دانشکده کسب و کار هاروارد، با تاکید بر این موضوع می‌گوید بسیاری از موقعیت‌ها که در ابتدا پیشنهادهای برد-باخت به نظر می‌رسند، در واقع می‌توانند به فرصتی برای سود دو طرفه تبدیل شوند. اما وی در عین حال که از رویکرد سود محور دفاع می‌کند، هشدار می‌دهد که این رویکرد محدودیت‌های خودش را دارد. «تصور اینکه سهم هر کس به طور نامحدودی افزایش پیدا می‌کند، غیرواقعی است. مهم این است که تعیین شود هر کس چه سهمی خواهد داشت.»
به گفته ویلر، هنر مذاکره یعنی اینکه بتوان همزمان ارزشی را ایجاد و مطالبه کرد، درست مثل اینکه همزمان دو خودرو مختلف را هدایت کنید. از یک طرف، اگر به دنبال منافع دوجانبه نباشیم، نمی‌توانیم ارزش دوجانبه ایجاد کنیم. اما از طرف دیگر، اگر دست خود را رو کنیم و طرف مقابل این کار را نکند، با ریسک از دست دادن کل سهم‌مان مواجه می‌شویم.
وی می‌گوید مذاکره‌کنندگان برای این که نقش موثری داشته باشند، باید در هر دو شیوه مذاکره مهارت داشته باشند.

کریستین دیور، همیشه ورای مد

کریستین دیور (که معمولا به نام دیور شناخته می‌شود) شرکتی فرانسوی است که علاوه بر در اختیار داشتن برترین تولیدکنندگان مد دنیا و بهترین خیاطان زنانه دوز، 42 درصد سهام لویی ویتان (LVMH) را که بزرگ‌ترین تولیدکننده کالاهای لوکس است در دست دارد. هر دو شرکت دیور و LVMH توسط تاجری به نام برنارد آرنالت کنترل و مدیریت می‌شود.

نام دیور از نام طراح معروف کریستین دیور گرفته شده است که امپراتوری طراحی لباس بانوان را در سال 1946 پایه‌ریزی کرد. خیاطی زنانه‌دوزی کریستین دیور تنها بخشی از خانه بزرگ دیور است که لوازم مختلفی شامل لباس زنانه، وسایل لوکس، لباس‌های مردانه و جواهرات را تولید می‌نماید. امروزه دیور 160 بوتیک در سراسر دنیا را اداره می‌نماید و یکی از اهدافش افزایش این تعداد است.
رقبای زیادی برای این شرکت وجود دارند شامل: شانل، لویی ویتان، گوچی، ورساچه و افراد معروف زیادی در لباس‌های با طراحی دیور دیده شده‌اند.
خانه دیور در 16 دسامبر 1946 در یک خانه شخصی در پاریس تاسیس شد. اگرچه، سال 1947 که سال گشایش آن بوده است به عنوان تاریخ تاسیس به حساب می‌آید. دیور توسط تاجر ثروتمندی به نام مارسل بوساک حمایت مالی می‌شد. خیاطی جدید بخشی از فعالیت تجاری یکپارچه منسوجات شد که توسط بوساک اداره می‌شد. سرمایه اولیه آن مبلغ 6 میلیون فرانک فرانسه بود و 80 نفر کارمند داشت. این شرکت برای بوساک تنها جنبه سرگرمی‌داشت و همین مساله به آقای دیور این امکان را داد تا بتواند از توانایی خود در طراحی استفاده نماید و حقوق دریافتی خود را افزایش دهد.
اولین شوی لباس با نام نگاه جدید (new look) دیور در سال 1947 برای فصول بهار و تابستان با 90 مدل و 6 مانکن در سالن دفتر مرکزی برگزار شد. برای رد محدودیت استفاده از پارچه، دیور 20 یارد پارچه را به صورت افراطی در نوآوری‌های خود به‌کار برد. این طراحی شامل شانه‌های گرد، کمربندی که محکم بسته می‌شد و دامن‌های حجیم و پف‌دار بود. با گذشت زمان «نگاه جدید» جدا به محبوبیت رسید و به اندازه سال‌ها از مد و از دیگر رقبا جلو افتاد. اشخاص معروف هالیوود و اروپایی‌های ثروتمند مشتری‌های دائمی‌این لباس‌ها شدند و پاریسی که بعد از جنگ جهانی دوم جایگاه خود را در مد و طراحی از دست داده بود با «نگاه جدید» دیور توانست به جایگاه خود بازگردد.
به گفته سازمان دیور، سال 1947 سالی بود که کریستین دیور اولین عطر خود را با نام Miss Dior ارائه نمود. دیور صنعت عطرسازی را با عطر Miss Dior که به یاد خواهرش کاترین دیور نام‌گذاری شده بود با یک حرکت انقلابی روبه‌رو کرد. شرکت با مسوولیت محدود کریستین دیور دارای 25 درصد از سهام، عطریات کاتی 35 درصد از سهام و بوساک 40 درصد از سهام تجارت عطر را در دست داشتند. از سال 1947 تا سال 1950 پیر کاردین مدیریت این شرکت را به عهده داشت.
توسعه به خارج از فرانسه از سال 1949 با افتتاح بوتیک عطر کریستین دیور در نیویورک آغاز شد. دیور 75درصد از صادرات مد از فرانسه را به همراه 5 درصد از درآمد صادراتی کشور در دست داشت. در سال 1950 یکی از مدیران، تحت لیسانس قراردادن کالاهای لوکس را با حک کردن نام کریستین دیور روی آنها به صورت قابل مشاهده طراحی نمود. این طرح اولین بار روی کراوات‌ها اجرا شد و به سرعت روی جوراب‌، کلاه‌، دستکش، کیف دستی، جواهرات و روسری انجام گرفت و از اینجا بود که تحت لیسانس قراردادن محصولات پوشاک مورد توجه قرار گرفت و سپس توسط سایر خیاطان پیروی شد.
در سال 1957 دیور پس از سومین حمله قلبی در گذشت و شرکت از خلاقیت‌های بی‌نظیر او بی‌نصیب ماند. با مرگ او بخش طراحی دچار بی‌نظمی ‌شد و «جیکوس روئیت» که مدیرعامل بود تصمیم گرفت که فعالیت‌ در سراسر دنیا را متوقف نماید. اما این مساله از طرف هیچکس قابل قبول نبود و وجود «میسون دیور» که یکی از دلایل ثبات مالی شرکت بود اجازه این کار را نداد. برای اینکه روئیت بتواند نام دیور را به جایگاه خود بازگرداند، در همان سال جوان 21 ساله ای به نام «سنت لورن» را برای مدیریت هنری پیشنهاد کرد. او توانست با استفاده از پارچه و با توجه به چیزهایی که دیور طراحی کرده بود لباس‌های جدیدی که پوشیدن آنها ساده‌تر بود و جنس آنها لطیف‌تر بود را طراحی نماید و با این کار او به یک قهرمان برای دیور تبدیل شد.
دیور اولین دفتر خود را در میلان در سال 2002 افتتاح کرد و 130 جایگاه با فعالیت کامل را اداره کرد. دومین دفتر دیور، آن سوی آب‌ها در توکیو گشایش یافت.
در پایان سال مالی 2008 دیور 38/42 درصد از سهام LVMH و 32/59 درصد آرای آن را دارا بود. در پایان سال مالی 2009 درآمد شرکت 75/17 میلیارد یورو، درآمد عملیاتی 164/3 میلیارد یورو، سود 695 میلیون یورو، دارایی کل 25/36 میلیارد یورو، حقوق صاحبان سهام 12/16 میلیارد یورو بوده است و تعداد 73150 کارمند در این سازمان مشغول به کار بوده‌اند.

کار آفرینی ، روانشناسی موفقیت

گیتس و سیمپلوت دو تن از موفق‌ترین کارآفرینان جهان هستند. حکایت زندگی این دو نفر سوالات سحرآمیزی را برای روانشناسان ایجاد می‌کند.

این دو نفر که از دو نسل کاملا متفاوت هستند و در دو محیط متفاوت پرورش یافته‌اند، دارای چه وجوه اشتراکی هستند؟ مساله مهم‌تر این که‌،چه چیزی آنها را نسبت به اکثر مردمی‌که هرگز تجارتی را شروع نکرده به تماشای موفقیت آن تجارت ننشسته و به طور باور نکردنی ثروتمند نشده‌اند متمایز کرده است؟
پس از دهه‌‌ها انجام کار حدسی‌، دانشمندان اطلاعاتی جمع‌آوری کردند که به کمک آنها می‌توانند به این پرسش‌ها پاسخ دهند. سرنخ‌هایی اغواکننده نشانگر این مطلب هستند که نظرات آشکار روانشناسی ممکن است به نوعی تحریک‌کننده انسان‌ها برای شروع یک تجارت باشد و حتی کمکی باشد برای تعیین کردن کسانی که به موفقیت می‌رسند و کسانی که با شکست مواجه می‌شوند. سرمایه‌داران ریسک‌پذیر آینده برای انتخاب کارآفرینی که درصد احتمال موفقیتش بیشتر است، ممکن است از مشخصات روانشناسی یک فرد کمک بگیرند.
اولین قدم‌‌های روانشناسان برای شناخت بیشتر کارآفرینان بر اساس اتفاق پایه‌گذاری شده بود، نه تجربه. الکساندر زلازنیک، استاد ممتاز مدرسه عالی بازرگانی ‌هاروارد، می‌گوید: سال‌ها مصاحبه با کارآفرینان نتیجه چشمگیری برای او در پی داشته است‌، او متوجه شد آنها نه احساس خطر می‌کنند و نه مانند بقیه افراد نتیجه کار خود را سبک سنگین می‌کنند. در سال 1986 زلازنیک در مصاحبه‌ای با روزنامه نیویورک تایمز اعلام داشت: «برای درک کار آفرینان باید ابتدا درک کاملی از روانشناسی نوجوانان بزهکار داشته باشیم.»
کلی شیور، استاد روانشناسی کالج ویلیام‌اند ماری_که امروزه در این زمینه کار می‌کند_ در مورد نظریه زلازنیک می‌گوید: «این یک جمله فوق‌العاده است‌، اما اصلا حقیقت ندارد.»
شواهد اتفاقی‌،کاریکاتوری از یک کارآفرین معمولی به وجود آورد: مردی با شخصیتی مجاب‌کننده که میل به خطر کردن دارد‌، یک فروشنده مستقل با استعداد. شیور اظهار داشت: این نظریه که کارآفرینان دارای خصوصیات منحصر به فرد هستند‌، به هیچ‌وجه قانع‌کننده نیست.» با این حال او معتقد است‌، اطلاعاتی که در دهه اخیر جمع‌آوری شده این امکان را برای روانشناسان فراهم آورده تا قسمت‌هایی از این تصویر را تایید یا تکذیب کنند.
به عنوان مثال‌، این نظریه که کارآفرینان خطرپذیر هستند، رابرت بارن روانشناس موسسه پلی تکنیک رنسلر ثابت می‌کند که کارآفرینان مجاب‌گر که از مهارت‌های اجتماعی برخوردار هستند موفق‌ترند‌، به بیان دیگر- برای یک فروشنده برخورداری از جاذبه می‌تواند کمک بزرگی باشد. جای تعجب نیست اگر استیو جابز مدیر عامل شرکت کامپیوتری اپل که به خاطر روحیه متقاعدکننده‌اش مشهور است‌، به نظر واقعیت را به طور موقتی تحریف کرده باشد.
با این وجود در اینجا مشکل جدیدی پدیدار می‌شود. بیشتر مطالعات در مورد کارآفرینان موفق صورت می‌گیرد. کسانی را انتخاب می‌کنند که از قبل تجارتی ثابت داشته‌اند. به جای اینکه ابتدا کارآفرینان را پیدا کنند و بعد در مورد چگونگی موفقیتشان بپرسند‌، حداقل اگر بخواهیم به طور نسبی صحبت کنیم، محققان همواره به دنبال گروه موفق هستند.
چیزی که مشکلات را حادتر می‌کند این است که محققان معمولا از کارآفرینان می‌خواهند که توصیفی از خودشان در ابتدای راه‌اندازی حرفه‌شان ارائه دهند. این امر برای تمام افراد کاری غیرممکن بود. همه ما انسان‌ها با مهارت کامل داستان‌هایی راجع به زندگیمان می‌سازیم، در حالی که در مورد بعضی از اتفاقات اغراق و بعضی از آنها را کاملا حذف می‌کنیم. آیا لری الیسون می‌تواند یک ارزیابی دقیق در مورد زمانی که اراکل را تاسیس کرد ارائه دهد‌، حتی اگر واقعا بخواهد؟
در سال 1995 شیور و برخی از همکارانش سعی کردند از طریق یک زمینه‌یابی با عنوان میزگرد مطالعات پویشی کارآفرینی اطلاعاتی در مورد این مطلب به دست آورند. لذا‌، به این منظور آنها 64622 خانوار را به طور تصادفی فراخواندند. در میان این گروه بزرگ 800 نفر کارآفرین وجود داشتند که تنها 3 ماه در آن حرفه فعالیت کرده بودند. همچنین آنها یک گروه نمونه 400 نفری دیگر نیز گرد هم آوردند تا به عنوان گروه گواه از آنها استفاده کنند.
هریک از شرکت‌کنندگان در این تحقیق باید به یک پرسشنامه 15 صفحه‌ای پاسخ می‌داد. با استفاده از این اطلاعات، شیور و همکارانش می‌توانستند به یک سری نتایج اولیه دست پیدا کنند. به عنوان مثال کارآفرینان انسان‌های نرمالی هستند که به ‌اندازه مردم معمولی نگران استقلال مالی هستند یا در کارشان انگیزه دارند. نه نیاز مالی و نه استقلال فردی، هیچ‌یک باعث نشده آنها کسب و کارشان را راه‌اندازی کنند.
همچنین شیور معتقد است، آنها به هیچ‌وجه افراد بی‌باکی نسبت به ریسک‌پذیری نیستند. تنها یک تفاوت زیرکانه در نحوه پذیرش خطرات دارند. کارآفرینان نمی‌توانند در مورد دلایلی که ممکن است باعث شکستشان شود صحبت کنند. شیور می‌گوید: «توانایی عمومیت دادن به احتمالات ناخوشایند باعث ایجاد وحشت در افرادی می‌شود که خودشان پایه‌گذار یک حرفه نیستند.» و این چیزی است که ما از آن بی‌خبر هستیم.
به گفته شیور‌، یک تفاوت دیگر نیز بین افرادی که پایه‌گذار حرفه‌ای هستند و افرادی که نیستند وجود دارد. کارآفرینان به این که مردم چه فکری در موردشان می‌کنند، اهمیت نمی‌دهند.شیور می‌گوید: «آنها واقعا توجه نمی‌کنند و فقط دوست دارند پیشروی کنند و کاری را که می‌خواهند انجام دهند.»
طبق آمار گیتس و سیمپلوت، کارآفرینان دو وجه اشتراک دارند: «آنها نمی‌توانند شکست را تصور کنند و به این که شما چه فکری در مورد آنها می‌کنید اهمیت نمی‌دهند.»

تاثیر کیفیت برند های مواد غذایی بر انگیزه مشتری

رفتار مصرف کنندگان هنگام خرید مواد غذایی وکیفیت یک کالا ارتباط نزدیکی با واداشتن برند ها به تولید کالاهایی بهداشتی و درجه یک در همفکری با کارشناسان بهداشت و تغذیه دارد.

به گزارش ام بی ای نیوز و به نقل از سایت  AdWeek،اهمیت به سلامت و کیفیت بالای اجناس در دنیای بازاریابی فاکتوری مفید و در عین حال مرموز به نظر می‌رسد. موسسه تحقیقاتی " Hartman Group "، تجزیه و تحلیل هایی بر روی انگیزه آمریکایی ها به خرید مواد غذایی و چگونگی رفتار آنها در هنگام خرید انجام داده و سپس آن را به دیگر مصرف کنندگان در سرتاسر جهان تعمیم داده است.نتایج این تحقیق حاکی از آن است که 67 درصد از مشتریان برداشتی مشابه از کیفیت بالا داشته و آن را به سلامت و بهداشت مواد غذایی تعبیر می‌کنند. اما با این وجود تعدادی از آنان نیز از این واژه با عنوان عامل کسب توانایی برای مقابله با فشار‌های زندگی یاد می‌کنند. 73 درصد از آنها حفظ تناسب اندام را از نتایج مصرف یک کالای با کیفیت می‌دانند. در نهایت 75 درصد نیز رسیدن به یک احساس خوب درباره خود را از آثار استفاده از یک کالای سالم و بهداشتی به شمار می‌آورند.اما آیا این به آن معنا است که تمرکز برندها بر روی کیفیت آنها را از برندهای دیگری که فقط به ظاهر و جذابیت کالا اهمیت می‌دهند متمایز می‌کند؟ با وجود تنوع و گستردگی دیدگاه‌های افراد نسبت به کیفیت زندگی، مصرف کنندگان هنوز هنگام خرید یک کالا به دنبال علامت استاندارد بر روی آن هستند. این کار آنها را از سلامت کالا مطمئن کرده و می‌تواند یک نقش مهم در تصمیم گیری برای خرید یک کالای با کیفیت برای آنها بازی کند. امروزه برای تشخیص یک جنس درجه یک مشتریان بیشتر از قبل بر روی صحت و سلامت آن تاکید می‌کنند. کیفیت یک کالا ارتباط نزدیکی با واداشتن شرکت ها به تولید کالاهایی بهداشتی و درجه یک در همفکری با کارشناسان بهداشت و تغذیه دارد.مواد غذایی تازه، واقعی و بهداشتی
مصرف کنندگان مواد غذایی معتقد هستند که آن چه می‌خورید بر شخصیت شما تاثیر می‌گذارد. در حال حاضر این تصور در میان افراد توسعه یافته است که غذای تازه، با کیفیت و بهداشتی سلامتی و تندرستی را برای انسانها به ارمغان می‌آورد. علاقه به این موضوع تا حدی اجتناب از مصرف مواد غذایی مضر را توصیه می‌کند. مصرف بسیاری از آنها بیماری های قلبی را در انسانها گسترش می‌دهد. کلسترول، روغن های اشباع شده و با ترانس بالا و نمک زمینه را برای ابتلا به این بیماری ها فراهم می‌کند.در ادامه نظر‌سنجی از مردم سوال شد که در هنگام خرید مواد غذایی و نوشیدنی‌ها چه نکاتی توجه آنها را به خود جلب می‌کند. در پاسخ به این سوال 29درصد از افراد جلوگیری از ایجاد بیماری های قلبی را عامل مهم در انتخاب کالا عنوان کرده‌اند. 27 درصد از آنها علاقه به خرید مواد غذایی غنی از ویتامین ها و مواد معدنی را به طور واضح بیان کرده‌اند. در عین حال 24 درصد از افراد بیشتر مایل هستند که مواد غذایی پایین آورنده کلسترول را به عنوان غذای اصلی خود انتخاب کنند. 21 درصد از افراد غذاهایی را مصرف می‌کنند که در فرآیند تولید آنها کمتر از مواد نگهدارنده استفاده شده باشد. 20 درصد نیز از تولیدات داخلی و 19 درصد از آنها از مواد غذایی با محتویات شناخته شده تغذیه می‌کنند. در پایان کمتر از یازده درصد از جامعه آماری تمایل به خرید مواد غذایی و نوشیدنی هایی با برچسب تهیه شده از مواد آلی از خود نشان داده‌اند.پیشگیری در مقابل درمان
این گزارش تاکید می‌کند که تمایل مشتریان به مصرف مواد غذایی پیش‌گیری کننده بیشتر از تمایل آنها به مصرف غذاهای درمانگر است. برای مثال، 56 درصد از افراد استفاده از غذاهای جلوگیری کننده از افزایش کلسترول و 30 درصد از آنها مصرف غذاهایی برای درمان آن را از مهمترین تمایلات خود عنوان می‌کنند. گاهی اوقات تاکید مردم بر کیفیت بالای کالا توجه به استفاده از یک ماده خاص در فرآیند تولید را برای برندها واجب می‌کند. ویتامین دی ازاین موارد است. روند رو به رشد تمایل به مصرف این نوع ویتامین برندهای مختلف مواد غذایی را وادار به استفاده از این ماده در محصولات خود کرده است.در حال حاضر این گرایش کلی در برندها وجود دارد که طوری خود را علاقمند به حفظ سلامت مصرف کنندگان نشان دهند که حتی تصور کسب منافع فراوان از این راه برای مشتریان نیز به وجود نیاید. اما بازاریان آنقدر عاقل هستند که راهی برای جذب مشتریان جدید بیابند. مصرف کنندگان حتی اگر کودک هم باشند در مقابل ارائه یک روش درمانی مقاومت خواهند کرد.

چرا فهم «شأن و جایگاه» کلید خدمت به مشتری است؟

خدمات مشتریان طی چند دهه‌ اخیر تحولات فراوانی را از سر گذرانده و به معیارها و میزان‌های زیادی برای تحلیل رضایت و شادمانی مشتری متوسل شده است. خدمات مشتریان پیش از همه با خرسندی مشتری، اشتیاق و ارزش وی و تلاش‌هایش سروکار دارد.

هرچند معیارهای گوناگونی برای کیفیت خدمت به مشتری وجود دارد و این بخش از بازار تاکنون دستخوش تحولات بسیار گسترده‌ای شده است، با این وجود، خوشحال‌کردن مشتری و کسب رضایت و توجه او مهم‌ترین هدف هر کسب و کاری به حساب می‌آید. اما اگر این تفاوت‌های ظریف بین معیارها را کنار بگذاریم و صرفا در پی «معیار شادمانی» مشتری باشیم، آنگاه احتمالا نمایندگی و فروش را که حیاتی‌ترین نقش خدمات است، نادیده انگاشته‌ایم. بله، یقینا نمایندگی‌های یک شرکت عملا وکلا و حامیان مشتری هستند اما آنها ارزشی بیشتر از صرف پشتیبانی و حمایت دارند. نمایندگان اغلب باید نقش داور یا مربی را بازی کنند که می‌تواند «نه» بگوید.
نمایندگی‌های خدمات مشتری صرفا طرفداران مشتری محسوب نمی‌شوند. مدیران برجسته بر این باورند که آنها بیشتر مدافعان برند مورد استفاده و محبوب شما هستند.
نکته مهم در این گفته‌ها فهم شأن، بزرگ‌منشی، متانت و جایگاه است. باید به این درک برسیم که طرز تلقی ما از «شأن» چیست و چگونه می‌توانیم شأن متقابل خود و دیگری را طی فرآیند کار و تجارت حفظ کنیم. اما پیش از همه باید بدانیم که خود شأن به چه معناست؟ چه اتفاقی می‌تواند در حضور یا غیاب شأن و جاه رخ دهد؟
طی هفت ماه همکاری با دکتر سابرینا پاگانو به نتایج مهمی در مورد هیجانات و احساسات اخلاقی، مؤلفه‌های متانت، انصاف، و نیز در مورد مفهوم شأن دست یافتیم. ضمن گفت‌وگوهایم با دکتر پاگانو نگاه ویژه ای به موضوعات زیر انداخته شد:
(الف) وقتی کسی به شأن و بزرگ‌منشی شما بی‌احترامی می‌کند، شما بیشتر عصبی می‌شوید و در اغلب موارد دوست دارید مرتکب‌کننده را تنبیه کنید.
(ب) اگر مردم احساس کنند که با رعایت انصاف و درستی با آنها برخورد می‌شود، بیشتر رغبت خواهند داشت تا پذیرای تصمیمات و نتایج کار باشند و با آنها همدلی و همراهی به خرج دهند، حتی اگر نتایج کار نیز چندان مناسب‌شان نباشد (این نکته را حتی می‌توان در مورد مسائلی صادق دانست که چندان پسندیده نمی‌شوند).
(ج) بزرگ‌منشی اغلب به احساسات و هیجانات قوی ختم می‌شود و گستره‌ای از دانستن ارزش خود تا پریشانی، شرم و حتی نومیدی را دربرمی‌گیرد.
حال چگونه مساله «شأن» را می‌توان به درستی به کار برد؟ اهمیت همه‌ این حرف‌ها در بخش خدمات مشتریان چیست؟ مدیران باید به چه نکاتی در این زمینه دقت کنند؟ اجازه دهیداز دو گام اصلی نام ببریم:

(الف) اگر شرکتی شأن و جایگاه مشتریانش را مدنظر قرار ندهد و بر آنها تمرکزی نداشته باشد، آنگاه مشتریانش ترجیح خواهند داد به شرکت مزبور حمله کنند، آن را مورد تخطی اخلاقی قرار دهند و حتی تمایل داشته باشند آن شرکت را تنبیه کنند. به راحتی می‌توان روایتی را در ذهن پروراند که خدمات در آن به قدری غیرشخصی می‌شود که خود برند دست آخر از بین می‌رود.

چگونه در کسب و کار بی‌پروا باشید

عقل سلیم می‌گوید که انسان‌های جسور رشد می‌کنند. آنها نظر خود را به دیگران می‌گویند، منابعی که نیاز دارند عنوان می‌کنند، همواره پیشرفت طلب می‌کنند و جواب نه را نمی‌پذیرند. پس افرادی که جسارت ندارند چه کاری باید انجام دهند، اگر فرهنگ شرکتشان تنها برای افراد بی پروا ارزش قائل است؟ اگر شما فردی خجالتی یا گوشه‌گیر هستید، نگران نباشید. می‌توانید آنچه را به آن نیاز دارید بخواهید و آن را دریافت کنید و همچنان خود واقعی‌تان را حفظ کنید.

افراد خبره چه می‌گویند
مدیران برای آنکه تاثیرگذار باشند به درجه‌ای از اعتماد به نفس نیاز دارند. لارن زاندر به عنوان یکی از موسسان و رییس گروه هاندل که یک شرکت مشاوره مدیریت در نیویورک است می‌گوید: «آنچه یک رهبر ایده‌آل را می‌سازد عبارت است از میزان کنترل شده بی‌پروایی، احترام به دیگران و هوش». با این وجود، داشتن تعادل لازم است. دانیل ایمز به عنوان استاد مدیریت دانشگاه بازرگانی کلمبیا و نویسنده «هدایت به منظور رشد» می‌گوید خبر خوب این است که «خجالتی بودن همیشگی نیست، جسور بودن می‌تواند آموخته شود.» مهم درک محتوا، ارزیابی رفتار خود و سپس ایجاد اصلاح مناسب است.
درک محتوا
بی پروایی به صورت عام به عنوان یک ویژگی مثبت شناخته نمی‌شود. قبل از آنکه در رفتار خود تغییری ایجاد کنید، محتوای کاری که انجام می‌دهید را درک کنید. آیا فرهنگ (از لحاظ ملی، منطقه‌ای یا سازمانی) واقعا برای اعمال قدرت ارزش قائل است؟ یا در محیطی کار می‌کنید که دنبال کردن یک روش پذیرنده و بی‌سر وصدا، بیشتر محترم شمرده می‌شود؟ اینکه بی‌پروایی شما محترم شمرده شود به جنسیت شما نیز بستگی دارد. آویوا ویتنبرگ کاکس، به عنوان مدیر عامل شرکت فرست که یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌ها در زمینه مشاوره جنسیت در جهان است هشدار می‌دهد زنانی که خواسته‌های خود را بیان می‌کنند اغلب به عنوان «پررو و خشن» توصیف می‌شوند. ایمز نیز در موافقت می‌گوید: «دامنه آزادی عمل برای زنان در مواردی که بتوانند از سرزنش فرار کنند، کوچک‌تر است». بنابراین، قبل از آنکه رفتار خود را تغییر دهید به پیامدهای آن فکر کنید.
سطح بی پروایی خود را ارزیابی کنید
این کار را می‌توانید هم با ارزیابی رفتار خودتان انجام دهید و هم از دیگران بخواهید به شما بگویند. زندر پیشنهاد می‌کند از خودتان بپرسید: «آیا تمایل دارید درباره آنچه می‌خواهید با دیگران صحبت کنید؟» پاسخ بیشتر افراد به این سوال با چند شرط همراه است که نشان دهنده نیاز آنها به غلبه بر ترس و بیان نظراتشان در موارد بیشتری است.
ایمز همچنین پیشنهاد می‌کند که یک «فهرست موفقیت» برای خود تهیه کنید تا متوجه شوید که آیا روش شما موثر هست یا خیر. طی یک مدت زمان مشخص- چند هفته یا یک ماه- قبل از ورود به بحث یا جلسه از خودتان بپرسید «من از این موقعیت چه می‌خواهم؟» سپس، بعد از آن نتایج را بررسی کنید «آیا آنچه را می‌خواستم به دست آوردم؟» این کار باعث می‌شود بتوانید برای موفقیت خود سابقه ایجاد کنید و نشان می‌دهد که آیا نیاز به تغییر روش وجود دارد یا خیر. البته در واقعیت، درجه بندی رفتار خود مشکل است. ایمز می‌گوید «ارتباط میان آنچه ما فکر می‌کنیم که انجام می‌دهیم و آنچه دیگران آن را می‌بینند بسیار ضعیف است. اغلب اگر هم ارتباطی وجود داشته باشد، تصادفی است.» به همین خاطر، دریافت فیدبک از همکاران معتمد یا انجام ارزیابی 360 درجه می‌تواند، کمک کند.
اهداف را مشخص کنید و به آنها پایبند باشید
اگر در ارزیابی خود متوجه شدید در موقعیتی که نباید عقب نشینی کنید این کار را انجام می‌دهید، از خودتان بپرسید از گفتن چه موضوعی امتناع می‌کنید و چرا سکوت کرده‌اید. دفعه بعد که موقعیت مشابهی برایتان پیش می‌آید، آنچه می‌خواهید بگویید وچگونگی بیان آن را از قبل تمرین کنید. ایمز و زاندر هر دو پیشنهاد می‌کنند که خود را با ایجاد یک هدف رفتاری طی زمان مشخص به چالش گیرید. به عنوان مثال به خود یک هفته وقت بدهید تا سه گفتگوی مشکل را با همکاران خود شروع کنید. یا به خود بگویید طی دو هفته آینده هرگاه در موقعیت یک گفتگوی گروهی قرار گرفتید، در همان دو دقیقه اول صحبت کنید. ایمز می‌گوید: «تغییرات تدریجی متمرکز باعث ایجاد تغییرات واقعی می‌شوند.» اگر موفق شدید، هدف دیگری ایجاد کنید و به آن پایبند باشید. اگر نتوانستید، خودتان را اذیت نکنید. هدف دیگری را امتحان کنید. او می‌گوید: «این بار روش خود را با چاشنی بازیگوشی پیاده کنید.»
ارتباط ایجاد کنید
بیشتر اوقات، افراد به این علت عقب‌نشینی می‌کنند که یا در یک موقعیت احساس ناراحتی می‌کنند، یا افراد دیگر را نمی‌شناسند یا از اینکه دیگران چه فکر خواهند کرد واهمه دارند. ایمز می‌گوید «تجربه من در ارتباط با افراد کم حرف و خجالتی نشان می‌دهد که موضوع رابطه برای آنها مهم است.» به همین خاطر، می‌توانید با افراد در خارج از محیط کار بیشتر آشنا شوید. ایمز پیشنهاد می‌کند «با همکارانی که فقط گاهی آنها را می‌بینید ارتباط ایجاد کنید. با همکاران خود طوری ارتباط برقرار کنید که موانع از میان برداشته شود. اگر در ایجاد ارتباط راحت باشید، بهتر می‌توانید ارتباط برقرار کنید.»

پنج کلمه رایج میان بازندگان

سطح موفقیت با کلماتی که به زبان می‌آورید مقدر می‌شود. در مکالماتتان از این 5 کلمه «ناکامی‌ساز» اجتناب کنید.

کلماتی که هر روزه استفاده می‌شوند ساختار ذهنی را تشکیل می‌دهند و موفقیت یا ناکامی گوینده خود را رقم می‌زنند. در مشاهداتم از افراد بازنده با 5 کلمه مواجه شدم که در جملات این افراد نمود بیشتر داشت و اغلب افراد بازنده خیلی بیشتر از افراد برنده از آنها در مکالمات روزمره شان استفاده می‌کنند:
1. شانس
با وجود این حقیقت که رخدادهای پیش‌بینی نشده می‌توانند بر نتایج کار تاثیرگذار باشند. این شانس نیست که تفاوت را در نتایج ایجاد می‌کند. بلکه رخدادها هستند که باعث آن می‌شوند. شانس هیچ‌کاری با آنها نمی‌کند. باور داشتن به شانس افکار شما را به گونه‌ای ساختار می‌بخشد که در تصوراتتان نه شما و نه هیچ‌کس دیگری قادر به ایجاد تغییر یا حتی تاثیرگذاری نیست. بدتر از آن، شانس بهانه ای است که با آن شکست‌ها توجیه می‌شوند (این فقط بدشانسی بود) و موفقیت‌ها را لوث می‌کند (این فقط خوش شانسی بود)
2. دشمن
درست است که شما رقبایی دارید و برخی اوقات برای برد شما آنها باید شکست را متحمل شوند (و برعکس) حتی در این صورت نیز در کسب و کار دشمنی وجود ندارد. دشمن مربوط به میدان جنگ است. کسب‌وکار برای بهتر کردن چیزها است نه از بین بردن افراد. وقتی که شما با گفتن دشمن به رقبایتان از آنها برای خودتان غول درست می‌کنید، گزینه‌های تجاری را روی خود می‌بندید. به خاطر داشته باشید که در دنیای تجارت، رقبای امروز اغلب شرکای فردا هستند.
3. عدم پذیرش
آیا عالی نیست اگر مردم همیشه با نظرات شما موافق باشند؟ خوب گاهی اوقات افراد نظرات شما را نمی‌پسندند یا حتی ممکن است خود شما هم با آن موافقت نداشته باشید.
شما می‌توانید این وقایع را به عنوان عدم پذیرش خودتان توسط دیگران قلمداد کنید و به ذهنیت خودتان آسیب برسانید یا اینکه درک کنید که واقعا چه اتفاقی افتاده که نظرات شخص دیگری با نظرات شما هماهنگی ندارد. به جای اینکه از کلماتی استفاده کنید که به صورت خودکار شما را ضعیف می‌کند، روی تغییر دیدگاه خودتان یا دیدگاه شخص دیگر تمرکز کنید.
4.نفرت
در کار معمولا با جملاتی شبیه :«من از رییسم نفرت دارم» یا «من از شغلم نفرت دارم» روبه رو می‌شویم. نفرت یک کلمه منفی است و در بدن انسان بیماری ایجاد می‌کند. هربار شما این کلمه را به کار می‌برید مانند آن است که یک سلول سرطانی را در بدن تان آزاد می‌کنید. این قضیه کاملا جدی است. نمی‌گویم که همه چیز باید برای شما شیرین و دوست‌داشتنی باشد؛ اما چرا باید ذهن خود را با نفرت داشتن از کسی یا چیزی آلوده کرد ؟
5. اما
مطمئنم که شما هم کسانی را می‌شناسید که نمی‌توانند درباره یک ایده، نقشه یا فعالیت خاص چیزی بگویند بدون اینکه جمله شان را با یک اما ناقص نکنند. مثلا می‌‌گویند «بله ایده عالی است اما....» یا « من موافقم که ما باید کاری کنیم اما......» این کلمه یاس آور است و فرصت‌ها را از بین می‌برد. از بدل‌های دیگری که برای «اما» وجود دارد استفاده کنید و به جای فرصت سوزی، فرصت ایجاد کنید: کلمه «و» یکی از بهترین آنها است. دفعه بعد که خواستید از «اما» استفاده کنید به جای آن «و» را امتحان کنید و اثر آن را ببینید.   

منبع: Inc

نویسنده:  Geoffrey James

رابطه با مشتریان

هر شرکت خصوصی یک مشتری بسیار مهم دارد. این مشتری هر ماه تقریبا یکی دو بار به فروشگاه شرکت سر می‌زند، چرخ ماشین‌اش را تعویض می‌کند و می‌گوید که می‌خواهد ماشین تازه‌ای بخرد، اما پول چندان زیادی ندارد. او چرخی در مجتمع می‌زند و با شما صحبت می‌کند تا اینکه هر دو به توافق لازم برای ادامه همکاری دست می‌یابید. او پیشنهاد شما را به ذهن می‌سپارد و محل مزبور را ترک می‌کند. اولین پرسش من این نیست چرا این مشتری بسیار مهم این‌طور در محل فروشگاه ظاهر می‌شود و چنین برخوردی دارد (گرچه باید در مورد این نکته فکر کرد)، بلکه می‌خواهم بدانم که چرا شما به عنوان مدیر این کسب و کار فرضی این مشتری مهم را از محل کارتان بیرون نمی‌اندازید؟ یعنی، چه اتفاقی می‌افتد که گاهی اوقات مدیران ناچارا با برخی از مشتریانی کار می‌کنند که علاقه چندانی به همکاری با آنها ندارند؟
اغلب کسب‌وکارها نگران از دست دادن مشتریان خود هستند. آنها از این مساله هراس دارند. هر کسب‌وکاری نیازمند میزان مشخصی از مناسبات است، چراکه باید بتوان سطح تولید را به نحوی موثر و کارآ حفظ کرد و توامان قیمت‌ها را نیز پایین نگه داشت. با این وجود، وقتی کسب و کارتان را بررسی و تحلیل می‌کنید تا ببینید که مراکز سوددهی شما کجا قرار گرفته‌اند، گاه درمی‌یابید که بزرگ‌ترین مشتریان شما بیشترین سود را به شما نمی‌رسانند. در واقع، آنها احتمالا مانع از آن می‌شوند که شما بتوانید خدمات و محصولات‌تان را به کسانی ارائه دهید که به شما سود می‌رسانند.
امروزه بیش از اندازه از لفظ «شریک » (کسی که همکاری اقتصادی با او سود متقابلی را به هر دو می‌رساند، یعنی همان مشتری دائمی و وفادار) استفاده می‌کنند، آنها امروزه سازنده‌ قواعد بازار هستند و باید بیشتر به آنها توجه کرد. برای مثال، مشتریانی وجود دارند که از پیروزی شما در بازار خرسند می‌شوند. این مشتریان گرچه شریک شما محسوب می‌شوند؛ اما (همچون آن مشتری بسیار مهم ابتدای ماجرا) هنوز ارباب رجوع نیز به حساب می‌آید، یعنی او کسی است که «خریدار قیمت» (  buyer price  مشتریانی که اگر قیمت خوب باشد خرید می‌کنند، نه به خاطر وفاداری به برند) است. پس شما باید بین خریدارهای قیمت و شریک‌های خود تفاوت قائل شوید و بیشترین ارزش و احترام را برای شریک‌هایی در نظر بگیرید که خواستار پیروزی شما در بازار هستند. یک شریک واقعی می‌داند که پیروزی شما به معنای پیروزی اوست. شریک کسی است که این رابطه دوجانبه را می‌فهمد، اما یک خریدار قیمت یا همان ارباب رجوع، در پی رابطه یک‌طرفه با شما است و حتی از قدرت اقتصادی شما می‌کاهد.
حال فرض کنید که می‌توانستید 20درصد بیشتر به بودجه بخش فروش و بازاریابی اختصاص دهید؛ در این صورت، چه می‌کردید؟ چه تاثیر بیشتری می‌توانستید در اقتصاد داشته باشید و چه قدرت نفوذی را می‌توانستید در بازار کسب کنید؟ چقدر توانایی آن را داشتید موثرتر و کارآمدتر ظاهر شوید؟ چه سرمایه‌گذاری جدیدی می‌کردید و کسب‌وکارتان را به چه نحوی گسترش می‌دادید؟ اگر به این پرسش‌ها به خوبی پاسخ بدهید، احساس خوبی خواهید داشت و روحیه‌تان تقویت خواهد شد؛ این‌طور نیست؟

برخی مشاهدات از بازار شکلات و قهوه

شکلات:  32 درصد متقاضیان شکلات در شهرهای بزرگ، مشتری محصولات شرکت آیدین هستند.نتایج بررسی های صورت گرفته به روش trend درخصوص رابطه میزان تقاضای شکلات از سوی شهروندان بالای 15 سال با میزان درآمد و تحصیلات آنها در شهرهای بزرگ کشور نشان می دهد که 79 درصد شهروندان در برنامه غذایی خود شکلات را لحاظ می کنند و در این میان زنان 4 درصد بیش از مردان متقاضی شکلات هستند. به گزارش ام بی ای نیوز،نتایج تحقیقات صورت گرفته توسط مرکز تحقیقات بازار EMRC حاکی از آن است که علاوه بر شرکت آیدین، شرکت های شیرین عسل و فرمند نیز توانسته اند با شناخت ذائقه دوستداران شکلات در شهرها به ترتیب نظر 24 و 20 درصد این افراد را به محصولات خود جلب کنند، اما 10 درصد متقاضیان این محصول در شهرها ترجیح می دهند، شکلات مورد علاقه خود را از بین تولیدات بی نام و نشان انتخاب کنند.بررسی ها نشان می دهد که با ارتقای سطح درآمد شهرنشینان، تقاضای آنها برای مصرف شکلات نیز افزایش می یابد بطوری که شهروندان با سطح درآمد بیش از یک میلیون تومان 8 درصد بیش از دیگران شکلات می خورند، اما میزان تقاضای این محصول از سوی ساکنین شهرها با سطح تحصیلاتشان روند مشخصی ندارد چراکه متقاضیان شهرنشین با تحصیلات فوق لیسانس و بالاتر و همچنین دیپلم و فوق دیپلم به ترتیب 7 و 3 درصد بیش از سایرین شکلات می خورند، در حالی در سایر سطوح تحصیلی میزان تقاضا 5 درصدکمتر از دیگران است. همانطور که انتظار می رود جوانان شهرنشین 15 تا 25 سال، 5 درصد بیش از سایرین شکلات می خورند، اما این روند مصرف با افزایش سن شهروندان کاهش می یابد، همچنین تولید کنندگان این نوع تنقلات شاهد بیشترین تقاضای شکلات درشهر رشت بودند چراکه ساکنان این شهرها 14 درصد بیش از سایرین شکلات مصرف کردند، این در حالی است که میزان تقاضا دراصفهان 9 درصد کمتر از سایر شهرها است.

سواچ، زمان دقیق برای زندگی

سواچ (که از لغات سوئیس و watch به معنای ساعت ساخته شده است) نام برندی از ساعت‌های مچی است که توسط گروه سواچ به مدیریت نیکلاس ج.هایاک تولید می‌شود. در سال 1984، سواچ به وجود آمد و در سال 1985 در سوئیس به بازار معرفی شد.

این فکر در اوایل دهه 1980، تحت مدیریت ارنست تومکه، مدیر عامل ETA SA و نظارت تیمی از مهندسان ساعت علاقه‌مند به رهبری «المر ماک» و «جیکوز میلر» به وجود آمد.
از آنجا که این ساعت اولین وسیله پلاستیکی بود که زمان را اندازه می‌گرفت، «فرانز اسپرچر» به عنوان مشاور بازاریابی انتخاب شد و این پروژه به سرعت از اینکه تنها یک ساعت جدید و قابل تقلید برای رقبا باشد، به برندی برای سرگرمی با رویکرد بازاریابی تبدیل شد.
سواچ بر این هدف بود که بازاری را که ساعت‌سازان سوئیسی به برندهای ژاپنی مانند سیکو و سیتی زن باخته بودند دوباره از آن خود نماید و محبوبیت ساعت آنالوگ را درمقابل ساعت دیجیتال دوباره زنده نماید. این ترکیب بازاریابی و تولید، سوئیس را دوباره به عنوان یکی از اعضای کلیدی در دنیای ساخت ساعت مطرح نمود. قطعات ترکیبی، عملیات تولید با سرعت زیاد و تکنولوژی مونتاژ کردن برای ساخت ساعت‌ها استفاده می‌شد.
اولین معنای سواچ، ساعت دوم second watch بود، زیرا این ساعت جدید با رویکردی جدید (سرگرمی و تزئینی) نسبت به سایر ساعت‌ها ساخته شد و بعدها توسط فرانز اسپرچر به عنوان ترکیبی از اسم سوئیس و watch در تمامی جهان شناخته شد.
اولین کلکسیون سواچ که شامل 12 مدل بود در اول مارس سال 1983 در زوریخ با قیمتی مابین 9/49-9/39 فرانک سوئیس عرضه شد. در همان سال قیمت 50 فرانک به صورت استاندارد برای ساعت‌ها اعلام گردید. هدف دپارتمان فروش برای یک میلیون در سال 1983 و دو و نیم میلیون در سال بعد طراحی شده بود.
با بازاریابی خوب و تعداد قطعات مناسب یک ساعت ساخت سوئیس، این ساعت به سرعت در میان مردم محبوبیت پیدا کرد. زیرا از ساعت‌های معمول آن زمان 80 درصد ارزان تر بود و تعداد قطعات آن از 91 واحد به 51 واحد کاهش یافته بود.
سواچ در اواسط دهه 1980 از محبوبیت بالای خود نهایت استفاده را کرد. علاقه‌مندان به مد، از سواچ به عنوان کش برای بستن موهای خود استفاده می‌کردند یا دو عدد ساعت را به دستان خود می‌بستند. در این مدت، سواچ این ایده را مطرح کرد که با هنرمندان معروف همکاری نماید.
سواچ ارائه محصولات خود را به طور قابل ملاحظه‌ای تغییر می‌داد و در این زمان شرکت بیش از دوجین انواع مختلف ساعت را شامل ساعت‌های بدنه فلزی (سری Irony)، ساعت‌های ضد آب (سری Scuba)، ساعت‌هایی با بدنه باریک و تخت (Skin family) و ساعت‌هایی با قابلیت اتصال به اینترنت را که می‌توانستند قیمت سهام و سایر داده‌ها را دانلود نمایند (سری Paparazzi) به فروش می‌رساند.
در سال 2003، سواچ قراردادی را با فدراسیون جهانی والیبال در سوئیس به امضا رساند که بر طبق آن این شرکت اسپانسر تمامی بازی‌های والیبال ساحلی می‌شد. سواچ که در زمینه نوآوری بسیار مطرح بود فدراسیون والیبال را از نظر مالی و از نظر وسائل مورد نیاز (تابلوی امتیاز، زمان سنج و وسیله‌ای که سرعت سرویس زدن بازیکنان را اندازه می‌گرفت) تحت پوشش قرارداد.