صنعت پخش و غذا؛ دو حلقه انکارناپذیر

مهدی بهمن‌آبادی‌مدیرعامل شرکت پخش سراسری بانی‌چاو ایرانیان

جهت دستیابی به سیستم یکپارچه در حوزه‌ توزیع و پخش، ضروری است که چارچوب‌مند فکر کنیم، بنابراین یکی از مهم‌ترین کارها برای توسعه‌ متوازن در این صنعت، استانداردسازی فرآیندها و اجرای دقیق آنها در همه نقاطی است که یک شرکت توزیع در آنها فعالیت می‌کند؛ اگرچه این امر نباید مانع از درنظر گرفتن نیازهای محلی شود.

بدیهی است که در حوزه توزیع، مکان و فرهنگ نواحی مختلف باید لحاظ شود. به این منظور، استفاده از نرم‌افزارهای جدید به‌شدت توصیه می‌شود که هم استاندارد هستند و هم قابلیت تعریف برخی نیازها براساس شرایط محلی را دارند. در این راستا تقریبا از ۶ ماه گذشته استقرار سیستم SAPP در مجموعه بانی‌چاو آغاز شده است. ضمنا جهت یکسان‌سازی ذهن افراد، ارائه  آموزش‌های یکپارچه به پرسنل، کمک شایانی در ایجاد سازمان یکپارچه خواهد کرد. درخصوص تاثیر و نقش صنعت پخش بر صنعت غذا، اشاره به این نکته حائز اهمیت است که صنعت غذا بدون توزیع، مفهومی نخواهد داشت بنابراین نمی‌توان این دو مقوله غیرقابل انکار را از هم تفکیک کرد. از طرف دیگر، صنعت توزیع به عدالت توزیع غذا و دسترسی همگانی مردم به انواع  محصولات کمک می‌کند.  به هر روی، کارخانه‌های تولیدی برای دستیابی به یک اشل و اندازه‌ای از تولید، مجبور به تولید متمرکز هستند و فقط در صورت وجود زیرساخت جهت توزیع محصولات، همه مردم توانایی دسترسی به محصولات را خواهند داشت که فراهم کردن این دسترسی‌ گامی در راستای توسعه عدالت است. 

۶ مانع صنعت پخش ایران

صنعت پخش در ایران هنوز اول راه است. در حالی که دنیا به سمت مدرنیزه شدن در بخش توزیع کالا پیش رفته، اما در ایران همچنان نظام توزیع با ساختاری سنتی در حال فعالیت است. این در حالی است که صنعت پخش یکی از ارکان اصلی در بهبود فضای کسب وکار است و بهبود وضعیت صنعت پخش موجب ظهور تکنولوژی‌های پیشرفته در توزیع محصولات می‌شود. کاهش هزینه‌های مبادلاتی، بهبود کیفیت و کاهش قیمت، افزایش رقابت، ورود محصولات جدید به سیستم اقتصادی، شناسایی فرصت‌های موجود در بازارهای مختلف و بهبود فضای سرمایه‌گذاری در راستای ارتقای صنعت پخش قابل دسترسی خواهد بود.

 اشتغال‌زایی نیز از دیگر مزیت‌های غیرقابل انکار این صنعت است؛ چراکه منابع انسانی حرف اول را در این صنعت می‌زند. طرح جامع نظام توزیع اگرچه در دولت هشتم کلید خورد اما نه تنها اجرا نشد، بلکه تکمیل آن نیز به  دست فراموشی سپرده شد. از این رو صنعت پخش در ایران با ساختار قدیمی و سنتی همچنان به کار خود ادامه می‌دهد. ساختاری که به باور فعالان این حوزه، موجب افزایش هزینه و استهلاک در این صنعت شده است. اگرچه صنعت پخش، در چند سال اخیر تغییراتی را در ساختار خود تجربه کرده است، اما نمی‌توان منکر آن شد که هنوز فاصله نظام توزیع در ایران با دنیا پابرجاست. عمده چالش‌هایی که گریبانگیر این صنعت در ایران است را می‌توان در ۶ سرفصل مورد بررسی قرار داد.  «عدم شناخت از صنعت پخش»، «هزینه‌های بالا و قیمت‌گذاری نامعقول»، «تکثر شبکه‌های توزیع»، «عدم تعامل سازنده با فعالان صنعت پخش»، «بی‌نظمی در زنجیره تامین» و «ظرفیت‌های خالی صنعت پخش» از عمده‌ترین مشکلاتی است که مانع از رسیدن این صنعت به جایگاه واقعی خود شده است. 

چگونه بعد از ۱۰ سالگی هم رشد کنیم؟

عملا هر شرکتی یک ماموریت سازمانی و چشم‌انداز زیبا برای خود تصویر کرده و بیان می‌کند که به آن پایبند است. شرکتی مانند اچ‌پی که در سال‌های گذشته به شدت در حال افول بوده و به دلیل تمرکز محض بر سودآوری متحمل شکست شده است، همچنان از این سخن می‌گوید که به نوآوری معنادار، وفاداری مشتریان و سود و رشد بلندمدت می‌اندیشد. جنرال موتورز هم پیش از ورشکستگی‌اش روی کاغذ به دنبال «توسعه و طراحی محصولاتی متمایز و باکیفیت بود که به معنای واقعی مشتریان را راضی کند.» اما هیچ‌کدام از این ماموریت‌ها و چشم‌اندازهای زیبا عملیاتی نمی‌شدند. شما چطور؟ آیا برای کسب رشد بلندمدت، به ماموریت و چشم‌انداز خود جامه عمل می‌پوشانید یا گاهی آن را فراموش می‌کنید؟ 

ماموریت خود را فراموش نکنید

واژه «موفق» به شرکتی اطلاق می‌شود که عملکردی بهتر از متوسط رقبا دارد. اما حتی بسیاری از موفق‌ترین شرکت‌ها هم به راحتی نمی‌توانند دو دهه به پیشگامی خود در بازار ادامه دهند. بررسی‌ها حاکی است که حتی ۸۷ درصد از ۱۰۰ شرکت برتر فورچون، نتوانسته‌اند به چنین دستاوردی برسند و عملکردشان در بلندمدت، بالاتر از متوسط بازار نبوده است. این مشکل از آنجا نشات می‌گیرد که هر محصول و خدمتی، طول عمر محدودی دارد و در نهایت، میزان فروش و سودآوری آن کاهش می‌یابد. در این میان، شرکت‌هایی مانند نوکیا و بلک‌بری که نمی‌توانند محصولات و خدمات قدرتمند جدیدی به بازار معرفی کنند، جایگاه خود را از دست می‌دهند. در شرایطی که طول عمر محصولات در پی فناوری‌های اطلاعات و دیجیتال، کوتاه‌تر از پیش شده، باید قبل از هر اقدامی روی ماموریت سازمان تمرکز کرد.

محدودیت‌های تخریب بازار

فناوری‌های مخربی که بازار را به کلی تغییر می‌دهند، پتانسیل بالایی برای موفقیت دارند. با ارائه چنین فناوری‌هایی به یکباره ماهیت محصولات و خدمات ارائه شده به بازار تغییر می‌کنند و تا مدت‌ها هیچ رقیبی نمی‌تواند درآمدهای شرکت ارائه‌کننده را تهدید کند. اما چرا ارائه چنین فناوری‌ها و نوآوری‌هایی به ندرت اتفاق می‌افتد؟ آن هم در صورتی که نادیده گرفتن امکان تخریب بازار و دگرگونی‌های بزرگ، ممکن است بقای آنها را به خطر بیندازد.

هر شرکتی با این مساله و خطر بزرگ مواجه است. واقعیت آن است که هر محصول و خدمتی، یک عمر مفید دارد و پس از آن اقبال مشتریان، فروش و سودآوری کاهش خواهد یافت. شرکت‌هایی مانند اپل و آمازون، پیش از آنکه عمر مفید محصولات و خدماتشان به پایان برسد، خودشان اقدام به تخریب و معرفی یک نوآوری جدید تحول‌آفرین می‌کنند. به همین دلیل است که از یکرشد پایدار برخوردارند. با این حال، چنین شرکت‌هایی، استثنا هستند و ارائه نوآوری‌های مخرب به بازار به چند دلیل مختلف، به ندرت صورت می‌گیرد:

• تمرکز بر مشتریان. یکی از بزرگ‌ترین موانع اکثر شرکت‌ها، مانع فکری آنها است. تمرکز بیش از حد بر مشتریان کنونی و تلاش برای تامین نیازها و خواسته‌های آنها، در بسیاری از مواقع باعث می‌شود تا فرصت‌های نوآوری و دگرگون ساختن بازار نادیده گرفته شود؛ فرصت‌هایی که می‌توانند بازار را گسترش دهند و درآمدهای بیشتری به ارمغان بیاورند.

ارائه فناوری‌های مخرب به بازار

اصطلاح فناوری‌های مخرب یا آنچه با نام تخریب خلاق شناخته می‌شود، به معنای ارائه محصولات و خدماتی است که پیش از این در بازار وجود نداشته است؛ یا دست‌کم به این شکل در بازار وجود نداشته است. تغییرات چشمگیر در محصولات و خدمات بازار موجب می‌شود تا شرکت ارائه‌کننده بتواند به مشتریان جدید دست پیدا کند، بازار خود را گسترش دهد، بخشی از سهم رقبا را از چنگال آنها درآورد و مهم‌تر آنکه معمولا تا چند سال بدون رقیب باشد و تمام منافع بازار را خود برداشت کند. نوآوری‌های اساسی که مخرب بازار رقبای کنونی هستند، به‌طور معمول به ۴ شکل بروز می‌کنند که دو شکل نخست آن، در دو سر طیف رده‌بندی مالی مشتریان اتفاق می‌افتد: یعنی یا محصولات و خدمات جدید برای مشتریانی است که قصد پرداخت هزینه‌های بالایی ندارند یا متوجه مشتریانی است که تنها به عملکرد و کارکرد می‌اندیشند و برای نیازها و خواسته‌های خود حاضر به پرداخت مبالغ بالایی هستند.

در توضیح دسته اول محصولات و خدمات باید به این نکته اشاره کرد که رقابت‌های شدید در بازار منجر به آن شده تا بسیاری از کالاها و خدمات به‌طور پیوسته بهبود یابند و در بسیاری از مواقع از سطح مورد نیاز و خواسته مشتریان فراتر بروند. مانیتورها و صفحات نمایش موبایل‌هایی که کیفیت تصویر و تعداد رنگ فراتر از توانایی درک انسان دارند، بارزترین نمونه این رقابت‌های لجام‌گسیخته است. در این میان، شرکت‌هایی خود را مطرح می‌کنند که با توجه به نیازها و خواسته‌های مشتریان به ارائه محصولات و خدماتی اقدام می‌کنند که ساده‌تر و «به اندازه کافی» خوب هستند و تنها امکانات و ویژگی‌های مورد نیاز مشتریان را تامین می‌کنند؛ نه بیشتر. معرفی نت‌بوک به بازار یکی از نوآوری‌های شکل گرفته در این زمینه بود. در حالی که تمام شرکت‌های کامپیوتری جهان در حال طراحی و معرفی لپ‌تاپ‌های  قوی‌تر و عالی‌تری بودند، نیاز به محصولات ساده‌تر و ارزان‌تری که تنها برای گشت‌زنی در اینترنت و انجام کارهای اداری ساده در سفر احساس شد و  نت‌بوک پدید آمد. مشتریان نت‌بوک، البته طیف وسیعی از مشتریان بازار هم هستند که اگر هم همواره در سفر نباشند، امکانات زیادی از کامپیوتر و لپ‌تاپ نمی‌خواهند و عملا (با توجه به عملکرد بیش از حد بالای کامپیوترها) بر قیمت متمرکز هستند. شرکت هواپیمایی ساوت‌وست ایرلاینز آمریکا نیز همین نوع از خلاقیت را در حوزه حمل‌ونقل هوایی داشت. در حالی که شرکت‌های مختلف به بهبود  امکانات گرانقیمتی مانند کیفیت غذا و صندلی‌های بزرگ و راحت می‌اندیشیدند، ساوت‌وست بر تاجرانی تمرکز کرد که شاید در هر ماه، چند سفر کوتاه انجام می‌دهند و مسائلی مانند غذا، جای راحت (آن هم برای یک یا دو ساعت پرواز) و امکان حمل بار برایشان مهم نبود. آنها در عوض، به قیمت بلیت، تعداد پروازها و تاخیر نداشتن می‌اندیشیدند.

استفاده کارآمد از تحقیقات بازار برای ساخت محصولات نوآورانه، درس‌هایی از موفقیت و شکست همزمان هوندا

 تحقیقات بازار و نظرسنجی از مشتریان اغلب به دلیل خیال‌پردازی‌های محدود مشتریان و دانش فنی کم آنها با شکست مواجه می‌شود. به همین دلیل، به جای نظرسنجی مستقیم از مشتریان، بهتر آن است که به مشاهده رفتارهای آنها نشسته و مشکلات آنها را در عالم واقع مشاهده کنیم. در مرحله بعد و در صورتی که برخی از رفتارهای آنها برایمان مبهم باشد، دلایل و انگیزه‌هایشان از آن رفتارهای خاص را جویا می‌شویم و براساس این اطلاعات محصول و خدمت جدید خود را عرضه می‌کنیم؛ محصول و خدمتی که مشکلات مشتریان را حل می‌کند و می‌تواند در بازار تحول ایجاد کند. البته باید در مراحل نهایی، روش‌های مهندسی و آماری را هم به‌کار گرفت تا در مورد میزان تولید، بازار هدف و قیمت هر محصول یا خدمت، تصمیم درستی گرفته شود. تجربه شرکت هوندا در ساخت و معرفی سواری شاسی‌بلند «المنت»، یکی از بهترین مثال‌ها برای شیوه درست استفاده از تحقیقات بازار برای ساخت محصولات نوآورانه است.

شرکت هوندا موتور طی نزدیک به ۸۰ سال فعالیت خود، الگویی کامل برای توسعه محصول به‌صورت تمام و کمال بوده است. هوندا که از خرابی‌های جنگ دوم جهانی در ژاپن برخاست، اعتبار و شهرت خود را به دلیل ساخت دوچرخه‌های موتوری و اسکوترهای مختلف در پایان دهه ۴۰ میلادی به دست آورد. تا سال ۱۹۶۰، هوندا طیف محصولات تولیدی خود را بزرگ‌تر و پیچیده‌تر کرده بود و به‌عنوان بزرگ‌ترین شرکت تولید موتورسیکلت جهانشناخته می‌شد. در دهه‌های پس از آن، هوندا دانش مهندسی و  فناوریتولید موتورهای جهانی خود را با موفقیت به حوزه‌های دیگر هم گسترش داد و توانست محصولات موتوری مانند تیلر، ژنراتور و دستگاه چمن‌زن،  خودروو کامیون و در نهایت، هواپیمای جت تولید کند. در هر کدام از این موارد، هوندا کار  خود را با مدل‌هایی شروع کرد که به خوبی طراحی شده و هزینه تولید کمی هم داشتند. در ادامه هم این مدل‌ها به تولید انبوه می‌رسیدند و سهم خود را از بازار کسب می‌کردند.

 

با کوسه‌ها درگیر نشوید!

استراتژی‌های معکوس و انشعابی را پیش از این توضیح دادیم که هر دو برای ایجاد تمایز پایدار بین شما و رقبایتان به کار می‌روند. در استراتژی معکوس، مسیری بر خلاف رقبا در پیش گرفته می‌شود (مانند توقف در افزایش کیفیت صفحات نمایش موبایل برای کاهش قیمت) و در استراتژی انشعابی، ویژگی‌های محصولاتی از دسته دیگر به محصولات و خدمات کنونی اضافه می‌شوند(مانند ساعت‌های سواچ که به‌عنوان یک پوشش و کالای فشن عرضه شدند). اما استراتژی دیگری هم به نام «اقیانوس آبی» وجود دارد که می‌تواند بسیار کارساز باشد.

اصطلاح اقیانوس آبی از سال ۲۰۰۶ مطرح شده است و به رقابت در فضایی آزاد و گسترده گفته می‌شود که رقبا به دلیل اسیر شدن در هنجارهای صنعت در آن حضور ندارند. در نقطه مقابل رقابت به‌طور معمول بر سر تولید محصولات بهتر یا ارزان‌قیمت‌تر است. به چنین فضای پررقابتی اقیانوس قرمز گفته می‌شود؛ توصیفی که از جنگ‌های خونین کوسه‌ها (شرکت‌ها) بر سر شکارهای موجود (مشتریان کنونی) و در نواحی صیادی (بازارها و کانال‌های کنونی) برآمده است. تولیدکنندگان محصولات بالغ، در این بازارهای اقیانوس قرمز به رقابت می‌پردازند؛ جایی که فرصت‌های رشد و  سودآوری محدود است. در طرف مقابل، بازیگران اقیانوس آبی، آگاهانه از رفتارهای اقیانوس قرمز اجتناب می‌کنند و به بازسازی پایه‌های رقابتی خود می‌پردازند. نقطه شروع حرکت آنها، تمرکز بر مشتریان جدیدی است که توسط حاضران اقیانوس قرمز مورد توجه قرار نگرفته‌اند و به همین دلیل نیازهایشان (دست‌کم به‌طور کامل) تامین نشده است.تازه‌واردهای اقیانوس آبی، محصولات و خدمات جدیدی طراحی می‌کنند که ضمن ارزش‌آفرینی بیشتر برای مشتریان، هزینه‌های پایین‌تری هم داشته باشند. آنها برخلاف رقبای قدیمی که تصور می‌کنند باید بین محصول بهتر یا قیمت پایین‌تر، یکی را انتخاب ‌کنند، برای رسیدن همزمان به هر دو مورد می‌کوشند.

تولید محصولاتی که کسی منتظرش نیست!

 کاملا متفاوت بودن با رقبا، کار چندان دشواری نیست. جایگاه‌سازی معکوس و جایگاه‌سازی انشعابی برای رسیدن به این هدف استفاده می‌شود. در جایگاه‌سازی معکوس، یک کسب‌وکار تلاش می‌کند از رقابت‌های شدید فعالان بازار حول یک ویژگی محصول اجتناب کرده و محصول و خدمت متفاوتی ارائه کند. به‌عنوان مثال، در شرایطی که همه تولیدکنندگان موبایل بدون هیچ دلیلی همچنان در حال افزایش کیفیت صفحات نمایش محصولات خود هستند، یک تولیدکننده می‌تواند با اندکی کاستن از کیفیت صفحه نمایش، قیمت‌هایی بسیار جذاب‌تر به مشتریان پیشنهاد دهد. در شیوه دیگر، یعنی جایگاه‌سازی انشعابی، با تمرکز روی ویژگی‌هایی که برای محصول یا خدمتش متصور نمی‌شود، خود را از دیگران جدا می‌کند؛ همان‌طور که شرکت سواچ، ساعت‌های خود را به شکل یک نوع لباس یا پوشش تلقی کرد که باید تکنیک‌های مد را برای طراحی آنها به کار برد. نتیجه آن، تولید ساعت‌هایی با قیمت مناسب بود که به دلیل طراحی‌ها و رنگ‌بندی‌های مختلف، برای ست کردن با یک لباس خاص خریداری می‌شدند. چنین روشی را شرکت‌های مختلف دیگری هم استفاده کرده‌اند.

در ابتدا نگاهی به  صنعت پوشک می‌اندازیم. سال‌ها بود که در بازار پوشک  آمریکا، شرکت‌های کیمبرلی کلارک (هاگیز) و پراکتر‌اند گمبل (پمپرز) در رقابتی شدید با هم قرار داشتند و اندکی افزایش در سهم بازار یکی از آنها، به قیمت کاهش در سهم بازار شرکت مقابل تمام می‌شد. هیچکدام از این دو شرکت، رهبر مطلق بازار نبودند و  رشدکُند تعداد  کودکانزیر ۲۲ سال، مانع از  افزایش قابل توجه درآمدهایشان می‌شد. در این شرایط، هر بهبودی که یکی از تولیدکنندگان در محصولات خود ایجاد می‌کرد، به سرعت مورد تقلید قرار می‌گرفت و نمی‌توانست یک مزیت رقابتی پایدار برای آن به دنبال داشته باشد. از طرف دیگر، فعالیت در بازاری که هم خریداران (والدین) و هم مصرف‌کنندگان (نوزادان) به شدت منتظر پایان دادن به استفاده از محصول بودند، بسیار مایوس‌کننده بود.

متمایز بودن به شیوه سواچ

به برخی از شرکت‌هایی فکر کنید که در یک دهه گذشته، بازار را متحول کرده و حتی نگاه مشتریان را هم به‌طور کامل تغییر داده‌اند. در بین این شرکت‌ها، می‌توان شرکت‌هایی مانند گوپرو را مشاهده کرد که دوربین‌های ورزشی را به بازار عرضه کرد؛ دوربین‌هایی که ممکن است حتی بسیاری از مشتریان بالقوه متوجه نبودند که نیازمند آن هستند. شرکت‌هایی مانند اپل، تصور مشتریان از محصولات موجود را به کلی تغییر داده‌اند و تاکسی‌های اینترنتی هم خدمت جدیدی ارائه می‌دهند که کارکرد بازارهای سنتی حمل‌ونقل را تغییر داده است. البته همیشه چنین شرکت‌های تغییرآفرینی در حوزه‌های فناوری بالا دست به نوآوری نمی‌زنند و گاهی حذف غذا و صندلی راحت از هواپیما برای کاهش قیمت پروازها و حتی تولید پیمانه‌های اندازه‌گیری جدیدی که خواندن درجه‌های اندازه‌گیری‌شان راحت‌تر است، باعث تمایز قابل توجه با رقبا می‌شود.

در نگاه نخست، به نظر نمی‌رسد این طیف گسترده از شرکت‌های تحول‌آفرین، شباهت چندانی با هم داشته باشند. آنها در بازارها و صنایع مختلف فعالند، ممکن است به جای تولید محصول به ارائه خدمات بپردازند، از فناوری‌های جدید یا راهکارهای ابتدایی استفاده ‌کنند و شیوه فروششان هم اینترنتی یا حضوری است. با وجود تمام این تفاوت‌های قابل توجه بین آنها، شباهت‌های بزرگی می‌توان بین آنها مشاهده کرد که عامل موفقیتشان شده است.

نقش و وظایف مدیر توسعه بازار

از آنجا که شرکت‌ها همواره محصولات جدیدی را معرفی می‏ کنند، به دنبال آن انواع معاملات جدیدی را نیز ارائه می‏ دهند که منجر به قراردادهای همکاری جدیدی می‏ شوند؛ در واقع می‏ توان گفت، ارتباطات دنیای کسب‏ و کار همواره در حال تغییر و تحول است. از این روی برای کمک به تسهیل ارتباطات کسب‏ و کار و ایجاد روابط جدید، شرکت‌ها به مدیران توسعه بازار نیاز پیدا می‏ کنند. مدیران توسعه بازار برای تضمین موفقیت آینده شرکت ‏باید ارتباط خود را با توزیع‏ کنندگان، مشتریان و افراد گروه فروش شرکت حفظ کنند و تمرکز اصلی کار خود را به مدیریت ارتباطات بین بخش‌ها، گروه‌ها و افراد گوناگونی که با آنها در ارتباط هستند، معطوف کنند. یک مدیر توسعه بازار با ورود به مسائل و نگرانی‌های همکاران خود، قطعا نقش بسزایی را در کاهش مشکلات آنها بازی می‏ کند. به این معنا که آنها در فرآیند مذاکرات کسب‏ و کار با پشتوانه‏ قوی از تحقیقات دقیق و اطلاعات مالی کافی و محرک‌های صنعتی که شرکت در آن فعالیت می‏کند، وارد جلسات بحث و گفت‏ و گو و مذاکرات می‏ شوند و برای به دست آوردن این مطالعات، آنها باید در شناخت سمت و سوی صنایع هدف خود به‏روز باشند. بنابراین آنها باید مقالات مربوط به صنعت خود را مطالعه کنند، در رویدادهای مرتبط با آن صنعت شرکت و تحقیق کنند که شرکت‌های رقیب چه کارهایی انجام می‏ دهند و چگونه می‏ توان آن خدمات را بهتر از رقبا انجام داد. مطالعه‏ مداوم صنایع برای این مدیران این فرصت را فراهم می‏ کند که قادر باشند طبقه‏ بندی‌های جدید بازار و بازارهای ناشناخته خاص را شناسایی کنند و برای ورود به این بازارها برنامه‏ ریزی‌های لازم را انجام دهند. بیشتر زمان مدیران توسعه بازار به جلسات و مذاکرات مرتبط با کسب ‏و کار شرکت می‏ گذرد که آنها را ملزم می‏کند همواره از مهارت‌های تحلیلی و تحقیقاتی قوی برخوردار باشند و این مهم آنها را به عضوی باارزش از هر گروه کسب‏ و کار تبدیل می‏ کند.

فرار از هنجارهای بازار

مشتریان، نقش زیادی در شکل دادن به فضای رقابتی بین شرکت‌ها و ایجاد فشار بر آنها برای بهبود مستمر و تقلید مداوم از یکدیگر دارند. البته این روند، طبیعی است؛ چرا که هر شرکتی بتواند مشتریان را بهتر درک کند، بهتر می‌تواند خود را با انتظارات، نگرش‌ها، احساسات و رفتارهای آنها انطباق دهد. در این میان، رقبا هم به سرعت تلاش می‌کنند تا از موفقیت‌ها و اقدامات شرکت الگوبرداری کرده و خود را شبیه رقبای خود کنند. از طرف دیگر، مشتریان هم ایجادکننده باورها و انتظاراتی خاص هستند و به مرور زمان، هنجارهایی ایجاد می‌کنند که فعالان بازار باید از آن هنجارها پیروی کرده و اقدامات خود را در مسیر پیش‌بینی شده، محدود کنند.

چنین وضعیتی باعث می‌شود پس از مدتی از معرفی یک محصول جدید به بازار، ساختارها و هنجارهایی برای آن تعریف شود که از آن به بعد، هر شرکتی خود را ملزم به رعایت آنها می‌داند. در زیر، به تشریح این موضوع می‌پردازیم که چگونه هنجارهای بازار می‌تواند باعث ایجاد تصوراتی شود که در ابتدای معرفی یک محصول، بدیهی انگاشته نمی‌شد و اکنون فقط باعث رقابت شدید بین شرکت‌های بازار می‌شود و در عین حال، سودی را نصیب آنها نمی‌کند. ما چنین وضعیتی را به جنگِ سگی تشبیه می‌کنیم که تعدادی رقیب بر سر منافعی ناچیز به   رقابتمی‌پردازند و حتی پیروز این جنگ هم  نفع چندانی نخواهد برد. چنین جنگی را در بازارهای مختلفی مانند شوینده‌ها و  مواد غذایی می‌توان مشاهده کرد که باعث می‌شود رقبا به‌طور  دائم در حال افزایش هزینه‌های خود باشند تا سودی را که هر لحظه کمتر می‌شود، حفظ کنند. اما در این شرایط، فرصت‌هایی برای شرکت‌های آزاداندیش وجود دارد که با ارائه محصولاتی کاملا متفاوت، ضمن اجتناب از رقابت شدید، سود فراوانی هم به دست بیاورند. 

لکسوس LS 400

چندین سال قبل و در دوران رکود اقتصادی جهانی، مدیر یکی از نمایندگی‌های فروش خودروی لکسوس ، اعتقاد داشت اوضاع اقتصادی مهم نیست، بلکه واکنش او مهم است.
این مدیر خلاق تصمیم گرفت کار متفاوتی بکند. اگر همان واکنش همیشگی را نسبت به رکود نشان می‌داد، مردم دیگر از او خرید نمی‌کردند و ورشکست می‌شد. البته طبیعی هم بود که به علت گران‌بودن قیمت خودروهای لکسوس و اوضاع بد اقتصادی، مردم توان خرید آن‌ها را نداشته باشند.
کاری که این مدیر توانا انجام داد این بود که از خودش پرسید: کسانی که پول خرید خودروهای من را دارند کجا هستند؟
 جوابی که گرفت این بود: در زمین‌های گلف، در باشگاه‌های تفریحی، در اسکله‌های قایقرانی.
سپس پنج نفر از فروشندگانش را برداشت و یک ناوگان کوچک از خودروها را به راه انداختند و به باشگاه‌های تفریحی آن اطراف رفتند و گفتند: چه کسی می‌خواهد با یک لکسوس LS 400 رانندگی کند؟
همه گفتند: عیبی که ندارد، کمی رانندگی می‌کنیم.
بعد او گفت: چرا خودرو را به مدت یک هفته قرض نمی‌گیرید؟ خودروتان را در نمایندگی ما بگذارید و یکی از خودروهای ما را بردارید و ببرید. ما هم از گواهینامه‌تان یک فتوکپی می‌گیریم که بتوانیم پیدایتان کنیم.
کسانی که خودرو را برده بودند، بعد از یک هفته که وقتشان تمام می‌شد برمی‌گشتند. حدس می‌زنید اغلب آن‌ها چه می‌گفتند؟
نمی‌خواهم از راندن آن دست بکشم. این خودروی جدید را دوست دارم.
بدون شک اگر شما هم این تجربه را داشته باشید که از خودروی قدیمی‌تان پیاده شوید، در یک نمایندگی مجاز داخل یک خودروی جدید بنشیند، آن را به‌طور آزمایشی برانید و بعد پشت فرمان خودروی قدیمی‌تان برگردید، ناگهان خودرو قدیمی‌تان دیگر به خوبیِ قبل به نظر نخواهد رسید. چون اکنون می‌دانید که رانندگی با خودرویی بهتر چطور است.
در نتیجه‌ی این کار، مجموعه‌ی تحت مدیریت او در دوران رکود خیلی بیشتر از زمانی فروش کرد که منتظر می‌ماند تا مردم به نمایندگی فروش بیایند. این مدیر باهوش توانست تعداد زیادی از این خودروهای لوکس و گران‌قیمت را بفروشد، زیرا کار متفاوتی انجام داد.
بنابراین مهم نیست که دیگران به شما چه می‌گویند و با شما چه رفتاری دارند.
مهم این است که شما در پاسخ به اوضاع کسب‌وکار چه واکنشی نشان می‌دهید و چه کار خلاقانه و متفاوتی می‌کنید. نباید تحت تأثیر اوضاع و احوال نامناسب قرار گیرید. همین رویکرد است که نتیجه را به نفع شما رقم می‌زند.
برای موفقیت در هر کار، اوضاع اقتصادی مهم نیست، بلکه واکنش شما مهم است.
فرد خلاق و باهوش در اوضاع بد و رکود اقتصادی، کاری متفاوت انجام می‌دهد و اوضاع را به نفع خود تغییر می‌دهد.

لکسوس LS 400

چندین سال قبل و در دوران رکود اقتصادی جهانی، مدیر یکی از نمایندگی‌های فروش خودروی لکسوس ، اعتقاد داشت اوضاع اقتصادی مهم نیست، بلکه واکنش او مهم است.
این مدیر خلاق تصمیم گرفت کار متفاوتی بکند. اگر همان واکنش همیشگی را نسبت به رکود نشان می‌داد، مردم دیگر از او خرید نمی‌کردند و ورشکست می‌شد. البته طبیعی هم بود که به علت گران‌بودن قیمت خودروهای لکسوس و اوضاع بد اقتصادی، مردم توان خرید آن‌ها را نداشته باشند.
کاری که این مدیر توانا انجام داد این بود که از خودش پرسید: کسانی که پول خرید خودروهای من را دارند کجا هستند؟
 جوابی که گرفت این بود: در زمین‌های گلف، در باشگاه‌های تفریحی، در اسکله‌های قایقرانی.
سپس پنج نفر از فروشندگانش را برداشت و یک ناوگان کوچک از خودروها را به راه انداختند و به باشگاه‌های تفریحی آن اطراف رفتند و گفتند: چه کسی می‌خواهد با یک لکسوس LS 400 رانندگی کند؟
همه گفتند: عیبی که ندارد، کمی رانندگی می‌کنیم.
بعد او گفت: چرا خودرو را به مدت یک هفته قرض نمی‌گیرید؟ خودروتان را در نمایندگی ما بگذارید و یکی از خودروهای ما را بردارید و ببرید. ما هم از گواهینامه‌تان یک فتوکپی می‌گیریم که بتوانیم پیدایتان کنیم.
کسانی که خودرو را برده بودند، بعد از یک هفته که وقتشان تمام می‌شد برمی‌گشتند. حدس می‌زنید اغلب آن‌ها چه می‌گفتند؟
نمی‌خواهم از راندن آن دست بکشم. این خودروی جدید را دوست دارم.
بدون شک اگر شما هم این تجربه را داشته باشید که از خودروی قدیمی‌تان پیاده شوید، در یک نمایندگی مجاز داخل یک خودروی جدید بنشیند، آن را به‌طور آزمایشی برانید و بعد پشت فرمان خودروی قدیمی‌تان برگردید، ناگهان خودرو قدیمی‌تان دیگر به خوبیِ قبل به نظر نخواهد رسید. چون اکنون می‌دانید که رانندگی با خودرویی بهتر چطور است.
در نتیجه‌ی این کار، مجموعه‌ی تحت مدیریت او در دوران رکود خیلی بیشتر از زمانی فروش کرد که منتظر می‌ماند تا مردم به نمایندگی فروش بیایند. این مدیر باهوش توانست تعداد زیادی از این خودروهای لوکس و گران‌قیمت را بفروشد، زیرا کار متفاوتی انجام داد.
بنابراین مهم نیست که دیگران به شما چه می‌گویند و با شما چه رفتاری دارند.
مهم این است که شما در پاسخ به اوضاع کسب‌وکار چه واکنشی نشان می‌دهید و چه کار خلاقانه و متفاوتی می‌کنید. نباید تحت تأثیر اوضاع و احوال نامناسب قرار گیرید. همین رویکرد است که نتیجه را به نفع شما رقم می‌زند.
برای موفقیت در هر کار، اوضاع اقتصادی مهم نیست، بلکه واکنش شما مهم است.
فرد خلاق و باهوش در اوضاع بد و رکود اقتصادی، کاری متفاوت انجام می‌دهد و اوضاع را به نفع خود تغییر می‌دهد.

فروش صفر تا ۱۰ میلیون دلاری یک استارت‌آپ ظرف چهار سال

نانسی تواین (Nancy Twine) ۳۳ ساله، در آزمایشگاه کوچکش در حومه نیوجرسی، به ده‌ها ظرف ۲۰۰ گرمی که زغال چوب و شامپوی روغن نارگیل با بوی کلوچه‌های نعنایی در آنها جریان دارد، سر می‌زند. او با ابداع فرمولی برای لایه‌برداری پوست سر، شرکت محصولات مراقبت از موی Briogeo را تاسیس کرده و حالا چند برابر ارزش برندهای معروفی مثل هد ‌اند شولدرز، شامپو می‌فروشد.

در سال‌های اخیر، با تولید بیشتر محصولات آرایشی و بهداشتی در لابراتوارهای مستقل، ده‌ها نفر و به‌خصوص  زنانمعروف و سلبریتی، برندهای  خودشان را راه‌اندازی کرده‌اند. اما تواین می‌گوید هفت سالی که در بانک گلدمن ساکس کار کرده برای او تجربه‌ای بی‌نظیر بوده و روحیه‌اش را آماده کرده تا قیمت‌گذاری جاه‌طلبانه داشته باشد، مواد اولیه را به‌صورت مستقیم تامین کند، سفارش‌ها را ترکیب کند تا در خط تولید صرفه‌جویی مالی داشته باشد و با شرکت‌ها رابطه کاری خوبی برقرار کند. در چهار سالی که محصولات شرکت به قفسه خرده‌فروشی‌ها آمده، هر سال سودآوری داشته و توانسته بیش از ۱۰ میلیون دلار  درآمدسالانه را رقم بزند. تواین می‌گوید: از همان ابتدا، می‌خواستم مطمئن شوم که حاشیه  سود خوبی داریم، به‌طوری که نه تنها توانایی سرمایه‌گذاری مجدد روی برند را داشته باشیم، بلکه در آینده هم هیچ‌گاه به خطر نیفتیم.