چهار واقعیت در مورد ارتباط با مخاطب از طریق داستان‏‏‌گویی

داستان‌‌‌گویی در کسب و کار یعنی ایجاد تناسب بین داستان و مخاطب. ممکن است خودتان فکر کنید بهترین داستان دنیا را دارید، اما بیشتر مخاطبان شما موافق این موضوع نباشند. برعکس، ممکن است فکر کنید داستان شما پیش پا افتاده و خسته‌‌‌کننده است، اما مخاطب با همین داستان عمیقا ارتباط برقرار می‌کند. بنابراین بخشی از وظیفه شما به عنوان رهبر یک سازمان این است که اجزای مهم داستانتان، یعنی طرح، کیفیت احساسی و ایده اصلی را بررسی کنید. سپس این اجزا را با اطلاعاتی که از مخاطب هدف خود دارید، سازگار کنید. چهار نکته برای راهنمایی شما در این زمینه عبارتند از:

۱- تنها نیستید. همه نویسنده‌‌‌ها و سخنران‌‌‌ها در وضعیت مشابهی قرار دارند. همه آنها باید دقیقا بدانند که چگونه با مخاطب خود ارتباط برقرار کنند. این اتفاقی ناگهانی نیست. کارشناسان نظرات مختلفی در مورد ارتباط با مخاطب دارند. چیپ هیث، فارغ‌‌‌التحصیل مدرسه کسب وکار استنفورد می‌‌‌گوید: برای اینکه ارتباطات اثربخش‌‌‌تری داشته باشیم، باید تفکرمان را از «باید چه اطلاعاتی را منتقل کنم؟» به «می‌‌‌خواهم مخاطب من چه سوالاتی بپرسد» تغییر دهیم. کارن آرمسترانگ، مورخ مذهبی می‌‌‌گوید: داستان‌‌‌گویی تا زمانی خوب است که بتوانید افراد را تشویق کنید طبق این داستان‌‌‌ها عمل کنند. میشل دومونتین فیلسوف، هم می‌‌‌گوید: سخن گفتن نیمی متعلق به گوینده و نیمی متعلق به شنونده است.

۲- می‌توانید از پیش برنامه‌‌‌ریزی کنید. صبر نکنید تا وقت ارتباط برقرار کردن با مخاطب فرا برسد. اقداماتی از قبل انجام دهید. یکی از ساده‌‌‌ترین، اما قوی‌‌‌ترین تمرین‌‌‌هایی که می‌توانم پیشنهاد دهم این است که یک تکه کاغذ بردارید و آن را به دو ستون تقسیم کنید. در ستون اول هر چه در مورد مخاطب‌تان می‌‌‌دانید بنویسید. در ستون دوم، هر چه در مورد مخاطب نمی‌‌‌دانید را بنویسید. این تمرین ساده به شما کمک می‌کند مخاطب خود را بهتر بشناسید و ارائه متمرکزتری داشته باشید.

۳- احساس ناخوشایندی داشته باشید. گاهی اوقات ارتباط گرفتن با مخاطب به این معنی است که از روتین‌‌‌های خود بیرون بیایید و احساس ناخوشایندی را تجربه کنید تا بفهمید چطور نیازهای آنها را برطرف کنید.

۴- نظاره‌‌‌گر لحن خود باشید. لحن شما بر درکی که مخاطب از پیام شما دارد، تاثیر می‌‌‌گذارد. وقتی زمان ارائه کردن می‌‌‌رسد، بیشتر ما این سوال را از خودمان می‌‌‌پرسیم که «چه بگویم؟» اما در واقعیت، سوال مهم‌تر این است که «مخاطب من کیست؟» ممکن است با بیشترین تسلط و بدون هیچ تپقی، یک ارائه بدون نقص داشته باشیم، اما اگر مخاطب‌مان را نشناسیم، تلاش بیهوده‌‌‌ای انجام داده‌‌‌ایم. هدف اصلی این است که در یک سطح انسانی با مخاطب ارتباط برقرار کنیم.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد شاره 5433

در جست‌و جوی اعتبار از دست‌رفته

در فضای استارت‌آپی عادت بر این است که از موفقیت‌ها بگوییم تا امیدمان به آینده را زنده نگه ‌داریم اما اشتباه بزرگی است که شکست گذشتگان را به فراموشی بسپاریم و از تجارب گذشتگان بهره‌مند نشویم. برای این منظور اقدام به جمع‌آوری تجربیات مجموعه‌ای از استارت‌آپ‌های ناموفق کرده‌ایم تا شاید مرور سرگذشت ناکام ایشان زمینه‌ای باشد برای موفقیت استارت‌آپ‌های نوپای جامعه استارت‌آپی ایران.

داستان شکست استارت‌آپ Boo.com

استارت‌آپ Boo.com یک شرکت اینترنتی انگلیسی بود که با هدف فروش اینترنتی لباس‌های برند و تبلیغات بسیار در پاییز ۱۹۹۹ توسط چند سوئدی به نام‌های ارنست ملمستن، کایزا لیندر و پاتریک هدلین تاسیس شد. دفتر مرکزی شرکت، در خیابان کارنبی لندن، در همان ساختمانی واقع شده بود که دفتر مجله Erotic Revive هم در آن قرار داشت. این دفتر که در اکتبر ۱۹۹۹ تنها ۴۰ کارمند داشت، ظرف مدت کوتاهی تبدیل به هشت دفتر و ۴۰۰ کارمند، در آمستردام، مونیخ، نیویورک‌سیتی، پاریس و استکهلم شد.

با وجود آنکه این شرکت توانسته بود ۱۳۵ میلیون دلار سرمایه جذب کند، اما ظرف ۱۸ ماه با سیاست‌های غلطی که در پیش گرفت، تمام سرمایه خود را خرج کرد، بدون آنکه فروش چندانی داشته باشد (۸۰ میلیون دلار از این مبلغ زمانی خرج شد که حتی یک جنس هم فروخته نشده بود).

Boo.com می‌خواست به رشد سریع و همزمان در چند کشور اروپایی دست یابد، برای همین زمان و هزینه زیادی را صرف توسعه خود کرد. درحالی‌که هنوز وب‌سایت آماده نبود، شرکت هزینه‌ زیادی برای تبلیغات صرف کرد و کاربران کنجکاو، مدت‌ها انتظار رونمایی از آن را می‌کشیدند. با گذشت زمان، Boo.com از توسعه نوآوری در حوزه فناوری نیز غافل شد و زمانی که وب‌سایت آن رسما شروع به‌کار کرد، پیچیدگی و پر بودن آن از فایل‌های جاوا و فلش و نیز پایین‌ بودن سرعت سایت زمانی که اینترنت پرسرعت هنوز فراگیر نشده بود، کاربران را کلافه می‌کرد و همین باعث شد پس از مدتی، میزان فروش به حد مورد انتظار نرسد.

مدیریت کمپین تبلیغاتی و دستورالعمل های اجرایی آن

اگر در حال حاضر در فضای یک کسب و کار مشغول به کار هستید یا در حال تحصیل در یکی از شاخه های بازاریابی یا MBA می باشید، حتما تا به حال نام کمپین های تبلیغاتی به گوشتان خورده است.

کمپین تبلیغاتی چیست؟

شامل چه مواردی است؟

چگونه می توان به شکل عملی یک کمپین تبلیغاتی برای برند خود پیاده سازی کنیم؟

مزایای یک کمپین تبلیغاتی

برای بسیاری از شرکت های کوچک و بزرگ، کمپین های بازاریابی راه اصلی تعامل با مشتریان فعلی و به دست آوردن مشتریان جدید است. کمپین های تبلیغاتی عموما به دنبال انتقال پیامی مشخص در یک بازه زمانی خاص هستند. از جمله مزایای این کمپین ها عبارتند از :

• افزایش فروش و سودآوری
• معرفی یک محصول جدید
• افزایش آگاهی از محصول یا خدمت
• ایجاد یک تصویر مشخص از برند (کمپین تپسی در راستای معرفی هویت بصری جدید خود به دنبال ایجاد یک تصویر مشخص از برند خود در ذهن مشتریان و مخاطبان بود)
• معرفی تجربه برند
• کاهش اثر شایعات و تبلیغات منفی (کمپین های شرکت های لبنی ایرانی در راستای شفاف سازی چگونگی تولید محصولات و برخورداری از استانداردهای جهانی در پاسخ به شایعاتی از جمله وجود باکتری های خطرناک در این محصولات)
• ایجاد مشتریان جدید

خشت اول چون نهد معمار کج

چند سال پیش، موسسه گالوپ در یک طرح تحقیقاتی جالب به سراغ دو شرکت بزرگ کارگزاری بورس در آمریکا رفت و روی عملکرد آنها در زمینه استخدام نیروهای جدید و ارتباط آن با موفقیت‌های آتی‌شان متمرکز شد. نتایج این تحقیقات نشان داد که عملکرد این شرکت‌ها در زمان استخدام نیروهای جدید، تاثیر زیادی بر عملکرد کلی و موفقیت آنها در رقابت با سایر شرکت‌ها داشته است. هر دوی این کارگزاری‌ها به‌دنبال کسانی می‌گشتند که نه یک مدیر مالی یا تحلیلگر، بلکه یک «جمع‌کننده پول» باشند، کسانی که دارای استعداد شناسایی زمینه‌های مستعد رشد و ترقی، با پتانسیل‌های بالای پیشرفت باشند. چنین افرادی باید می‌توانستند سرمایه‌گذاران را متقاعد کنند پول‌هایشان را در اختیار شرکت متبوع آنها قرار دهند.

اگرچه عنوان شغلی که در هر دوی این شرکت‌ها وجود داشت و شرکت‌ها دنبال نفرگیری برای آن بودند مشابه و یکسان بود، اما استراتژی و روش یافتن استعدادهای برتر برای تصدی این شغل‌ها در هر کدام از این دو شرکت، با دیگری متفاوت بود: یکی از شرکت‌ها در این زمینه به شدت ساختارمند و منظم عمل می‌کرد و برای هر نیروی تازه‌وارد، دوره‌های آموزشی چندماهه برگزار می‌شد و افراد پس از شرکت در این دوره‌ها اهداف و خواسته‌های شرکت را فرامی‌گرفتند. شرکت دیگر اما، همین کار را با ریسک‌پذیری بالایی انجام می‌داد و به افراد آزادی عمل بیشتری برای جلب نظر سرمایه‌گذاران داده می‌شد. در این شرکت فرهنگ متفاوتی حاکم بود که در آن به افراد امکانات اولیه انجام کار داده و اهداف کلی مدنظر شرکت تبیین و باقی قضایا به اختیار خود فرد واگذار می‌شد. مثلا به کارگزار گفته می‌شد: «این تلفن شما، این هم دفترچه تلفن. ما می‌خواهیم تا سال دیگر همین روز، شما ۵۰۰ هزار دلار سرمایه تحت مدیریت‌تان داشته باشید. موفق باشید.»

الگو گرفتن یا کپی‌کردن در توسعه برند و کسب‌وکار

چند سالی ا‌ست در کشور ما نیز همچون سایر کشورهای دنیا، توسعه کسب‌و‌کارها در قالب هلدینگ و ورود به صنایع جدید و متمایز رونق بیشتری گرفته است.

 قاعده و فاکتور اصلی در بحث توسعه برند یا توسعه کسب‌و‌کار تکیه کردن بر یک یا چند عامل است که باید به‌صورت یک اهرم، امکان توسعه و موفقیت در یک صنعت جدید را تقویت کند. توسعه ممکن است در سطح ارکان عملیاتی یک کسب‌و‌کار اتفاق بیفتد و برند جدیدی خلق بشود یا همان برند قبلی به صنعت و بازار جدیدی توسعه پیدا کند. در حالت اول، عامل و اهرم توسعه منابع و شایستگی‌های محوری یک کسب‌و‌کار مثل منابع مالی، خطوط تولید، منابع انسانی، منابع تکنولوژیک، کانال‌های توزیع و پخش و مواردی از این دست است و در حالت دوم علاوه بر منابع قبلی، آن چیزی که اهمیت بسیار بیشتری پیدا می‌کند، هویت و تصویر خلق شده از برندی است که می‌تواند به‌عنوان یک اهرم قوی در ذهن مخاطبان موجب موفقیت آن محصول (‌برند) در بازار و صنعتی جدید بشود.

راهکار بوستونی برای همه جهان

پیش از سال ۱۹۶۳، شرکت‌های مشاوره مدیریت و استراتژی براساس تخصص و تجربه خود به هر شرکت، پیشنهادهای متناسب می‌دادند. در این میان، گروه مشاوره بوستون ظهور کرد و شرایط را برای همه ساده ساخت. این شرکت یک مدل جهان‌شمول طراحی کرد که بر اساس آن می‌شد برای هر شرکت و صنعتی در سراسر جهان، دستورالعمل مدیریتی ارائه داد. پیش از آن، هیچ‌گاه چنین مدلی وجود نداشت؛ مدلی که بسیار ساده بود، بر اساس واقعیات بنا شده بود و راهکاری عملی برای شرکت‌ها ارائه می‌داد.

گروه مشاوره بوستون می‌گفت باید یک رهبر بازار بود و باید هزینه‌ها را کاهش داد تا بتوان سهم بیشتری از بازار کسب کرد و در مرحله بعد، باز هم بتوان از هزینه‌ها کاست تا قیمت پیشنهادی به مشتریان از قیمت تمام رقبا پایین‌تر باشد. بهترین موقعیت در بازار، موقعیت کسب‌وکارهای ستاره بود: آن رهبر بازار که در بازار آینده‌داری فعالیت می‌کند و رشد قابل‌توجهی هم برای آن متصور است. چنین موقعیتی بسیار باارزش است. شرکت مشاوره بوستون ادعا می‌کرد که تقریبا تمام درآمدهایی که در طول چرخه عمر یک محصول توسط یک شرکت کسب می‌شود، نصیب کسب‌وکارهایی می‌شود که ستاره بوده‌اند. 

نتایج نظرسنجی جهانی ادراک رفتار مصرف‌کنندگان ۲۰۲۰ نشان می‌دهد : انقلاب در الگوی مصرف جهانی

 شرکت خدمات مشاوره‌ای «پی‌دبلیوسی» تازه‌ترین گزارش خود را با عنوان «نظرسنجی جهانی ادراک رفتار مصرف‌کنندگان ۲۰۲۰» منتشر کرد. این گزارش که یازدهمین نظرسنجی از این دست را شامل می‌شود، نشان می‌دهد چطور رفتار خرید مصرف‌کنندگان در پی شیوع بیماری «کووید-۱۹» تغییر کرده است. بر این اساس به چهار پرسش اصلی کسب‌وکارها پیرامون تغییر رفتار مصرف‌کنندگان در پی شیوع کرونا پاسخ داده شده است. به اعتقاد این شرکت،

کسب‌وکارها باید بازارهای پرنوسان‌تر و حساس‌تری را نسبت به قیمت‌ها در آینده انتظار داشته باشند.

بیماری «کووید-۱۹» عمیقا نظر مصرف‌کنندگان را پیرامون مخارج تحت‌تاثیر قرار داده است.

پیش از شیوع این بیماری، اعتماد مصرف‌کنندگان در سطح بسیار بالایی قرار داشت؛ جایی که ۴۶ درصد از مشارکت‌کنندگان در نظرسنجی این شرکت، گفتند مخارج خود را در ۱۲ ماه آتی افزایش خواهند داد. پس از شیوع بیماری و زمانی که دوباره نظر مصاحبه‌شوندگان در این خصوص پرسیده شد، ۴۰ درصد گفتند به دلیل از دست دادن شغل خود، درآمدشان کاهش یافته است. به علاوه، درصد کسانی که اعلام کردند مخارج خود را در ۱۲ ماه آتی کاهش می‌دهند در نظرسنجی پس از بیماری بیش از دو برابر شد؛ در حالی که شمار افرادی که تصمیم داشتند مخارج خود را افزایش دهند، بیش از ۱۰ درصد کاهش یافت.

رازهایی درباره مارک زاکربرگ و شرکت فیس‌بوک

  مارک زاکربرگ، بنیان‌گذار، رئیس و مدیرعامل شرکت فیس‌بوک با بیش از ۷.۱ میلیارد کاربر فعال و ثروتی معادل 55.3 میلیارد دلار، جزو نامداران دنیای کسب‌وکار امروز محسوب می‌شود. او شرکت فیس‌بوک را با سرمایه‌ای اندک و فقط با ۷ کارمند که همگی از دوستان و هم اتاقی‌های دوران دانشگاهش بودند، روی یک قایق تفریحی تاسیس کرد و توانست تا سال ۲۰۱۵، این شرکت را به غول دنیای رسانه‌های اجتماعی با بیش از ۱۲۶۹۱ کارمند تبدیل کند؛ شرکتی که ارزش سهام آن در پایان سال ۲۰۱۹، بیش از ۲۰۰ میلیارد دلار بود. اما زاکربرگ از چه ویژگی‌های ممتازی برخوردار بود که از او یک رهبر تاثیرگذار و از شرکت تحت رهبری‌اش یک غول رسانه‌های اجتماعی ساخته است؟ در این مطلب به برخی از رازها و واقعیت‌های جالب در مورد این چهره ماندگار دنیای امروز اشاره خواهد شد.

کرونا و ماندن نام نیک و بد از برندها

خیلی از برندها میلیون‌ها دلار برای بازاریابی خرج می‌کنند تا به مشتریان خود بگویند که چقدر به آنها و زندگی‌شان، به محیط‌زیست و به کیفیت اهمیت می‌دهند. اما چه تعداد از این برندها واقعا دغدغه‌مند هستند؟

ما به‌عنوان مشتری، قطعا دوست داریم برندها به ما اهمیت بدهند. مثلا تحقیقات نشان می‌دهد برای خیلی از مشتریان، هنگامی که می‌خواهند یک برند را انتخاب کنند، مسوولیت اجتماعی اولویت اول است، به‌طوری که ۴۲ درصد افرادی که از آنها نظرسنجی شده، گفته‌اند حمایت یک برند از اهداف زیست محیطی، اجتماعی یا سیاسی، نقش مهمی در تصمیم‌گیری‌های خرید آنها دارد.

یک نظرسنجی دیگر نشان داده دو سوم مصرف‌کنندگان گفته‌اند داشتن ارزش‌های مشترک با یک برند، نقش مهمی در وفاداری آنها به آن برند دارد، به‌طوری‌که اگر قیمت و کیفیت خدمات و محصولات دو برند یکسان باشد، ۸۹ درصد مشتریان به آن برندی روی می‌آورند که اهداف مثبت دنبال می‌کند.

اما حالا که مسوولیت اجتماعی شرکتی نقش تاثیرگذاری در تصمیم‌گیری‌های خرید و وفاداری مشتریان دارد، تشخیص اینکه این مسوولیت اجتماعی واقعا یک انتخاب اخلاقی است یا یک استراتژی برندسازی چشم پرکن، کار سختی است.

در دوران بحران کرونا، دنیا با مساله‌ای مواجه شده که حداقل یک نسل مثل آن را ندیده بود. در این شرایط، برندها هم چهره‌های واقعی خودشان را به نمایش گذاشته‌اند. مثلا بانک‌های استرالیایی وسپاک (Wespac) و NAB به مشتریان خود امکان دادند بازپرداخت وام‌های مسکن و کسب‌وکار خود را تا چند ماه به تعویق بیندازند. شبکه لینکداین برنامه‌های «یادگیری الکترونیک» رایگان برای افرادی که در قرنطینه خانگی گیر افتاده‌اند، راه‌اندازی کرد. و شرکت برندهای لوکس LVMH دو تا از کارخانه‌های لوازم آرایشی خود را تغییر کاربری داد و به تولید ضد عفونی‌کننده دست روی آورد.

اما اینها موارد استثنا هستند. خیلی از شرکت‌ها اقداماتی برای حفاظت کارکنان خود انجام دادند، اما هیچ کاری برای مشتریان خود نکردند. رفتار برخی از آنها به‌گونه‌ای است که انگار قرار نیست هیچ وقت دوباره با مشتریان خود روبه‌رو شوند. این در حالی است که کارشناسان بازاریابی توصیه می‌کنند برندها باید به مشتریان نشان دهند که چگونه برای رفاه آنها تلاش می‌کنند؛ حتی اگر این کار مستلزم آن باشد که در عادت‌ها و تاکتیک‌های تصمیم‌گیری کسب‌وکار خود تجدید نظر کنند.

در شرایط کرونا، فقط سوپرمارکت‌ها، پخش غذا و موسسات بهداشتی نیستند که می‌توانند تفاوت‌های بزرگ ایجاد کنند، بلکه کلیه رهبران کسب‌وکارها باید از خودشان بپرسند شرکت آنها چه منابعی در اختیار دارد که می‌تواند برای خدمت به جامعه به کار بگیرد؛ مثل کاری که برخی باشگاه‌های ورزشی انجام دادند و سالن‌های تعطیل شده خود را به‌صورت رایگان، برای بستری کردن بیماران در اختیار گذاشتند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد شماره 4880

برترین مدیران عامل دنیا در سال ۲۰۱۹

اینفلوئنسرها دنیای تبلیغات را تسخیر می‌کنند

در کل دنیا، دوری جوانان از رسانه‌های سنتی و روی آوردن آنها به محتواهای دست‌سازی که ستاره‌های آنلاین درست می‌کنند، بازاریابی از طریق اینفلوئنسرها را به‌شدت رونق داده است. دلیل اصلی این امر هم تا حد زیادی افزایش محبوبیت پلت‌فرم‌هایی همچون اینستاگرام است. نتیجه این است که آگهی‌دهندگان، دیگر فضاهایی مثل رسانه‌های چاپی و تلویزیون را رها می‌کنند و کمپین‌های خود را با سلبریتی‌های رسانه‌های اجتماعی پیش می‌برند. تیک‌توک، اسنپ‌چت و اینستاگرام که تحت مالکیت فیس‌بوک هستند، از جمله پلت‌فرم‌های رسانه‌های اجتماعی هستند که ارتش‌های در حال رشدی از «اینفلوئنسر‌ها» را که افراد زیادی آنها را دنبال می‌کنند، جذب کرده‌اند.

این افراد یا از صاحبان کسب‌وکارها به‌طور مستقیم پول می‌گیرند یا اسپانسر برندها می‌شوند تا محصولات آنها را که عمدتا در حوزه مد و لباس یا لوازم آرایشی و بهداشتی است، تبلیغ کنند. تحقیقات تخصصی پیش‌بینی می‌کنند پولی که امسال در سطح دنیا صرف بازاریابی از طریق اینفلوئنسرها می‌شود، ۵/ ۶ میلیارد دلار خواهد بود که در سال ۲۰۱۶ این رقم ۷/ ۱ میلیارد دلار بوده است. در ضمن، تعداد آژانس‌ها و پلت‌فرم‌های موجود در این بازار تقریبا دوبرابر شده و از ۳۳۵ عدد در سال ۲۰۱۶ به ۷۴۰۰ عدد در پایان سال ۲۰۱۸ رسیده است. اپلیکیشن‌های رسانه‌های اجتماعی حتی جایی برای تبلیغات پولی سنتی هم دارند. اما برندها ترجیح می‌دهند  برای بازاریابی محصولات خود از اینفلوئنسرها استفاده کنند، چون می‌توانند محتوای دلخواه خود را با قیمتی بسیار کمتر از رسانه‌های عمومی تبلیغ کنند؛ در‌حالی‌که مخاطب قابل‌توجهی هم دارند. حالا آژانس‌های تبلیغاتی که این فرصت را شناسایی کرده‌اند، برای ورود به این بخش سر و دست می‌شکنند. آنها با ابرسلبریتی‌هایی که بین ۱۰ میلیون تا ۵۰ میلیون  طرفدار دارند، وارد همکاری می‌شوند. اما این تحول، برای آژانس‌های تبلیغاتی بزرگی که می‌خواهند در این فضا کار کنند، چالش‌هایی به‌دنبال دارد. آنها باید دنیایی بدون هیچ‌گونه استاندارد خاص، معیارهای متقلبانه در جذب فالوور و ستاره‌هایی که گاهی رفتارهای نادرستی دارند را هدایت کنند. قانون‌گذاران هم وارد معرکه شده‌اند. هم «کمیسیون تجارت فدرال آمریکا» و هم «مرجع رقابت و بازارهای»بریتانیا دستورالعمل‌هایی صادر کرده‌اند که به اینفلوئنسرها می‌گوید روابط آشکارتری با برندها داشته باشند.

 منبع : روزنامه دنیای اقتصاد شماره ۴۷۱۰ 

محبوب‌ترین برندها نیازهای احساسی مشتریان را می‌شناسند

تحقیقات جدید نشان می‌دهد برندهایی که قوی‌ترین رابطه را با مشتریان خود برقرار می‌کنند، شناخت عمیقی از نیازهای احساسی فعلی مخاطب هدف خود دارند. ما هر روز راه‌های میانبری ایجاد می‌کنیم که بتوانیم بر اساس نیازها و ارزش‌های اساسی خود تصمیم‌گیری کنیم. هر یک از ما مجموعه‌ای از این نیازها و ارزش‌ها را داریم که پیوسته وجود دارند؛ اما DNA جزئی شده آنها می‌تواند در طول زمان و متناسب با تجربیات و اثرگذاری‌های ما تغییر کند.

به‌عنوان یک بازاریاب، اگر بتوانید نیازهایی را تشخیص دهید که در یک زمان خاص برای مخاطب شما بیشترین اهمیت را دارد، می‌توانید تصمیم‌های بهتری در مورد نوآوری محصول و خدمات، استراتژی برند و ارتباطات اتخاذ کنید و تلاش‌های خود را در جایی متمرکز کنید که بیشترین اثر را دارد. شش ارزش کلیدی که نیازهای احساسی مخاطب هستند و برندها باید متناسب با آن تصمیم‌گیری کنند، عبارتند از:   اطمینان؛ ‌تنوع؛ اهمیت؛ مشارکت؛ رشد؛  و عشق. نظرسنجی از یک نمونه ۱۰ هزار نفری در بریتانیا برای شناسایی برندهایی که بیشترین رابطه احساسی را با مشتری دارند، نشان می‌دهد در میان ۴۲۲ برند، شرکت‌های نت‌فلیکس و داو بالاترین رتبه را دارند و با پی‌پال، سامسونگ و لگو پنج برند برتر را تشکیل می‌دهند. شرکت‌های کدبری (Cadburyy)، آمازون، اسپاتیفای، پلی‌استیشن و نیشن‌واید (Nationwidee) هم رتبه‌های ششم تا دهم را دارند.

داستان موفقیت تصادفی هوندا

استراتژی‌های کسب‌وکار معمولا به‌صورت مطلق و با مثال از گذشته، آموزش داده می‌شوند. زمانی هم که از موفقیت یک شرکت در تدوین استراتژی و اجرای آن صحبت می‌شود، مانند آن است که یک داستان تخیلی نوشته شده که شخصیت مثبت داستان، با تمام مشکلات و اتفاقاتی که بر سر راهش پیش می‌آید، می‌داند که در نهایت، اوضاع تغییر خواهد کرد و همه چیز بر وفق مرادش خواهد شد. اما واقعیت این‌گونه نیست و در بسیاری از مواقع، شرکتی که در آینده موفق خواهد شد، در حقیقت هیچ نمی‌داند که چه کار دارد می‌کند. او فقط آزمون و خطا می‌کند و پس از هر شکست، راهی دیگر را امتحان می‌کند.

موفقیت تصادفی شرکت موتورسیکلت‌سازی هوندا، یکی از این موارد است. تصویری که از سرگذشت هوندا ترسیم می‌شود، مربوط به دهه ۶۰ و ۷۰ میلادی است؛ زمانی که هوندا در نهایت توانست با استراتژی «ساده‌سازی قیمتی» موتورسیکلت‌ساز افسانه‌ای یعنی هارلی‌دیویدسون را شکست دهد. آنها موتورسیکلت‌هایی به بازار عرضه کردند که از هر نظر پایین‌تر از محصولات رقیب بود؛ هم قدرت کمتری داشتند و هم اندازه‌شان کوچک‌تر بود، اما تفاوت قیمتی فاحش آنها باعث توانایی رقابت شده بود. براساس  کنکاش‌هایی که گروه مشاوره مدیریتی بوستون در داستان هوندا انجام داد (به سفارش وزیر تجارت و صنعت بریتانیا در سال ۱۹۷۵۵ که قصد داشت  موتورسیکلت‌سازی بیمار این کشور را احیا کند)، رمز موفقیت شرکت ژاپنی و کاربردهایش برای بریتانیا این‌گونه به تصویر کشیده شد: «هوندا پیروز شد؛  چرا که یک مدل کسب‌وکار متفاوت با هزینه‌هایی بسیار کمتر نسبت به هارلی در پیش گرفت.

ارزشمندترین برند‌های جهان در سال ۲۰۱۹ کدامند؟

وفاداری مشتریان نمرده است

بازاریابان از دیرباز به دنبال آن بوده‌اند که بتوانند مشتریانی وفادار برای خود و سازمان‌شان پرورش دهند. یک نکته میان بازاریابی که می‌تواند مشتری احتمالی را به مشتری قطعی تبدیل کند و تیمی که موفق می‌شود به مقام قهرمانی دست یابد، مشترک است. همه ما شنیده‌ایم که وقتی تیمی به مقام قهرمانی دست می‌یابد، بازیکنان و مربیان آن تیم می‌گویند سخت‌تر از کسب قهرمانی، حفظ آن است.در مورد فروش نیز اوضاع به همین منوال است. زمانی که به مشتری می‌فروشیم، همواره باید این دغدغه را داشته باشیم که آن مشتری باز هم سراغ ما بیاید.