خشت اول چون نهد معمار کج

چند سال پیش، موسسه گالوپ در یک طرح تحقیقاتی جالب به سراغ دو شرکت بزرگ کارگزاری بورس در آمریکا رفت و روی عملکرد آنها در زمینه استخدام نیروهای جدید و ارتباط آن با موفقیت‌های آتی‌شان متمرکز شد. نتایج این تحقیقات نشان داد که عملکرد این شرکت‌ها در زمان استخدام نیروهای جدید، تاثیر زیادی بر عملکرد کلی و موفقیت آنها در رقابت با سایر شرکت‌ها داشته است. هر دوی این کارگزاری‌ها به‌دنبال کسانی می‌گشتند که نه یک مدیر مالی یا تحلیلگر، بلکه یک «جمع‌کننده پول» باشند، کسانی که دارای استعداد شناسایی زمینه‌های مستعد رشد و ترقی، با پتانسیل‌های بالای پیشرفت باشند. چنین افرادی باید می‌توانستند سرمایه‌گذاران را متقاعد کنند پول‌هایشان را در اختیار شرکت متبوع آنها قرار دهند.

اگرچه عنوان شغلی که در هر دوی این شرکت‌ها وجود داشت و شرکت‌ها دنبال نفرگیری برای آن بودند مشابه و یکسان بود، اما استراتژی و روش یافتن استعدادهای برتر برای تصدی این شغل‌ها در هر کدام از این دو شرکت، با دیگری متفاوت بود: یکی از شرکت‌ها در این زمینه به شدت ساختارمند و منظم عمل می‌کرد و برای هر نیروی تازه‌وارد، دوره‌های آموزشی چندماهه برگزار می‌شد و افراد پس از شرکت در این دوره‌ها اهداف و خواسته‌های شرکت را فرامی‌گرفتند. شرکت دیگر اما، همین کار را با ریسک‌پذیری بالایی انجام می‌داد و به افراد آزادی عمل بیشتری برای جلب نظر سرمایه‌گذاران داده می‌شد. در این شرکت فرهنگ متفاوتی حاکم بود که در آن به افراد امکانات اولیه انجام کار داده و اهداف کلی مدنظر شرکت تبیین و باقی قضایا به اختیار خود فرد واگذار می‌شد. مثلا به کارگزار گفته می‌شد: «این تلفن شما، این هم دفترچه تلفن. ما می‌خواهیم تا سال دیگر همین روز، شما ۵۰۰ هزار دلار سرمایه تحت مدیریت‌تان داشته باشید. موفق باشید.»

الگو گرفتن یا کپی‌کردن در توسعه برند و کسب‌وکار

چند سالی ا‌ست در کشور ما نیز همچون سایر کشورهای دنیا، توسعه کسب‌و‌کارها در قالب هلدینگ و ورود به صنایع جدید و متمایز رونق بیشتری گرفته است.

 قاعده و فاکتور اصلی در بحث توسعه برند یا توسعه کسب‌و‌کار تکیه کردن بر یک یا چند عامل است که باید به‌صورت یک اهرم، امکان توسعه و موفقیت در یک صنعت جدید را تقویت کند. توسعه ممکن است در سطح ارکان عملیاتی یک کسب‌و‌کار اتفاق بیفتد و برند جدیدی خلق بشود یا همان برند قبلی به صنعت و بازار جدیدی توسعه پیدا کند. در حالت اول، عامل و اهرم توسعه منابع و شایستگی‌های محوری یک کسب‌و‌کار مثل منابع مالی، خطوط تولید، منابع انسانی، منابع تکنولوژیک، کانال‌های توزیع و پخش و مواردی از این دست است و در حالت دوم علاوه بر منابع قبلی، آن چیزی که اهمیت بسیار بیشتری پیدا می‌کند، هویت و تصویر خلق شده از برندی است که می‌تواند به‌عنوان یک اهرم قوی در ذهن مخاطبان موجب موفقیت آن محصول (‌برند) در بازار و صنعتی جدید بشود.

راهکار بوستونی برای همه جهان

پیش از سال ۱۹۶۳، شرکت‌های مشاوره مدیریت و استراتژی براساس تخصص و تجربه خود به هر شرکت، پیشنهادهای متناسب می‌دادند. در این میان، گروه مشاوره بوستون ظهور کرد و شرایط را برای همه ساده ساخت. این شرکت یک مدل جهان‌شمول طراحی کرد که بر اساس آن می‌شد برای هر شرکت و صنعتی در سراسر جهان، دستورالعمل مدیریتی ارائه داد. پیش از آن، هیچ‌گاه چنین مدلی وجود نداشت؛ مدلی که بسیار ساده بود، بر اساس واقعیات بنا شده بود و راهکاری عملی برای شرکت‌ها ارائه می‌داد.

گروه مشاوره بوستون می‌گفت باید یک رهبر بازار بود و باید هزینه‌ها را کاهش داد تا بتوان سهم بیشتری از بازار کسب کرد و در مرحله بعد، باز هم بتوان از هزینه‌ها کاست تا قیمت پیشنهادی به مشتریان از قیمت تمام رقبا پایین‌تر باشد. بهترین موقعیت در بازار، موقعیت کسب‌وکارهای ستاره بود: آن رهبر بازار که در بازار آینده‌داری فعالیت می‌کند و رشد قابل‌توجهی هم برای آن متصور است. چنین موقعیتی بسیار باارزش است. شرکت مشاوره بوستون ادعا می‌کرد که تقریبا تمام درآمدهایی که در طول چرخه عمر یک محصول توسط یک شرکت کسب می‌شود، نصیب کسب‌وکارهایی می‌شود که ستاره بوده‌اند. 

نتایج نظرسنجی جهانی ادراک رفتار مصرف‌کنندگان ۲۰۲۰ نشان می‌دهد : انقلاب در الگوی مصرف جهانی

 شرکت خدمات مشاوره‌ای «پی‌دبلیوسی» تازه‌ترین گزارش خود را با عنوان «نظرسنجی جهانی ادراک رفتار مصرف‌کنندگان ۲۰۲۰» منتشر کرد. این گزارش که یازدهمین نظرسنجی از این دست را شامل می‌شود، نشان می‌دهد چطور رفتار خرید مصرف‌کنندگان در پی شیوع بیماری «کووید-۱۹» تغییر کرده است. بر این اساس به چهار پرسش اصلی کسب‌وکارها پیرامون تغییر رفتار مصرف‌کنندگان در پی شیوع کرونا پاسخ داده شده است. به اعتقاد این شرکت،

کسب‌وکارها باید بازارهای پرنوسان‌تر و حساس‌تری را نسبت به قیمت‌ها در آینده انتظار داشته باشند.

بیماری «کووید-۱۹» عمیقا نظر مصرف‌کنندگان را پیرامون مخارج تحت‌تاثیر قرار داده است.

پیش از شیوع این بیماری، اعتماد مصرف‌کنندگان در سطح بسیار بالایی قرار داشت؛ جایی که ۴۶ درصد از مشارکت‌کنندگان در نظرسنجی این شرکت، گفتند مخارج خود را در ۱۲ ماه آتی افزایش خواهند داد. پس از شیوع بیماری و زمانی که دوباره نظر مصاحبه‌شوندگان در این خصوص پرسیده شد، ۴۰ درصد گفتند به دلیل از دست دادن شغل خود، درآمدشان کاهش یافته است. به علاوه، درصد کسانی که اعلام کردند مخارج خود را در ۱۲ ماه آتی کاهش می‌دهند در نظرسنجی پس از بیماری بیش از دو برابر شد؛ در حالی که شمار افرادی که تصمیم داشتند مخارج خود را افزایش دهند، بیش از ۱۰ درصد کاهش یافت.

رازهایی درباره مارک زاکربرگ و شرکت فیس‌بوک

  مارک زاکربرگ، بنیان‌گذار، رئیس و مدیرعامل شرکت فیس‌بوک با بیش از ۷.۱ میلیارد کاربر فعال و ثروتی معادل 55.3 میلیارد دلار، جزو نامداران دنیای کسب‌وکار امروز محسوب می‌شود. او شرکت فیس‌بوک را با سرمایه‌ای اندک و فقط با ۷ کارمند که همگی از دوستان و هم اتاقی‌های دوران دانشگاهش بودند، روی یک قایق تفریحی تاسیس کرد و توانست تا سال ۲۰۱۵، این شرکت را به غول دنیای رسانه‌های اجتماعی با بیش از ۱۲۶۹۱ کارمند تبدیل کند؛ شرکتی که ارزش سهام آن در پایان سال ۲۰۱۹، بیش از ۲۰۰ میلیارد دلار بود. اما زاکربرگ از چه ویژگی‌های ممتازی برخوردار بود که از او یک رهبر تاثیرگذار و از شرکت تحت رهبری‌اش یک غول رسانه‌های اجتماعی ساخته است؟ در این مطلب به برخی از رازها و واقعیت‌های جالب در مورد این چهره ماندگار دنیای امروز اشاره خواهد شد.

کرونا و ماندن نام نیک و بد از برندها

خیلی از برندها میلیون‌ها دلار برای بازاریابی خرج می‌کنند تا به مشتریان خود بگویند که چقدر به آنها و زندگی‌شان، به محیط‌زیست و به کیفیت اهمیت می‌دهند. اما چه تعداد از این برندها واقعا دغدغه‌مند هستند؟

ما به‌عنوان مشتری، قطعا دوست داریم برندها به ما اهمیت بدهند. مثلا تحقیقات نشان می‌دهد برای خیلی از مشتریان، هنگامی که می‌خواهند یک برند را انتخاب کنند، مسوولیت اجتماعی اولویت اول است، به‌طوری که ۴۲ درصد افرادی که از آنها نظرسنجی شده، گفته‌اند حمایت یک برند از اهداف زیست محیطی، اجتماعی یا سیاسی، نقش مهمی در تصمیم‌گیری‌های خرید آنها دارد.

یک نظرسنجی دیگر نشان داده دو سوم مصرف‌کنندگان گفته‌اند داشتن ارزش‌های مشترک با یک برند، نقش مهمی در وفاداری آنها به آن برند دارد، به‌طوری‌که اگر قیمت و کیفیت خدمات و محصولات دو برند یکسان باشد، ۸۹ درصد مشتریان به آن برندی روی می‌آورند که اهداف مثبت دنبال می‌کند.

اما حالا که مسوولیت اجتماعی شرکتی نقش تاثیرگذاری در تصمیم‌گیری‌های خرید و وفاداری مشتریان دارد، تشخیص اینکه این مسوولیت اجتماعی واقعا یک انتخاب اخلاقی است یا یک استراتژی برندسازی چشم پرکن، کار سختی است.

در دوران بحران کرونا، دنیا با مساله‌ای مواجه شده که حداقل یک نسل مثل آن را ندیده بود. در این شرایط، برندها هم چهره‌های واقعی خودشان را به نمایش گذاشته‌اند. مثلا بانک‌های استرالیایی وسپاک (Wespac) و NAB به مشتریان خود امکان دادند بازپرداخت وام‌های مسکن و کسب‌وکار خود را تا چند ماه به تعویق بیندازند. شبکه لینکداین برنامه‌های «یادگیری الکترونیک» رایگان برای افرادی که در قرنطینه خانگی گیر افتاده‌اند، راه‌اندازی کرد. و شرکت برندهای لوکس LVMH دو تا از کارخانه‌های لوازم آرایشی خود را تغییر کاربری داد و به تولید ضد عفونی‌کننده دست روی آورد.

اما اینها موارد استثنا هستند. خیلی از شرکت‌ها اقداماتی برای حفاظت کارکنان خود انجام دادند، اما هیچ کاری برای مشتریان خود نکردند. رفتار برخی از آنها به‌گونه‌ای است که انگار قرار نیست هیچ وقت دوباره با مشتریان خود روبه‌رو شوند. این در حالی است که کارشناسان بازاریابی توصیه می‌کنند برندها باید به مشتریان نشان دهند که چگونه برای رفاه آنها تلاش می‌کنند؛ حتی اگر این کار مستلزم آن باشد که در عادت‌ها و تاکتیک‌های تصمیم‌گیری کسب‌وکار خود تجدید نظر کنند.

در شرایط کرونا، فقط سوپرمارکت‌ها، پخش غذا و موسسات بهداشتی نیستند که می‌توانند تفاوت‌های بزرگ ایجاد کنند، بلکه کلیه رهبران کسب‌وکارها باید از خودشان بپرسند شرکت آنها چه منابعی در اختیار دارد که می‌تواند برای خدمت به جامعه به کار بگیرد؛ مثل کاری که برخی باشگاه‌های ورزشی انجام دادند و سالن‌های تعطیل شده خود را به‌صورت رایگان، برای بستری کردن بیماران در اختیار گذاشتند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد شماره 4880

برترین مدیران عامل دنیا در سال ۲۰۱۹

اینفلوئنسرها دنیای تبلیغات را تسخیر می‌کنند

در کل دنیا، دوری جوانان از رسانه‌های سنتی و روی آوردن آنها به محتواهای دست‌سازی که ستاره‌های آنلاین درست می‌کنند، بازاریابی از طریق اینفلوئنسرها را به‌شدت رونق داده است. دلیل اصلی این امر هم تا حد زیادی افزایش محبوبیت پلت‌فرم‌هایی همچون اینستاگرام است. نتیجه این است که آگهی‌دهندگان، دیگر فضاهایی مثل رسانه‌های چاپی و تلویزیون را رها می‌کنند و کمپین‌های خود را با سلبریتی‌های رسانه‌های اجتماعی پیش می‌برند. تیک‌توک، اسنپ‌چت و اینستاگرام که تحت مالکیت فیس‌بوک هستند، از جمله پلت‌فرم‌های رسانه‌های اجتماعی هستند که ارتش‌های در حال رشدی از «اینفلوئنسر‌ها» را که افراد زیادی آنها را دنبال می‌کنند، جذب کرده‌اند.

این افراد یا از صاحبان کسب‌وکارها به‌طور مستقیم پول می‌گیرند یا اسپانسر برندها می‌شوند تا محصولات آنها را که عمدتا در حوزه مد و لباس یا لوازم آرایشی و بهداشتی است، تبلیغ کنند. تحقیقات تخصصی پیش‌بینی می‌کنند پولی که امسال در سطح دنیا صرف بازاریابی از طریق اینفلوئنسرها می‌شود، ۵/ ۶ میلیارد دلار خواهد بود که در سال ۲۰۱۶ این رقم ۷/ ۱ میلیارد دلار بوده است. در ضمن، تعداد آژانس‌ها و پلت‌فرم‌های موجود در این بازار تقریبا دوبرابر شده و از ۳۳۵ عدد در سال ۲۰۱۶ به ۷۴۰۰ عدد در پایان سال ۲۰۱۸ رسیده است. اپلیکیشن‌های رسانه‌های اجتماعی حتی جایی برای تبلیغات پولی سنتی هم دارند. اما برندها ترجیح می‌دهند  برای بازاریابی محصولات خود از اینفلوئنسرها استفاده کنند، چون می‌توانند محتوای دلخواه خود را با قیمتی بسیار کمتر از رسانه‌های عمومی تبلیغ کنند؛ در‌حالی‌که مخاطب قابل‌توجهی هم دارند. حالا آژانس‌های تبلیغاتی که این فرصت را شناسایی کرده‌اند، برای ورود به این بخش سر و دست می‌شکنند. آنها با ابرسلبریتی‌هایی که بین ۱۰ میلیون تا ۵۰ میلیون  طرفدار دارند، وارد همکاری می‌شوند. اما این تحول، برای آژانس‌های تبلیغاتی بزرگی که می‌خواهند در این فضا کار کنند، چالش‌هایی به‌دنبال دارد. آنها باید دنیایی بدون هیچ‌گونه استاندارد خاص، معیارهای متقلبانه در جذب فالوور و ستاره‌هایی که گاهی رفتارهای نادرستی دارند را هدایت کنند. قانون‌گذاران هم وارد معرکه شده‌اند. هم «کمیسیون تجارت فدرال آمریکا» و هم «مرجع رقابت و بازارهای»بریتانیا دستورالعمل‌هایی صادر کرده‌اند که به اینفلوئنسرها می‌گوید روابط آشکارتری با برندها داشته باشند.

 منبع : روزنامه دنیای اقتصاد شماره ۴۷۱۰ 

محبوب‌ترین برندها نیازهای احساسی مشتریان را می‌شناسند

تحقیقات جدید نشان می‌دهد برندهایی که قوی‌ترین رابطه را با مشتریان خود برقرار می‌کنند، شناخت عمیقی از نیازهای احساسی فعلی مخاطب هدف خود دارند. ما هر روز راه‌های میانبری ایجاد می‌کنیم که بتوانیم بر اساس نیازها و ارزش‌های اساسی خود تصمیم‌گیری کنیم. هر یک از ما مجموعه‌ای از این نیازها و ارزش‌ها را داریم که پیوسته وجود دارند؛ اما DNA جزئی شده آنها می‌تواند در طول زمان و متناسب با تجربیات و اثرگذاری‌های ما تغییر کند.

به‌عنوان یک بازاریاب، اگر بتوانید نیازهایی را تشخیص دهید که در یک زمان خاص برای مخاطب شما بیشترین اهمیت را دارد، می‌توانید تصمیم‌های بهتری در مورد نوآوری محصول و خدمات، استراتژی برند و ارتباطات اتخاذ کنید و تلاش‌های خود را در جایی متمرکز کنید که بیشترین اثر را دارد. شش ارزش کلیدی که نیازهای احساسی مخاطب هستند و برندها باید متناسب با آن تصمیم‌گیری کنند، عبارتند از:   اطمینان؛ ‌تنوع؛ اهمیت؛ مشارکت؛ رشد؛  و عشق. نظرسنجی از یک نمونه ۱۰ هزار نفری در بریتانیا برای شناسایی برندهایی که بیشترین رابطه احساسی را با مشتری دارند، نشان می‌دهد در میان ۴۲۲ برند، شرکت‌های نت‌فلیکس و داو بالاترین رتبه را دارند و با پی‌پال، سامسونگ و لگو پنج برند برتر را تشکیل می‌دهند. شرکت‌های کدبری (Cadburyy)، آمازون، اسپاتیفای، پلی‌استیشن و نیشن‌واید (Nationwidee) هم رتبه‌های ششم تا دهم را دارند.

داستان موفقیت تصادفی هوندا

استراتژی‌های کسب‌وکار معمولا به‌صورت مطلق و با مثال از گذشته، آموزش داده می‌شوند. زمانی هم که از موفقیت یک شرکت در تدوین استراتژی و اجرای آن صحبت می‌شود، مانند آن است که یک داستان تخیلی نوشته شده که شخصیت مثبت داستان، با تمام مشکلات و اتفاقاتی که بر سر راهش پیش می‌آید، می‌داند که در نهایت، اوضاع تغییر خواهد کرد و همه چیز بر وفق مرادش خواهد شد. اما واقعیت این‌گونه نیست و در بسیاری از مواقع، شرکتی که در آینده موفق خواهد شد، در حقیقت هیچ نمی‌داند که چه کار دارد می‌کند. او فقط آزمون و خطا می‌کند و پس از هر شکست، راهی دیگر را امتحان می‌کند.

موفقیت تصادفی شرکت موتورسیکلت‌سازی هوندا، یکی از این موارد است. تصویری که از سرگذشت هوندا ترسیم می‌شود، مربوط به دهه ۶۰ و ۷۰ میلادی است؛ زمانی که هوندا در نهایت توانست با استراتژی «ساده‌سازی قیمتی» موتورسیکلت‌ساز افسانه‌ای یعنی هارلی‌دیویدسون را شکست دهد. آنها موتورسیکلت‌هایی به بازار عرضه کردند که از هر نظر پایین‌تر از محصولات رقیب بود؛ هم قدرت کمتری داشتند و هم اندازه‌شان کوچک‌تر بود، اما تفاوت قیمتی فاحش آنها باعث توانایی رقابت شده بود. براساس  کنکاش‌هایی که گروه مشاوره مدیریتی بوستون در داستان هوندا انجام داد (به سفارش وزیر تجارت و صنعت بریتانیا در سال ۱۹۷۵۵ که قصد داشت  موتورسیکلت‌سازی بیمار این کشور را احیا کند)، رمز موفقیت شرکت ژاپنی و کاربردهایش برای بریتانیا این‌گونه به تصویر کشیده شد: «هوندا پیروز شد؛  چرا که یک مدل کسب‌وکار متفاوت با هزینه‌هایی بسیار کمتر نسبت به هارلی در پیش گرفت.

ارزشمندترین برند‌های جهان در سال ۲۰۱۹ کدامند؟

وفاداری مشتریان نمرده است

بازاریابان از دیرباز به دنبال آن بوده‌اند که بتوانند مشتریانی وفادار برای خود و سازمان‌شان پرورش دهند. یک نکته میان بازاریابی که می‌تواند مشتری احتمالی را به مشتری قطعی تبدیل کند و تیمی که موفق می‌شود به مقام قهرمانی دست یابد، مشترک است. همه ما شنیده‌ایم که وقتی تیمی به مقام قهرمانی دست می‌یابد، بازیکنان و مربیان آن تیم می‌گویند سخت‌تر از کسب قهرمانی، حفظ آن است.در مورد فروش نیز اوضاع به همین منوال است. زمانی که به مشتری می‌فروشیم، همواره باید این دغدغه را داشته باشیم که آن مشتری باز هم سراغ ما بیاید.  

اثر رومئو و ژولیت

ضمن پژوهشی از دانشجویان خواسته بودند ده پوستر را به ترتیب جذابیت رده‌بندی کنند و به آن‌ها گفتند در پایان می‌توانند به‌عنوان هدیه یکی از پوسترها را برای خود نگه ‌دارند. پنج دقیقه‌ی بعد اعلام کردند پوستری که در رده‌بندی آن‌ها سوم شده بود دیگر موجود نیست. سپس، از آن‌ها خواستند مجددا رده‌بندی را انجام دهند. پوستری که دیگر موجود نبود ناگهان رتبه‌ی اول را کسب کرد.

در روان‌شناسی، این پدیده را واکنش می‌نامند؛ وقتی از یک انتخاب محروم‌ایم، ناگهان به‌نظر جذاب‌تر می‌رسد. این کار مثل طغیان است. به آن «اثر رومئو و ژولیت» هم می‌گویند؛ چون عشق بین این دو نوجوان داستان شکسپیر ممنوع بود، هیچ حدومرزی نمی‌شناخت. این تمایل حتما نباید درباره‌ی عشق باشد. در امریکا، مهمانی‌های دانش‌آموزی به‌خاطر مصرف بیش از حد مشروبات الکلی معمولا به‌هم می‌خورد، صرفا به این خاطر که مصرف آن‌ها قبل از سن ۲۱ سالگی مجاز نیست.

در نتیجه، پاسخ معمول به کمبود باعث ایجاد خلل در شفاف‌اندیشی می‌شود. ارزش محصولات و خدمات را صرفا بر اساس قیمت و مزایای آن‌ها بسنجید. اینکه یک محصول در حال اتمام است یا پزشکان لندن به آن علاقه‌مند شده‌اند نباید در ارزشش اثرگذار تلقی شود!

منبع: کتاب هنر شفاف اندیشیدن اثر رولف دوبلی

شیوه محاسبه پورسانت بخش فروش

یکی از مهمترین کارهایی که مدیر یک مجموعه و یا مدیر فروش باید انجام دهد مشخص کردن الگو و شیوه پرداخت پورسانت است. این الگو باید طوری پیاده سازی شود که نه تنها در دراز مدت باعث کم شدن انگیزه بخش فروش نشود بلکه منافع بلند مدت سازمان نیز در نظر گرفته شده باشد.

۱- الگوی پرداخت پورسانت در یک سازمان باید به گونه ای باشد که به صورت فراگیر تمام افرادی را که به نوعی درگیر موضوعات مربوط به فروش هستند را منتفع سازد و کاملا افراد فعال و غیر فعال را از هم تمایز دهد.
۲ – بعضی از شرکتها به همکاران بخش فروش حقوق ثابت پرداخت می نمایند و بعضی دیگر تمامی درآمد یک فروشنده را به پورسانتهای فروش وابسته می کنند که هیچ کدام از اینها راههای درستی در برخورد با فروشنده ها نخواهند بود. به نظر می رسد شیوه ترکیبی حقوق ثابت به همراه درصدی از مبلغ فروش رفتاری مناسب در قبال پرداخت دستمزد بخش فروش است و می تواند از نصف به نصف و یا ۶۰ تا ۷۰ درصد حقوق از پورسانت و بقیه به وسیله حقوق ثابت تامین شود. البته این امر بستگی به عوامل متعددی از جمله نوع محصول، میزان شهرت شرکت نیز دارند مثلا محصولی را که فروش خوبی در بازار دارد فروشنده ها راحت تر خواهند فروخت و بنابراین شما با پرداخت درصد بیشتری از حقوق تحت عنوان حقوق ثابت منافع شرکت را نیز بهتر تامین خواهید کرد و در صورتی که محصولی ناشناخته تر باشد می شود با در نظر گرفتن پورسانت بیشتر، نیروهای فروش را تشویق نمود.
۳- برای نیروهای فروش، کف فروش تعیین کنید تا در صورتی که کمتر از آن میزان فروش داشتند با فرمول جدیدی حقوقشان محاسبه شود.
۴- برای نیروهای فروش، سقف فروش تعیین نمایید و زمانیکه سقف فروش را گذراندند شرایطی برای دریافت پاداش برای آنها مشخص نمایید.
۵- محصولات شرکت را به دسته های مختلف تقسیم کنید مثلا زود بازده یا دیر بازده و یا میزان فروش بالا، پایین و یا متوسط و برای هر کدام درصدهای فروش متفاوت و حتی انگیزشی تعیین نمایید.
۶- می توانید پورسانت فروش را به صورت پلکانی تنظیم نمایید تا هرچه میزان فروش یک فروشنده بالاتر رفت میزان درآمدش نیز بیشتر شود.
۷- برای نیروهایی که فروش را به صورت حضوری انجام می دهند پورسانت بیشتری در نظر بگیرید.
۸- پرداخت پورسانت فروش را منوط به تسویه حساب کالای فروخته شده با خریدار نمایید تا هم انگیزه تیم فروش برای دریافت وجوه کالاها بیشتر شود و هم شرکت از سرگردانی وجوه خود متضرر نشود.
۹- برای فروشندگانی که فروش نقدی انجام می دهند پورسانت بیشتری در نظر بگیرید.
۱۰- درصد تخفیف مجاز را که فروشندگان قرار است به خریداران بدهند از قبل مشخص نمایید و به آنهاآموزش دهید یکباره سقف تخفیف را به خریدار اعلام نکنند.
۱۱- برای فروشندگانی که برای فروش محصولات به شهرهای دیگر سفر می کنند حق ماموریت در نظر بگیرید.
۱۲- اگر فروش کالای شما فصلی است پورسانتی را که قرار است پرداخت نمایید بر اساس آن تنظیم نمایید و سعی کنید در زمانهایی که فروش کمتر است ایجاد انگیزه نمایید.
۱۳- اگر چند سطح تیم فروش دارید مانند کارشناسان، سوپروایزرها و مدیریت فروش سعی نمایید پورسانت یک فروش به تمام آنها تعلق گیرد چون بدین گونه همه با هم در یک راستا همکاری خواهند کرد.
۱۴- برای جذب مشتری جدید پاداش در نظر بگیرید.
۱۵- در داخل سازمان برنامه های آموزشی و انگیزشی همراه با پاداش برای بخش فروش در نظر بگیرید.

باید‌ها و نبایدهای توسعه صنعت پخش

محمد اسماعیل قدس مدیرعامل شرکت پخش پگاه

صنعت پخش یکی از اهرم‌های قدرتمند برای واحدهای تولیدی، بهبود کیفیت و تعدیل و ثبات قیمتی بازار در شرایط مختلف است. این صنعت در دهه‌های اخیر نقش قابل‌توجه و کلیدی در توسعه صنایع تولیدی کشور ایفا کرده است. زمانی که می‌گوییم صنعت پخش، اصولا ذهنمان به این سمت می‌رود که ماموریت این صنعت استراتژیک یعنی در دسترس بودن کالاهایی که با قیمت متعادل و منطقی در اقصی‌نقاط کشور وجود داشته باشد. توسعه صنعت پخش به این معناست که در کنار اینکه قیمت‌ کالاها در همه جا یکسان باشد، مصرف‌کننده نهایی نیز بتواند به‌راحتی هر آنچه که نیاز دارد را انتخاب و خریداری کند. اگر این چرخه به درستی انجام شود، دست واسطه‌ها و بنکداران اصلی کوتاه و در نتیجه آنها نمی‌توانند با ارقام درشت و پولی که در اختیار دارند، کالاها را جابه‌جا و سیاست‌گذار نهایی پخش کالا در کشور شوند.