بدترین تصمیم‌های کسب‌وکار در طول تاریخ

بدون شک، تشکیل شرکت نت فلیکس یکی از بهترین تصمیم‌های حوزه کسب‌وکار در 15 سال گذشته بوده است.

این شرکت بیش از 23 میلیون اشتراک برای ارائه خدمات فیلم و برنامه‌های تلویزیونی دارد که آن را به یکی از موفق‌ترین شرکت‌های اینترنتی از زمان ظهور اینترنت تبدیل کرده است. البته، این موفقیت بدین معنی نیست که نت فلیکس تاکنون اشتباه نکرده است. تصمیم نت فلیکس به جدایی خدمات ارسال دی وی دی از کسب‌وکار اصلی شرکت و واگذاری آن به شرکت دیگری به نام کوییک استر، موجب نارضایتی بسیاری از مشتریان این شرکت شد. این اقدام شکایت ده‌ها هزار نفر را برانگیخت، تعداد مشترکین را به میزان قابل توجهی کاهش داد و موجب سقوط سهام شرکت شد. رید هاستینگز، مدیر عامل نت فلیکس، پس از آن دچار دردسر شد و در صدد رفع مشکل برآمد، اما اینکه اقدام آنها در فهرست بدترین تصمیم‌های کسب‌وکار ثبت نشده، می‌تواند موجب آسودگی خاطر او باشد. در اینجا نمونه‌های بدترین و پرهزینه‌ترین تصمیم‌های حوزه کسب‌وکار در طول تاریخ را عنوان می‌کنیم:


1-راس پروت و قطعه سخت‌افزاری مایکروسافت

راس پروت در سال 1979، قیمت پیشنهادی بیل گیتس 23ساله را برای خرید قطعه سخت‌افزاری مایکروسافت به ارزش40 تا 60 میلیون دلار نامعقول دانست و از این کار امتناع کرد. در آن زمان شرکت الکترونیک دیتا سیستمز پروت که یک میلیارد دلار ارزش داشت، به دنبال سرمایه‌گذاری در یک شرکت کامپیوتری کوچک بود و مایکروسافت را نمونه خوبی می‌دانست. گیتس امیدوار بود وارد فضای بازار شرکتی شود، اما نمی‌خواست سخت افزار خود را ارزان بفروشد. پروت بعدها در مصاحبه با روزنامه سیاتل تایمز گفت: «یکی از بزرگ‌ترین اشتباهات کاری خود را در رابطه با پیشنهاد بیل گیتس، مرتکب شده است.»

2-موافقت IBM با حفظ حق کپی رایت برنامه DOS

در سال 1980، IBM پیشتاز صنعت کامپیوتر در جهان بود. وقتی این شرکت برای تولید یک سیستم عامل با بیل گیتس وارد معامله شد، گیتس فرصتی یافته بود که در ازای مبلغ 80 هزار دلار، برنامه PC-DOS را تولید کند،اما حق کپی رایت این برنامه برای شرکت مایکروسافت حفظ شود،که مورد موافقت IBM قرار گرفت. پس از آن، مایکروسافت به تنهایی سیستم MS-DOS را تولید کرد که انقلابی در صنعت نرم‌افزار ایجاد کرد و سلطه مایکروسافت را به مدت سه دهه بعد از آن، تضمین کرد و IBM از میدان رقابت عقب ماند.

3-رد پیشنهاد گوگل از سوی Excite

در سال 1999 ،Excite  موتور جست‌وجوی بسیار پرترافیکی بود. لری پیج و سرگئی برین، بنیان‌گذاران گوگل، با اطلاع از جایگاه Excite تلاش کردند موتور جست‌وجوی تازه خود یعنی گوگل را به قیمت یک میلیون دلار به این شرکت بفروشند که در نهایت قیمت پیشنهادی خود را به 250 هزار دلار هم کاهش دادند. اما جورج بل، مدیرعامل Excite  مخالفت کرد. چند سال بعد، به دنبال کاهش شدید ارزش سهام Excite،  این شرکت تحت مالکیت AskJeeves درآمد.

تجربه مدیر عامل بریتانیکا

بن‌بست یک کسب وکار 250 ساله و شروعی تازه

تصمیم مدیریت ارشد شرکت بریتانیکا برای توقف تولید مجموعه دایره المعارف‌های صحافی شده قدیمی این شرکت جنجال زیادی به وجود آورد. اما بریتانیکا برای اینکه پیشتاز بازار آموزش آنلاین شود، نیازمند تغییرات جامعی بود.

***
یک سال پیش، اعلامیه من مبنی بر اینکه شرکت دایره المعارف بریتانیکا تولید نسخه‌های صحافی شده خود را متوقف می‌کند، سر و صدای زیادی در رسانه‌ها ایجاد کرد. با وجود اینکه این روزها حجم گسترده اطلاعات از قلم و کاغذ به سوی صفحات وب و واحدهای دیجیتالی منتقل شده، اما توقف چاپ مجموعه کتاب‌های مرجعی که حدود 250 سال به چاپ می‌رسیدند، موضوعی بسیار مهم تلقی می‌شد. در دفاتر شیکاگو این موقعیت چندان ناراحت کننده نبود. در حقیقت، کارمندان ما در این بخش از این خبر خوشحال هم بودند و آن روز را جشن گرفتند و با اراده‌ای قوی، دوره جدیدی را آغاز کردند.
ما از قبل منتظر چنین روزی بودیم. با توجه به اینکه مجموعه‌های چاپی ما درآمدزایی بسیار کمی داشتند و نیز با توجه به اینکه مدت‌ها پیش به سوی فرآیند نسخه‌های دیجیتال روی آورده بودیم، صحافی این نسخه‌ها به کاری سخت و پرزحمت تبدیل شده بود. این نسخه‌ها دیگر نمی‌توانستند حجم گسترده اطلاعاتی را که مشتریان ما تقاضا داشتند، دربر بگیرند یا طبق انتظار کاربر به روز باشند.
اعلام تصمیم ما واکنش‌های جالب و البته متفاوتی را در پی‌داشت. برخی شوکه شده بودند و از ما می‌خواستند به روال سابق بازگردیم. البته ما نیازی به بازگشت نداشتیم، چون ما عرصه را خالی نکرده بودیم و قرار نبود این کار را انجام دهیم. به هر حال، با اینکه به نظر می‌رسید بیشتر افراد می‌دانند چه اتفاقی افتاده بود، اما برخی دچار سوء برداشت شده بودند. مفسرین معتقد بودند که ما خودمان را به اینترنت واگذار کرده‌ایم. در حقیقت، اینترنت این توانایی را به ما داده بود تا خودمان را احیا کنیم و کانال‌های جدیدی از کسب وکار را بگشاییم. گزارش‌ها حاکی از این بود که ویکی پدیا اطلاعات از هم گسیخته‌ای دارد. در واقع، ویکی پدیا به ما کمک کرد تا استراتژی کسب وکارمان را تقویت کنیم.

بریتانیکا در قدیم و حال

شرکت بریتانیکا در 200 سال اول فعالیت خود بخش‌های ویراستاری جامعی داشت که از انواع ابزارهای دستی و مکانیکی تشکیل شده بود. آماده کردن هر نسخه جدید ابتدا چند سال زمان می‌برد و هیچ گاه نسخه‌ای در کمتر از یک سال آماده نمی‌شد. پس از آن، در دهه 70 میلادی، محتوای دایره المعارف‌ها به یک پردازنده مرکزی انتقال پیدا کرد تا فرآیند به روزرسانی‌های سالانه ساده تر شود.
ویراستاران و مدیران قبلی شرکت دریافته بودند که اگرچه دیجیتالی کردن سیستم می‌تواند به روزرسانی مطالب برای چاپ را کارآمدتر کند، اما اینکه شیوه انتشار چه زمانی دیجیتالی می‌شود برای آنها مشخص نبود و این موضوع برای شیوه انجام کسب‌وکار ما که به صورت بازاریابی خانه به خانه دایره‌المعارف‌ها بود، تهدیدی به شمار می‌رفت. بنابراین در دهه 80 خودمان را برای آن روز آماده کردیم، تکنولوژی‌های دیجیتال را آزمودیم و حتی اولین نسخه الکترونیک را منتشر کردیم. در ضمن، فروش نسخه چاپی نیز طی این دهه افزایش یافت و در سال 1990 کسب وکار ما به اوج رشد خود رسید؛ به طوری که 2000 کارمند فروش ما توانستند بیش از 100 هزار واحد از مجموعه دایره المعارف‌ها را در آمریکا به فروش برسانند.

روش‌هایی نوآورانه برای پاداش‌دادن به کارمندان‌

اغلب ما فکر می‌کنیم که جایزه دادن به کارمندان به معنای انعام‌های بزرگ است که می‌تواند بر نتیجه نهایی تلاش‌های تیم کاری تاثیر بگذارد؛ اما تایید یک انجام وظیفه خوب و مناسب، می‌تواند در هر شکل و اندازه‌ای صورت بگیرد.

پیام‌های کوچک تقدیر و تشکر که در زمان مناسب داده می‌شوند نه تنها سپاسگز‌اری درخور و شایسته‌ای را تدارک می‌بینند بلکه می‌توانند کارمندان شما را با انگیزه نگه دارند. اجازه دهید هنر «تشکر کردن» یا به زبان آوردن عبارت «از شما ممنونیم» را به شیوه‌هایی نو و ابتکاری بررسی کنیم.

1)      انعطاف‌پذیر باشید
جایزه می‌تواند به‌وسیله‌ ارائه‌ ساعات کار منعطف به کارمندان اعطا شود. برای نمونه، با برنامه زمانی دوشنبه و جمعه منعطف شروع کنید، یا روشی پیدا کنید تا زمانی کوتاه‌تر صرف کار کردن در تمام هفته شود. این رای اعتماد به توانایی کارمندانتان برای مدیریت خود و به انجام رساندن امور، بزرگ‌ترین تشکر و نوعی انگیزه‌دادن است.

2)      محل کار را به منزل ببرید
شاید برای بهترین و باهوش‌ترین کارمندان بتوانید چنین تمهیدی بیندیشید؛ به شرطی که کسب‌وکار شما بتواند بر کار کارمندان بیرون از دفتر اثرگذار باشد یا تدابیری در راستای کار از راه دور ارائه کند. کارمندان راه دور می‌توانند درگیر مسافرت‌ها، مجادلات، عوارض و استرس‌های زیادی شوند. اما یک کارمند پر انرژی و شاد در خانه‌اش چه بسا بهتر از دو کارمند همواره در سفر یک شرکت بتواند کار خود را انجام دهد.

3)      به تلاش‌ها جایزه دهید
در جهان کنونی‌مان که معطوف به نتیجه‌گرفتن است، گرایش داریم بر نتایج نهایی امور تمرکز کنیم و خود را درگیر هر نوع تلاش و کوششی نکنیم. بهترین شیوه برای حفظ کارمندان این است که سخت بکوشیم و کوشیدن در راستای موفقیت، به معنای ارائه‌ پاداش در خور برای آن تلاش است. لحظه‌ای را در نظر بگیرید که در آن، پاداش در خور به هر شخص شایسته اعطا می‌شود. شیوه‌ای ساده را برای تشکر شخصی از تلاش‌های افراد جست‌وجو کنید.

4)      کمی آزادی عمل بدهید
وقتی کاری مهم به درستی و شایستگی به سرانجام می‌رسد، فرد را تایید کنید و با ارائه یک یا دو روز استراحت، پاداشی درخور به وی اعطا کنید. وقتی مجموعه‌ای از افراد در به سرانجام رسیدن پروژه‌ای همکاری کرده‌اند، می‌توانید با ارسال کارت تشکر برای کارمندانتان به آنها نشان دهید که چقدر آنها برای شما مهم هستند.

نکاتی که شرکت شما می‌تواند از یک ایده خوب بیاموزد

سه داستان زیر را در نظر بگیرید:
• در موسسه کرایه خودرو «انترپرایز» وقتی مشتریان خودروی خود را تحویل می‌گیرند، یک بطری آب خنک به آنها داده می‌شود.

این کار برای مشتریان موسسه لذت بخش است و طی دو دهه گذشته میزان وفاداری مشتریان سهم 11 درصدی در رشد سالانه سازمانی این شرکت داشته که این نرخ بیش از سه برابر نرخ رشد بازار است.

• شرکت بین‌المللی محصولات خانگی آیکیا، لیوان جدیدی را با نام «بنگ» طراحی کرد که قیمت آن فقط 50 سنت بود. طراحی مجدد این لیوان به گونه‌ای بود که سه عدد لیوان در یک قالب جای می‌گرفت. این کار هزینه‌های پشتیبانی را به بیشتر از نصف کاهش داد و با وجود تورم، آیکیا توانست قیمت محصول خود را کاهش دهد. امروز، قیمت لیوان اصلی تولیدی این شرکت 39 سنت است.

• شرکت اختلاطی آمریکایی داناهر، مالکیت چندین شرکت را در یک سال به دست آورد. مدیران اجرایی ارشد شرکت قبل از انعقاد هر گونه قراردادی، از کارخانه‌های شرکتی که می‌خواهند مالکیت آن را داشته باشند، بازدید می‌کنند تا پتانسیل صرفه جویی در هزینه‌های داناهر را بررسی کنند. این شرکت با استفاده از مدل اکتساب و توسعه، توانسته طی بیش از دو دهه، بیش از 20 درصد بازگشت سرمایه برای سهامدارانش در هر سال ایجاد کند که باعث شده بر اساس پایگاه داده شرکت مشاوره‌ای Bain & Company بهترین عملکرد را در میان شرکت‌های اختلاطی داشته باشد.

این سه داستان به نظر ساده و معمولی به نظر می‌رسند، اما تصویری آشکار از آنچه این شرکت‌ها را از رقبایشان متمایز می‌کند و آنها را در میان معدود شرکت هایی قرار می‌دهد که طی یک دهه یا بیشتر به رشد پایدار و سودآور رسیده اند، نشان می‌دهد. علت عدم اجرای چنین اقدامات توسعه‌ای ساده‌ از جانب بیشتر شرکت‌ها فقدان ایده‌های خوب نیست، بلکه دلیل آن این است که دام پیچیدگی مانع به سرانجام رسیدن ایده‌های خوب می‌شود. این پیچیدگی، به ویژه برای صنایع خدماتی امروز خطرناک است. شرکت‌های تولیدی وقتی رشد می‌کنند، از صرفه‌جویی‌های مقیاس بهره‌مند می‌شوند و سود کسب می‌کنند و گروه‌هایی برای استخراج بیشترین بهره‌وری از عملیات کارخانه تشکیل می‌دهند. اما شرکت‌های خدماتی متفاوتند. در این گونه شرکت‌ها معمولا رشد منجر به افزایش پیچیدگی می‌شود و وقوع پیچیدگی به شکلی اجتناب‌ناپذیر، مانع رشد است. بهترین شرکت‌های خدماتی برای اجتناب از این تله‌ها در روال کاریشان به کارکنان اجازه می‌دهند به اندازه کارمندان تولیدی از «منحنی تجربه» (منحنی معرفی شده توسط بروس هندرسون که نشان می‌دهد هر چه تجربه بیشتر باشد، هزینه‌های تولید کاهش می‌یابد) استفاده کنند. این شرکت‌ها می‌دانند که کارکنان خدماتی از یک جنبه مهم شبیه کارگران خط مونتاژ هستند؛ یعنی نسبت به عدم کارآیی یا موانع موجود در کارشان، اغلب بهترین بینش را دارند و بنابراین مناسب ترین افراد برای پیشبرد رویه ساده‌سازی هستند. در مقابل، سریع‌ ترین راه نابودی یک سازمان آن است که آن را با کتاب‌های قانون و دستورالعمل‌های طولانی بمباران کنند. این تلاش‌ها هر چند که با نیت‌های خوبی انجام می‌شوند، اما دور از واقعیات روزمره‌ای هستند که کارکنان همه روزه با آنها مواجه می‌شوند.

استفاده از علم عصب‌شناسی در فروش

وقتی یک آگهی بازرگانی تلویزیونی را اجبارا تماشا می‌کنیم، چه اتفاقی در مغز ما رخ می‌دهد؟

به گفته محققانی که از روش الکتروانسفالوگرافی (روشی برای ثبت الکتریکی فعالیت مغز) استفاده می‌کنند، با تماشای آگهی بازرگانی تلویزیونی امواج مشخصی در مغز ما که با افزایش میزان توجه انسان ارتباط مستقیم دارند، فعال‌تر می‌شوند و امواجی که توجه با تمرکز کمتر را نشان می‌دهند، فروکش می‌کنند. به عبارت دیگر، بازاریابان عصبی (neuromarketer ) -  گروهی از محققان تازه ظهور کرده که از تکنیک‌های علم عصب‌شناسی برای تحلیل واکنش انسان نسبت به محصولات و تبلیغات استفاده می‌کنند –  معتقدند مغز انسان در برابر تبلیغات اینگونه رفتار می‌کند. علت وجودی بازاریابی عصبی این است که مغز انسان تنها 2 درصد انرژی خود را صرف فعالیت‌های هوشیارانه می‌کند و بقیه فعالیت‌های خود را به طور گسترده به پردازش مسائل ناخودآگاه اختصاص می‌دهد. بنابراین، بازاریابان عصبی معتقدند روش‌های قدیمی تحقیق بازار– مانند بررسی رفتار مصرف‌کننده– دقت کافی را ندارند، چون مصرف‌کنندگانی که مورد بررسی قرار می‌گیرند، هیچ‌گاه نمی‌توانند احساسات ناخودآگاه خود را بیان کنند که علاقه آنها را به یک محصول خاص برمی‌انگیزد. به گفته موسس و مدیر اجرایی شرکت بازاریابی عصبی نوروفوکس، اگر کسب‌وکارها می‌خواهند به موفقیت برسند، باید به سطح ناخودآگاه مغز دسترسی داشته باشند؛ یعنی جایی که مصرف‌کننده علاقه اولیه خود را به محصولی نشان می‌دهد و به خرید آن تمایل پیدا می‌کند. در این نوع از تست‌های بازاریابی، داوطلبان کلاه‌های سبکی می‌گذارند که سنسورهای الکتروانسفالوگرافی و یک وسیله دنبال‌کننده حرکات چشم به آن متصل است و فرد همزمان به یک آگهی بازرگانی نگاه می‌کند. محققان با استفاده از این دو وسیله می‌توانند الگوهای مغزی فرد داوطلب را به تصاویر ویدئویی دقیق یا علامت آگهی‌ها یا لوگوهایی که تماشا می‌کنند، متصل کنند. متخصصان این کار با اندازه‌گیری امواج مغز، می‌توانند میزان توجه افراد، احساس و حافظه آنها را بسنجند و واکنش ناخودآگاه فرد را به یک محرک محاسبه کنند. وقتی آنها الگوهای الکتریکی را کنار هم می‌گذارند، می‌توانند پیام‌های مغز را دریابند. کسب وکارها با استفاده از این پیام‌ها می‌توانند به پیشرفت برسند. در حال حاضر تعداد زیادی از شرکت‌ها مانند نوروسنس، به تخصص در آخرین تکنیک‌های کاوش مغزی یا روش‌های قدیمی‌تر که واکنش‌های پوست، ماهیچه یا عصب‌های صورت را نسبت به آگهی‌ها یا محصولات جدید دنبال می‌کنند، دست یافته‌اند. شرکت‌هایی مانند گوگل، CBS، دیزنی، فریتو‌لی، تلویزیون  A&E  و نیز برخی کمپین‌های سیاسی از بازاریابی عصبی برای امتحان کردن احساسات مشتریان خود استفاده کرده‌اند. این شرکت‌های بزرگ و موسسات تحقیقاتی، به این دلیل به سوی جنبش بازاریابی عصبی خیز برداشته‌اند، که از تکنیک‌های جدید دیگر برای حل مشکلات بازاریابی خود ناامید شده‌اند.

قواعد ثابت شده در یک کسب و کار موفق

● خوب گوش دهید

به مراجع و آن مشتری احتمالی و مشتری کنونی به دقت گوش دهید. به حرف های کارمندانتان هم توجه کنید. کارمندان هستند که از چند و چون کسب و کار خبر دارند و اگر آن‌ها مشکلات، نقاط ضعف و نقاط قوت کسب و کار و بازار را به شما نگویند، نخواهید توانست بازاریابی و کسب و کار موفقی را پیش ببرید. مشتریان کنونی و احتمالی، عوامل رشد و افزایش درآمدتان هستند. نیازها، خواسته ها و انتظاراتشان از خرید را درک نخواهید کرد مگر با گوش دادن دقیق و نکته بینانه به حرف های آنان. اعتراض ها و ابراز رضایت های این گروه، هر دو راهنمای کار شمایند.

● پاسخ‌گو باشید.

ابتدا گوش دهید و سپس دست به عمل بزنید. هر چه زودتر پاسخ بدهید، مشتری کنونی ناراضی و مشتری بالقوه بیش‌تر به شما اعتماد خواهند کرد. سریع، قوی و موثر، آشکار و برجسته پاسخ دهید.

● کار گروهی و استمرار فعالیت‌هایتان را حفظ نمایید.

اگر یک تیم بازاریابی دارید، همواره با آنها مشورت کنید و نظرات و ایده هایشان را جویا شده درباره شان بحث و تبادل نظر نمایید. پیشنهادات و ایده ها و توصیه های یکدیگر را بشنوید و در یک کار گروهی، طرحی مناسب برای خلق و تقویت بازاریابی و راهبری و توسعه کسب و کار، تدوین کنید و به اجرا گذارید.

● کاملاً بر کارهایتان تمرکز کنید.

ابتدا تا جایی که می‌توانید در پی کسب دانش، معلومات و مهارت‌های لازم باشید. سپس درباره ایده بازاریابی و کسب و کارتان، فکر و تعمق کنید. تمامی‌جوانب مسئله را در نظر گرفته از زوایای گوناگون به آن بنگرید. کارها و فعالیت‌هایتان را در یک مسیر معلوم و اصلی قرار دهید و همیشه سعی کنید در همین مسیر و در راستای نیل به هدف‌هایتان جلو بروید. این مسیر را کانون توجه خود قرار دهید و همیشه برای چالش ها و مشکلات آمادگی داشته باشید. کسب معلومات و مهارت‌های به روز در یک کسب و کار، هرگز به پایان نمی‌رسد و راه اصلی آمادگی همیشگی است.

● مفهوم "موفقیت" را به تمامی ‌بدانید.

این مشتری است که فروش را خلق می‌کند. شما به عنوان یک بازاریاب فقط به او کمک می‌کنید. او برای تکمیل موفقیت آمیز فرایند فروش، از شما جایزه می‌گیرد! این همان موفقیت حقیقی است. مشتری را فقط یک عامل کسب درآمد ندانید. خدمت رسانی به او و اعطای جایزه به خاطر موفقیت، روند کسب و کارتان را زیباتر و لذت‌بخش‌تر می‌کند.

● با مردم آشنا شوید و با آن‌ها ارتباط برقرار کنید.

با هر کسی که لازم است بشناسید، به تمامی‌آشنا شوید و او را از چگونگی کسب و کارتان آگاه کنید. هر قدر که دایره و شبکه ارتباطات انسانی شما وسیع‌تر باشد، فرصت‌های بیش‌تر و بهتری پیش رویتان قرار خواهند گرفت.

● منصفانه برای کالاها یا خدماتتان قیمت گذاری کنید.

بهای هر کالا یا خدمات را عادلانه و منصفانه تعیین نمایید و درباره حقوق کارمندانتان نیز چنین باشید. آن مقداری که لازم است از مشتری پول بگیرید. کاری کنید که قیمت های عادلانه ویژگی مشخص کسب و کارتان باشد.

بی‌خانمان دیروز، میلیاردر امروز

جان پل دوجوریا فردی خانه به دوش بود که در نهایت تبدیل به یکی از میلیاردرهای جهان شد.

جان پل جونز دوجوریا در 13 آوریل سال 1944 همسایگی اکوپارک در لس‌آنجلس در ایالت کالیفرنیا متولد شد. پدر او مهاجری ایتالیایی و مادرش مهاجری یونانی بود. والدین جان پل زمانی که او دو ساله بود از هم جدا شدند. جان پل در 9 سالگی به همراه برادر بزرگ‌ترش برای اینکه کمک خرج خانواده باشند، شروع به فروش کارت‌های کریسمس و روزنامه کردند. این دو برادر حوالی ساعت 3 صبح از خواب بیدار می‌شدند تا بتوانند روزنامه‌ها را به درب منزل مشتریان تحویل دهند. زمانی که معلوم شد مادر آنها قادر نیست زندگی فرزندانش را تامین کند،‌ آنها را به پرورشگاه فرستادند.
دوجوریا بیشتر دوران جوانی خود را در دسته‌های خیابانی در شرق لس‌آنجلس گذراند، اما زمانی که معلم ریاضی‌اش در دبیرستان جان مارشال به او گفت هرگز در هیچ کاری در زندگی موفق نخواهد شد، تصمیم گرفت تغییر کند. جان پل دوجوریا در سال 1962 از دبیرستان فارغ‌التحصیل شد. او دو سال را در نیروی دریایی ایالات متحده‌گذراند و پس از آن در شغل‌های مختلفی چون سرایداری، لوله‌کشی گاز، تعمیر دوچرخه تا فروش دائره المعارف‌ها، ماشین‌های فتوکپی و حتی فروش بیمه‌های عمر مشغول به کار شد. جان پل که در دهه دوم زندگی خود بود و بیش از آن مغرور بود که دست کمک به سوی کسی دراز کند، ناگهان خود را فردی بی خانمان و فقیر یافت که قوطی‌های نوشابه و کنسرو را می‌فروخت تا پول اندکی به دست آورد و کمی‌ غذا برای خود بخرد. او حتی شب‌ها در ماشین می‌خوابید. اما مهم نبود که چقدر این وضعیت سخت باشد. او به هر حال توانست این وضعیت را پشت سر بگذارد. در نهایت سرنوشت دوجوریا زمانی که توانست در جایگاه بازاریابی اولیه مجله تایمز استخدام شود، تغییر کرد. کمی ‌بعد او به عنوان مدیر انتشار مجله در لس‌آنجلس انتخاب شد.
دوجوریا اولین بار زمانی که در سال 1971 به استخدام یک شرکت تخصصی پیشتاز در زمینه تولید محصولات سالن‌های آرایشگاه در آمریکا درآمد با دنیای محصولات مراقبت از مو آشنا شد. البته او به خاطر مخالفت‌هایش بر سر استراتژی‌های کسب و کار از این کار اخراج شد. دوجوریا در سال 1980 به همراه دوستش، پل میشل که یک آرایشگر بود، شرکت جان پل میشل سیستمز را با دریافت وامی‌750 دلاری راه اندازی کرد. پل میشل در آن زمان یکی از تاثیرگذارترین طراحان موی آمریکا بود. آنها لوسیون‌ها و مجموعه‌هایی مخصوص مو و روش‌هایی برای مدل دادن به مو را ارائه کردند که در آن زمان بسیار انقلابی بود.
دوجوریا و میشل در ابتدا خود برای فروش محصولاتشان به آرایشگاه‌ها می‌رفتند و از استراتژی ای استفاده می‌کردند که تا آن زمان استفاده نشده بود. آنها محصولات خود را به شکل رایگان در آرایشگاه‌ها به نمایش گذاشته و امتحان می‌کردند.
پل میشل در سال 1989 از دنیا رفت و پسرش،‌ آگوست، به زودی راه پدرش را دنبال کرد و به شکلی خستگی‌ناپذیر کار کرد تا احترام همکارانش در شرکت را به دست آورد.
امروزه شرکت جان پل میشل سیستمز بیش از 90 محصول مراقبت از مو را تولید می‌کند که در بیش از 90 هزار آرایشگاه در ایالات متحده و در بیش از 45 کشور دنیا به فروش می‌روند. فروش سالانه این شرکت در حدود 900 میلیون دلار است.
دوجوریا که به یافتن منابع انرژی جایگزین علاقه دارد به تامین مالی اولین پالایشگاه نفت دوستدار طبیعت در تونس کمک می‌کند. او همچنین روی اتومبیل‌هایی که با انرژی خورشیدی کار می‌کنند سرمایه گذاری کرده است. دوجوریا علاوه بر شرکت اصلی خود در حوزه‌های زیاد و متنوع دیگری سرمایه گذاری کرده است. وی همچنین میلیون‌ها دلار به جنبش‌های خیریه متنوع کمک مالی کرده که به واسطه این کمک‌ها جوایز متعددی نیز دریافت کرده است. او اعتقاد دارد که هر کدام از انسان‌ها در هر روز مسوولیتی دارد برای این که این دنیا را به مکانی بهتر برای زندگی تبدیل کند. او همچنین بر این باور است که هیچ کاری در دنیا ارزش انجام دادن را ندارد، مگر اینگه از انجام آن لذت ببرید. 

منبع: دنیای اقتصاد

توصیه های بازاریابی

● ایده های کلی
نگذارید روزتان بدون پرداختن به حداقل یک فعالیت بازاریابی شب شود
درصدی از درآمد ناخالص خود را به عنوان بودجه سالیانه بازاریابی تعیین کنید.
هر سال اهداف خاص بازاریابی را تعیین و هر سه ماه یک بار آنها را ارزیابی و تنظیم نمایید.
یک پوشه برای نگهداری ایده های بازاریابی اختصاص دهید.
هر روز و هر ساعت کارت ویزیت را همراه تان داشته باشید.

● بازار هدف
نسبت به تحولاتی که شاید روی بازار هدف، محصول یا استراتژی بازاریابی شما تاثیر بگذارد، هوشیار باشید.
مطالعات تحقیق بازاریابی درباره حرفه، صنعت، محصول و گروه های بازار هدف خود را بخوانید.
آگهی های رقبای خود را گردآوری کنید و با مطالعه آنها، اطلاعاتی درباره استراتژی، ویژگی ها و مزایای محصولات آنها به دست آورید.
از مشتریان بپرسید چرا شما را انتخاب کردند و خواستار توصیه هایی برای بهبود کیفیت شوید.
از مشتریان سابق بپرسید چرا شما را رها کردند.

● توسعه محصول
یک محصول جدید ارائه دهید.
نسخه ای ساده تر، ارزان تر یا کوچک تر از محصول خود پدید آورید.
نسخه ای شکیل تر، گران تر، سریع تر یا بزرگتر از محصول خود ارائه دهید.

● آموزش ، منابع و اطلاعات
برای کارکنان خود یک صندوق پیشنهادات بگذارید.
در سمینارهای بازاریابی حضور یابید.
کتاب های بازاریابی را بخوانید.
مشترک نشریات مکتوب و اینترنتی بازاریابی شوید.
هرماه یک جلسه بازاریابی با کارکنان یا مباشران خود بگذارید تا درباره استراتژی و وضعیت بازار بحث کنید و ایده های تازه بگیرید.
یک مشاور بازاریابی جهت همفکری استخدام کنید.

● قیمت گذاری و پرداخت
ساختار قیمت گذاری تان را تجزیه و تحلیل کنید و ببینید کجای آن نیاز به اصلاح و تنظیم دارد.
به مشتریان ثابت، هدیه دهید.
در زمانهای خاص محصول ویژه با تخفیف ارائه نمایید.

گذری کوتاه بر عارضه‌های تبلیغات در ایران

نگاهی که به بحث بازاریابی و تبلیغات در ایران وجود دارد بیشتر مدیریت اجرایی است تا مدیریت استراتژیک. به عبارت دیگر، شرکت‌ها بدون داشتن یک رویکرد استراتژیک صرفا به فعالیت‌های تبلیغاتی می‌پردازند.
موضوعی به نام تبلیغات، در زیرمجموعه استراتژی بازاریابی یک شرکت قرار می‌گیرد که استراتژی بازاریابی خود زیرمجموعه‌ای از استراتژی کلان شرکت است. بنابراین در صورتی که یک شرکت با ادبیات مدیریت استراتژیک و پیاده‌سازی نظام جامع استراتژی آشنایی نداشته باشد به احتمال بسیار زیاد در حوزه تبلیغات نمی‌تواند به صورت هدفمند عمل کند. در ایران شاهد تبلیغات بسیار زیادی هستیم که به دلیل نداشتن تبعیت از یک استراتژی کلان چندان هوشمندانه نیست.
بر همگان واضح است که استفاده از ابزارها و اجرای فعالیت‌های تبلیغاتی نیازمند صرف منابع بسیاری است که در صورت مناسب نبودن آن، تمامی منابع شرکت به هزینه تبدیل می‌شوند. در نگاه استراتژیک به بحث بازاریابی و تبلیغات یک شرکت، برای خلق یک مفهوم تبلیغاتی به ماه‌ها و روز‌ها مطالعه و بررسی نیاز است؛ اما متاسفانه تبلیغات بسیاری می‌بینیم و می‌شنویم که بیننده یا شنونده جواب این سوال را نمی‌تواند بدهد «این تبلیغ چه مفهوم یا چه هویت متمایزی را بیان می‌کند؟» داشتن هویت متمایز موضوعی است که در بسیاری از تبیلغات نمی‌بینیم.
در برخی موارد نیز شرکت‌ها موضوعی را به عنوان مفهوم یا هویت متمایز تبلیغات خود مطرح می‌کنند؛ اما از این نکته غافلند که این هویت متمایز برای مشتریان و مصرف‌کنندگان چقدر دارای ارزش است؟ واژه‌ای به نام «کیفیت» زمانی ذهن مخاطبین را به خود مشغول و نظر آنان را جلب می‌کرد، اما چندان خلاف واقعیت نیست اگر بگوییم که امروز این واژه توسط مخاطبین دیگر حتی شنیده هم نمی‌شود، اما هنوز تبلیغات فراوانی را می‌بینیم و می‌شنویم که «کیفیت»، «قدیمی‌ترین» و ... را به عنوان هویت متمایز خود مطرح می‌کنند.

در برخی موارد که مدیران ارشد شرکت‌ها خود درگیر فرآیند تبلیغات می‌شوند عارضه دیگری ممکن است به این فرآیند وارد شود که این عارضه همان برخورد سلیقه‌ای است. تبلیغات موضوعی است با قواعد کاملا علمی و تخصصی. در حالی که بسیاری از مدیران و کارآفرینان محترم در ایران با آن به سبک غیرحرفه‌ای و سلیقه‌ای برخورد می‌کنند.

جوان بودن علم بازاریابی و تبلیغات -که زیرمجموعه بازاریابی است - در ایران و آشنا نبودن مدیران شرکت‌ها با این علم عارضه دیگری است که طرح‌ریزی، اجرا، کنترل و اخذ بازخورد یک کمپین تبلیغاتی را بسیار دشوارتر می‌کند.
ناشناس بودن این علم در بین مدیران ارشد سازمان‌ها به حدی است که بعضا مدیران سازمان‌های بزرگ - که حجم کارهای تبلیغاتی‌شان زیاد است - گمان می‌کنند با به خدمت گرفتن یک گرافیست که عمدتا سلایق مدیران ارشد را تبدیل به مستندات تبلیغاتی می‌کند می‌توانند موضوعی به نام تبلیغات را اجرایی کنند. متاسفانه مراکز آموزشی و دانش آموختگان این عرصه نیز کمتر توانسته‌اند فاصله بین تئوری و عمل را به شیوه‌ای مناسب پشت‌سر بگذارند. این ضعف از غیرکاربردی بودن مباحث ارائه شده در کلاس‌های مراکز آموزشی و بسیاری علل دیگر ناشی می‌شود.

دستورالعملی برای موفقیت اقتصادی شهرها

چگونه برند شهر خود را بسازید

هویت برند یکی از ابزارهایی است که به درستی درک نشده و از آن برای کسب موفقیت اقتصادی در شهرها استفاده نشده است.

اگر شهر شما از فرصت استفاده نکرده تا نشان دهد که شما که هستید و گام‌هایی را برای معرفی و تعریف آن برای دنیا برنداشته باشد، پس این کار را به دیگران واگذار کرده است تا شما را آن طور که می‌خواهند تعریف کنند. امروزه هیچ شرکت موفقی وجود ندارد که محصول یا خدمتی را بدون توجه دقیق به هویت برند آن به بازار عرضه کنند. شرکت‌ها از مدت‌ها پیش یادگرفته‌اند که هیچ محصول یا خدمت مهمی در دنیای رقابتی امروز بدون یک هویت برند روشن، مثبت و اثربخش موفق نشده یا باقی نخواهد ماند. یک سوءتفاهم رایج این است که تبلیغات و بازاریابی همان برندینگ است. این مانند این است که ساختن یک خانه چوبی را به عنوان اره و چکش تعریف کنیم. اما نکته این است که اینها ابزارهای کار هستند نه چیز بیشتری.
آیا تا به حال آگهی جذابی از یک محصول، خدمت یا مقصد گردشگری را دیده‌اید که بعد از بررسی‌ها متوجه بشوید آن‌ چیزی که در آن آگهی آمده صحت ندارد؟ اگر شما هم مانند من هستید، وقتی که این اتفاق برای شما رخ می‌دهد، هرگز دیگر به آن محصول، خدمت، یا مقصد بر نخواهید گشت و در حقیقت به هر کس دیگری که می‌‌شناسید نیز می‌گویید که زحمت این کار را به خود ندهد. این مساله تفاوت بین یک آگهی و یک برند موفق را نشان می‌دهد. یک هویت برند هنگامی موفق است که انتظاری را که در ذهن مشتری یا مخاطب ایجاد کرده است، برآورده کرده یا از آن نیز فراتر رود. به محض اینکه این مفهوم را که هویت برند مناسب می‌تواند فرصت‌های شهر شما را ارتقا بخشد، دریافتید، گام بعدی این است که چگونه این کار را انجام دهید؟ در زیر گام‌های اولیه‌ای که برای ایجاد یک هویت برند شهری مناسب لازم است، معرفی می‌شوند.
1. پژوهش داخلی
2. پژوهش خارجی
3. طراحی لوگو و وعده برند
4. طراحی بسته جامع هویت برند و پیاده‌سازی آن
5. آموزش داخلی
6. آموزش خارجی (روابط عمومی)
7. تبلیغات

برندینگ داخلی واقعا چیست؟

هر کسی می‌داند برند و تبلیغات چیست. برخی از ما ممکن است در مورد تفاوت ترویج فروش (Promotion) و تجارت (Merchandising) سردرگم شویم، اما بسیاری از ما یک‌ایده اولیه داریم، حداقل می‌دانیم که آنها چه هستند. به طور قطع امروزه برندینگ داخلی موضوعی داغ است، که در مورد آن سمینارها و کارگاه‌های فراوانی در سرتاسر دنیا برگزار می‌ شود.

قبل از‌اینکه توضیح بدهیم که برندینگ داخلی چیست، اجازه بدهید که برخی از سوء‌تفاهم‌ها را برطرف کنیم. برندینگ داخلی اطلاع دادن به کارکنان در مورد کمپین جدید تبلیغات شما نیست. در حقیقت برندینگ داخلی بافعالیت‌های بازاریابی شرکت متفاوت است.
پس برندینگ داخلی چیست؟ چرا اهمیت دارد؟ و چه هنگام باید آن را انجام داد؟
تعریف ما از برندینگ داخلی عبارتست از:
برندینگ داخلی یک جهش فرهنگی در‌سازمان است، جایی که کارکنان بیشتر بر روی مشتری و کسب‌وکار متمرکز می‌شوند (بیشتر مشتری محور و بیشتر کسب‌ و کار محور هستند).
شما ‌این امر را با استفاده از یک فرآیند‌سازماندهی شده، رفتار محور و ارتباط محور به دست می‌آورید که به یک حالت مطلوب منجر می‌ شود. در همین حال، در تمامی سطوح شرکت به یک سوال بزرگ پاسخ داده می‌شود،‌ برندینگ داخلی چه چیز مهمی برای من دارد؟ بعد از‌اینکه هر کارمند در مورد ابتکار برند داخلی شنید و یادگرفت، باید درک کند که شما چه رفتار شغلی را از وی انتظار دارید و آنها چه سهمی در موفقیت شرکت دارند. نیاز شما‌ این است که رفتاری را که می‌خواهید و انتظار دارید، تقویت کرده و آن را هم سوی سیاست‌های منابع انسانی، ارتباطات داخلی و تلاش‌ها و استراتژی بازاریابی شرکت قرار دهید.
برندینگ داخلی اثربخش دارای مزایای فراوانی است. شرکت‌هایی که نیروی کار آنها درک می‌کنند که چگونه عمل کرده و چگونه درآمد کسب کنند، عملکرد بهتری دارند. کارمندان متعهد، عملکرد قوی‌تر و رضایت مشتری بیشتری را فراهم می‌کنند.
داده‌های مهمی که ارتباط بین درک و تغییرات داخلی را پشتیبانی می‌کنند، اخیرا ارائه شده‌اند. در مطالعه‌ای بیان می‌شود که برنامه‌های مدیریت تغییر، تنها زمانی موفق می‌شوند که کارکنان در تمامی سطوح (مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان خط) تمایل و مهارت‌های تغییر را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. برنامه‌های تغییر در 40‌سازمان مورد مطالعه قرار گرفته و حاصل شد که همبستگی قوی بین مهارت‌های خوب مدیریت تغییر و ارزش یک‌سازمان وجود دارد.
هر چه نیروی کار دانش محورتر، کارآمدتر و بیشتر پشتیبان شما باشد، شما سریع‌تر می‌توانید تغییر را پیاده‌سازی کنید. تغییری که به طور قوی پذیرفته شده باشد پایدار است و‌این مساله هم در زمان و هم در پول باعث صرفه ‌جویی می‌شود.
هنگامی که همه آنچه گفته شد، انجام شد، برندینگ موفق داخلی باعث ارتقای ارزش ویژه برند (Brand equity )، تمرکز بر روی مشتری و نهایتا ارزش سهامدار می‌شود. یکی از مشاوران در یکی از کنفرانس‌های اخیر ارقام تکان دهنده‌ای را مطرح کرد که حاکی از همبستگی قوی بین تلاش‌های برندینگ داخلی، تلاش‌های برندینگ خارجی و دارایی سهامداران بود.

تجربه فرزاد رستگار، مدیر عامل شرکت مک لارن

چگونه از اشتباهات گذشته تجربه کسب کنیم؟

مثل بسیاری از مدیران عامل، من هم از سرویسی استفاده می‌کنم که وقتی در خبرها به اسم شرکتم اشاره می‌شود، آن خبر برای من ایمیل شود. صبح روز نهم نوامبر 2009 اولین تیتر خبری که مشاهده کردم این بود: «کالسکه‌های شرکت مک لارن مرجوع شد.»

در متن این خبر آمده بود که شرکت مک لارن که من از سال 2001 مدیر عامل آن شده بودم، تعداد یک میلیون از کالسکه‌های تولیدی خود را که موجب جراحت دست 12 کودک شده، مرجوع کرده است. اطلاعاتی که در خبرها آمده بود درست بود، اما انتظار نداشتم این خبر را در روزنامه‌های آن روز بخوانم.
بعد از راهنمایی‌هایی که از کمیسیون امنیت کالاهای مصرفی (CPSC  ) دریافت کرده بودیم، قصد داشتیم در روز دهم نوامبر بیانیه‌ای در مورد این موضوع صادر کنیم، اما خبرهایی که منتشر شده بود، همه چیز را جلوتر از برنامه‌ریزی ما فاش کرد و به عقیده من، این روند ناعادلانه و نادرست بود. مک لارن هشداری را مبنی بر جمع کردن کالسکه‌های مشکل دار خود از بازار دریافت نکرده بود و ما با توجه به افزایش گزارش‌هایی که از زخمی شدن، کبود شدن و بریدن دست بچه‌ها به علت گیر کردن در لولای زین دو نوع از مدل کالسکه هایمان دریافت کرده بودیم، داوطلبانه برای حل این مشکل واکنش نشان داده بودیم. این اتفاق‌ها تنها در آمریکا و تنها با دو مدل از کالسکه‌های ما رخ داده بود. ما به مدت چند ماه با کمیسیون امنیت کالاهای مصرفی همکاری کرده بودیم تا طرحی را ایجاد کنیم که صاحبان این کالسکه‌ها را از خطر موجود آگاه کنیم و برای کسانی که می‌خواهند و هر مدل از کالسکه‌های ما را خریداری کرده‌اند، پوشش‌های محافظ تهیه کنیم. این بدون شک بهترین کار ممکن بود، اما خبری که علیه ما منتشر شده بود، به هیچ یک از این موارد اشاره نکرده بود. همچنین توضیحی نداده بود که کلیه کالسکه‌های موجود در بازار عملا لولاهای مشابهی دارند.
آن روز صبح، به سرعت به سوی دفتر کارم رفتم و همه مدیران اجرایی ارشد شرکت و نیز تیم پروژه مرجوعی‌ها را فراخواندم تا در مورد جوابگویی به این خبر صحبت کنیم. اولین دغدغه من این بود سوءتفاهمی را که به سرعت در حال انتشار بود، تصحیح کنم. دیگر مجراهای خبری هم به این موضوع پرداخته بودند. کم کم تماس مشتری‌هایمان شروع شد و بسیاری از آنها به وضوح ناراحت و نگران بودند.
ما امیدوار بودیم که فراخوان مرجوع کردن کالسکه‌ها، به مردم در مورد ریسک‌های بزرگ‌تر استفاده از هر کالسکه‌ای آگاهی دهد، نه فقط مشکل لولاها. در عوض، ما مجبور شدیم دفاع از برندمان را آغاز کنیم، اما بدون تاییدCPSC  تمایلی به اظهار نظر عمومی نداشتیم. بنابراین با آژانس تماس گرفتیم تا ببینیم آیا می‌توانیم بیانیه مان را زودتر منتشر کنیم یا نه. چند ساعت طول کشید تا آژانس پاسخ مثبت به ما بدهد، اما تا آن زمان ما هم تلاش خودمان را متوقف نکرده بودیم.
همچنین با مشکل بزرگتر و زیان‌آورتری روبه‌رو بودیم. کارشناسانی که به ما مشاوره می‌دادند – از جمله CPSC   - ارزیابی کرده بودند که در 30 روز اول طرح جمع آوری کالسکه ها، ما حدود 50 هزار درخواست پوشش محافظ دریافت می‌کنیم که 5 درصد از کل یک میلیون کالسکه‌ای که در بازار داشتیم را دربرمی گرفت. به منظور محکم کاری، خودمان را برای دو برابر این تعداد آماده کرده بودیم. یعنی کارمندان بیشتری را برای مدیریت سفارش‌های تلفنی، ایمیل‌ها و اجرای کار استخدام کردیم و ظرفیت رایانش ابری Cloud Computing را طوری تنظیم کردیم تا از بار اضافی وب‌سایت‌مان جلوگیری کنیم. اما در روز نهم نوامبر که آن خبر منتشر شد، هیچ یک از اینها آماده نبود. در واقع ما در این زمینه غفلت کرده بودیم و باید پیش‌بینی فاش شدن این خبر را می‌کردیم و حداقل آمادگی آن را در خودمان ایجاد می‌کردیم.

آیا می‌شود همه‌ تامین‌کنندگان را شناخت؟

بحران گوشت اسب در اروپا دیدگان متخصصان کسب‌و کار را متوجه پیچیدگی زنجیره‌های تامینی کرده است که چندین تامین کننده و کشور را شامل می‌شود. جازدن گوشت اسب به جای گوشت دام باعث بروز بحرانی در انگلستان و فرانسه شد و سران این کشورها را به برگزاری نشست اضطراری سران واداشت.

بحرانی که محصول یک تبانی بین‌المللی بود و باعث شد مردم این کشورها در خرید این نوع گوشت‌ها تجدید نظر کنند. با اینکه گفته می‌شود این گوشت‌ها از بازار جمع‌آوری شده است، همچنان کسی نمی‌تواند از گوشتی که به صورت فرآوری‌شده و بسته‌بندی شده می‌خرد، مطمئن باشد.
شاید افزایش قیمت غذا علت اولیه‌ قرار گرفتن گوشت اسب در سبد غذایی مردم است؛ اما زنجیره تامین غذا بسیار پیچیده است و شرکت‌های این حوزه به ناچار باید هر روز تغییر برخی از تامین‌کنندگان خود را در دستور کار قرار دهند. به گفته‌ تحلیلگر صنعتی، لویس لوکاس، به علت تعدد و گستردگی مواد اولیه، ردیابی مواد در زنجیره تامین بسیار دشوار می‌نماید.
اما این رسوایی، بحرانی در صنعت غذای آماده ایجاد کرده به طوری که یک سوم مشتریان دیگر مواد گوشت فرآوری‌شده نمی‌خرند؛ ضمن آنکه شرکت‌ها به ناچار باید آزمایشDNA  اسب را در همه موارد انجام دهند و این آزمایش به حاشیه قیمت این محصولات می‌افزاید. بنابراین، این صنعت با دوگانگی پایین نگه داشتن قیمت و بازسازی اعتماد مردم مواجه است.
اما آیا شرکت‌ها می‌توانند حتی با فنون پیشرفته‌ مدیریتی آنچه را که هر کدام از تامین‌کنندگان خرد انجام می‌دهند، ردیابی کنند؟ سه متخصص به این امر پاسخ می‌گویند.
1. باب لوتز، مدیر موفق و قائم مقام پیشین جنرال موتورز:
یک زنجیره‌ تامین پیچیده، معادل سازمانی یک ارگانیسم زنده‌ پیچیده است که در آن هر عنصر که یک کارکرد تخصصی را دارد ولی در درون به شکلی با هم‌زیستی با سایر اعضا در تلاش هستند؛ اما افزایش تعداد این عناصر خطر را بالا می‌برد.
در صنعت خودرو، قصور در تولید محصول تقریبا هیچ گاه در نتیجه‌ خطای مهندسی خود تولیدکنندگان ایجاد نمی‌شود، بلکه به ‌وسیله‌ انحراف در مواد یا فرآیندهایی صورت می‌گیرد که تامین‌کنندگان سطح 1 و سطح 2 و حتی تامین‌کنندگان خرده‌پا در سطح سوم ایجاد کرده‌اند و هیچ چاره‌‌ای برای حذف همیشگی آنها وجود ندارد.
در صنعت و کشاورزی مدرن شکست در سرمایه‌گذاری بر اثربخشی زنجیره‌ تامین جهانی هم از نظر هزینه و هم از نظر کیفیت باعث عدم رقابت‌پذیری بنگاه‌ها می‌شود. حداکثر کاری که در این باره می‌توان انجام داد تخمین مخاطره است.

بازاریابی حسی (مطالعات موردی) : تازه‌ترین کمپین‌های خلاقانه

چگونه برندهایی نظیر نیسان، آدیداس، اوک، برتس بیز، مایکروسافت و سونی با بهره‌مندی از بازاریابی حسی می‌کوشند تا زنده بمانند و تازه. برندهای جهانی همواره در پی آنند تا «توجه» مردم را به خود جلب کنند. تنها در این صورت است که می‌توانند زنده بمانند.

بنزین و انرژی نیسان با صدای انسان تامین می‌شود
یکی از ویژگی‌های یک کمپین بازاریابی حسی موفق این است که بتواند مخاطبان خود را به نشان دادن واکنشی خاص وادارد. نیسان در تازه‌ترین کمپین بازاریابی حسی خود به خوبی به این عنصر بازاریابی توجه کرد.
نیسان که معروف‌ به اجرای کمپین‌های بسیار دقیق و استفاده از شیوه‌‌های مهندسی در فعالیت‌های بازاریابی خود است، این‌بار نیز کمپین زیبا و بسیار هنرمندانه‌ای را اجرا کرد. مهندسان نیسان پس از بررسی‌ها و اندازه‌گیری‌های دقیق، ماشینی کوچک را طراحی کردند که نه با بنزین و گاز و نه با برق و هیدروژن کار می‌کرد، بلکه نیروی محرکه آن صدای انسان است. این مهندسان همچنین نمونه‌ای مینیاتوری از یک پیست اتومبیلرانی طراحی کردند که ماشین‌های کوچک نیسان بتوانند به راحتی در آن به پیش روند. هر پیست شامل سه لاین (خط) است و از سه نفر خواسته شده بود تا برای پیروز شدن با هم رقابت کنند. ماشین‌ها در خط شروع قرار می‌گرفتند، ولی رانندگان آنها نه در پشت فرمان بلکه در پشت میکروفون قرار داشتند.
با اعلام داور، رانندگان شروع به فریاد کشیدن کردند و ماشین‌ها به حرکت درآمدند. راننده‌ای که می‌خواست پیروز شود باید سعی می‌کرد بلندتر از رقبایش فریاد بزند تا اتومبیل او زودتر به خط پایان برسد. نیسان با این کمپین هنرمندانه که تلفیقی از تفکر خلاق و توان فنی بالای این شرکت بود، مخاطبان خود را به نشان دادن عکس‌العملی خاص وادار کرد و بار دیگر نشان داد که از برندهای برتر در زمینه اجرای کمپین‌های بازاریابی حسی است.

آدیداس و خلق تجربه‌ای جدید برای خرید
خرید کردن برای بیشتر افراد تجربه‌ای خوشایند است، اما ناراحتی فروشندگان به دلیل سوالات مکرر خریداران و سپس عدم‌خرید آنها و عدم رضایت خریداران به دلیل خستگی و عدم پاسخگویی فروشندگان، یکی از معضلات جدی در این زمینه است که لذت‌بخش بودن خرید را کاهش می‌دهد.
برندهای زیادی هستند که می‌خواهند این مانع را از فرآیند خرید حذف کنند. یکی از این برندها آدیداس است که در جدیدترین کمپین بازاریابی حسی خود، اصلاح رابطه فروشنده – خریدار را هدف گرفته است. آدیداس در این کمپین به خریداران محصولات خود این امکان را می‌دهد که بدون حضور در داخل فروشگاه، تمام محصولات آن را ببینند و در صورت تمایل خرید کنند. تنها کاری که این افراد باید انجام می‌دادند، لمس شیشه فروشگاه آدیداس و دیدن هر یک از محصولات داخل فروشگاه است. خریداران حتی می‌توانستند با دادن کدی مخصوص، تمام محصولات داخل فروشگاه را روی گوشی‌های همراه خود ببینند و در صورت تمایل، محصول موردنظر خود را در سبد خرید محصولات قرار دهند.

HONDA

فکر جستجوگر و خلاق سویی شیروهوندا، آهنگرزاده روستاهای ژاپن آنقدر عالی بود که شاید آدمی می توانست از همت بلند او دریابد که پس از ترک تحصیل دبیرستان بتواند طی مدت ۱۲ سال بزرگترین کارخانه موتورسیکلت ‌سازی جهان را داشته باشد. اما شاید خود او نیز از همان ابتدا به فکرش نیز خطور نمی کرد که بتواند با ورود از دنیای موتورسیکلت ‌سازی به عرصه تخصصی خودروسازی، در میان غول های خودروساز جهان سربرآورد و در مقام هفتم سرفرازانه بایستد. زمانی که به همراه شریک مبتکر تجاری خود فوجی ساوا اولین خودروی هوندا را در آمریکا طراحی و عرضه کرد، تصور این امر مشکل بود که این شرکت تا دو دهه قبل از آن اساسا هیچگونه خودرویی تولید نکرده است. اما نبوغ فنی و مهندسی هوندا در کنار استعداد بازاریابی و توزیع فوجی ساوا چنین امکانی را فراهم آورد و شرکتی را به جهانیان معرفی کردند که بیش از نیمی از کارکنان آن، هم اینک در آمریکا به موتور سیکلت‌سازی و خودروسازی مشغول هستند. رسیدن به قله موفقیت و پیشرفت، هدف هوندا بود که با تلاش و همت و سخت کوشی بدان دست یافت. زمانی که هوندا، تنها با شش نفر اولین نمایندگی خود را در کمال صرفه‌جویی و آزادمنشی و آینده‌نگری در آمریکا دایر می‌کرد، شاید یکی از آموزه‌های فرهنگی آن کشور پشتیبان معنوی آنها بود: هر چیزی با ارزش و گرانبهاست و اتلاف گناه است. (MOTTAINAI)

تاریخچه
سویی شیرو هوندا جوان کارآفرین ژاپنی، یک سال پس از پایان جنگ جهانی دوم، که ژاپن در آتش آن سوخته بود، به عشق تولید دوچرخه ای که موتور داشته باشد، موسسه تحقیقات فنی هوندا را تأسیس کرد. یک سال بعد، در ۱۹۴۷، اولین محصول این موسسه به نام  دوچرخه موتوری نوع  A روانه بازار شد. سال بعد به منظور تولید موتورها توسط خود شرکت، شرکت هوندا موتورز تاسیس شد. همزمان با این تغییر نام، هوندا برای توزیع و بازاریابی محصولات خود با تاکیو فوجی ساوا که بازاریابی مجرب بود قرارداد مشارکت بست. سویی شیرو همواره درباره این مشارکت با تاکیو تعبیر می کرد که آنها یک هدف داشتند و آن رسیدن به قله بود. سال ۱۹۵۱ تعداد کارکنان به ۱۵۰ نفر رسید و ۲۳۸۰ موتورسیکلت فروخته شد. در سال ۱۹۵۵ هوندا در اولین مسابقه موتورسیکلت‌ رانی جاده ای استقامت شرکت کرد. سال ۱۹۵۹ نقطه عطفی برای شرکت محسوب می شد. از یک سو موتورسیکلت مردم پسند ۱۲۵ سی سی عرضه که با استقبال عظیمی مواجه شد و از سوی دیگر، هوندا نسبت به بازاریابی محصولات خود در آمریکا اقدام و شرکت هوندا موتورز را با شش نفر از کارکنان صنعتی در لس آنجلس آمریکا افتتاح کرد. کاواشیما به عنوان رییس شرکت تازه تاسیس در آمریکا انتخاب شد. هنگامی که او و تنها دو نفر دیگر برای تاسیس شرکت به کالیفرنیا رفتند، آپارتمانی ماهانه ۸۰ دلار اجاره کردند که فقط یک تخت داشت. از این رو دو نفر ناچار بودند روی زمین بخوابند. سپس یک انباری در قسمت کهنه شهر اجاره کردند و برای اینکه هزینه‌ها را پایین بیاورند با دست، تخته صندوق های حاوی موتورسیکلت را جابه جا می کردند و سه ردیفه روی هم می گذاشتند. کف انبار را هم تمیز و جایی برای نگهداری لوازم یدکی آماده کردند. اینها کارهایی بود که باید انجام می گرفت. سال پیش از آن، هوندا، در ژاپن موتورسیکلت سوپرکاب ۵۰CC  را طراحی و عرضه کرد که با استقبال عموم مواجه شد؛ به طوری که در سال ۱۹۵۹، از ۲۸۵۰۰۰ موتور فروخته شده، ۱۶۸۰۰۰ دستگاه متعلق به این مدل بود. در میانه دهه ۱۹۶۰، هوندا فروشنده شماره یک موتورسیکلت در آمریکا شد. در سال ۱۹۶۰، هوندا از عرصه تولید موتورسیکلت به عرصه تولید خودرو نیز قدم نهاد و خودرو مدل S-360 را که بیشتر موتورسیکلتی با چهار چرخ و یک سقف بود طراحی و به بازار ارایه داد. در این سال اولین واحد تحقیق و توسعه شرکت نیز دایر شد.