سیستمهای مالی قدیمی که شرکتها از آن استفاده میکنند، شاید دیگر پاسخگوی سرعت رشد و ارتباطات متقابل در دنیا نباشند. از شرکتهای بزرگ گرفته تا بنگاههای کارآفرینی کوچک، به ندرت شرکتی پیدا میشود که مدل مالی آن به طور کامل با واقعیت کسب وکار آن بنگاه همخوانی داشته باشد.
شرکتهای بزرگ، در این مورد بهانه دارند: پرسوجوی سهامداران، بوروکراسیهای سنگین و سالها عادت به این سیستم، باعث میشود آنها نتوانند مدلهای مالی شرکت خود را تغییر دهند. اما شرکتهای کوچک تازه تاسیس دیگر بهانهای ندارند.
اگر جزئی از یک شرکت تازه تاسیس هستید، باید با متدولوژی Lean Startup که از رویکرد «ساختن، اندازهگیری و آموختن» حمایت میکند، آشنا باشید. این رویکرد کارآفرینان را تشویق میکند تا به طور مداوم فرضیات خود را با دادههای بازار بسنجند. برای پیشبینیهای مالی شرکتتان باید دقیقا همین کار را انجام دهید.
شرکتهای تازه تاسیس به یک پیشبینی دورهای نیاز دارند که بتوانند از آن به عنوان ابزاری برای تصمیمگیریهای یک تا سه ماه آینده خود استفاده کنند. هر روزی که در شرکت شما کار انجام میشود، شما به دادههای بهتری برای پرداخت نقدی، هزینههای متغیر و محرکهای اصلی مالی، دست پیدا میکنید. معیارهایی که امروز بر بدنه کار شما تاثیر میگذارند، ممکن است فردا تغییر کنند. بنابراین مدیران باید مدلها و فرضیات خود را به دقت زیر نظر داشته باشند. وقتی هر کدام از این فرضیهها تغییر میکنند، پیشبینیهای صورت گرفته نیز باید با آنها تغییر کند.
البته باید مطمئن شوید که معیارهای شما با دیدگاه بلندمدت شرکتتان مطابقت دارد. مثلا کاهش هزینههای جذب مشتری ممکن است در کوتاهمدت به افزایش ذخیره بودجه شرکت کمک کند؛ اما باعث میشود تعداد مشتریهای شما برای رسیدن به رشد پایدار و بلندمدت شرکت کم شود. از طرف دیگر، نگران سال مالی یا پیشبینیهای مالی 5 ساله برای شرکتتان نباشید. کار کردن با این چارچوبهای زمانی، فقط وقت تلف کردن است، مگر اینکه بخواهید سرمایهگذاری مخاطرهآمیز ایجاد کنید (برای اینگونه سرمایهگذاریها باید حتما مدل مالی بلندمدت داشته باشید.) در عوض، بر دو ماه آینده متمرکز شوید و مدل مورد نظرتان را مو به مو نظارت کنید. هر هفته میتواند فرصتی برای شما باشد تا نحوه خرج کردن سرمایهتان را بهینه کنید. اگر عملکردتان بهتر از انتظاری که دارید پیش رفت، ممکن است بخواهید پول بیشتری برای هزینه کردن اختصاص دهید. اگر عملکرد بدتر از انتظاراتتان بود، در خرج کردن بودجه محتاطانهتر رفتار کنید.
همه چیز به یک نام مرسوم و معمولی منتهی میشود؛ مشتری. کسب و کارها نمیتوانند بدون مشتریانشان زنده بمانند؛ به این دلیل که مشتری عامل بقا و رونق حرفهها است، مشتری همیشه مقدم است و همیشه حق با اوست، حق؟ نه، اشتباه نکنید؛ اینکه بگویید مشتری، عامل بقای شما است و همیشه حق با مشتری است، کسب و کار شما را به جلو نخواهد برد.
حتی آن دسته از سازمانهایی که پیشنهادهای استثنایی در خدمات برای مشتریان ارائه میدهند، ممکن است دچار اشتباه شوند؛ تاکید زیاد بر ارائه خدمات برای مشتری، نابودکننده است؛ زیرا این کار هزینه گزافی در بر دارد. کسب و کارهایی که به دنبال کسب موفقیت هستند؛ نیازی به ارائه خدمات استثنایی برای مشتریان ندارند. همچنین آنها نیازی به ارائه ارزش استثنایی و به وجود آوردن محصولات خاص ندارند و به طور کلی از اساس نیازی به خاص و ویژه بودن نیست، اما در عین حال آنها موظفند که فعالیتشان را با مشخص کردن و مدیریت کردن انتظارات مشتریان راهاندازی کنند و پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریانشان باشند. راهاندازی خط مشی کسب و کار بر مبنای انتظارات مشتریان و برآورده کردن این انتظارات بدون هیچ استثنایی، کلید نوین گشودن قفل دستیابی به موفقیت در قرن جدید است. کافی است مشتریانتان را در هر زمینهای از آنچه که از کسبوکارتان انتظار دارند، راضی و خرسند نگه دارید تا آنها مشتری شما باقی بمانند (به شما وفادار باقی بمانند.) حال آنکه – مشتریان وفادار – موفقیت و سودآوری فعالیت تجاری شما را تضمین میکنند. امروزه بیشتر سازمانها مشغول تولید کالا یا ارائه خدمات برای مشتریان هستند یا ترکیبی از هر دوی آنها؛ تعیین کالاهای رقابتی یا خدمات پیشنهادی مورد انتظار و نیاز مشتریان، شانس دستیابی به موفقیت و جایگاهی شایسته در هر شغلی را افزایش میدهد و چنانچه این کالاها و خدمات، گره ای از نیازها و مشکلات مشتریان باز کنند، دستیابی به موفقیت را نه به صورت مقطعی، بلکه برای بلندمدت تضمین خواهند کرد.
اگر شما خواهان آن هستید که افراد، خودشان را به عنوان مشتریان شما به یاد آورند، لازم است به آنها برای این منظور دلایل قابلقبول و مناسبی ارائه دهید، نه دلایلی که به تجدیدنظر آنها در روابطشان با کسبوکار شما بیانجامد. عمل نکردن به آنچه وعده دادهاید و پاسخگویی به انتظارات مشتریان به صورت موردی – برآوردن برخی از انتظارات آنها و نه همه انتظاراتشان – و تداوم چنین وضعیتی، به دور شدن مشتری از شما و پیوند وی با سازمانهای رقیب میانجامد. غفلت در پاسخگویی به انتظارات مشتریانتان، به مثابه ارسال دعوتنامهای برای رقبا، به منظور جذب مشتریان شما خواهد بود.
هر شرکتی با انتخابهای دشواری مواجه میشود، به ویژه وقتی که اقتصاد با رکود مواجه است یا بدتر از آن به حالت توقف میرسد. مجله بیزینس ویک، ده اشتباه فاحشی را که شرکتها در تلاش برای رویارویی با اقتصاد دوره رکود یا متلاطم مرتکب میشوند، فهرست کرد.
این فهرست به مدیریت یادآوری میکند که توانایی نوآوری پایدار، یکی از معدود روشها جهت حفظ مزیت رقابتی و جدا کردن خود از رقبا است، مگر اینکه شرکت واقعا بخواهد با قیمت رقابت کند (به خاطر داشته باشید که هند خودرو نانو خود را با قیمت 2500 دلار عرضه کرد.) ده اشتباه بزرگ در رابطه با نوآوری که شرکتی میتواند در دوره تلاطم و آشوب مرتکب شود.
1- اخراج کارکنان ماهر
2- کاهش هزینههای فناوری
3- کاهش ریسک
4- توقف توسعه محصولات جدید
5- اجازه هیاتمدیره که مدیرانعامل کاهنده هزینهها را جایگزین مدیران عامل رشدگرا کنند.
6- عقبنشینی از جهانی شدن
7- اجازه مدیران عامل برای تغییر نوآوری به عنوان راهبرد کلیدی
8- تغییر معیارهای عملکرد
9- تقویت سلسلهمراتب به جای همکاری
10- عقبنشینی به درون شرکت.
طبیعی است که هنگام محدودیت، بودجه شرکتها محافظهکارتر خواهند شد، اما بنگاههایی که ریسکگریزند، در توسعه محصول جدید سرمایهگذاری نمیکنند و بنابراین نیاز به همکاری را مدنظر قرار نمیدهند و در نتیجه هنگامی که بازار به رشد و رونق برمیگردد، رقابت کردن برای آنها دشوار میشود.
از طرف دیگر، شرکتهایی که در تحقیق و توسعه، و توسعه محصول جدید سرمایهگذاری میکنند، موقع رکود و بحران نیز به کسب درآمد خود ادامه خواهند داد.
در حقیقت، این شرکتها فقط به کسب درآمد ادامه نخواهند داد، بلکه برندگانی هستند که همواره از دشوارترین شرایط اقتصادی با موفقیت خارج میشوند و تقریبا همواره بر رقبای خود از نظر عرضه محصول یا خدمت جدید غلبه میکنند. برای مثال، اپل روی آیتیونز، آیپد و فروشگاههای خردهفروشی خود در دوره رکود 2001 کار کرد و وقتی که رشد اقتصادی آغاز شد، در برابر رقبای خود در جایگاه برتری قرار داشت.
فیلیپس از معدود شرکتهای جهان است که سابقه فعالیت بیش از یک سده را در پرونده خود دارد. شاید این پایداری و ماندگاری از آن رو بوده است که شرکت با تدبیر مناسب بنیانگذار خود، جرالد فیلیپس و آینده نگری افراد خانواده فیلیپس که بعدها هدایت شرکت را عهده دار شدند، بخوبی توانست از دنیای برقی قرن ۱۹ به عصر الکترونیک منتقل شود. از این رو است که شرکت علاوه بر حفظ جایگاه برترین شرکت جهانی در زمینه صنعت روشنایی، در حوزه صنایع و محصولات الکترونیک نیز توانسته است، مقام دهم جهانی را کسب کند.
گرچه طوفان حوادث جنگ های جهانی تاثیر بسیاری در وضعیت و جایگاه شرکت داشت، اما پس از فروخفتن آن، تدبیر رهبران شرکت بخوبی کارگر افتاد و توانست به فیلیپس جایگاهی درخور در صحنه رقابت اروپا و جهان ببخشد. هم اکنون شرکت حوزه های فناوری، سلامتی و شیوه های زندگی را هدف قرار داده و با تمرکز بر استعداد کارکنان و کیفیت زندگی آنان، ساده سازی فرایندها و ساختار سازمانی را وجهه همت قرار داده است تا بتواند تمایز رقابتی خود را در نشان شرکت و قابلیت نوآوری آن حفظ کند.
تاریخچه
جرالد فیلیپس در سال ۱۸۹۱ شرکت فیلیپس را با هدف تولید لامپ در کشور هلند تأسیس کرد و به مرور، سایر تجهیزات و وسایل برقی را به آن افزود. در سال ۱۹۱۴ اولین آزمایشگاه تحقیقاتی مجهز در زمینه های فیزیکی و شیمیایی راه اندازی و چهار سال بعد، لامپ پرتو ایکس توسط شرکت به دنیای الکترونیک و پزشکی معرفی شد. در سال ۱۹۲۵ اولین تجربه شرکت در عرصه تولید تلویزیون و دو سال بعد در تولید رادیو صورت گرفت. در فاصله دهه ۱۹۳۰، شرکت توانست یک میلیون محصول خود را به فروش برساند. در سال ۱۹۳۹ زمانی که کارکنان شرکت به ۴۵ هزار نفر رسیده بود، اولین دستگاه اصلاح صورت به بازار عرضه شد. در سال ۱۹۵۱ دستگاه دوکله آن نیز تولید شد. در سال ۱۹۶۳ نوار کاست فشرده صوتی توسط شرکت ارائه شد، اما عملا در مواجهه با استانداردهای بتاماکس و VHS به موفقیت تجاری نرسید. دو سال بعد اولین مدار مجتمع(آی سی) توسط شرکت تولید شد. درسال ۱۹۷۸ وسایل صوتی با دیسک لیزری به بازار عرضه شد. ۲۵ سال پیش در سال ۱۹۸۲ لوح فشرده (سی دی) با همکاری شرکت سونی تولید و به بازار وارد شد. دهه ۱۹۹۰ برای شرکت، دوران تجدید ساختار و بازسازی محدوده فعالیت تجاری بود. در سال ۲۰۰۱ مرکزیت شرکت که تا آن زمان در شهر آیندهون هلند بود به آمستردام منتقل شد.
حوزه های کسب و کار
شرکت فیلیپس که فعالیت خود را در حوزه روشنایی و تولید لامپ های مختلف شروع کرده بود، امروز در حوزه های دیگر نظیر لوازم خانگی و شخصی، سیستمهای پزشکی و محصولات و وسایل الکترونیک نیز در بازار حضور دارد. فیلیپس از سال ۱۹۵۳ درزمینه نیمه هادی ها نیز فعالیت می کرد، به گونه ای که در سال ۲۰۰۶ مقام دهم برترین شرکت های فروشنده نیمه هادی در جهان را دارا بود. اما در آن سال، بخش نیمه هادی فروخته شد و به نام شرکت مستقل نیمه هادی NXP به فعالیت ادامه داد. ۵۳ درصد بخش لوازم خانگی و شخصی نیز با ۱۰ هزار نفر پرسنل که در بیش از ۶۰ کشور جهان فعال است به ویرپول فروخته شد. حوزه روشنایی با ۴۷۸۰۰ پرسنل در زمینه تولید انواع مختلف لامپ و نورافکن، سیستمهای پزشکی با ۳۳ هزار پرسنل درزمینه سیستمهای عکسبرداری عارضه یابی پزشکی و خدمات بالینی و حوزه وسایل و محصولات الکترونیک با ۱۴۵۰۰ پرسنل در زمینه تولید نمایشگرها، وسایل صوتی و چندرسانه ای، ویدئو و شبکه های خانگی و کسب و کار فعال است. درحال حاضر، باتوجه به سیاست شرکت مبنی بر روان سازی کارها و ساده سازی ساختار سازمانی، تمامی فعالیت ها در سه حوزه اصلی فناوری، سلامتی بهداشتی و شیوه های زندگی متمرکز شده است.
من با سایر صاحبان کسب و کار درباره اینکه آیا فرزندانشان میخواهند بعد از بازنشستگی کسب و کار آنها را در دست بگیرند صحبت کردهام و حتی خودم هم درباره برنامه انتقال کسب و کارم به فرزندانم اندیشیدهام.
من دارای سه فرزند پسر هستم و نمیدانم که هیچ کدام از آنها تمایل دارند که کسب و کار من را در دست بگیرند یا نه. اما حقیقت این است که برخی افراد نمیخواهند یک کسب و کار را اداره کنند و بعضی نمیخواهند زیر بار اداره کسب و کار خانوادگی بروند. اما سوال من اینجا است: آیا واگذاری مسوولیت کارآفرینی بر دوش انسانهای «معمولی» خیلی دشوار است؟ البته مسلما کارآفرینان افرادی معمولی نیستند و کارآفرینی نیز برای هر کسی مناسب نیست. من به خاطر نسل جدید که میتوانند میراث داران کسب و کار باشند یا حتی برای هر کسی که ممکن است به فکر شروع یا خریدن یک کسب و کار باشد لیستی از ویژگیهای کارآفرینی تهیه کردهام. البته خود من هنگامی که راه شغلیام را انتخاب کردم، از اهمیت آشنایی با این موضوعات اطلاعی نداشتم و شروع یک کسب و کار تنها کاری بود که من میخواستم انجام دهم.
ویژگیهای مثبت (لذتهای کارآفرینی)
1- لذت انجام دادن کاری، نه لزوما اجرای یک ایده جدید، ساخت یک کالا یا ارائه خدمتی جدید، بلکه شاید حتی انجام دادن کاری با سرعت بیشتر یا با کیفیت بهتر نیز بتواند لذتی فراتر از هر کار دیگری را برای شما به ارمغان آورد. چه شما بهترین قاب عکسهای سفارشی دنیا را بسازید، چه بهترین کیک پز دنیا باشید، چه نرمافزاری طراحی کرده باشید که با آن حسابهایتان را راحتتر بررسی کنید، به عنوان یک کارآفرین وقتی کاری به خوبی انجام دادهاید، حس لذت وصفناپذیری در شماایجاد میشود.
2- بستری مناسب برای افراد ریسکپذیر و نوآور. این افراد معمولا مشتاقند تا کارها را جوری که خودشان میخواهند انجام دهند، کارآفرینی فقط برای آنها ساخته شده است. البته، با فرض اینکه حرفشان درست باشد. اگر ثابت شود که اشتباه میکنند این را باید در قسمت خصوصیات منفی ذکر کرد.
3- رضایتمندی مشتریان. به عقیده من احساس اینکه زندگی مشتریانتان را بهتر کردهاید بسیار لذت بخش است. البته برای این کار، حتما لازم نیست که شما کسبوکاری از آن خود داشته باشید، اما با شروع یک کارآفرینی شما توانایی بیشتری برای کمک به مردم و جامعه خواهید داشت.
4- امکان به وجود آوردن محیط کاری سالم. شما با راهاندازی کسب وکار خود فرصت، امنیت، اعتماد، راهنمایی و پیشرفت و حس زندگی برای افراد خوششانسی را که برای شما کار میکنند، فراهم میکنید. البته ، اگر با اصول اولیه مدیریت آشنا باشید و رییس خوبی باشید. اما اگر رییس خوبی نباشید، هیچ کدام از این موارد رخ نمیدهد. من مطمئن هستم که کارآفرینانی وجود دارند که نمیدانند من درباره چه حرف میزنم و این بسیار تاسف آور است. رشد و توسعه افراد برای ماموریت مشترک بسیار زیبا و فوقالعاده است.
انتقاد کردن از رقیب، جزو ذات بشر است. ما عادت داریم از کیفیت محصولات خودمان و منحصر به فرد بودن نکات فروش مان تعریف کنیم و در عوض از ضعف رقبا خوشحال شویم.
همچنین به طور غریزی رقبایمان را مورد انتقاد قرار میدهیم، چون برای به دست آوردن سهم بازار با آنها مبارزه میکنیم.
همه این واکنشها احساس درونی خوبی به شما میدهد، اما لزوما استراتژی بازاریابی شما را توسعه نمیدهد. چه میشود اگر به جای انتقاد شدید از ضعفهای رقیب تان، در جلسهای موفقیتهای او را بررسی کنید؟ در این جلسه از تیم تان بپرسید «اگر ما همین نقشها را در شرکت رقیب داشتیم، در رقابت با شرکت خودمان، چگونه کالاهایمان را میفروختیم و جایگاهمان را در بازار تقویت میکردیم؟»
با بررسی نقاط قوت رقبا، باید سعی کنید رویکردهای جدیدی را کشف کنید تا از طریق آن بتوانید محصولات خودتان را بهتر بازاریابی کنید.
بررسی نقاط قوت در رقابت
بیشتر مواقع، ما سعی میکنیم از کار خوبی که رقبایمان بهتر از ما انجام میدهند تعریف نکنیم و به آنها اعتبار ندهیم. برای افراد سخت است که اعتراف کنند به خوبی رقیبشان نیستند. اما واقعیت این است که این رقبا در بازار شما فعالیت تجاری میکنند، بنابراین طبیعی است که کاری را به درستی انجام دهند. مهم این است که آن کار مشخص را کشف کنید و سعی کنید آن را بهتر از رقیب انجام دهید.
هر عضو تیم شما باید حوزههایی را که شرکت شما نسبت به رقبا در آن ضعیف تر عمل میکند زیر نظر داشته باشد و به آن نظم دهد. چرا نباید به تیم بازاریابی خود اجازه دهید در دسته بندی کالاها هم نقش داشته باشد یا به گروه توسعه محصول اجازه ندهید که در رویکردهای بازاریابی دخالت کند؟ وقتی مدل کسب وکار خودتان را مورد انتقادات جدی و متفاوت قرار دهید، به احتمال زیاد به رویکردهای جدیدی دست مییابید که به شما در ارزش آفرینی کمک میکند.
به عنوان مثال، چند سال پیش تشکهای ساخته شده از فوم، به دلیل تلاشهای بازاریابی قابل توجه شرکتهایی مانند تمپر پدیک، طرفداران زیادی پیدا کرده بود. ما که یک شرکت تولیدکننده تشکهای فنری بودیم، خیلی آسان میتوانستیم این محصول جدید را مورد انتقاد قرار دهیم. ما چندین جلسه برگزار کردیم و به این نتیجه رسیدیم که تشکهای جدید به دلیل کیفیت نامرغوبی که در مقایسه با تشکهای فنری دارند، در بازار پیشرفت نخواهند کرد. اما عقیده مصرفکنندگان اینگونه نبود.
بنابراین تحقیقات زیادی انجام دادیم تا بفهمیم چرا این محصول در خرده فروشیها به خوبی فروش میرود. در نهایت به این نتیجه رسیدیم که محصولی را مرکب از تشکهای فنری و فوم دار تولید کنیم و به این صورت، به جای اینکه با محصول جدید رقیب مان بجنگیم، سعی کردیم خودمان رشد کنیم.
شرکت زیراکس با سابقه ای صدساله و دریافت ده ها جایزه ملی و بین المللی، پرونده پربرگ و باری دارد. اختراع فناوری عکسبرداری الکتریکی یا زیروگرافی خیلی سریع، شرکت را از دنیای فناوری های قدیمی به فناوری های نوین منتقل کرد. زیراکس با سرمایه گذاری عظیم در تحقیق و توسعه و توجه به کیفیت و برآوردن نیازها و کسب رضایت مشتری توانست نشان تجاری خود را در دنیای مدیریت مستندات بر همه تحمیل کند و در بازار بیش از ۱۰۰ میلیارد دلاری این صنعت، سرآمد همگان شود.
سال ۱۹۵۹، شرکت با عرضه اولین دستگاه کپی اداری، زنجیره موفقیت های خود را آغاز کرد و به سرعت پس از آن با عرضه محصولات و خدمات متعدد و متنوع در زمینه چاپگرهای لیزری رنگی، دستگاه های مختلف کپی، نرم افزارهای مدیریت مستندات و پشتیبانی با انواع کاغذ و جوهرهای خشک و تر مراحل ترقی را طی کرد. در طی این سال ها، شرکت توانسته است در حوزه های متعددی جایگاه ارزشمندی برای خود درمیان ۵۰۰ شرکت برتر جهان به دست آورد. فعالیت های شش سیگما در حوزه کیفیت، توجه به اصول اخلاقی در کسب و کار، کسب جوایز بسیار در زمینههای کیفیت و فناوری، سرمایه گذاری عظیم در تحقیق و توسعه و حرکت مناسب در همکاری مشارکتی با دیگر شرکت های برتر از این جمله است.
تاریخچه
زیراکس، در سال ۱۹۰۶ با عنوان شرکت هالوید به منظور ساخت و فروش کاغذ در تجهیزات عکسبرداری تأسیس شد. ۳۰ سال بعد، چستر کارلسون فیزیکدان و مخترع، اولین تصویر کپی شده را در آزمایشگاهش در نیویورک ساخت و در ۱۹۴۲ اختراع عکاسی الکتریکی را که بعدها به زیروگرافی موسوم شد، به ثبت رسانید؛ فناوری که انقلابی در دنیای عکس و تصویر پدید آورد. در سال ۱۹۴۸ واژه زیراکس به عنوان نشان تجاری شرکت عرضه شد و سال بعد اولین دستگاه کپی زیراکس مدل A روانه بازار شد. در ۱۹۵۵ اولین چاپگر زیروگرافی با توانایی کپی های پیوسته ارائه شد. در ۱۹۵۸، شرکت هالوید به شرکت زیراکس هالوید تغییر نام داد. سال ۱۹۵۹ نقطه عطفی برای شرکت محسوب شد، زیرا عرضه اولین دستگاه کپی اداری با نشان زیراکس ۹۱۴ با فروش موفقیت آمیزی روبرو شد. دو سال بعد شرکت زیراکس هالوید به شرکت زیراکس تغییر نام داد و در ۱۹۶۳ اولین دستگاه کپی رومیزی با نشان زیراکس ۸۱۳ را عرضه کرد. ۱۰ سال بعد اولین دستگاه کپی رنگی ۶۵۰۰ به بازار آمد. در دهه ۱۹۶۰ شرکت زیراکس یک همکاری مشارکتی (J.V.) با شرکت فیلم فوجی ژاپن تشکیل داد. در ۱۹۷۰ چاپگر الکتروستاتیک معرفی شد. در ۱۹۷۵ اولین دستگاه کپی لیزری به بازار عرضه و دو سال بعد نوع صنعتی آن ارائه شد. در ۱۹۷۹ دستگاه کپی ۲۰۸۰ برای کپی صفحات عریض ابداع شد. در سال ۱۹۹۰ اولین سری سیستمهای چاپ دیجیتالی عرضه شد. سال بعد جمع آوری و بازیابی مخزن تونرهای کپی شروع شد.در سال ۱۹۹۳ شرکت برای یکپارچه سازی و سازگاری رایانه های شخصی و محصولات مستندسازی با مایکروسافت همکاری کرد. در آغاز قرن جدید، نسل نوین دستگاه های زیراکس رنگی به بازار عرضه شد.امروزه زیروگرافی سنگ زیربنای صنعت جهانی کپی است. صنعت مستندسازی از فناوری قدیمی دستگاه های لنز نوری به سیستمهای دیجیتال، از سیاه و سفید به رنگی و از مستندسازی کاغذی به مستندسازی الکترونیک تحول یافته و این روند فرصت هایی را فراروی شرکت قرار داده است تا بتواند در بازار ۱۱۷ میلیارد دلاری این صنعت رشد کند. در سال ۲۰۰۵ بیش از ۱۰ میلیارد صفحه با استفاده از چاپگرهای رنگی زیراکس گرفته شد و رهبری شرکت را در این صنعت ثابت کرد. این رقم در سال ۲۰۰۶ به بیش از ۳۰ میلیارد صفحه رنگی رسید.
هراس، نگرانی و واکنشهایی که در میان مشتریان امروز شما رایج است، پیشینهای تاریخی دارد.
به همان میزان که تصور شرایط بازار سهام قرن هفدهم برای سرمایهگذاران امروزی غیرممکن است، تصور شگفتیهای تکنولوژی مدرن در بازار سهام امروز نیز برای سرمایهگذاران آن دوره غیرممکن بوده است.
ترزا کورزو، استاد سرمایهگذاری یکی از دانشگاه های مادرید میگوید: «با وجود اینکه بازارها در طول زمانهای مختلف تغییرات اساسی کرده، اما واقعیت این است که رفتار سرمایهگذاری به هیچ عنوان تغییر نکرده و متغیر شدن این رفتار در آینده هم غیرمحتمل است.»
کورزو که عضو یک گروه تحقیقاتی است و فعالیتهای خود را در زمینه رفتارهای مالی متمرکز کرده است، مبنای بحث و استدلال خود را یک تاجر اسپانیایی قرن هفدهم قرار داده است.
این تاجر اسپانیایی که خوزه دلا وگاس نام دارد، نویسنده کتاب «سردرگمی از ابهامات» است که در سال 1688 به چاپ رسید. بسیاری افراد معتقدند که این کتاب، اولین نسخه چاپی است که فعالیتهای بازار سهام و رفتار افرادی را که در این بازار شرکت داشتند، به تصویر کشیده است (خصوصا بازار سهام آمستردام در زمانی که نویسنده این کتاب در آنجا زندگی میکرد).این کتاب، به مسائل گوناگون، از جمله چگونگی تاثیر نوسانات بازار سهام بر تغییرات رفتار خریداران و فروشندگان و همچنین جنبههای سوداگرانه سهام تجارت و بازرگانی اشاره میکند.خوزه دلا وگاس این موارد را نه تنها به تواناییهای منحصربهفرد و مختلف حامیان این شیوه نسبت میدهد، بلکه طیف وسیعی از تاثیرات خارجی را هم در آن دخیل میداند.
کورزو و همکارانش، در نمایشگاه ویژه کتابهای مالی قدیمی در مورد بازار سهام مادرید، با این کتاب آشنا شدند.
کورزو تصریح میکند: این کتاب رفتارهای مالی را در ذهن انسان ترسیم میکند. به همین دلیل تصمیم گرفتیم تا از این منظر، کتاب فوق را با دقت زیادی مطالعه کنیم که نه تنها تصاویر سرگرمکننده از سرمایهگذاران قرن هفدهم را در بردارد، بلکه رفتارهای مشابهی را که امروزه در حوزه رفتار مالی مورد مطالعه قرار گرفته را توصیف میکند.
به گفته کورزو، خوزه دلا وگاس در کتاب خود ویژگیهایی از سرمایهگذاران قرن 17 را توصیف کرده که امروزه هم در میان سرمایهگذاران شایع است؛ ویژگیهایی مانند اعتماد مفرط، حسرت، نفرت از ضرر کردن و تمایلات و انگیزه طبیعی برای تبعیت از گروه.
اگرچه بازارهای فعال در آن دوره، بخش بسیار کوچکی از آن چیزی است که امروزه به نام محل دادوستد میشناسیم؛ اما ویژگیهایی مانند تجارت بیش از حد، واکنش افراطی و تفریطی و اثرات وضعی را که دلا وگاس توصیف کرده، در بازارهای امروز هم میتوان دید؛ بازارهایی که در آن سرمایهگذاران سعی میکنند سهام پرسود خود را سریعتر بفروشند و سهامی را که احتمال ضرر دارد، همچنان نگه دارند.
کورزو میگوید: این کتاب به ما میآموزد که با پیشرفت علم و تکنولوژی، رفتارهای سرمایهگذاری تغییری نکرده است و همچنان به ثبات خود در این زمینه ادامه میدهد. دلیل این امر آن است که بشر همواره دارای همان غرایز اساسی است که او را به سمت تصمیمگیریهای خود هدایت میکند و زمان، کشور، محل، سن و جنسیت او در این زمینه هیچ تاثیری ندارد و در آینده هم تغییر نخواهد کرد.
این همان چیزی است که باعث میشود امروزه رفتار مالی به عنوان یکی از مهمترین مسائلی مطرح شود که در کانون توجه و مطالعه مشاوران مالی قرار گیرد.
پس از آنکه کتابی از کارول راث، با عنوان کارآفرینی مدرن را خواندم تصمیم گرفتم تا درباره شیوه تفکر عاملان اقتصادی فکر کنم. این عاملان هم برای شرکتها و کسبوکارهای کوچک کار میکنند و هم همراه با آنها فعالیت دارند. پس دو دسته عامل اقتصادی داریم: کارآفرینان و کارمندان.
موفقیت شخص من در کسبوکار به این نکته مربوط میشود که من همچون یک کارآفرین با کسبوکارم رابطه دارم. پس باید بتوانید تمام تلاشتان را انجام دهید تا به بهترین شکل با کارمندان و ارباب رجوع سر و کار داشته باشید، به نحوی که خود آنها نیز بتوانند به شما همچون یک کارآفرین نگاه کنند. کارآفرینان بهتر است بیاموزند که هرگز نباید با کسانی که نگاهی خام و ساده به مقوله کسبوکار دارند، همکاری کرد. بسیاری از کارآفرینان از یک کارمند هم کمتر در جریان امور کسبوکارشان هستند. آنها نگاهی به کسبوکار دارند که تنها از یک کارمند ساده و تازهکار برمیآید. کارآفرینان همواره باید از چشمانداز یک کارآفرین موفق به کسبوکار و مقولات مرتبط با آن نگاه کنند. اگر نتوانید نگاهتان را به این سطح بدوزید و در عوض تلاش کنید تا به نحوی میانمایه با مقوله کسبوکار سر و کار داشته باشید، آنگاه هرگز نخواهید توانست در بلندمدت به هیچ موفقیتی دست یابید.
***
حال میخواهیم بدانیم که آیا شما همچون کارآفرین فکر میکنید یا همچون کارمند؟ چه در یک کسبوکار مشغول به کار شویم، چه کسبوکار خودمان را راه بیندازیم، در هر صورت، توانایی ما برای شناسایی طرز فکر کسبوکارمان و نیز توانایی ما برای شناسایی طرز فکر سازمانی که به ما پول پرداخت میکند، میتواند به روابط کاری موفق یا حتی به فاجعه ختم شود.
سازمانهایی که تفکر کارآفرینان را ارج مینهند تمایل دارند تا بیش از همه از جذب کارمندان عادی اجتناب کنند و پرسنل کاری بسیار قدرتمندی را تشکیل دهند. از طرف دیگر، سازمانهایی که تفکر کارمندان را ارج مینهند تمایل دارند تا طرز فکر کارآفرینان را مشکلزا عنوان کنند و مدیریت و کنترلاش را سخت بدانند. دسته اول با طرز فکر کارآفرینان همراهاند و دسته دوم با طرز فکر کارمندان همدلی بیشتری دارند. اینجا 10 راهی را که با استفاده از آنها میتوانید طرز فکرتان را مشخص کنید، معرفی مینماییم.
1. یک کارمند به کار خود همچون کسبوکار نگاه میکند. یک کارمند به یک روز کاری خوب و یک حقوق خوب در پایان دوره کاری توجه میکند. کارمندان در پی اجرای مسائل کاری خود هستند.
2. یک کارآفرین میداند که کسبوکار پشتیبان کار کارمند است. یک کارآفرین میداند که کسبوکار به چه نحوی خوب پیش میرود و چرخدندههای این فعالیت به چه نحوی جا میافتند. کارآفرینان مراقب کارآیی و فرآیندهای کار هستند.
3. یک کارمند از ساختاری صلب پشتیبانی میکند که برای کسبوکار بنیادین است. کارمندان نقش خود و چگونگی اجرای این نقش در کسبوکار را به خوبی میفهمند.
4. یک کارآفرین از فرآیندی منعطف پشتیبانی میکند که قلب کسبوکار است. کارآفرینان درمییابند که نسبت جزء و کل در یک شرکت چگونه است و اجزا به چه نحوی نقششان را درون یک کل بازی میکنند. کارآفرینان میخواهند تضمین دهند که بخشهای گوناگون شرکت میتوانند به خوبی در بلندمدت با همدیگر فعالیت کنند و امور گوناگون را پیش ببرند.
راهاندازی نمایندگی و حواله وکالت به دیگران یکی از دشوارترین مفاهیم نزد صاحبان کسبوکارهای کوچک است. بسیاری از آنها شرکتهای کنونیشان را با سرمایه اندک و روی سطح صفر آغاز کردهاند.
به همین خاطر، تصور راهاندازی نمایندگی یا حواله وکالت به کسی دیگر برای آنها سخت است. آنها میترسند که مبادا همین نخستین گامهایشان با شکست مواجه شود. آنها حتی حق دارند که از سپردن مسوولیتهای مهم به کسانی که چندان نمیشناسند، هراسان باشند، اما خوشبختانه نمایندگی میتواند سادهتر از تصورات شما باشد. عواقب، مزایا و منافع راهاندازی یک نمایندگی نیز باورنکردنی و مثبت هستند.
لیزا پایک، مدیر شرکت نقل و انتقال اسکرایبرایت واقع در واشنگتن، میگوید: «نمایندگی نوعی تصمیمگیری است، اما این تصمیم تنها در راستای رشد و توسعه بیشتر گرفته میشود. اگر قصد دارید تا به کسبوکارتان پر و بال تازهای بدهید و شاهد رشد روزافزون آن باشید، ناگزیر باید به اشخاص دیگر اعتماد کنید.» خود خانم پایک که شرکتاش را در سال 2002 راهاندازی کرد، حرکت در مسیر راهاندازی نمایندگی را بسیار دشوار میداند و توامان معتقد است که میتوان به موفقیتهای زیادی از طریق آن دست یافت. او ادامه میدهد: «وقتی نخستین بار کسبوکارم را راه انداختم، تقریبا بیش از نه ماه به طور بیوقفه کار کردم و حتی یک روز هم به خودم استراحت ندادم. به معنای واقعی کلمه، روزی 20 ساعت کار میکردم. حتی در لباسهایم میخوابیدم تا صبحها دیگر وقت اضافی تلف نکنم.» اما خیلی زود او خودش را در دشواری بزرگی یافت.
خانم پایک میگوید: «شبی را به خاطر میآورم که ساعت یک بامداد بود. شب قبلش هم تا چهار بامداد کار کرده بودم. ناگهان زدم زیر گریه، زیرا کار بیاندازهای را بر دوش خودم گذاشته بودم.» او تصمیمش را در همان لحظه میگیرد، اینکه کار بیش از اندازه باید از جایی به بعد متوقف شود: «تصمیم خود را گرفته بودم. این شیوه از کار باید متوقف میشد.» اما او دقیقا چه کرد؟ خانم پایک فردای همان روز تصمیم به استخدام کارمندان جدید گرفت و درخواست پذیرش نمایندگی را به همه جا ارسال کرد. یک روز نگذشته بود که او با شش کارمند خوب قرارداد بسته بود و نزدیک به پنجاه پیمانکار در سرتاسر کشور حاضر به پذیرش نمایندگی بودند، اما شاید سوال این باشد که امروزه کار او به چه نحوی پیش میرود. اجازه دهید خودش در این مورد سخن بگوید: «این روزها، تنها 45 ساعت در یک هفته کار میکنم. کسبوکارم تقریبا 2 میلیون دلار در سال درآمد دارد. ساعات کاری من در حال کاهش و درآمد سالانهام در حال افزایش است. حتی میتوانم به تعطیلات بروم و به جای آن همه کار قدری هم تفریحات داشته باشم.» اینجا سعی خواهیم کرد تا بر اساس تجربیات و آموزههای خانم لیزا پایک بسیاری دیگر از کسانی که به این موفقیت دست یافتهاند، ده روش برای واگذاری نمایندگی معرفی کنیم.
سرهنگ ساندرس یک روز در منزل نشسته بود در این میان نوه اش آمد و گفت: بابابزرگ این ماه برایم یک دوچرخه میخری؟
او نوه اش را خیلی دوست می داشت، گفت: حتماً عزیزم، حساب کرد ماهی ۵۰۰ دلار حقوق بازنشستگی میگیرم و حتی در مخارج خانه هم می مانم. شروع کرد به خواندن کتاب های موفقیت.
در یکی از بندهای یک کتاب نوشته بود قابلیت هایتان را روی کاغذ بنویسید.
او شروع کرد به نوشتن.
دوباره نوه اش آمد و گفت: بابا بزرگ داری چه کار می کنی؟
پدربزرگ گفت: دارم کارهایی که بلدم را مینویسم.
پسرک گفت: بابابزرگ بنویس مرغ های خوشمزه درست می کنی. درست بود.
پیرمرد پودرهایی را درست می کرد که وقتی به مرغ ها میزد مزه مرغ ها شگفت انگیز می شد.
او راهش را پیدا کرد. پودر مرغ را برای فروش نزد اولین رستوران برد اما صاحب آنجا قبول نکرد، دومین رستوران نه، سومین رستوران نه، او به ۶۲۳ رستوران مراجعه کرد و ششصدوبیست و چهارمین رستوران حاضر شد از پودر مرغ استفاده کند.
امروز کارخانه پودر مرغ کنتاکی در ۱۲۴ کشور دنیا نمایندگی دارد و اگر در آمریکا کسی بخواهد عکس سرهنگ ساندرس و پودر مرغ کنتاکی را جلوی در رستورانش بزند، باید ۵۰ هزار دلار به این شرکت پرداخت کند.
مدیر فروش فردی است که وظیفه تصمیم گیری برای اجرای هرچه بهتر عملیات فروش در چارچوب اختیارات و وظایف تعیین شده از سوی معاونت بازاریابی و مدیرعامل را برعهده داشته و مدیریت نیروهای فروش برای نیل به اهداف مشخص شده برعهده ایشان است. بطور کلی تمام مدیران وظیفه اصلیشان تصمیم گیری و نظارت بر اجرای صحیح تصمیمات است. منتهی هریک در حیطه اختیارات و شرح وظایفشان با نگرش سیستمی برای توفیق جمعی عمل خواهند کرد. ابزارهای تصمیم گیری شامل چهار عامل تجربه، دانش، اطلاعات و شم است. به عبارتی هریک از مدیران شرکت ازجمله مدیر فروش، معاونت بازاریابی و مدیر عامل، برای تصمیم گیری صحیح و اصولی نیازمند بهره مند بودن از آن موارد می باشند.
تجربه: سابقه همراه با رشد را تجربه گوئیم. انسان های اندیشمند از تجربه یاد می گیرند. در دنیای پیچیده رقابتی امروز نمی توان نقش تجربه را در مدیریت انکار کرد. اما هر سابقه کاری هم تجربه نیست. چه بسا انسان هایی که با سابقه کار طولانی تجربه اندکی دارند.
دانش: مجموعه علومی است که در یک فرد جمع شده است. برای مثال مدیر فروش، معاونت بازاریابی و مدیرعامل هریک برای مدیریت کردن نیروهای تحت پوشش و تصمیم گیری صحیح باید به دانش منابع انسانی، بازاریابی و... مجهز باشند. همه دانش ها قابلیت اکتسابی دارند و باید نسبت به یادگیری و بکار بستن آنها اقدام کرد. دیگر نمی توان بدون پشتوانه علمی و فقط براساس حدس و گمان تصمیم گرفت.
اطلاعات: اخبار روزمره از درون و بیرون شرکت را اطلاعات گوئیم. به شرطی که به صورت داده خام نباشند، بلکه پردازش شده و قابل استفاده باشند. اطلاعات از کلیه عوامل دخیل در کسب و کار خصوصاً مشتریان، رقبا، واسطه ها، تأمین کنندگان و کارکنان جزء لاینفک تصمیم گیری مؤثر است. اطلاعات باید دقیق، شفاف، به روز و مرتبط باشد.
شم: همان ذات یا قوه شهود است و بینش فرد را شکل می دهد. شم فطری است. بعضی از انسان ها درونگرا و برخی برونگرا هستند. و وجود هردوی این افراد برای توفیق در کسب و کار ضروری است. به شرطی که هریک در جای مناسب خودشان قرار گرفته باشند، که تشخیص این مهم با متخصصان مربوط است.
مدیر فروش مسلط به ابزارهای چهارگانه فوق با استفاده از اطلاعات دریافت شده از مهندسی فروش و همچنین سایر نیروها، نظیر سرپرستان فروش شرکت که همانند چشم و گوش شرکت در بازار عمل می کنند، در حیطه اختیارات خویش تصمیم گیری نموده و تصمیمات را جهت اجرا به نیروهای عملیاتی (سرپرستان و فروشندگان) ابلاغ می کند.
مدیریت فروش از مباحثی است که در سالهای اخیر مطرح شده و بیشتر به برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل نیروی فروش تاکید می کند.
برای درک و اهمیت مدیریت فروش، ابتدا باید مشخص کرد فروش چیست ؟
فروش عبارتست از کمک کردن به مشتری به منظور خرید چیزی که آنرا برای رفع نیازهای خود می خواهد. فروش عبارتست از فرآیندی که دارای سه مرحله زیر است:
1.درک نیازهای مشتری
2.ارائه راه حلی برای رفع این نیازها
3.کسب رضایت مشتری
کالاها و خدمات توسط شرکتها تولید شده و روانه بازار می گردند و با انجام عملیات فروش توسط فروشندگان بدست خریداران رسانده می شوند. فروشندگان نقش پل ارتباطی بین تولید کننده و مصرف کننده را بازی می کنند، لذا فعالیت های فروشندگان میبایست توسط مدیران فروش به نحوی مقتضی، برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل شود.
وظایف مدیر فروش چیست؟
اساساً وظایف مدیر فروش نیز همانند هر مدیر دیگری شامل برنامه ریزی، سازماندهی، گزینش نیروی انسانی و انگیزش، هدایت و کنترل نیروهای تحت سرپرستی خود می باشد.
مدیر فروش باید اهداف فروش را مشخص کند و این اهداف را با اهداف بازاریابی و اهداف کل شرکت هماهنگ سازد. بعبارت دیگر، اهداف بازاریابی شرکت به اهداف فروش تبدیل می شوند. اهداف فروش نیز حجم فروش را با توجه به هر خط تولید تعیین می کند. اهداف فروش را می توان برحسب مبالغ فروش یا واحدهای فروش رفته تعیین کرد. این اهداف را می توان برحسب مناطق فروش، انواع مصرف کنندگان و دوره های زمانی نیز تقسیم بندی کرد. بعلاوه اهداف را می بایست همواره ارزیابی، نظارت و کنترل کرد و در صورت لزوم آنها را تعدیل نمود، تا از طریق فروش، سودکافی حاصل گردد.
یک طرح پیشنهاد فروش که به خوبی تهیه شده باشد، نه تنها باعث میشود در میدان رقابت حرف اول را بزنید، بلکه باعث میشود قراردادهای تجاری بیشتری امضا کنید، فروش بیشتری داشته باشید و سود بیشتری به دست آورید.
البته همه افرادی که کالا یا خدماتی را میفروشند، نیازی به تهیه طرح فروش ندارند. اما بسیاری از مشتریان شما این طرح را درخواست میکنند. برای تهیه چنین طرحی، 7 مرحله زیر پیشنهاد میشود:
1) به صفحه نخست طرح اهمیت بدهید
بیشتر طرحهای پیشنهادی فروش با توضیحات فروشنده در مورد شرکت خود شروع میشوند. آنها معمولا جملات خود را با ارائه جزئیاتی مانند طول مدت فعالیت کسب وکارشان، معرفی مشتریان، جایزههای که بردهاند و ابتکاراتی که داشتهاند، شروع میکنند، اما مشتریان احتمالی شما واقعا نیاز ندارند این مسائل را بدانند. آنچه آنها نیاز دارند بدانند، این است که «آیا شما میتوانید کمک کنید مشکلشان را حل کنند؟» این سوال را با قرار دادن اطلاعات زیر در صفحه اول، پاسخ بدهید:
• خلاصه کوتاهی از موقعیت مشتری
• اهداف کلیدی که مشتری شما میخواهد به آن دست یابد
• ارزشهای موجود در رابطه با این اهداف
دلیل قرار دادن همه این اطلاعات در صفحه اول این است که توجه مشتری احتمالی را به خود جلب کنید. این کار شما بسیار تاثیرگذار خواهد بود، چون در مورد مشتری صحبت کردهاید، نه خودتان!
چنین رویکردی نشان میدهد که از شرایط مشتری، اهداف او و چگونگی تاثیرگذاری این اهداف بر کسب وکار او درک دقیقی دارید.
2) از تیتر استفاده کنید
مشتریان شما، مثل خودتان احتمالا مشغله زیادی دارند. بنابراین یافتن اطلاعات خاص را با گذاشتن تیترهای مشخص در طرح پیشنهادی، برای آنها آسان کنید.
به عنوان مثال، در صفحه اول، برای هر سه موضوعی که در بالا گفته شد و نیز اطلاعات باقیمانده مانند راهکارهای پیشنهادی، میزان بازگشت سرمایه، گارانتی، سرمایهگذاری و غیره، تیتر بگذارید.
این تیترها علاوه بر اینکه صفحه را تفکیک میکنند، خواندن طرح پیشنهادی را مثل یک مقاله خوب، آسان تر میکنند.
3) توصیه و پشتیبانی را لحاظ کنید
اگر به آگهیهای بازرگانی تلویزیونی دقت کنید، متوجه میشوید که برخی از آنها به شیوه جالبی توصیه نامهها و تاییدیههایی که دریافت کردهاند را به اطلاع دیگران میرسانند. میتوانید در طرح پیشنهادی خود همین کار را انجام دهید. بهتر است این تاییدیهها را در همه قسمتهای طرح پخش کنید و آن را فقط به صفحه اول اختصاص ندهید.
البته مراقب باشید در این کار اغراق نکنید. توصیه نامهها باید بر نکات کلیدی تاکید کنند، نه اینکه کل طرح را دربربگیرند.
توماس اس بولکووسکی در یکی از سلسله مطالب روانشناسی بازار سهام با عنوان تردید در انجام معاملات نوشته است: ایمیلی از یک معامله گر تازه کار دریافت کردم که در آن پرسیده بود: «چرا نمی توانم سهام خود را به موقع بفروشم؟» این شخص در صورتی که قیمت سهامی که خریده بود بالا میرفت، پس از مدت بسیار کوتاهی فکر می کرد قیمت به بیشترین نقطه رسیده و آن را زودهنگام می فروخت.
اگر هم قیمت سهامی که خریداری کرده بود پایین می رفت، مثل آهویی که در جنگل در معرض خطر قرار گرفته، بی حرکت باقی می ماند. پیشنهادهای زیر را به او دادم:
1. از دستور توقف زیان استفاده کن. اگر دستور توقف زیان را نزد کارگزار خود تعیین کنی، دیگر نیازی به تصمیم گرفتن برای فروش نخواهی داشت. فقط سعی کن که بهترین دستور را تنظیم و به کارگزار خود اعلام کنی. نقطه توقف زیان نباید فاصله بسیار کم یا بسیار زیادی از قیمت خرید داشته باشد. همچنین برای سهامی که افزایش قیمت خواهند داشت، از ابتدا هدف قیمتی را برای خود تعیین کن تا به محض رسیدن قیمت به آن هدف به طور خودکار از معامله خارج شوی.
2. از تخیل خود استفاده کن. تصور کن که این سهام متعلق به تو نیست. فکر کن که مادرت این سهام را خریده است. چه پیشنهادی به او خواهی کرد؟ خودت همان کار را انجام بده.
3. تظاهر کن که حرفه ای هستی. من یا یک معامله گر حرفه ای دیگر چگونه با چنین شرایطی برخورد خواهد کرد؟ آیا من تردید خواهم کرد یا به سرعت سهام در حال زیان را خواهم فروخت؟ هر جوابی که می دهی، همان کار را انجام بده.
آیا این معامله گر به حرف های من گوش کرد؟ نه. به جای این که همراه با روند و افزایش و کاهش قیمت به معامله ادامه دهد، سیاست خرید و نگهداری را اختیار کرد و امیدوار بود قیمت سهم دوباره به سطوح بالاتر برسد و البته هرچه بیشتر زیان کرد.
چرا معامله گران تردید می کنند؟
بیایید به دلایل تردید معامله گران برای کشیدن ماشه و فروش سهام در حال زیان نگاهی بیاندازیم.
به یاد می آورم جایی خواندم که موش ها اگر دو گزینه غذا و خواب برایشان مهیا شود و قرار باشد تنها یکی از آنها را انتخاب نمایند، حاضرند به خود گرسنگی دهند اما بخوابند. زیرا که خواب دراین شرایط لذت بیشتری برای موش ها دارد. معامله هم مثل انتخاب این موش ها است. اما نکته اصلی که می خواهم بگویم این نیست. اگر شما معامله را با زیان و احساس درد مربوط به آن تداعی کنید، دیگر تمایلی به انجام معاملات بیشتر نخواهید داشت. شما بردهای زیادی داشته اید (لذت) و احساس می کنید دیگر نمی توانید ببازید، بنابراین وارد معاملات خطرناکتری می شوید. رمز موفقیت در معاملات ایجاد توازن میان این دو است. به معاملاتی که سال گذشته یا هفته گذشته انجام دادید، فکر کنید. اگر به روش خود پایبند بودید، اکنون پول بیشتری داشتید یا پول کمتری؟ اگر دستور توقف زیان تعیین کرده بودید، آیا در حال حاضر در زیان کمتری نبودید؟
اگر برای انجام یک معامله یا فروش تردید کنید یا دیر این کارها را انجام دهید، بنابراین دارید به احساس درد اجازه میدهید بر غریزه شما تاثیر بگذارد. تصور کنید که معامله بعدی به یکی از بهترین معاملات در سال جاری تبدیل خواهد شد. مثبت بیاندیشید. این نکته را بفهمید که نمی توانید همیشه برنده شوید.