دلایل شکست بزرگ‌ترین خودروساز کره‌جنوبی شرکت دوو

شرکت دوو در ماه مارس سال ۱۹۶۷ توسط «کیم ووجونگ» به عنوان یک کارخانه نساجی کار خود را آغاز کرد. کیم که فرزند استاندار «دایگو» بود، مدرک اقتصاد خود را از دانشگاه یونسای سئول دریافت کرده بود و قصد داشت شرکت خود را به یکی از بزرگ‌ترین کمپانی‌های چندمنظوره کره‌جنوبی تبدیل کند.
رییس‌جمهور کره به مدیر‌ این شرکت کمک زیادی کرد تا از حمایت‌های مالی بانک‌ها استفاده کند.‌ این شرکت طی برنامه‌های توسعه ۵ ساله کره از وام‌های کم بهره که بازگشت آنها معمولا توسط دولت تضمین می‌شد و از نیروی کار ارزان، استفاده کرد. کیم همچنین با سایر سیاستمداران کره ارتباطات نزدیکی برقرار کرد و از‌این طریق اعتبارات فراوانی برای شرکتش جذب نمود.
در دهه‌های 19۷۰ و 19۸۰ شرکت دوو به سرعت رشد کرد و در صنایع مختلف سرمایه‌گذاری نمود. در سال ۱۹۷۸ شرکت دوو وارد عرصه خودروسازی شد.‌این شرکت با خریداری ۵۰ درصد از سهام کارخانجات «سایهان موتور»  شروع به تولید اتومبیل با نام قبلی شرکت نمود. ۵۰ درصد دیگر سهام آن شرکت متعلق به جنرال‌موتورز آمریکا بود. در سال ۱۹۸۲، بعد از‌اینکه گروه دوو کنترل کامل‌این شرکت را به دست آورد، نام‌این شرکت به دوو موتور تغییر کرد و بعد از مدت کوتاهی شروع به توسعه خود در سراسر جهان نمود. در سال ۸۷ حدود نیمی‌ از خودروهای تولیدی به آمریکا و سایر کشورها صادر می‌شد.
از اوایل دهه 19۹۰ دوو به فعالیت‌های فرا مرزی خود پرداخت که شامل مشارکت در ۴۰۰ پروژه و 85 شرکت سرمایه‌گذاری بود و در‌این هنگام دوو در گروه ۱۸ شرکت بزرگ بین‌المللی دنیا در آمده بود. شاخه‌های مهم شرکت دوو عبارت بودند از صنایع موتوری، مهندسی، تجهیزات ارتباطی و مخابراتی و امنیتی، صنایع سنگین، تولید کشتی و ده‌ها شرکت کوچک دیگر که به صورت خصوصی اداره می‌شد.
طی‌این دوره دوو به بزر‌گ‌ترین خودروساز کره و هفتمین خودروساز بزرگ دنیا تبدیل شده و تا سال ۱۹۹۶ تمام مدل‌های ‌این شرکت از روی مدل‌های جنرال موتورز برداشته شده بود. در سال‌های آخر دهه 19۹۰ شرکت دوو با مشکلات مالی مواجه شد. ‌این مشکلات در سال مالی منتهی به سال ۲۰۰۰ میلادی منجر به ۱۰ میلیارد دلار زیان شده بود. بعد از‌این زیان ارزش سهام شرکت ۹۴درصد افت کرد. تا آن تاریخ، ‌این بزرگ‌ترین میزان زیان یک شرکت در کره‌جنوبی بود. سهم بازار‌این شرکت نیز به شدت کاهش یافت. بررسی‌ها نشان می‌داد که دوو مقادیر زیادی پول برای برنامه‌های توسعه‌ای خود به صورت وام از منابع مالی دریافت کرده بود. در سال ۱۹۹۹ میزان بدهی‌های داخلی و خارجی‌ این شرکت بالغ بر ۱۶ میلیارد دلار می‌شد.
مشکلات دوو از زمانی آغاز شده بود که کیم ‌وو جونگ به دلیل سرمایه‌گذاری در کشورهای در حال توسعه بدهی زیادی به میزان 3/1 میلیارد دلار به بار آورد و یک میلیارد دلار نیز بابت خرید شرکت کره‌ای «سانگ یانگ» به شرکت زیان وارد کرد. ضعف مدیریت مهم‌ترین دلیل شکست بزرگترین خودروساز کره بود. مدیریت‌ این شرکت که تنها به گسترش و توسعه کسب و کار در زمینه‌های مختلف پرداخته بود بدون در نظر گرفتن سودآوری پروژه‌ها با استفاده از رانت‌های دولتی و سیاسی سعی در مخفی کردن بدهی‌های شرکت داشت که در پایان نیز چنین نشد.
یکی دیگر از دلایل شکست ‌این غول اقتصادی کره سرمایه‌گذاری در مناطق و کشورهای پر ریسک بوده است. به‌عنوان مثال، ویتنام یکی از‌ این بازارها بود. دوو سعی داشت که محصولات خود را به صورت ارزان در‌ این بازار به فروش برساند تا سهم بازار را از سایر رقبا بگیرد.

۵ راهکار مفید کار کردن

بیشتر افراد این توصیه را شنیده اند که باید هوشمندانه تر کار کنند و نه زیادتر ولی تعداد کمی واقعا از این توصیه پیروی می کنند. این روزها بیشتر صاحبان تجارت و مدیران اجرایی برای دستیابی به اهدافشان ساعتهای طولانی مشغول کار هستند. در اینجا ۵ استراتژی برای کمک به شما در هوشمندانه تر کار کردن به جای بیشتر کارکردن ارائه می شود:

استراتژی اول: تمرکز
فکر می کنید چند دقیقه از یک ساعت کاری به طورکامل تمرکز دارید؟ ممکن است این امر شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. تحقیقات نشان داده است که بیشتر افراد می توانند بین ۵ تا ۱۰ برابر در هر ساعت کاری مولدتر باشند. اگر فکر می کنید که این گفته اغراق آمیز است می توانید این آزمایش ساده را انجام دهید. یک دفترچه یادداشت و یک خودکار در کنار خود قرار دهید و شروع کنید به آگاه شدن از سطح تمرکزتان. هر وقت که تشخیص دادید که روی کارتان تمرکز کامل ندارید مدت زمانی را که حواستان پرت بوده است یادداشت کنید. اگر این تمرین را به خوبی انجام دهید بعد خودتان را کاملا شوکه خواهید کرد. اگر شما بتوانید مهارت ایجاد تمرکز کامل در ساعت های کاریتان را ارتقا دهید، از میزان تولیدتان متعجب می شوید.
استراتژی دوم: اهرم
اهرم، هنر استفاده از ابزارها جهت افزایش کیفیت کار یا بهره وری است. این ابزارها می تواند تکنولوژی باشد مثل: نرم افزار های کامپیوتری یا می تواند استراتژی های سازمانی نظیر سیستم های بهتر باشد.  شما معمولا از چه ابزارهایی برای حداکثر کردن نتایج کارتان استفاده می کنید؟ برای مثال فروشنده ای که از طریق سمینارها یا کنفرانس های تلویزیونی فروش می کند، مشخص است نسبت به کسی که فرد به فرد می فروشد میزان فروش بیشتری داشته باشد. چه کاری می توانید انجام دهید تا زمان، دانش یا مهارت هایتان اهرم شما باشند؟
استراتژی سوم: تفویض اختیار
یک بخش خاص اهرم عبارت از تفویض اختیار است. یعنی بکارگیری افراد دیگر جهت انجام قسمت هایی از کار شما تا وقتتان برای فعالیت های سودآورتر آزاد شود. بیایید دوباره به مثال فروشنده نگاهی بیندازیم. اگر فروشنده خاصی در انعقاد قراردادهای فروش متبحر باشد ممکن است دست به تفویض و واگذاری امور اجرایی فروش زده تا بتواند به عنوان یک فروشنده زمان بیشتری را برای قراردادها اختصاص دهد. اگر سود حاصل از افزایش فروش بیشتر از هزینه واگذاری باشد پس شما سیستم مناسبی دارید. همیشه شنیدن این نکته در بین شکایت های صاحبان تجارت که فروشندگان آنها از آینده نگری متنفرند و واقعا در مورد آن احساس بدی دارند باعث تعجب من می شود. در فعالیت های تجاری خودم من همیشه افراد آینده نگر حرفه ای را استخدام کرده ام که در این زمینه قوی بودند و با این کار زمان را برای تیم فروش آزاد کرده تا آنها کاری را که در آن توانمند هستند انجام دهند. فروشندگی! البته این استراتژی سودآور است و همه خوشحال هستند.

چرا بقا از سودآوری مهم‌تر است؟

اگر می‌خواهید برای همیشه کسب‌وکارتان را حفظ کنید، باید روی برنامه‌های بلندمدت متمرکز شوید. باید یک مدل کسب‌وکار بسازید که بین شما و مشتریانتان اطمینان و اعتماد ایجاد کند و باعث شود روزبه‌روز و سال به سال که می‌گذرد، باز هم به شما مراجعه کنند.

بسیاری از مدرسه‌های کسب وکار، به مدیران اجرایی و کارآفرینان می‌آموزند که کسب‌وکار یعنی به حداکثر رساندن سود؛ اما این عقیده اشتباهی است. کسب‌وکار یعنی به دست آوردن سود، طوری که به بقای یک کسب‌وکار کمک کند و در حالی به صاحب آن تمکن مالی بدهد که تنها هدف، به حداکثر رساندن این سود در یک مدت زمان مشخص نباشد. هدف یک کسب‌وکار باید ثبات و پایداری آن باشد، به طوری که همه سهامداران (اعم از مشتری، کارمندان، مالکین، عرضه کنندگان و غیره) بتوانند برای بلند مدت روی آن حساب کنند.
در اینجا می‌توانیم مثالی را بیان کنیم. شما صاحب کسب‌وکاری می‌شوید که فعالیت‌های آن در حوزه اینترنت است. با 50 میلیون دلار درآمد سالانه که 5 میلیون دلار آن سود است و جزو عرضه‌کنندگان پیشتاز تجارت الکترونیک قرار می‌گیرید. بعد از مدتی، iPhone و Android وارد بازار می‌شوند و این فکر به سراغ شما می‌آید که مشتریانتان قصد دارند از طریق گوشی‌های موبایل خود به کسب‌وکار شما متصل شوند. از معاونت تولید خود می‌خواهید که ارزیابی کند برای ایجاد مجموعه جامعی از برنامه‌های کاربردی موبایل که امکان این کار را به وجود آورد، چه کارهایی لازم است. وی به شما می‌گوید: این کار نیاز به سرمایه‌گذاری 5 میلیون دلاری در طول دو سال دارد تا این پروژه تکمیل شود. بنابراین، این پروژه سود سالانه شما را طی دو سال آینده به 5/2 میلیون دلار کاهش می‌دهد. چه می‌کنید؟
این سرمایه‌گذاری را انجام می‌دهید، زیرا باید در موفقیت‌های بلندمدت کسب‌وکارتان سرمایه‌گذاری کنید، حتی اگر این کار به افزایش سود شما برای مدتی منجر نشود. بعد از دو سال بار دیگر می‌توانید به سودآوری قبلی خود دست یابید. ممکن است در این سرمایه‌گذاری هیچ بازدهی سرمایه به شیوه مثبت وجود نداشته باشد و ممکن است یک سرمایه‌گذاری تدافعی باشد. اما همچنان باید آن را انجام دهید تا مطمئن شوید برای مدتی طولانی در صحنه کسب‌وکار باقی خواهید ماند.
همیشه از مدیران اجرایی شرکت‌های بزرگ خواسته می‌شود میزان بازدهی سرمایه را در سرمایه‌گذاری‌هایی که شرکت انجام می‌دهد، محاسبه کنند. اگر بازدهی سرمایه از مرز حداقل بیشتر نباشد، شرکت این سرمایه‌گذاری را انجام نمی دهد. در این شرایط، رقیب کوچک تر شما وارد میدان می‌شود و این سرمایه‌گذاری را انجام می‌دهد و برنده بازی خواهد بود.
ارزیابی بازدهی سرمایه چارچوب درستی برای تصمیم سرمایه‌گذاری شرکت ها نخواهد بود. این کار برای کسانی که در بورس کار می‌کنند مناسب است. آنها از این روش استفاده می‌کنند تا در مورد سرمایه‌گذاری در شرکت شما تصمیم بگیرند. اما وقتی شما تصمیم‌گیری‌های مربوط به سرمایه‌گذاری را در داخل شرکت انجام می‌دهید، از ابزارهایی که بورسی ها از آن استفاده می‌کنند، استفاده نکنید، بلکه غریزه تلاش برای بقا را به کار گیرید. چه چیزهایی لازم است که تضمین کند شرکت شما به مدت 10 سال، 50 سال یا حتی 100 سال، باقی می‌ماند؟ این روشی است که برای باقی ماندن در کسب‌وکار باید به آن فکر کنید.

بنیانگذار فیس‌بوک در مدرسه استارت آپ

شاید حالا که فیس‌بوک به بزرگ‌ترین و محبوب‌ترین شبکه اجتماعی جهان تبدیل شده است، باورش برای همه ما سخت باشد که این شرکت بزرگ و پردرآمد در روزهای اولیه کارش بسیار کوچک و جمع و جور بوده است. این یک داستان تکراری برای همه استارت آپ‌های جوان و تازه کار است. با این همه، برای اغلب ما جالب است تا داستان روزهای اولیه کار فیس بوک را با جزئیات بدانیم. شاید با همین انگیزه هم «مارک زوکربرگ» در مدرسه استارت آپY Combinator در ایالت کالیفرنیا حاضر شد و درباره داستان فیس بوک صحبت کرد.
جالب است بدانید که اولین سرور فیس‌بوک در سال 2004 و با قیمت 85 دلار برای هر ماه اجاره شده بود. تیم اولیه فیس‌بوک هرگز چیزی بیشتر از آنچه در حساب بانکی خودشان داشتند برای راه‌اندازی این شبکه اجتماعی بزرگ هزینه نکردند. آنها یک تیم کوچک، فعال و با انگیزه بودند. زوکر برگ درباره آن روزها می‌گوید: «فیس بوک باید در این شرایط قرار می‌گرفت تا جرات حضورش را در بازار رقابتی شبکه‌های اجتماعی آزمایش کند.»
آنها به اندازه MySpace یا Frinedster در میان کاربران آمریکایی شناخته شده نبودند، اما در میان شبکه‌های اجتماعی و دانشجویان دانشگاه‌های ایالات متحده حسابی گل کرده بودند. زوکربرگ می‌گوید: «ما اول به سراغ دانشکده‌ها رفتیم؛ جایی که موفق شدن در آن سخت بود. اگر ما محصولی داشتیم که بهتر از محصول رقبای دیگر بود، آن وقت می‌توانستیم امیدوار باشیم که توجه سرمایه‌گذاران را جلب خواهیم کرد.» او در سالن کنفرانس Stanford Memorial و در میان کارآفرینان جوان دره تکنولوژی صحبت می‌کرد. این کارآفرینان جوان در واقع همان‌هایی هستند که در آینده فیس‌بوک‌ها یا توئیترها را راه‌اندازی می‌کنند. با این همه، اما زوکربرگ درباره تمام مشکلات و سختی‌هایی که فیس‌بوک برای رسیدن به یک میلیون کاربر در سرتاسر جهان و تبدیل شدن به محبوب‌ترین و بزرگترین شبکه اجتماعی دنیا تحمل کرده است، صحبت کرد.
روزهای اول کار فیس بوک به دانشجویان دانشکده محدود بود، دانشجویانی که آدرس‌های ایمیل‌ مختلف داشته و فیس بوک برای‌شان مفهومی جدید از هویت آنلاین آنها بود. وقتی فیس‌بوک در شبکه داخلی دانشگاه هاروارد حسابی رشد کرد و محبوب شد، این چالش پیش روی زوکربرگ ایجاد شد که به دانشگاه برود یا به خانه برود و این شبکه اجتماعی را در دانشگاه‌های دیگری مانند کلمبیا، استنفورد و Yale معرفی کند. زوکر برگ در این مورد گفت: «در این دانشکده‌ها تمایل زیادی به حضور در یک شبکه اجتماعی بزرگ و متفاوت وجود داشت. اگر فیس بوک در میان دانشجویان این دانشکده‌ها نفوذ می‌کرد شانس بیشتری برای رشد و برنده شدن در این جنگ رقابتی داشت.» در واقع به همین دلیل بود که مارک زوکربرگ ترک تحصیل و خانه نشینی را به ادامه تحصیل در دانشگاه بزرگ هاروارد ترجیح داد و پیش‌بینی او درست هم از آب درآمد تا فیس بوک در جایگاه امروزی‌اش قرار بگیرد.
به این ترتیب، فیس‌بوک دانشکده به دانشکده رشد کرد و به تدریج به توده مردم رسید و خیلی زود هم محبوب شد. زوکربرگ پیشنهادهای دیگری هم به این کارآفرینان جوان کرد درباره اینکه بیشتر به سلیقه و نظر کاربرانشان اهمیت بدهند، ساختار ساده خودشان را حفظ کنند و قابل اطمینان باقی بمانند. با این همه، اما شاید مهم‌ترین نکته‌ای که به آن اشاره کرد این بود که: «شروع خودتان را با چالش‌های بزرگ کلید بزنید. اگر محصولی که ارائه می‌کنید بهتر از محصولات رقیب دیگر باشد، کاربران با حضور و تقاضای خودشان این موضوع را به شما می‌فهمانند.»

مرغابی یا عقاب؟

وقتی به نیویورک سفر کنید، جالب ترین بخش سفر هنگامی است که پس از خروج از فرودگاه، قصد گرفتن یک تاکسی را داشته باشید.  اگر یک تاکسی برای رسیدن به مقصد بیابید شانس به شما روی آورده است؛ اگر راننده ی تاکسی شهر را بشناسد و از نشانی شما سر در آورد با اقبال دیگری روبرو شده اید؛ اگر زبان راننده را بدانید و بتوانید با او سخن بگویید بخت یارتان است؛ و اگر راننده عصبانی نباشد، با حسن اتفاق دیگری مواجه هستید.  خلاصه برای رسیدن به مقصد باید از موانع متعددی بگذرید.

 هاروی مک کی می گوید: روزی پس از خروج از فرودگاه، به انتظار تاکسی ایستاده بودم که راننده ای با پیراهن سفید و تمیز و پاپیون سیاه از اتومبیلش بیرون پرید، خود را به من رساند و پس از سلام و معرفی خود گفت: «لطفا چمدان خود را در صندوق عقب بگذارید.» سپس کارت کوچکی را به من داد و گفت:  «لطفا به عبارتی که رسالت مرا تعریف می کند توجه کنید.»
 بر روی کارت نوشته شده بود:
 در کوتاه ترین مدت، با کمترین هزینه، مطمئن ترین راه ممکن و در محیطی دوستانه شما را به مقصد می رسانم.
بسیار شگفت زده شدم. راننده در را گشود و من سوار اتومبیل بسیار آراسته ای شدم. پس از آن که راننده پشت فرمان قرار گرفت، رو به من کرد و گفت:  «پیش از حرکت، قهوه میل دارید؟ در اینجا یک فلاسک قهوه معمولی و یک فلاسک قهوه رژیمی هست.»
گفتم: «نه، قهوه میل ندارم، اما با نوشابه موافقم». راننده پرسید:  «در یخدان هم نوشابه دارم و هم آب میوه، کدام را میل دارید؟»  و سپس با دادن مقداری آب میوه به من، حرکت کرد و گفت:  «اگر میل به مطالعه دارید مجلات تایم، ورزش، تصویر و آمریکای امروز در اختیار شما است.» آنگاه، بار دیگر کارت کوچک دیگری در اختیارم گذاشت و گفت:  «این فهرست ایستگاههای رادیویی است که می توانید از آنها استفاده کنید. ضمنا من می توانم درباره بناهای دیدنی و تاریخی و اخبار محلی شهر نیویورک اطلاعاتی به شما بدهم وگر نه می توانم سکوت کنم. در هر صورت من در خدمت شما هستم.

 از او پرسیدم:  «چند سال است که به این شیوه کار می کنی؟» پاسخ داد:  « 2 سال.»
پرسیدم: «چند سال است که به این کار مشغولی؟»  جواب داد:  «7 سال.»
پرسیدم 5 سال اول را چگونه کار می کردی؟» گفت:  «از همه چیز و همه کس،از اتوبوسها و تاکسیهای زیادی که همیشه راه را بند می آورند، و از دستمزدی که نوید زندگی بهتری را به همراه نداشت می نالیدم. روزی در اتومبیلم نشسته بودم و به رادیو گوش می دادم که وین دایر شروع به سخنرانی کرد. مضمون حرفش این بود که:
 مانند مرغابیها که مدام وک وک می کنند، غرغر نکنید، به خود آیید و چون عقابها اوج گیرید.  پس از شنیدن آن گفتار رادیویی به پیرامون خود نگریستم و صحنه هایی را دیدم که تا آن زمان گویی چشمانم را بر آنها بسته بودم. تاکسی های کثیفی که رانندگانش مدام غرولند می کردند، هیچگاه شاد و سرخوش نبودند و با مسافرانشان برخورد مناسبی نداشتند.  سخنان وین دایر، بر من چنان تاثیری گذاشت که تصمیم گرفتم تجدید نظری کلی در دیدگاهها و باورهایم به وجود آورم.

پرسیدم:  «چه تفاوتی در زندگی تو حاصل شد؟»  گفت: «سال اول، درآمدم دو برابر شد و سال گذشته به چهار برابر رسید.»
نکته ای که مرا به تعجب واداشت این بود که در یکی دو سال گذشته، این داستان را حداقل با 30 راننده تاکسی در میان گذاشتم؛ اما فقط 2 نفر از آنها به شنیدن آن رغبت نشان دادند و از آن استقبال کردند. بقیه چون مرغابی ها، به انواع و اقسام عذر و بهانه ها متوسل شدند و به نحوی خود را متقاعد کردند که چنین شیوه ای را نمی توانند برگزینند.  

می خواهید گناه نابسامانی های خود را به گردن این و آن بیندازید یا برخیزید و اختیار زندگی خود را به دست بگیرید؟

پایان روزهای بی رونق Guess

گس یک شرکت معروف پوشاک آمریکایی است که علاوه بر لباس، به فروش سایر ملزومات از جمله ساعت و جواهرات نیز می‌پردازد. این شرکت همچنین صاحب زیرمجموعه بزرگی با نام مارچیانو است که به تولید انواع لباس، گردنبند، گوشواره، دستبند و کفش می‌پردازد.
در سال ۱۹۸۱ در لس آنجلس توسط چهار برادر به نام‌های جرج، آرماند، پل و موریس مارچیانو تاسیس شد. این چهار برادر که در شهر مارسی به دنیا آمده بودند، در سال ۱۹۷۷ از فرانسه به کالیفرنیا آمریکا مهاجرت کرده و در سال ۱۹۸۱ شرکت خود را پایه گذاری کردند.
سرمایه اولیه این شرکت توسط خانواده «ناکاش» (صاحب امپراتوری بزرگ جین جورداچه) تامین شد و اولین تولیدات این شرکت به شلوارهای جین سه دکمه با نام «ماریلین» اختصاص یافت.
فروشگاه‌های بزرگ و منتقدان مد در ابتدا اشتیاق زیادی نسبت به شلوارهای جین جدید سنگ شور شده نشان دادند و در پایان سال زمانی که فروشگاه «بلومینگ دیل» پس از توافق با جرج تصمیم گرفت تعدادی از تولیدات آنها را انبار کند، به سرعت به فروش بالایی دست یافتند.
آنها تبلیغات خود را در سال 1982 آغاز کردند و سه سال بعد، به تبلیغات سیاه و سفید خاص خود پرداختند که این تبلیغات جوایز زیادی را دریافت کردند. مدل‌های این شرکت شامل تعداد بسیار زیادی از مدل‌های معروف بودند که اکثر آنها از همین کمپین تبلیغاتی آغاز کرده بودند.
در دهه 1980 گس که جزو اولین شرکت‌هایی بود که لباس‌های جین طراحی شده تولید کرد، یکی از معروف‌ترین برندها در بخش جین محسوب می‌شد. در حالی که اولین محصولات جین برای خانم‌ها تولید شده بود، در سال 1983 خط تولید مردانه نیز افتتاح شد.
گس در سال 1984 با معرفی تولیدات جدید خود شامل ساعت‌های گس، گس استیل و کلکسیون گس به تولید سایر ملزومات و وسایل جانبی پرداخت. تولید لباس‌های بچه گانه گس نیز در این سال با نام Baby Guess  آغاز گردید.
در سال 1985 در فیلم «رابرت زمکیس» با نام «بازگشت به آینده» از شلوارهای جین این شرکت استفاده شد که مختص این فیلم تولید شده بود و محبوبیت گس را بیش از پیش بالا برد.
در دهه 1990 آنها خط تولید لوازم خانگی خود را با نام Guess home افتتاح کردند که مورد توجه جوانان قرار گرفت. گس اولین شرکتی بود که ست کامل تختخواب شامل ملافه، روبالشی، روتختی و پتو را از یک نوع پارچه و طرح بسته بندی کرده و در بسته‌هایی با همان طرح محصول به فروش می‌رساند که ایده جالبی برای نشان دادن طرح داخلی بسته بندی بود. طرح‌های نوآورانه دیگر گس شامل حوله‌های طرح‌دار متنوع بود که با استقبال زیادی مواجه شد.
در پایان این دهه، مشکلاتی که در فروش این شرکت ایجاد گردید موجب بسته شدن بخش لوازم خانگی شد. رقبای دیگری که در دهه 1990 به این حوزه وارد شدند از جمله کلوین کلاین، دیزل، تامی ‌و گپ، به سرعت به محبوبیت بالایی رسیدند و باعث کاهش فروش گس شدند. ارزش سهام گس نیز به طرز چشمگیری کاهش یافت.
با شروع قرن بیستم، این شرکت دیدگاه و روش خود را عوض کرد و بازاریابی خود را با سبک قرن جدید تطبیق داد. گس بازار هدف خود را به سوی نوجوانانی تغییر داد که از پیشینه دهه قبل این شرکت آگاهی نداشتند و سعی کرد تصویر جدیدی از خود در میان مشتریان خلق کند.
در سال 2004 گس بیستمین سالگرد تولید ساعت‌های خود را با تولید نوعی ساعت مخصوص جشن گرفت. همچنین مجموعه جدیدی با قیمت پایین‌تر طراحی کرد که در فروشگاه‌های حراج خود به فروش برساند.
یک سال بعد این شرکت، تولید و بازاریابی عطرهای خود را آغاز نمود که ابتدا برای خانم‌ها و سپس برای آقایان به تولید رسید. لباس‌های کودکان نیز با جدیت بیشتری دنبال شد.
اکنون گس کماکان توسط برادران مارچیانو اداره می‌شود. موریس در بخش طراحی و توسعه فروش فعالیت می‌کند و پل مدیریت تبلیغات را به عهده دارد. این شرکت در بسیاری از کشورهای دنیا به فعالیت می‌پردازد ولی فروشگاه‌های اصلی آن در آمریکا و کانادا واقع شده‌اند.
فعالیت کنونی عمده شرکت گس در زمینه لباس‌های جین، ساعت و جواهرات است و با داشتن بیش از 8000 کارمند در سراسر جهان، سالانه درآمدی بالغ بر یک میلیارد دلار دارد.

فروش به ناخودآگاه

اگر می‌خواهید بدانید که چطور بر تصمیم خرید مشتریان اثر بگذارید، باید ذهن ناهوشیار آن‌ها را بشناسید. اگرچه که مردم تصور می‌کنند خریدی منطقی داشته‌اند و در تصمیمات خود تمام جوانب را در نظر گرفته‌اند، اغلب تحت تأثیر ذهن ناخودآگاه خود تصمیم گرفته و اقدام می‌کنند. دانشمندان اغلب ذهن انسان را به کوه یخ تشبیه می‌کنند که تنها بخش کوچکی از آن قابل مشاهده است. به اعتقاد جرالد زالتمن، استاد دانشگاه هاروارد و مبدع روش  zmet (زی مت)،  ۹۵ درصد ادراک انسان در ناخودآگاه اتفاق می‌افتد.

در اینجا چهار عامل را که به وسیله‌ی آن‌ها می‌توان در طول فرایند خرید در ذهن ناخودآگاه مشتری نفوذ کرد مختصر توضیح داده می شود. این عوامل از کتاب شناخت مصرف‌کننده ( consumer.ology ) نوشته‌ی فیلیپ گریوز استخراج شده است.

لطفاً فکر نکنید

۱- مردم زمان خرید ترجیح می‌دهند که فکر نکنند.

فکر کردن واقعاً به انرژی نیاز دارد. مغز برای فکر کردن به گلوکز نیاز دارد. یک فعالیت مثل خرید، هرچه بیشتر به تفکر نیاز داشته باشد، خستگی بیشتری را به همراه خواهد داشت. اگر فرایند خرید از شما به گونه‌ای باشد که به فکر کردن به میزان زیاد نیاز داشته باشد، مشتریان خسته می‌شوند و ذهن ناخودآگاه این وضع را نمی‌پسندد. اگر مشتری با گزینه‌های زیادی روبروی شود و اطلاعات زیادی در اختیارش قرار گیرد، حتی اگر راه‌حل او نزد شما باشد بازهم بعید است که از شما خرید کند چون شما او را وادار می‌کنید که بیش از حد معمول فکر کند.

راهکار: فرایند خرید را آسان کنید. گزینه‌های خرید را تا حدی که به تنوع محصول شما آسیب نمی‌رساند محدود کنید و تصمیم‌گیری در مورد خرید را برای مشتری راحت کنید. مردم علاقه‌ای ندارند که همه‌چیز را در مورد محصول و خدمت شما بدانند، پس از حجم اطلاعات کم کنید و تنها در ارتباط با تصمیم خرید صحبت کنید.

ریسک گریزی

۲-  مردم از به دست آوردن چیزهای جدید لذت می‌برند اما از دست دادن آنچه که دارند سخت‌تر است.

مطمئناً مردم دوست دارند چیزهای جدید را تجربه کنند، اما این حس نوگرایی بسیار فریبنده است. اولویت غریزی مشتریان بیشتر به احتیاط متمایل است. چرا که انسان زیان را بیشتر از منفعت حس می‌کند. مردم نسبت به زیان احتمالی بسیار حساس‌تر هستند زیرا ذهن ناخودآگاه بیشتر به امنیت معطوف است.

راهکار: کسب‌وکارها بیشتر زمان را صرف قانع کردن مشتری به تجربه‌ی چیزهای جدید می‌کنند در حالی که مشتریان عمدتاً نگران گزینه‌های ناخوشایندند. در جایگاه‌یابی برای محصول خود بیش از آنکه بر نوگرایی و سنت‌شکنی آن تمرکز کنید، بر اطمینان و امنیت آن تأکید کنید. یکی از راه‌هایی که می‌توان به این مقصود رسید این است که او را قانع کنید در صورت عدم خرید از شما دچار زیان خواهد شد. به گفته‌ی گریوز ” زمانی که ترس از دست دادن فرصت بر ترس از انتخاب بد غلبه کند، خرید انجام خواهد شد.“

اثر اولیه

۳- مردم به شدت تحت تأثیر اولین برخوردند.

مردم دوست دارند که منطقی و عینی فکر کنند، اما تحقیقات نشان داده است که اولین برخوردها این عینیت‌گرایی را تحت تأثیر قرار می‌دهند. آن‌ها تحت تسلط اولین تجربه‌ها، اولین پیام‌های برند، اولین اثرها، اولین تجربه‌های احساسی … و اولین چیزهایی که مردم در مورد یک محصول می‌گویند. اگر مصرف‌کننده‌ها پیامی را برداشت کنند، به صورت ناخودآگاه برای پشتیبانی از آن به دنبال دلیل می‌گردند.

خودباوری و دوران بحران

بزرگ‌ترین خطر تهدیدکننده شرکت‌ها در هنگام بحران کمبود نقدینگی، کاهش فروش، سررسید اسناد و حساب‌های پرداختی و عدم وصول مطالبات نیست، بلکه بزرگ‌ترین تهدید، «مدیران ناآماده برای بحران و هراسان در راس بنگاه‌های اقتصادی» است.
بنابراین بهتر است پیش از هر اقدامی، مدیریت بر خود را بیاموزیم. در ادامه الگویی ساده از مدیریت بر خود در هنگام بحران را تشریح خواهیم کرد.

1. خونسرد باشید
مدیران به سبب مسوولیت خطیر خود، بیش از هر فرد دیگری در سازمان در معرض خطر استرس و فشارهای عصبی هستند؛ اما استرس باعث می‌شود که کارآیی مدیر در لحظات بحرانی که بیش از هر زمان دیگری نیازمند تفکر و تحلیل است، در عمل و زیر فشار استرس و افکار منفی به شدت کاهش یابد. اتفاق بدتر این است که مدیر این استرس را به سازمان منتقل کند و سازمان را به دستپاچگی و حرکات غیر معقول بکشاند.
برایان تریسی، در کتاب خود به نام «مدیریت بحران» که به بحث مدیریت بحران‌های زندگی افراد می‌پردازد، به دو احساس منفی که در نتیجه بحران پدید می‌آیند، اشاره می‌کند. از نظر وی، این دو احساس «ترس از شکست» و «ترس از طرد شدن» هستند. ترس از شکست هنگامی است که به شدت خطر از دست رفتن پول، مقام و مشتریان بر اثر بحران را احساس می‌کنید و ترس از طرد شدن هنگامی است که می‌اندیشید مورد انتقاد دیگران قرار خواهید گرفت و احساس می‌کنید که توانایی و شایستگی کافی را برای مهار بحران در سازمان خود ندارید یا دست کم دیگران این گونه فکر می‌کنند.
در این هنگام باید به احساسات درونی خود مسلط باشید. دست کم 95 درصد از احساساتتان-مثبت یا منفی- از طریق شیوه‌ای که شما به وسیله آن، مسائلی را که در اطرافتان رخ می‌دهد تفسیر می‌کنید؛ یعنی از طریق نحوه گفت‌وگوی شما با خودتان، تعیین می‌شوند. اگر شما مشکلات پیش‌بینی نشده را به گونه‌ای سازنده تفسیر کنید، همچنان آرام و تحت کنترل خواهید ماند.در واقع بهتر است پیش از واکنش، با پرسیدن سوالاتی از خود و افرادی که در جریان هستند، خود را آرام سازید.
2- به توانایی‌هایتان اطمینان داشته باشید
طبیعی است که شکست تا اندازه زیادی اعتماد و اطمینان فرد به عنوان مدیر را به خود و توانایی‌هایش کاهش می‌دهد. اما نباید فراموش کنید که یک بحران، افزون بر اینکه می‌تواند منشأ شکست برای شما باشد، به عکس می‌تواند سکوی پرتاب و نقطه‌ای برای به اثبات رساندن توانایی‌های شما به خودتان و دیگران باشد.
3- شهامت حرکت رو به جلو را داشته باشید
تعویق اقدام و دست دست کردن، یکی از شایع‌ترین رفتارهای بسیاری از مدیران در هنگام دریافت اولین نشانه‌های بحران در سازمانشان است. در واقع این مدیران به نوعی توان حرکت را از ترس اقدام اشتباه، از دست می‌دهند، بدون اینکه بدانند بزرگ‌ترین اشتباه همین عدم تحرک است.
دلایل مختلفی ممکن است برای فقدان شهامت حرکت در مدیران ایرانی وجود داشته باشد؛ یکی از دلایل عمده عدم قاطعیت مدیران، در هم تنیدگی روابط کاری و شخصی ایشان با مدیران و سایر کارمندان تحت مدیریتشان است. این آفت باعث می‌شود که مدیر به اصطلاح در اثر رودربایستی نتواند تصمیمی را که می‌تواند درست است، اجرا کند.

چگونه با ساده‌سازی، مشتری جذب کنیم

چگونه با ساده‌سازی، مشتری جذب کنیم

بسیاری از صاحبان کسب‌و‌کار معتقدند بهترین راه برای افزایش فروششان در فضای پرازدحام بازار امروز این است که به طور مداوم پیام‌هایی به مشتری بفرستند و از محصولات خودشان تعریف کنند، اما آنها اشتباه می‌کنند.

تحقیقات شرکت مشاوره  CEB نشان می‌دهد مشتری، در حجم انبوه پیام‌هایی که از طرف برندها به او  فرستاده می‌شود، غرق می‌شود. حجم بالای تبلیغات، موجب می‌شود مشتری بیش از حد در مورد نحوه خرید خود فکر کند. این مساله در واقع احتمال منصرف شدن وی از خرید کردن را بالا می‌برد و به اعتبار برند صدمه می‌زند.
بنابراین طبق نتایج این یافته‌ها، دیگر نمی‌توان به سه اصلی که در مورد نحوه تعامل با مشتری وجود داشت، استناد کرد. این سه اصل عبارتند از:
بیشتر مشتری‌ها دوست دارند با برند شما ارتباط برقرار کنند: واقعیت این است که آنها علاقه‌ای به این کار ندارند. تنها 23 درصد مصرف‌کنندگان در مطالعات CEB اعلام کرده‌اند که با برندهای مورد علاقه خود در رابطه‌اند. بقیه افراد نظر منفی داده‌اند و جملاتی مانند «این برند است، نه یک عضو از خانواده ما» را عنوان کرده‌اند.
تعامل با مشتری، موجب ایجاد رابطه با برند می‌شود: رابطه با برند بر اساس ارزش‌های مشترک است (مسائلی که هم برند و هم مصرف کننده به آن اعتقاد دارند)، نه فقط تعاملات مکرر (مثل ایمیل ها، ارسال متن‌هایی از برند، دیدار از وب سایت برند یا سایت‌های رسانه‌های اجتماعی). در حقیقت، 64 درصد مصرف‌کنندگان مورد بررسی، ارزش‌های مشترک را دلیل اصلی روابط فعلی با برندهای مورد علاقه خود عنوان کرده‌اند.
هر چقدر تعاملات بیشتر باشد، نتیجه بهتری به دست می‌آید: بین تعامل با یک مشتری و احتمال اینکه وی خرید هدفداری انجام دهد، خرید خود را تکرار کند و در آینده نیز سفارش خرید بدهد، هیچ رابطه‌ای وجود ندارد.
پس صاحبان کسب‌و‌کارهای کوچک چه کارهایی باید انجام دهند، تا رشد و اعتبار برندشان را حفظ کنند؟
موسسه  CEB  بیش از 7000 مصرف کننده را مورد مطالعه قرار داده و با 200 مدیر بازاریابی که در کار صنایع و برندهای مصرفی هستند، مصاحبه کرده و به یک نکته کلیدی برای رسیدن به موفقیت دست یافته است: سادگی در تصمیم گیری.
کسب‌و‌کارهای کوچک می‌توانند فرآیند تصمیم گیری را برای مشتریان خود، طبق مراحل زیر ساده سازی کنند:
1) اعتماد به اطلاعات: پیشنهادهای، دسته بندی‌ها و بازبینی‌ها را از طریق مشاوران قابل اطمینان به مشتری ارائه کنید.
2) فراگیری موثر: فرآیند تحقیق را با ارائه اطلاعات واضح در مورد محصول برای هر یک از مراحل تصمیم گیری، ساده کنید.
3) سنجش با اطمینان گزینه‌ها: راهنمای خرید و اطلاعات متمایز در مورد برندتان را به راحتی در دسترس مشتری قرار دهید.
تحقیقات همچنین نشان می‌دهد که ساده‌سازی فرآیند تصمیم گیری، احتمال خرید مشتری از برند شما را 86 درصد و احتمال اینکه مشتری آن را به دیگران پیشنهاد دهد، 115 درصد افزایش می‌دهد. به علاوه، ساده سازی فرآیند تصمیم گیری، اولین محرک افزایش احتمال خرید است و اثر ساده‌سازی تصمیمات خرید برای مصرف کننده، چهار برابر بیشتر از استراتژی بازاریابی قدیمی است که همه از آن استفاده می‌کنند.
بهترین راهی که از طریق آن می‌توانید برای برندتان اعتبار ایجاد کنید این است که کاری کنید مشتری‌های شما مطمئن باشند تصمیمات خریدشان با اطلاعات ساده و هدفمندی صورت می‌گیرد. به طور کلی، یک مشتری مطمئن، مشتری ثابت قدمی خواهد بود.
منبع: Washington Post

زبان بدن فروشنده

یک بازاریاب و فروشنده حرفه‌ای، باید در درک زبان بدن (Body Language ) و رفتار مشتری تبحر داشته باشد؛ چرا که تاثیر مهارت‌های غیرکلامی (زبان بدن) پنج برابر بیشتر از مهارت‌های کلامی است.

فروشندگان بدون آگاهی از مهارت‌های غیرکلامی نمی‌توانند یک ارتباط اثربخش با مشتریان برقرار کنند؛ ولی متاسفانه اکثر فروشندگان با مهارت‌های غیرکلامی آشنا نیستند یا آن را جدی نمی‌گیرند.
آگاهی از مهارت‌های غیرکلامی، نقش مهم و موثری در برقراری یک ارتباط اثربخش دارد.
فروشنده‌ای که در هنر تشخیص زبان بدن مهارت پیدا کند، بدون شک جزو فروشندگان سطح یک قرار می‌گیرد. بنابراین با یادگیری مهارت‌های غیرکلامی، با مشتریان خود بسیار موثرتر ارتباط برقرار خواهید کرد.
بازاریاب‌ها و فروشنده‌ها باید بتوانند قضاوت صحیح و درستی از زبان غیرکلامی مشتریان خود داشته باشند. پس از یادگیری مهارت‌های غیرکلامی، متوجه خواهید شد که تنها بر صحبت‌های مشتری نباید تکیه کرد و براساس آن نتیجه گرفت. مشتری نیز همین‌گونه است و صحبت‌های فروشنده را با حرکات بدن او مطابقت می‌دهد.
تشخیص درست زبان بدن مشتری
یکی از اشتباه‌هایی که ممکن است در تفسیر زبان بدن انجام دهید، این است که یک حرکت یا اشاره غیرکلامی را بخواهید تعمیم دهید و فقط همان ملاک ارزیابی شما از مشتری قرار گیرد.
همان گونه که زبان نوشتاری و ادبیات دارای واژه، جمله و قانون نقطه گذاری است، زبان بدن نیز از این قانون مستثنی نیست و قوانین خاص خود را دارد.
به طور کلی هر حالت از زبان بدن می‌تواند دارای چندین معنا و مفهوم باشد؛ مانند یک واژه که وقتی درون جمله و در کنار سایر واژه‌ها قرار می‌گیرد، می‌توان معنای آن را درک کرد. در واقع یک جمله کامل، دارای معانی و احساسات است و از آن می‌توان منظور طرف مقابل را فهمید؛ ولی اگر فقط یک واژه یا یک کلمه به کار رود، نمی‌توان منظور را فهمید.
برای اینکه بتوانیم زبان بدن را بهتر تفسیر کنیم، باید تعدادی حرکات طرف مقابل را کنار هم قرار دهیم. فروشندگان سطح یک کسانی هستند که می‌توانند جملات زبان بدن مشتری را بفهمند و دقیقا آنها را مقابل جملات کلامی مشتری قرار دهند. بنابراین، فروشندگان باید به همه حالات دقیقا نگاه کنند، تا برداشتی درست و واقعی از زبان بدن مشتری داشته باشند.
به طور مثال، زمانی که مشتری خسته یا تحت فشار باشد، یا احساس خوشایندی به حرف‌های شما نداشته باشد، ممکن است دائم به پیچاندن موهایش مشغول باشد. مشتری در این حالت احتمالا از شما مطمئن نیست یا نگران است. در این حالت وظیفه فروشنده برطرف کردن شک و دودلی مشتری است.
هنگامی که در حال توضیح دادن ویژگی‌ها و مزایای کالا برای مشتری هستید، از دستان باز برای این کار استفاده کنید. مشاهده می‌شود برخی فروشندگان ناآگاه به زبان بدن، به ویژه در فروشگاه‌های لوازم خانگی و فروشگاه‌های بزرگ، وقتی می‌خواهند محصولی را به مشتری معرفی کنند، از دور و با انگشت اشاره مبادرت به انجام این کار می‌کنند. توصیه می‌شود به هیچ عنوان از این روش حتی زمانی که ممکن است سر شما شلوغ باشد استفاده نکنید؛ زیرا این فرم معرفی محصول، می‌تواند باعث ایجاد احساس منفی در مشتری شود.
زمانی که برای مشتری در حال صحبت کردن هستید، بکوشید با دستان باز این کار را انجام دهید. زبان بدن فروشنده، قدرت بسیاری دارد و می‌تواند مشتری را متقاعد کند، یا او را از خرید منصرف سازد.

موفقیتی مشابه مک دونالدز

مک دونالدز یکی از موفق ترین مجموعه‌های زنجیره‌ای دنیا است. آیا دلیل این موفقیت این است که مک دونالدز خوشمزه‌ترین همبرگرها را دارد؟ واقعیت این است که یکی از دلایل سودآوری مک دونالدز این است که همبرگرهای آن در کلیه شعبه‌های شیکاگو، نیواورلئان، سان دیگو و غیره طعم یکسانی دارند. این چیزی است که مشتری انتظار دارد. آنچه مزیت رقابتی ثابتی برای مک دونالدز ایجاد می‌کند طعم خوب غذاهای آن نیست، بلکه فرآیندهای عملیاتی ثابت در هر مرحله از کسب و کار این رستوران است. هر کاری در این رستوران، از سفارش گرفتن تا تمیز کردن، به دقت مستند‌سازی می‌شود.

به یاد داشته باشید در یک کسب و کار کوچک، کیفیت خوب همیشگی محصول یک مزیت رقابتی موقت و پرخرج است. این نوع فرآیندهای عملیاتی برای موفقیت بلند مدت مهم و حیاتی هستند. سودآوری زمانی اتفاق می‌افتد که همه کارمندان بتوانند توانایی‌های خود را از یک سیستم ثابت به کار ببرند.
هر حوزه از کسب و کارهای کوچک می‌تواند از مزیت عملیاتی بهره ببرد:
بازاریابی
فرآیندهایی که در این بخش صورت می‌گیرند می‌توانند «روابط نظام مندی» ایجاد کنند که مشتریان ثابتی برای آینده کسب و کار وجود داشته باشد. مردم از هر کسی که می‌شناسند، به آن علاقه و اعتماد دارند خرید می‌کنند. اگر به مشتری به طور مداوم ارزش‌های بلند مدت ارائه دهید، بدون این که مستقیما کالایی به او بفروشید، نوعی روابط بلند مدت بین خودتان و مشتری ایجاد می‌شود.
مرحله اول این است که سیستم مدیریت رابطه با مشتری را اجرا کنید تا این دورنما را ثبت کنید. تنها عوامل ضروری مثل اطلاعات قرارداد و یادداشت‌هایی در مورد تعاملات قبلی را ثبت کنید. اجرای یک سیستم بسیار پیچیده که نیاز به اطلاعات زیاد دارد، به شکست منجر می‌شود.
فروش
هر کسب و کار کوچکی نیاز دارد مسیر چشم انداز کار خود را دنبال کند. بعد از اینکه این چشم‌انداز را در فرآیند فروش دنبال کردید، مجموعه‌ای از طرح‌های پیشنهادی را فراهم کنید. این مجموعه باید مفهومی استاندارد داشته باشد تا هر گونه اطلاعات و سندی که به آن اضافه می‌شود مطابق آن مفهوم استانداردسازی شود.
عملکرد
وقتی کسب‌و‌کاری رشد می‌کند، ثبات عرضه به امری کلیدی تبدیل می‌شود، چرا که انواع کارمندان درگیر این فرآیند می‌شوند. هر مرحله از عرضه کالا یا خدمات خود را مستندسازی کنید و تلاش کنید به یک استاندارد برسید.
توسعه محصول
بیشتر کسب و کارهای کوچک در این حوزه قوی عمل می‌کنند. بار دیگر، فرآیندهایی را که شرکت شما ایجاد می‌کند، مستندسازی و بازرسی کنید. کارمندان جدید و قدیمی را پیوسته برای پیگیری این کار آموزش دهید.
بخش مالی
این بخش از قدیم حوزه ضعیف کسب و کار بوده است. بیشتر صاحبان کسب و کار گزارش‌های مالی مهم (گزارش‌های سود و زیان، ترازنامه، گزارش‌های گردش مالی) را به صورت ماهانه بازبینی نمی‌کنند.
به علاوه، عده بسیار کمی از آنها می‌توانند اجزای بسیار مهم هر گزارش را بشناسند و معنای آن را برای بنگاه خودشان تحلیل کنند. این مشکل بسیار بزرگی است، زیرا همین گزارش‌ها نشان می‌دهند که کسب‌وکار شما از ابتدا کجا بوده و راهنمایی می‌کنند که در آینده به کجا می‌رود. تا زمانی که در این حوزه حرفه‌ای نشده اید، برای کمک گرفتن از منابع حسابداری خارجی تردید نکنید.

منبع: Open Forum

چگونه مشتری را بشناسید و او را به دام اندازید

هر شرکتی این روزها تلاش می‌کند گروه هدف اصلی خود را تعریف کند. اگر آنها بتوانند این کار را انجام دهند، زندگی – یا حداقل کسب و کارشان – بسیار آسان‌تر خواهد بود. بعد از آن می‌توانند منابع شرکت را هدایت و انرژی خود را در مسیر درستی متمرکز کنند.

اما یک گروه هدف از عوامل نامتجانس زیادی تشکیل شده است. به عنوان مثال، مک دونالدز را در نظر بگیرید. این رستوران زنجیره‌ای چه کسی را می‌تواند گروه هدف اصلی خود بنامد؟ آنها روزانه به 47 میلیون مشتری خدمات می‌دهند. در مورد اپل و نایک چطور؟ تعداد 362 فروشگاه شرکت اپل در مدت 3 ماه بسیار شلوغ‌تر از 4 پارک تفریحی دیزنی در کل یک سال بوده است. بنابراین درست نیست که فکر کنیم گروه هدف به راحتی می‌تواند هر کسی باشد.
برندهای زرنگ این واقعیت را می‌دانند. گروه هدف اصلی مک دونالدز خانواده‌ها هستند، نه نوجوانان. تجهیزات اپل را قبل از اینکه این برند از سوی عامه مردم مورد استقبال قرار بگیرد، فقط روی میز طراحانی که به دنبال فونت و رنگ خاص بودند، پیدا می‌کردید. گروه هدف شرکت‌هایی مثل نایک نیز ورزشکاران – حرفه‌ای و نیمه‌حرفه‌ای – هستند.
یک گروه هدف همان قدر که می‌داند روی چه چیزی متمرکز شود، همان قدر می‌داند چه چیزی را باید رد کند. برندها تمایل دارند تلاش کنند همه را راضی نگه دارند. بنابراین مدیریت ارشد به طمع درآمد احتمالی بیشتر که معتقد است از درخواست کردن از مردم و ایجاد جذابیت برای آنها به دست می‌آید، چشمش روی واقعیت بسته می‌شود. این یک اشتباه است. در واقعیت، هر چقدر میزان تمرکز محدودتر باشد و گروه هدف آرمانی به طور
خلاصه‌تری تعریف شود، وسعت گروه بیشتر است. این یکی از پارادوکس‌های عجیب برندگذاری است.
تقریبا هر برند موفقی که جذابیت پیدا می‌کند، آگاهانه یا به صورت تصادفی، کارش را با دو گروه هدفی که در نظر داشته انجام داده است. گروه هدف اول و اصلی، گروه آرمانی است که من به عنوان «آهن ربا» به آن اشاره می‌کنم. این گروه هر جا که باشند دیگران را به سوی خود جذب می‌کنند. گروه دوم که آنها را «جذب شونده» می‌نامم، کسانی هستند که خودشان جذب می‌شوند. جریان مهم درآمدی از طرف این گروه به دست می‌آید، اما نکته اینجاست که اگر آهن ربایی نباشد، جذب شونده‌ها نیز به کار نمی‌آیند.
بهتر است این اصطلاحات را واضح‌تر تعریف کنیم. تصور کنید یکی از جدیدترین رستوران‌های شهرتان را اداره می‌کنید. در یک بعدازظهر خاص، صفی از مردم خارج از رستوران جمع می‌شوند که همه صبورانه منتظرند فضایی خالی شود و به داخل بیایند. به طور طبیعی، از این صحنه تصور می‌کنید که محل خیلی شلوغ شده است. در نتیجه، افرادی که در صف ایستاده‌اند جذب شونده هستند. اما اگر از فاصله نزدیک‌تر به صحنه نگاه کنید، به طور شگفت‌آوری می‌بینید که ازدحام زیادی وجود ندارد. تعدادی از گروه‌ها پشت میزهای خود نشسته‌اند و در حال صحبت کردن و غذا خوردن هستند. این گروه بدون اینکه خودشان بدانند، دیگران را به داخل جذب می‌کنند. اینها همان آهن ربا محسوب می‌شوند.

آیا «رایگان» تنها یک واژه پنج حرفی است؟

سه پروفسور دانشکده تجارت لندن اخیرا پژوهشی را به پایان رسانده‌اند که نشان می‌دهد: مشتریانی که برای یک برنامه تلفنی که درآن دقایق مکالمه «رایگان» محاسبه می‌شد، ثبت‌نام کرده بودند در واقع هزینه بیشتری را برای استفاده تلفنی شان درآن ماه پرداختند. بورلی گلدبرگ گزارش می‌دهد که «رایگان» اصطلاحی است که تجار و فروشندگان در بازاریابی محصولات وخدمات خود باید با احتیاط از آن استفاده کنند.

وقتی امروز به بازار کنونی بریتانیا وارد می‌شویم، اغلب درک معنی واقعی واژه «رایگان» بی‌فایده است. امروز بازاریابان در فروشگاه‌های بزرگ با استفاده از استراتژی «یکی بخرید، یکی رایگان ببرید» مشتریان خود را جذب می‌کنند.
در بریتانیا استفاده از این استراتژی برای افزایش مصرف نوشیدنی‌های انرژی زا - و متعاقبا، پیامدهای آن - واکنش شدیدی را به راه انداخت. بسیاری گفته اند چنین استراتژی بازاریابی، مصرف بیش از اندازه این محصولات را تقویت می‌کند و افراد جامعه را در معرض بیماری‌های مختلفی قرار می‌دهد.
البته فقط این محصولات نیستند که تحت تاثیر عرضه‌های «رایگان» قرار گرفته اند. اخیرا دیلی میل گزارش داده است که یکی از هر پنج مشتری که از فروشگاه‌های با عرضه «یکی بخرید و یکی رایگان ببرید» خرید کرده‌اند، کالاهای خریداری شده را دور ریخته‌اند. مشکل چیست؟ مقدار زیادی از کالاهای خریداری شده در قفسه‌های خانه باقی می‌مانند و تاریخ مصرفشان می‌گذرد. بر اساس این تحقیق مشتریان به طور متوسط 165 پوند در سال را صرف خرید کالاهایی می‌کنند که از آنها استفاده‌ای نمی‌برند.
برای هیچ
«رایگان» واژه قدرتمندی است. فریبندگی چیزی برای هیچ روشن است. برای مثال، عرضه کنندگان خدمات مخابراتی برای جذب مشتریان بیشتر و وفادار به شرکت خود برنامه‌هایی را با ارائه دقایق «رایگان» به جای برنامه‌های هزینه‌ای عرضه می‌کنند. آنها این کار را به این دلیل انجام می‌دهند که عموما مصرف‌کنندگان به محصولات یا خدمات رایگان، نسبت به موقعیتی که شرکت هزینه‌ای را برای همان محصولات تعیین کرده است، پاسخی متفاوت می‌دهند. مصرف کنندگان چنین خدماتی شیرینی و جذابیت این پیشنهاد همیشه در ذهنشان باقی خواهد ماند و در مقابل برای عرضه‌کنندگان چنین خدماتی نیز نتایج باورنکردنی و قابل توجهی به دست خواهدآمد.
در مقاله دیگری استاد بازاریابی دانشگاه کلمبیا، به بررسی قیمت‌گذاری شرکت‌های مخابراتی و ارائه طرح‌های رایگان پرداخت. آنها تاثیرات جایگزینی ساختارهای دوبخشی هزینه (قیمت براساس دسترسی ماهانه و مداوم یا قیمت‌گذاری بر اساس میزان هر واحد مصرف) را با طرح‌های قیمت‌گذاری سه بخشی بررسی کردند. به طوری که در طرح‌های قیمت‌گذاری سه بخشی یک قیمت‌گذاری جدید براساس مصرف بیش از یک واحد یا بسته انتخابی توسط مشتری ایجاد می‌شود. درون این سهمیه هیچ‌گونه هزینه کاربری برای هر دقیقه مصرف در نظر گرفته نمی‌شود و با انتخاب یکی از سرویس‌های شرکت این بسته رایگان به آنها داده می‌شود: به مشتریان گفته می‌شود که استفاده درون این سهمیه «رایگان» است. برای تعیین تاثیرات این سیاست بازاریابی یعنی «مصرفی که برای آن هزینه پرداخت شده است، ولی از آن به عنوان طرح «رایگان» یاد می‌شود»، محققان داده‌هایی را برای قیمت‌گذاری انتخاب و کاربری مشتریان یک شرکت تلفن همراه در جنوب آسیا را بررسی کردند. داده‌ها شامل یک نمونه تصادفی از 5831 مشتری در یک دوره یک ساله بود. در طی دوره مشاهده شان، شرکت طرح‌های سه بخشی را در کنار طرح‌های دوبخشی موجود قرار داد، به این ترتیب آنهامی توانستند مجموعه یکسانی از مشتریان را تحت دو سیاست قیمت‌گذاری مختلف مشاهده کنند.

چگونه می توان در دوران رکود وبحران فرصت های جدید بازار را شناخت؟

این درست است که در دوران رکود بازار تغییر می کند. نوعی جنگ قیمتی میان کسب و کارها شکل می گیرد، رقابت شدیدتر می شود و نقدینگی موجود در بازار نیز کاهش می یابد. با اینحال همچنان می توان فرصت های مناسبی را در بازار یافت.
برای مثال در این دوران بسیاری از رسانه ها حاضر می شوند با مبالغ بسیار کمتری کالاهای شما را تبلیغ کنند، همچنین رقبای شما نیز برای کاهش بودجه از شدت فعالیت های بازاریابی خود می کاهند و این دقیقا همان زمانی است که شما می توانید جایگاه خود را در میان مشتریان تثبیت کنید و سهم بیشتری از بازار به دست آورید.
اگر برنامه ای بلند مدت برای حضور در بازار دارید، این روش برای دوران پس از رکود بسیار به کارتان خواهد آمد. جالب است بدانید بسیاری از شرکت های بسیار موفق امروز، بخشی از موفقیت خود را مدیون بازاریابی هوشمندانه خود در دوران رکود هستند که از میان آنها می توان به شرکت اینتل (Intel) و فروشگاه های زنجیره ای والمارت (Walmart) اشاره کرد.
یک تحقیق هم که توسط کالج بیزنس اسمیل (Smeal College of Business) انجام شد نشان داد که بسیاری از شرکت ها توانسته اند با اتخاذ شیوه های بازاریابی هوشمندانه، نه تنها در دوران رکود، کسب و کار خود را حفظ کنند، بلکه آن را قوی تر کنند و پس از دوران رکود، به موفقیت های بسیاری دست یابند.
برای مثال شرکت وال مارت که طی سال های 2000 و 2001 شعار تبلیغاتی خود را «قیمت های پایین، هر روز» انتخاب کرد این پیام را به مشتری می رساند که نه فقط در فصل حراج بلکه در تمام روزهای سال می تواند با هزینه ای کمتر از فروشگاه های وال مارت خرید کند.
مهمترین ویژگی برای به کار گرفتن استراتژی درست در زمان رکود، شناخت مشتری است. باید بدانید که آنها چگونه می اندیشند و چگونه رفتار می کنند. همچنین می باید بدانید که وضعیت اقتصادی فعلی چگونه بر مشتری های شما تاثیر گذاشته است. برای مثال اگر کالایی می فروشید که طبقه مرفه جامعه مشتری شما هستند، واکنش مشتری های شما نسبت به رکود اقتصادی با واکنش طبقات فرودست متفاوت خواهد بود.
اگر این تفاوت را درک نکنید، نتیجه لازم را کسب نخواهید کرد. باید ضربه ای را که رکود اقتصادی به مشتری های شما زده است بشناسید و بازاریابی تجاری خود را پیرامون آن ضربه شکل دهید. همچنین در صورت لزوم، فرایندهای تجاری خود را مرور کنید تا راه هایی را برای کاستن از هزینه ها بیابید.
برای تحقق این امر باید انعطاف پذیر بود. در نظر داشته باشید که اگر از بودجه بازاریابی خود بکاهید در این صورت مشتری ها چگونه شما را بیابند؟ همچنین در این شرایط چگونه می توانید به رشد کسب و کار خود امیدوار باشید؟ من نمی دانم که چگونه بدون بازاریابی می توان کسب و کار را توسعه داد، شما می دانید؟

عبور از رکود وبحران

1- تحقیقات روی مشتری
به جای اینکه بودجه خود را صرف تحقیقات بازار کنید، به این احتیاج دارید که بفهمید مشتری ها در دوران رکود چگونه ارزش های خود را بازتعریف می کنند و به رکود پاسخ می دهند. برای مثال کشش قیمتی تغییر می کند، یعنی اگر قبلا افزایش ده درصدی قیمت تاثیر چندانی بر میزان فروش نمی گذاشت اما اکنون ممکن است کمی افزایش قیمت باعث شود تا مشتری ها به سرعت ناپدید شوند.
همچنین مشتری ها در دوران رکود زمان بیشتری را صرف می کنند تا کالاهایی را بیابند که از کیفیت و قیمت مناسبی برخوردارند. آنها همچنین بیش از گذشته چانه زنی می کنند. عقب انداختن خرید، توجه بیشتر به حراج ها و کمتر خرید کردن از ویژگی های اصلی رفتار مصرف کنندگان در دوران رکود است.
کالاهایی که در گذشته داشتن آنها ضروری جلوه می کرد اکنون به نظر مشتری ها کالاهایی می آیند که می توان بدون آنها نیز سر کرد. کسب و کارهایی که در دوران پیش از رکود توانسته اند اعتماد مشتری ها را جلب کنند، اوضاع بهتری خواهند داشت چرا که جلب اعتماد مصرف کنندگان در دوران رکود اقدامی بسیار مشکل است.

اتومبیلی که ساخت آن از تولید چرخ خیاطی آغاز شد

شرکت خودروسازی اوپل یک شرکت خودروسازی آلمانی است که از سال ۱۹۲۹ تاکنون زیرمجموعه شرکت خودروسازی آمریکایی جنرال موتورز بوده است. با ورشکستگی جنرال موتورز در سال ۲۰۰۹، این شرکت مجبور به فروش جزئی مالکیت اوپل به متقاضیان متعددی شد. ۲۰ درصد از سهام اوپل اکنون متعلق به شرکت کانادایی مگنوم اینترنشنال، ۱۰ درصد مربوط به اتحادیه کارمندان و فروشندگان اوپل، ۳۵ درصد یک بانک در روسیه و ۳۵ درصد دیگر متعلق به جنرال موتورز می‌باشد.

این کارخانه در روز 21 ژانویه سال ‌۱۸63 توسط آدام اوپل (  Adam Opel ) تاسیس شد و در ابتدا سازنده چرخ خیاطی بود. اوپل اولین محصول خود را در سال ۱۸۸۲ به بازار ارائه کرد. او کم‌کم کار خود را گسترش داد و به تولید دوچرخه نیز پرداخت و سالانه 200 دوچرخه تولید و در آلمان به فروش می‌رساند.
آدام در سال 1886 به انگلیس سفر کرد تا در مورد صنعت خودروسازی، اطلاعاتی کسب کند. او نمونه‌ای کوچک با خود به آلمان آورد؛ ولی عملا موفق به تولید خودرو نشد. او پس از بازگشت از انگلیس با «سوفی شِلِر» که فرزند یک کارخانه دار بزرگ بود ازدواج کرد. حاصل این ازدواج ۵ پسر به نام‌های کارل، ویلهلم،‌هاینریش، فردریش و لودویگ بودند.
آدام اوپل در نشستی که به همراه صاحبان کمپانی‌های بزرگ تولید اتومبیل در آلمان، مانند بنز، ب.ام.و، آئودی و فولکس داشت به این نتیجه رسیدند که ابتدا به جای رقابت با یکدیگر کیفیت صنعت خودروسازی آلمان را در مقایسه با کشور‌های دیگر بالا ببرند و پس از این مرحله سعی کنند به رقابت با یکدیگر بپردازند. آدام اوپل در سال 1895 درگذشت و کارخانه خودروسازی اوپل بعد از مرگ بنیانگذار خود شروع به تولید خودرو سواری نمود. در آن سال‌ها، برادران آدام به تشویق مادرشان تصمیم به تولید خودرو گرفتند و در نهایت موفق به تولید اولین خودروی خود در سال 1899 شدند و در سال 1902 نمونه‌ای دیگر از این خودرو را ساختند.
7 سال بعد یعنی در سال 1909، آنها یک خودروی دونفره برای استفاده پزشکان ساختند که به خودروی پزشک  ( Doctor Car   ) معروف شد. در سال 1914 شرکت اوپل بزرگ‌ترین تولیدکننده خودرو در آلمان بود.
البته در کنار تولید خودرو به ساخت دوچرخه و موتورسیکلت نیز می‌پرداخت. این شرکت آنقدر گسترده شده بود که در سال 1920 به تولید تعداد یک میلیون خودرو در سال دست یافت و به دلیل همین موفقیت‌ها، در سال 1929 شرکت جنرال موتورز حدود 80 درصد سرمایه خود را در اوپل به کار گرفت و به بزرگترین شریک اوپل تبدیل شد و در سال 1931 توانست 20 درصد از سهام شرکت اوپل را خریداری کند. این کمپانی تا سال ۱۹۳۷ نیز به تولید دوچرخه می‌پرداخت.
آرم شرکت اوپل از سال 1937 شامل یک شکل پیکان مانند بود که درون یک دایره قرار داشت. این شکل پیکان مانند یک پرنده مهاجر تیزپرواز را تداعی می‌کرد که در حال طی کردن محیط کره زمین بود. اکنون این لوگو به یک صاعقه کوچک در راستای افقی در یک دایره تبدیل شده است. این صاعقه از طرفی نماد تند و تیز بودن است و از طرف دیگر نمادی از نیروی الکتریسیته می‌باشد، چون تاسیس کارخانه اتومبیل سازی اوپل مصادف بود با آغاز عصر الکتریسیته.
این شرکت در سال 1940 در زمان جنگ جهانی دوم مورد حمله هوایی قرار گرفت و ویران شد. پس از اندکی بازسازی، شرکت اولین کامیون جنگی 5/1 تنی خود به نام «اوپل بلیتز» را ساخت و در سال 1947 نیز کامیون جنگی المپیا را تولید کرد، اما طی این سال‌ها شرکت با رکود مواجه بود و تنها 839 خودرو تولید کرد.
بعد از پایان جنگ، شرکت با بازسازی کامل، دوباره تولیدات عادی خود را از سر گرفت و به دوران اوج خود بازگشت،
در سال 1962 به دوران محبوبیت خود رسید و در سال 1972 بزرگ‌ترین تولیدکننده خودرو در آلمان شد.
در سال 1977، اوپل مدل‌های سناتور و مونزا را عرضه کرد که بسیار مورد توجه قرار گرفت. در سال 1982 اوپل خط تولید جدید خود را در زاراگوزا و اسپانیا برای تولید خودروی معروف اوپل کورسا راه‌اندازی کرد که این خودرو به محبوبیت زیادی رسید.