موردکاوی مشکلات کاهش فروش یک شرکت کوچک

چگونه یک مشاور می‌تواند فروش شرکت را متحول کند؟ 

سال گذشته، کسب‌وکار من در حوزه میزهای کنفرانس با کاهش فروش شدیدی مواجه شد که نگرانی زیادی را برای من به وجود آورد و مرا به فکر انداخت که راهکارهایی را امتحان کنم.

مهم‌ترین کاری که انجام دادم این بود که یک مشاور فروش استخدام کردم تا ارزیابی دقیقی از متدهای فروش ما داشته باشد و تغییراتی را که لازم بود در کارمان انجام دهیم پیشنهاد دهد و در پیاده کردن این پیشنهادها با ما همکاری کند. این کار برای ما گران تمام شد و تقریبا 38 هزار دلار هزینه در بر داشت، اما اطلاعات و دانشی که از یک نگاه تازه به عملیات فروش‌مان به دست آوردیم، مزایای مهمی داشت. 

در اینجا خلاصه‌ای از فرآیند فروش شرکت، در زمانی که دردسرها و وقفه‌های فروش ما آغاز شد ارائه می‌کنم.

ما به دو شکل تلفنی و از طریق ایمیل سفارش دریافت می‌کردیم. هنگام دریافت سفارش، مجموعه سوالات فنی را از مشتری می‌پرسیدیم تا جنبه‌های کاربردی نیازهای بالقوه مشتری در مورد میزها را بدانیم. همچنین در مورد مبلغی که مشتری قصد داشت هزینه کند سوال می‌کردیم. بعد از دریافت پاسخ‌های مورد نظر، یک طرح پیشنهادی به شکل فایل PDF تهیه می‌کردیم که شامل عکس‌هایی از گزینه‌های پیشنهادی ما و اطلاعاتی در مورد جنس چوب، قابلیت‌ها و قیمت‌های میز بود. 

این طرح‌های پیشنهادی روش خوبی برای نشان دادن مهارت‌های مهندسی و طراحی ما به مشتری بود. این فرمت را من خودم درست می‌کردم و از آن اثرات خوبی دریافت‌ کرده بودیم، به طوری که توانستیم از سال 2003 بیش از 16 میلیون دلار فروش داشته باشیم. در واقع من برای طرح‌های پیشنهادی متدی مشابه خط تولید کارخانه‌ها ایجاد کرده بودم: پرسیدن سوال، طراحی کردن محصول و فرستادن آن برای مشتری. 

وقتی یکی از همکارانم به نام ناتان راسمن را به عنوان نماینده فروش ارتقا دادم، این روش را به او آموختم. یک سال پس از آن هم دون ووئست را به عنوان نماینده دیگر فروش شرکت برگزیدم که با همین شیوه کار کند. ما کاملا فعالانه به درخواست‌های مشتری پاسخ می‌دادیم، اما آنها را پیگیری نمی‌کردیم. موضوع جالب این بود که این روش ما، حداقل تا زمانی که مشکلات ظاهر شد، به طور موثری کارآیی داشت. 

در ابتدای سال 2012 هدف فروش 200 هزار دلار در ماه را برای شرکت تعیین کردم و در دو ماه اول سال توانستیم این هدف را محقق کنیم، اما در سومین ماه ضعف‌هایی مشاهده شد و تنها حدود 135 هزار دلار فروش داشتیم. در ماه آوریل اوضاع به همان اندازه بد بود و در ماه مه شرایط حتی بدتر شد. در سال 2011 من پنج کارمند جدید استخدام کرده بودم تا فروش ماهانه 200 هزار دلاری ما تضمین شود، اما به نظر می‌رسید این کار اشتباه بود. 

کسب‌وکارهای کوچک :مزایای کارآفرینی چیست؟

رایان هیمل، تحلیلگر و موسس و مدیرعامل شرکت اینترنتی BIDaWIZ.com است که در آن کارآفرینان می‌توانند سوالات و مسائل کاری و مالی خود را مطرح کنند و پاسخ بگیرند.

رایان همچنین در مجله‌های وال استریت، فوربس فاکس بیزینس و... نیز مقالاتی در زمینه کارآفرینی می‌نویسد. او در ادامه تجربه‌های خود را در زمینه کارآفرینی با ما به اشتراک می‌گذارد:

او در رابطه با مزایای کارآفرینی می‌گوید: زمانی که شما به یک موفقیت بزرگ در کار می‌رسید خیلی ساده می‌توانید مزایای کارآفرینی را درک کنید، اما مساله اصلی مربوط به زمانی است که کارتان گسترش آن‌چنانی نداشته و همچنان یک شغل کوچک دارید. اما در هر صورت پاسخ به این سوال بسیار جالب است و شخصی باید در این زمینه پاسخگو باشد که خود در دنیای کارآفرینی غرق شده باشد. اغلب اوقات این سوالی است که کارآفرینان زمانی که در کار با مشکلات زیادی مواجه می‌شوند، برایشان مطرح می‌شود.

در اولین گام برای خود مشخص کنید که موفقیت کاری برای شما به چه معنا است. در زندگی روزمره و کاری، زمانی که چند گزینه کاری به ما پیشنهاد می‌شود، عکس‌العمل ما اینچنین است که هر یک از گزینه‌ها را از زوایای مختلف بررسی می‌کنیم تا گزینه نهایی خود را انتخاب کنیم. برای مثال، ممکن است شما در موقعیت شغلی با درآمد خیلی بالا باشید که شروع کار تازه‌ای در بازاری جدید به شما پیشنهاد می‌شود. 

در این حالت دو راه دارید: حفظ کار قبلی و داشتن امنیت شغلی با حقوق بالا یا پذیرش ریسک شروع کار تازه در بازار جدید. 

اگر شروع یک کار تا زمانی که به سود فراوان نرسد برایتان معنی شکست می‌دهد، بهتر است که در کار قبلی‌ بمانید، اما اگر علاقه شما به شروع یک کار جدید است، به‌طوری که گسترش تدریجی آن و کسب سود به مرور و به دست آوردن مشتریان تدریجی برایتان به بخشی از زندگی تبدیل خواهد شد، گزینه دوم را به شما توصیه می‌کنم. نکته قابل اهمیت این است که شما باید در کار منتخب خود به درجه‌ای از رضایت شغلی برسید که خود به تنهایی بتوانید مسوولیت کار را بر عهده بگیرید. در این‌صورت هرگز خود را به خاطر راهی که انتخاب کرده‌اید سرزنش نخواهید کرد و آرزوی داشتن شغل دیگری را نخواهید داشت. 

مدیریت به وسیله انتظارات

زنجیره ارزش قرن 21، یک چارچوب کاری برای موفقیت کسب‌وکارها فراهم می‌کند که در بالای آن، مدیریت انتظارات مشتری قرار دارد. اما منظور از مدیریت انتظارات مشتری چیست؟

این یک دیدگاه از بیرون به درون کسب‌وکار است که بر مشتریان متمرکز است. این، نگاهی از منظر مشتری است. در پایان روز، تنها رضایت موجود در چشمان و نگاه مشتری است که هر پیمانی را برای موفقیت پایدار کسب‌وکار حفظ می‌کند و تداوم می‌بخشد. این به آن معنا است که کسب‌وکارها باید خود را از حصارهای مدیریت سلسله مراتبی و عملیاتی خلاص کنند؛ چراکه اینگونه روش‌های مدیریتی نمی‌توانند موفقیت و خشنودی مشتری را به بار آورند؛ هنوز هم رضایت مشتری، کلید موفقیت کسب‌وکارها است. مدیریت انتظارات مشتری به این معنا است که هدف‌های استراتژیک کسب‌وکار باید متمرکز بر مشتریان و از بیرون به درون باشد.

دلیلی که کسب‌وکارهای تجاری فرا رقابتی وجود دارند، برآورده کردن انتظارات مشتری است؛ بدین سان کسب‌وکارها باید فکر کنند، برنامه‌ریزی کنند، بسازند، عمل کنند و بر مبنای چنین انتظارات مشابهی، نتایج را تحویل دهند. صاحبان کسب‌وکارهایی که کنترل سرنوشت خودشان را در دست دارند، نیک می‌دانند که کسب‌وکار، چیزی جز برآوردن انتظارات مشتری نیست؛ به این معنا که کسب‌وکار باید آن دسته از انتظاراتی را که برای پاسخگویی انتخاب می‌کند، تعریف کند. مدیریت انتظارات مشتریان، کلید این ماجرا است. این انتظارات مشتری همچنین پیشنهادات ارزش کسب‌وکارها برای مشتریان را شامل می‌شود. تعریف یا بازتعریف انتظارات مشتری، هنگامی انجام می‌شود که یک شرکت در ابتدای مسیر تعیین پیشنهاد ارزش خود برای مشتریان قرار دارد یا هر زمان که پیشنهاد ارزش فعلی را برای تحویل دادن تعدیل می‌کند.

این تعریف یا بازتعریف، به منظور یکی از سه هدف زیر اتفاق می‌افتد:
* پیشنهاد ارزش برای برآورده کردن انتظار بازار تعریف شده است.
* پیشنهاد ارزش برای تنظیم دوباره انتظار بازار تعریف شده است.
* پیشنهاد ارزش برای هدف‌گذاری ویژگی‌های تعدیل شده مشتریان تعریف شده است.
تعریف مجدد انتظارات مشتری برای کسب‌وکارها، امری معمول است. این کار هر روزه از طریق پیشرفت‌های کوچک اتفاق می‌افتد- و همچنین گاه از طریق پیشرفت‌های بزرگ.

ابزارهای ذهن : تجزیه و تحلیل کانو

تجزیه و تحلیل Kano ابزاری مفید برای تصمیم‌گیری در مورد ویژگی‌هایی است که ممکن است محصول یا خدمت خود را با آن عرضه کنید. این ابزار به شما کمک می‌کند تا با تفکری صحیح، بهینه‌ترین ویژگی‌های مناسب محصول یا خدمت خود را به مشتری عرضه کنید و با این تصمیم درست دقیقا بتوانید تفاوت بین سودآور یا ضررده بودن آن را احساس کنید. از همه مهم‌تر اینکه با تصمیم بهینه در مورد ویژگی‌های محصول خود، می‌توانید رضایت کامل مشتریان را جلب کنید. 

معرفی ابزار 

این ابزار برای اولین بار توسط دکتر نوریاکی کانو، معرفی شده است. مطابق با این ابزار هر محصول یا خدمت می‌تواند دارای سه ویژگی باشد: 

• ویژگی‌های الزامی: این ویژگی از جمله مواردی است که مشتریان توقع دارند محصول ارائه شده حتما از آن برخوردار باشد. به طور کلی، این مشخصه‌ها با مواردی چون ایمنی، دوام و پایایی محصول یا خدمت ارائه شده است. در حقیقت این ویژگی‌ها در زمره نیازهای بدیهی مشتری قرار دارد و در صورت لحاظ شدن کامل آن در محصول، شما از نارضایتی مشتری جلوگیری خواهید کرد. 

• ویژگی‌های عملکردی: این گروه از ویژگی‌ها الزامی نیستند، اما چنانچه محصول یا خدمتی که ارائه می‌کنید فاقد این ویژگی‌ها باشد، موجبات نارضایتی مشتریان خود را فراهم خواهید کرد. برای مثال، ویژگی‌هایی مانند قیمت محصول و خدمات پس از فروش جزء ویژگی‌های عملکردی به حساب می‌آیند. قیمتی که مشتری حاضر است در ازای محصول پرداخت کند، به طور مستقیم با ویژگی‌های عملکردی آن مرتبط است. مثلا مشتری حاضر است برای یک ماشین لباسشویی با مصرف انرژی کمتر، مبلغ بیشتری بپردازد. افزایش مصرف انرژی در این محصول موجب نارضایتی مشتری می‌شود در حالی که مصرف انرژی کمتر رضایت مشتری را فراهم می‌کند. 

• ویژگی‌های مشعوف‌کننده: این گروه از ویژگی‌ها، از نگاه مشتری به عنوان یک نیاز یا الزام در محصول یا مشتری در نظر گرفته نمی‌شوند، اما ارائه آنها موجب ایجاد هیجان و رضایت بسیار بالایی در مشتری می‌شود. به همین خاطر نیاز است سازمان‌ها همه امکانات و منابع خود را در ایجاد چنین ویژگی‌هایی در محصول یا خدمت خود بسیج کنند. برای مثال، ارائه یک هدیه اضافی به همراه محصول در حال عرضه، می‌تواند موجب خرسندی هر چه بیشتر مشتری شما شود. 

 

غافلگیری؛ قدرتمندترین ابزار بازاریابی

زندگی هیچ‌گاه به اندازه امروز قابل‌پیش‌بینی نبوده است. سرویس یلپ (Yelp) در مورد رستوران‌هایی که غذاهای بد دارند به ما هشدار می‌دهد و رستوران‌های خوب را معرفی می‌کند، فیس‌بوک در مورد کنسرت‌ها یا وقایع مورد علاقه‌مان به ما اطلاعات می‌دهد و دستورالعمل‌های دائمی از نقشه گوگل، باعث می‌شود هیچ‌گاه گم نشویم.

همین اتفاق در سازمان‌های بازاریابی هم در حال رخ دادن است. «داده‌های بزرگ» جدیدترین کد رمز در این صنعت هستند. فعالیت‌هایی مانند مدل‌سازی اقتصادسنجی، تجزیه و تحلیل و تست کپی (بررسی آماری عملکرد بازاریابی) که تمام و کمال با داده سر و کار دارند، به مدیران برند پیشنهادهای فریبنده‌ای در مورد دقت و پیش‌بینی‌پذیری ارائه می‌دهند. 

این ابزارها می‌توانند کارآیی حرفه ما را افزایش دهند؛ اما از طرفی هم حس هیجان و غافلگیرکنندگی برندها را کم می‌کنند. در واقع با همه این اطلاعاتی که در اختیار ما است، فرصت غیرمترقبه بودن را از برندها می‌گیریم؛ غافلگیری‌های دلپذیری که وقتی هیچ انتظاری نداریم اتفاق می‌افتند و توجه مصرف‌کنندگان را جلب می‌کنند. 

نوآوری داشتن در زمینه داده‌های بزرگ امری ضروری است؛ اما این به آن معنا نیست که باید عنصر غافلگیری را نادیده بگیریم؛ چون غافلگیری به دلایل مختلف هنوز هم قدرتمندترین ابزار بازاریابی است. برخی از این دلایل عبارتند از:

غافلگیری اعتیادآور است

غافلگیر شدن می‌تواند مثل یک ماده مخدر با مغز شما رفتار کند. دانشمندان دانشگاه‌های «اموری و بیلر» با انجام ام‌آرآی سعی کردند تغییرات عملکرد مغز انسان را در واکنش به مجموعه‌ای از محرک‌های لذت‌بخش، با استفاده از آبمیوه و آب بسنجند. الگوهای فواره‌های آبمیوه و آب یا قابل‌پیش‌بینی بودند یا کاملا غیرقابل پیش‌بینی. برخلاف انتظار محققان، مسیر پاداش مغز (بخشی از مغز که مسوول لذت بردن، یادگیری و انگیزش است) نسبت به تناوب غیرقابل پیش‌بینی این فواره‌ها، واکنش شدیدی داشت. به گفته دکتر رید مونتاگ، استادیار عصب‌شناسی در داشنگاه بیلر، این قسمت از مغز در ام‌آر‌آی مثل یک درخت کریسمس روشن شده که نشان می‌دهد انسان نسبت به امور غیرمنتظره اشتیاق دارد.

غافلگیری رفتار را تغییر می‌دهد

در کلاس‌های روانشناسی مفهومی به نام ناهماهنگی‌شناختی مطرح می‌شود. غافلگیری محرک جدیدی را به ما معرفی می‌کند سپس ما باید خودمان را با تغییرات در عقاید و رفتارمان وفق دهیم. وائل آساد، استادیار عصب‌شناسی دانشگاه براون می‌گوید: «مدت‌ها پیش ثابت شده که وقایع غیرمنتظره ما را به یادگیری بیشتر تحریک می‌کنند.» فکر کردن در قالب رفتار مطلوب مصرف‌کننده از استراتژی‌های نوآورانه رمزگشایی می‌کند. وقتی یک کمپین تبلیغاتی ایجاد می‌کنیم، معمولا بر این سوال متمرکز هستیم که «چه چیزی باید بگوییم؟» اما به جای آن باید بر این سوال تمرکز کنیم که مشتریان فعلی یا احتمالی ما چه انتظاراتی دارند و چگونه می‌توانیم این انتظارات را در مغز آنها تغییر دهیم؟

موردکاوی فروشگاه Safe Way : بازاریابی سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای مواد غذایی

تاریخچه سوپرمارکت‌ها نشان می‌دهد که آنها در آمریکا ابداع و به سراسر جهان گسترش پیدا کردند. سوپرمارکت درواقع یک بقالی یا فروشگاه عظیم با بخش‌های مختلف است که تنوع وسیعی از مواد غذایی، لوازم و خدمات خانگی را ارائه می‌دهد.

نکات برجسته در مورد سوپرمارکت این است که اولا عرضه‌کننده مواد غذایی هستند و ثانیا در آمریکا از لحاظ مالی باید سالانه 2 میلیون دلار درآمد داشته باشد تا آن را سوپر مارکت بنامند.

در حال حاضر 34000 سوپرمارکت در آمریکا وجود دارد که سالانه فروشی برابر  با 480 میلیارد دلار درآمد دارند و تنوع محصولات آنها به 45000 مورد می‌رسد. وقتی وارد سوپرمارکت می‌شوید مانند این است که شما نوک کوه یخ را می‌بینید و از عملیات پشت آن بی‌خبر هستید. 

Safe Way یکی از بزرگ‌ترین سوپرمارکت‌های آمریکا است. آنها با بیش از 1700 فروشگاه در آمریکا و کانادا فعالیت می‌کنند. Safe Way در سیستم‌های وسیعی از توزیع و حمل‌ونقل سرمایه‌گذاری کرده تا از فروشگاه‌های خود که دارای 4500 تریلر و دوازدهمین ناوگان خصوصی در آمریکای شمالی است حمایت کند تا به‌طور مستمر به شعب خود در آمریکا و کانادا جنس برسانند. این ناوگان تقریبا در سال 130 میلیون کیلومتر سفر می‌کند. تریلرها دارای سیستم سرد کننده هستند که قادرند محصولات را در دمای 20 - درجه سانتیگراد نگه دارند. Safe Way 13 مرکز انبار در آمریکا و 4 واحد انبار در کانادا دارد.

صاحبان سوپرمارکت‌ها سعی می‌کنند تا مردم را به فروشگاه‌های خود بکشانند و آنها را به مشتریان دائمی تبدیل کنند. اولین اقدام قطعا اولین فاکتور بوده و بعد از آن هم قیمت‌های مناسب و ارزان مهم‌ترین نکات هستند.

دو استراتژی مهم قیمت‌گذاری در سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای  Safe Way :

1 - استراتژی قیمت پایین هر روزه 

 2- استراتژی عرضه محصولات با ارزش بالا ولی با تخفیف و ارائه مشوق‌هایی برای خرید بیشتر ولی با پرداخت کمتر

 

تجزیه و تحلیل بازار برای کارآفرینی

«بازار» عبارت است از افراد یا کسب و کارهایی که می‌توانند مشتری شما باشند. تحلیل بازار یک تصویر داخلی از کاری که قصد ورود به آن را دارید و جریانات ملی و محلی در اختیارتان قرار می‌دهد و به شما کمک می‌کند نیازهای مشتریان بالقوه خود را بشناسید. اگر قصد صادر کردن خدمت یا محصول خود را دارید، باید شرایط بین‌المللی را نیز در نظر بگیرد.

ابتدا وضعیت ملی را مورد بررسی قرار دهید. در مطالعات مربوط به تحقیق بازار بسیاری از صنایع به طور کامل معرفی شده‌اند. شما می‌توانید نسخه‌ای از این گزارش‌ها را در کتابخانه‌های عمومی مطالعه کنید. اینترنت منبع خوبی از اطلاعات است. ابتدا به سراغ سایت‌های دولتی بروید. منابع دیگری که می‌توانند در مورد تحقیق بازار اطلاعاتی در اختیار شما قرار دهند عبارتند از مجلات تجاری مرتبط، انجمن‌های صنفی و نمایشگاه‌های این موسسات. در کتابخانه نیز می‌توانید نام مجلات تجاری مربوط و نشانی انجمن‌های صنفی مناسب را بیابید و بدین ترتیب از جزئیات نمایشگاه‌ها باخبر شوید.

آگاهی از جریانات: هر روز صفحات تجاری روزنامه‌ها و مجلات خبری روز را مطالعه کنید و با کپی گرفتن یا بریدن اطلاعات مفید و مورد نیاز، از آنها پوشه‌ای درست کنید. حتی پس از آغاز فعالیت نیز به مطالب این پوشه بیفزایید. این پوشه به شما کمک می‌کند با تغییر جریانات، همگام و همسو باشید. با این وجود، مراقب مانور بیش از حد رسانه‌ها روی یک جریان موقت باشید. در این قبیل مواقع ناگهان سروکله تعداد زیادی از موسسات پیدا می‌شود که به احتمال زیاد، بازار واقعی گنجایش همه آنها را نخواهد داشت یا تقاضا (اگر تقاضایی وجود داشته باشد) برای مدت زیادی دوام نمی‌آورد.
برداشتی که از تحقیق بازار به دست آورده‌اید راهنمای شما خواهد بود. حتی اگر کسب و کاری که به دنبال آن هستید برای ادامه حیات به بازار ملی نیاز نداشته باشد، باید بدانید که جریانات ملی می‌توانند بر بازار محلی تاثیر زیادی بگذارند. شما باید اطلاع داشته باشید که آیا بازاری که در حال ورود به آن هستید در حال گسترش است یا کوچک می‌شود؛ ثبات دارد یا متغیر است و به بازار دیگری که مدام تغییر می‌کند وابسته است یا خیر. بازارها معمولا به آرامی شروع به حرکت می‌کنند، به سرعت گسترش می یابند و سپس وضعیت ثابتی به خود می‌گیرند و یا گاهی اوقات دچار افت می‌شوند. کسب‌وکارهایی که در همان ابتدای گسترش بازار، کالا یا خدمات خود را ارائه می‌دهند اغلب بسیار بهتر از کسب و کارهایی که در مراحل بعدی به بازار می‌آیند عمل می‌کنند، اما کارآفرینان پیشتاز ریسک بالاتری را تقبل می‌کنند. برای اینکه بدانید بازار شما در کدام مرحله است باید در این زمینه مطالعه کنید. ممکن است قوانین جدیدی در دست تهیه یا اجرا باشند که برنامه‌های شما را تحت تاثیر خود قرار دهند. اگر در این مورد شک دارید، برای کسب اطلاعات با انجمن‌های صنفی مربوطه تماس بگیرید.

تحقیق محلی: هنگامی که درباره وضعیت بازار ملی و جریانات مربوط به آن اطلاعاتی کسب کردید، باید به دنبال کسب اطلاعات بیشتری درباره تجارت در سطح محلی بروید. برای رسیدن به این هدف، هیچ منبع اطلاعاتی بهتر از خود صنوف وجود ندارد. با نمایندگان فروش و عرضه‌کنندگان بالقوه خود صحبت کنید. اگر سوالات صحیح و دقیقی بپرسید، آنها می‌توانند اطلاعات خوبی در اختیار شما قرار دهند. نام فروشندگان باسابقه و همچنین کالا یا خدماتی که هم‌اکنون فروش خوبی در بازار دارند را از آنها بپرسید. با واحد توسعه تجاری خود تماس بگیرید و از آنها بخواهید شما را با کسی که در همان کسب و کار فعالیت می‌کند، ولی در منطقه دیگری از کشور مستقر است (و بنابراین در رقابت مستقیم با شما نیست) آشنا کنند. بازار هدف: در گام بعدی باید «بازار هدف» را بررسی کنید. بازار هدف بخشی از جمعیت است که به طور بالقوه می‌توانند از محصول یا خدمت شما استفاده کنند. مشتریان، نیازهای آنها و منفعتی که با استفاده از محصول یا خدمت شما می‌برند را به طور دقیق تعیین کنید. واضح است که در حال حاضر آنها بدون شما مشکلی ندارند، بنابراین چرا باید در آینده از کسب و کار شما استفاده کنند؟ علاوه بر این آیا در محدوده کسب و کار شما مشتریان بالقوه به تعداد کافی وجود دارند؟
در این مرحله، باید کاملا آگاه باشید که یا مشتریان شما کسب‌وکارهای دیگر هستند یا این که کالا و خدمات خود را به طور مستقیم به عموم مردم می‌فروشید یا هر دو. مشتریان تجاری بودجه بیشتر و نیازمندی‌های متفاوتی دارند.

از طوفان سهمگین رکود عبور کنید و آسوده بفروشید

اگر در مواجهه با تغییرات زندگی انعطاف‌پذیر نباشید، در دوران رکود اقتصادی با مشکلات جدی روبه‌رو خواهید شد.

«فروش در زمان رکود» به قدرت مدیریت و هنر مدیران و سرپرستان فروش وابسته است. دکتر دومینیک دی‌ماتیا، راه‌های به دست آوردن قدرت مدیریت، و هنر به کارگیری آن را در زمان رکود، در این گفت‌وگو تشریح می‌کند.

یک فروشنده چطور باید بر ترس از رکود غلبه کند؟

ما باید بین خواسته‌های منطقی و ترس‌های اغراق شده خود تمایز قائل شویم. به نظر من درست نیست که کسی علامت‌های هشدار یک اقتصاد رو به افت را نادیده بگیرد.

فروشندگان هم باید مثل همه قبض‌هایشان را پرداخت کنند. وقتی که آنها می‌بینند کارمندان اخراج می‌شوند، این سوال را از خود می‌پرسند که کی نوبت من می‌شود؟

خطر اصلی زمانی است که افکاری چون «اگر اخراج شوم، نمی‌توانم خانواده‌ام را تامین کنم» یا «اگر اخراج شوم، نمی‌توانم شغل جدیدی پیدا کنم»،  را بزرگنمایی کنید. چنین افکاری استرس زیادی را برای افراد به وجود می‌آورند و باعث کاهش کارآیی‌شان می‌شود.

منظور شما این است که تحلیل وضعیت آینده اقتصاد اشکالی ندارد، ولی اینکه آینده بدی را پیش‌بینی کنیم، احمقانه است؟

دقیقا، این واکنش که «هیچ امیدی نیست، من هیچ راهی ندارم، من دیگر تحمل جواب نه شنیدن را ندارم، هیچ کسب‌وکار دیگری نیست و مشتریان دیگر خرید نمی‌کنند»، مناسب چنین شرایطی نیست.

اگر فروشنده چنین پیش‌بینی‌هایی را انجام دهد، سطح اضطراب و استرس وی به طور قابل توجهی افزایش می‌یابد و در نتیجه، سراغ فعالیت‌هایی مثل مصرف مواد مخدر یا بی‌هدف رانندگی کردن می‌رود تا با واقعیت‌های ناراحت‌کننده کسب‌وکار روبه‌رو نشود.

واکنشی که مناسب شرایط نباشد، مثل یک قطار افسارگسیخته است. وقتی سرعت می‌گیرد، به سختی متوقف می‌شود. اضطراب، اغلب باعث کاهش کارآیی و گاهی سبب می‌شود که حتی موفقیت غیرممکن شود.

در دوران رکود فروشنده‌های باهوش به دنبال منابع جایگزین برای درآمد خود می‌گردند.

برای کاهش استرسی که در دوران رکود پیش می‌آید، چه کار می‌توانیم بکنیم؟

مهم است که افکارمان را درباره رکود، از  احساس اضطراب جدا کنیم. رکود باعث اضطراب نمی‌شود، تفسیرها و ارزیابی‌های ما باعث اضطراب می‌شوند. در واقع، احساسات ما نتیجه افکارمان هستند نه نتیجه حوادث خارجی.

من افراد زیادی را می‌شناسم که  رکود را به منزله فرصتی می‌دانند تا به‌طور موقت سرمایه‌گذاری کنند. این افراد معتقدند که می‌توانند از این شرایط به نفع خود استفاده کنند.

در دوران رکود فروشندگانی هم وجود دارند که با وجود فروش پایین فکر می‌کنند نسبت به رکود، مصون هستند. این تفکر چگونه در فرد شکل می‌گیرد؟

این افراد از تغییرات اساسی یا از دست دادن شغلشان می‌ترسند. بنابراین تصمیم می‌گیرند در جهت مخالف مبالغه کنند. آنها به شما می‌گویند که همه چیز عالی است، ولی نمی‌توانند اجاره خود را بپردازند. فکر اینکه ناموفق هستند، ترس و ناراحتی زیادی را در آنها ایجاد می‌کند، بنابراین برای جلوگیری از چنین احساس ناخوشایندی، آنها تاثیر رکود را بر خود انکار می‌کنند.

وقتی به همه می‌گویند که همه چیز عالی است، آسودگی کوتاه‌مدتی برای آنها ایجاد می‌شود که در درازمدت به بحران تبدیل می‌شود.

درس‌های مدیریتی از استارباکس

صرف نظر از اینکه مردم دنیا در مورد قهوه‌های استارباکس چه نظری دارند، صحبت از موفقیت این شرکت کار دشواری است. این کافی‌شاپ زنجیره‌ای حضور اجتناب‌ناپذیری در شهرهای بزرگ، مراکز خرید حومه شهر و حتی فرودگاه‌ها دارد. دفتر اصلی شرکت استارباکس در سیاتل آمریکا، به یکی از قطب‌های توریستی بزرگ تبدیل شده و محصولات قهوه این شرکت در همه فروشگاه‌ها و سوپرمارکت‌های بزرگ یافت می‌شود. 

در ماه آوریل، استارباکس اعلام کرد در دومین فصل مالی خود، 6/3 میلیارد دلار درآمد کسب‌ کرده که رکوردی خوب برای این شرکت محسوب می‌شود. همچنین این شرکت در گزارشی اعلام کرد: درآمد فروشگاه‌های مختلف آن در مقایسه با مدت مشابه سال گذشته 6 درصد در سراسر جهان افزایش یافته و ترافیک استقبال مشتری در طول فصل 4 درصد بالا رفته است. 

اما استارباکس چگونه به این موفقیت دست می‌یابد؟ جوزف میشلی، از برخی از رازهای موفقیت یکی از برندهای معروف آمریکایی پرده برداشته است. او به عنوان مشاوری که به کسب‌وکارها کمک می‌کند تجربه مشتری با ارزشی ارائه کنند، از یافته‌های خود استفاده می‌کند تا نشان دهد چه چیزهایی کاربرد دارد و چه چیزهایی بدون کاربرد است. 

میشلی در کتاب جدید خود با عنوان «سرمشق گرفتن از راه استارباکس» توضیح می‌دهد که سازمان‌های بزرگ، کوچک و متوسط، چگونه می‌توانند از موفقیت استارباکس درس بگیرند و چگونه این شرکت توانسته به مکان سومی بین خانه و محل کار برای مصر‌ف‌کنندگان تبدیل شود. نکاتی که در اینجا آمده، انعکاس‌دهنده برخی موضوعاتی است که در کتاب میشلی آمده است:

 

رقابت شدید بین مارک‌های البسه ورزشی

دنیای لباس و لوازم ورزشی یک بازار انحصاری دو‌برندی است. نایک که دفتر مرکزی آن در اورگان آمریکا قرار دارد به واسطه فروش تولیداتش، در دید بودنش، مشتریانش که معمولاً ورزشکاران شناخته‌شده جهانی هستند و غلبه‌اش در بازار آمریکا، رهبر جهانی این بازار است. اما آدیداس که از شهر کوچک هرتسوگن‌اوراخ در جنوب آلمان می‌آید دومین برند قوی بازار جهانی است. آدیداس موفق شده در یک دهه اخیر با سرعت بیشتری نسبت به رقیب بزرگ‌تر خودش رشد کند و این کار را با کمک طراحی‌های هوشمند و مدرنش انجام داده است. آدیداس هدف رویایی کسب درآمد 22 میلیارد‌دلاری در سال 2015 را برای خودش در نظر گرفته که تقریباً برابر با فروش نایک در سال 2011 است. شرکت آدیداس توسط آدی داسلر بنیان نهاده شد. رقیب همشهری‌اش یعنی شرکت کوچک پوما هم توسط رودولف برادر آدی پس از یک مشاجره تند بین این دو شکل گرفت. پس از آن شهر هرتسوگن‌اوراخ بین این دو کمپانی تقسیم شد. پوما جهش خوبی داشت و در بین سال‌های 2003 تا 2008 توانست فروشش را دو برابر کند اما رقبای قدرتمندش نیز موفق شدند حتی بیش از او در بازار پیشروی کنند.
بازاریابی متهورانه نایک بر پایه پیشنهاد مبالغ بالا به ستاره‌های ورزشی برای امضا کردن و پوشیدن محصولات‌شان است. پوما حتی سهم بیشتری از درآمدش را برای بازاریابی هزینه می‌کند و حتی به حوزه لباس‌های فصلی غیرورزشی هم وارد شده است. فروش پوما بالا رفته اما هنوز فاصله بسیاری با رقبای بزرگ خود دارد. آدیداس روش آرام‌تری برگزیده و نسبت به دو رقیب دیگر، بخش کمتری از درآمدش را هزینه بازاریابی می‌کند. با اینکه حدود یک‌سوم فروش آدیداس مربوط به کالاهای لایف‌استایل (کالاهای غیرورزشی آدیداس) می‌شود اما باز هم لباس ورزشی هسته اصلی آدیداس را شکل می‌دهد. برای موفق شدن در تجارتی که حاشیه سود اندکی دارد، آدیداس باید کمربندش را سفت ببندد. این شرکت هم همانند رقبایش برای کاهش هزینه‌های تولید از روش‌هایی همانند برون‌سپاری استفاده می‌کند. اما با کمک مشاوران زبده این شرکت موفق شده کالاهای زیبایی تولید کند که حتی خواننده‌های رپ آمریکایی هم در ترانه‌هایشان به آن اشاره می‌کنند.
آدیداس هدف بلندپروازانه فروش دو میلیارد‌یورویی (7/2 میلیارد دلار) را تنها برای بخش فوتبال خود در سال 2014 در نظر گرفته است. آدیداس در سال 2010 و در آخرین رقابت‌های جام جهانی 5/1 میلیارد یورو فروش داشت.
علاوه بر این آدیداس در نظر دارد در سال 2015 فروش خود را به 17 میلیارد یورو برساند و در عین حال حاشیه سود خود را از هشت درصد فعلی به 11 درصد افزایش دهد. خرید کمپانی ریبوک توسط آدیداس یک قدم اشتباه بود. جدی‌ترین ریسکی که آدیداس با آن مواجه است هزینه‌های سنگین برای کسب سهم در بازار آمریکا و چین است که جبران نمی‌شود. قوی شدن یورو نیز یک دلیل دیگر است. با این همه اغلب ستایندگان آدیداس اعتقاد دارند عادات انضباطی آدیداس و روش خلاقانه برای تحقیق در تولید می‌تواند به این شرکت کمک کند تا از هر مانعی عبور کند.

منبع: هفته نامه تجارت فردا شماره 55

چرا نباید هزینه‌های بازاریابی را کاهش دهیم؟

وقتی ناامنی اقتصادی جهان را فرامی‌گیرد، اولین سوالی که به ذهن فعالان کسب و کار می‌رسد این است که «در حال حاضر چقدر باید به هزینه بازاریابی اختصاص دهیم؟» در حقیقت، منظور آنها بیشتر این است که «چقدر می‌توانیم هزینه‌های بازاریابی را کمتر کنیم؟»
در مورد این سوال تحلیل‌هایی وجود دارد، اما این تفکر از دهه‌های قبل وجود داشته است.

متداول ترین رویکرد برای پاسخ دادن به این سوال این است که عملکرد مالی شرکت‌هایی را که بودجه مربوط به تبلیغات خود را در دوران رکود اقتصادی کاهش می‌دهند، با شرکت‌هایی که این بودجه را ثابت نگه می‌دارند یا حتی آن را افزایش می‌دهند، مقایسه کنیم.
این متدولوژی اولین بار در دهه 20 توسط رونالد ویل مورد بررسی قرار گرفت. وی شرکت‌هایی را که هزینه تبلیغات خود را طی رکود اقتصادی سال 1923 ثابت نگه داشته بودند، با شرکت‌هایی که این هزینه را کاهش دادند، مقایسه کرد و دریافت که بیشترین افزایش فروش را شرکت‌هایی ثبت کرده بودند که تبلیغات بیشتری داشتند.
تحقیقات ویل، تاکنون در هر دوره از رکود اقتصادی تکرار شده و نتایج آن همیشه همان نتیجه اولیه بوده است: شرکت‌هایی که هزینه‌های بازاریابی خود را طی رکود اقتصادی کاهش می‌دهند، عملکرد بدتری در دوران رکود و حتی سال‌های بعد از آن داشته‌اند.
با اینکه مشاهدات به دست آمده از همه این بررسی‌ها بسیار دقیق است، اما بیشتر افراد ادعا می‌کنند که اینگونه مطالعات هدفشان دفاع از افزایش سرمایه‌گذاری شرکت‌ها در طول رکود است تا رقبای ضعیف تر را از میدان به در کنند و سهم بازاری به دست آورند که طی رونق اقتصادی و بعد از آن، به مزیتی پایدار منجر شود.
این ایده نوعی رابطه علت و معلولی را نشان می‌دهد، اما هیچ یک از مطالعات انجام شده این مساله را ثابت نمی‌کنند. آیا شرکت‌هایی که طی رکود بیشتر خرج می‌کنند، در بلندمدت عملکرد بهتری دارند یا شرکت‌هایی که قبل از رکود، طی آن و بعد از آن عملکرد خوبی دارند، موقعیتشان بهتر است تا هزینه‌های خود را در طول بحران ثابت نگه دارند یا آن را افزایش دهند؟ در حالی که برخی از نویسنده‌های این مطالعات این سوالات را تصدیق می‌کنند، اما هیچ کدام نتوانسته اند به آن پاسخ دهند.

خرید و فروش کالاهای فصلی

رمز گشایی از تردید‌های دوگانه مشتریان و خرده فروشان

لاکشمن، استاد بازاریابی در مدرسه مدیریت کلاگ، سعی دارد با مطالعه اطلاعات حقیقی فروش یک خرده فروشی پوشاک به درک بهتری از تردیدهای دوگانه خریداران و فروشندگان دست یابد.

 او با کمک «دگونکا سویسال» که هم اکنون استاد دانشگاه تگزاس دالاس است، با تحلیل آمار ارزشمند دوساله در فروش و سطح موجودی صدها کالا (در انبار)، اطلاعات کلیدی کسب کردند. آنها مدل ساختاری را طراحی کردند که می‌تواند انتظارات و رفتار خریدار را بر اساس الگویی تشریح کند که از آمار به دست آمده است. 

فرض این مدل بر آن است که مصرف‌کنندگان، قیمت‌های روز کالاها را می‌دانند و با داشتن درک و آگاهی از موجودی انبار می‌توانند از انتظارات، قیمت‌های آینده و موجود بودن کالاها آگاه شوند. 

اغلب خرده فروشان با کاهش اندک موجودی کالا در اول فصل، نوعی حس تعجیل را برای خریداران به وجود می‌آورند و از این طریق می‌توانند تعداد فروش کالای خود را با قیمت بالا افزایش دهند.

آشنایی با مدل

کریشنا و سویسال هر نوع از پوشاک را به عنوان یک بازار مجزا در نظر گرفتند. برای مثال، کسی که به دنبال خرید یک کت اسپرت است، بعید است که کت رسمی بخرد. این محققان تمرکزشان را بر اطلاعات خرده فروشی که کت‌های فروخته شده اش در ابتدا قیمتی بین 100 تا 350 دلار قیمت داشت، قرار دادند. این خرده فروشی دارای تاریخچه‌ای مشخص از حد اقل 2 تا 3 بار کاهش قیمت در هر فصل است. کاهش قیمت‌ها در حراج اولیه از همه بیشتر است  ( 38 درصد تخفیف در مجموع) و بیشترین تاثیر را هم در تقاضا دارد. کاهش قیمت‌های  دوم و سوم به بزرگی کاهش اولی نیستند و تاثیرات کمتری نیز خواهند داشت.

آمارها نشان می‌دهند هنگامی که کت‌ها به قیمت اولیه خرده فروشی به فروش رسید، فروشنده نزدیک به 43 درصد از موجودی خود را فروخت و به 57 درصد از کل سود خود رسید. 45 درصد دیگر از موجودی انبار یا 36 درصد از کل سود هنگامی فروخته شد که قیمت‌ها بین 40 تا 80 درصد از کل قیمت خرده فروشی، کاهش پیدا کرد.

این مدل نشان‌دهنده برخی از ویژگی‌های کلیدی درباره مشتریان معمولی است که در این مطالعه مشتری خرده فروشی بودند. کریشنا می‌گوید: بحث ما سر این بود که دو نوع خریدار وجود دارد. دسته اول خریدارانی بودند که به مد بسیار حساس بودند و 80 درصد از فروش را تشکیل می‌دادند. این دسته خریدارها برای سود فروش بسیار مهم هستند. دسته دوم، اما، خریدارانی بودند که به قیمت‌ها حساس بودند. در حالی که این دسته تنها 20 درصد بازار را تشکیل می‌داد، اما همین تعداد برای تغییرات موجودی انبار بسیار تعیین کننده است. این دو محقق این نکته را نیز فرا گرفتند که ساختار و ترکیب بازار با پیشروی فصل از خریداران مد محور در اول فصل  به سمت خریداران قیمت محور در اواخر فصل تغییرپیدا می‌کند. 

آن دسته از فروشندگان که هرگز نباید استخدام کنید

دو دسته فروشنده وجود دارند و آن دسته که شما در مصاحبه بیش از همه خواهان استخدام‌شان هستید چه بسا همان دسته‌ای باشد که باید ردشان کنید.
صحنه فروش چیده شده است. کسب‌وکار شما، یک پیشنهاد آمرانه و استادانه دارد و گروه کاملی از مشتریان بالقوه را می‌شناسید که محتاج کسب‌وکار شما هستند. تنها یک چیز ندارید: یک فروشنده، یک باران‌ساز.

باران‌ساز کیست؟ او فردی است که فروختن را  بهتر از بقیه انجام می‌دهد و تمامی فروشنده‌ها و بازاریاب‌ها دوست دارند جای وی باشند.
وی بیشترین فروش و سود را برای خود و شرکت فراهم می‌آورد و دقیقا می‌داند در کارش چه معیار‌هایی باعث موفقیت و فروش بیشتر می‌شود. باران‌سازان متولد نمی‌شوند بلکه با تلاش و تجربه ساخته می‌شوند. بنابراین شما به فروشنده‌ای نیاز دارید که مشتری پشت مشتری برایتان بیاورد. به این ترتیب جست‌وجو برای یک  فروشنده مناسب آغاز می‌شود.

1.       وعده‌های بزرگ و لبخندهای پرزرق‌و‌برق

دو دسته فروشنده وجود دارند: آنها که تنها ظاهرسازی می‌کنند و آنها که می‌توانند واقعا محصولات و خدمات را بفروشند. کارآفرین‌ها اغلب این اشتباه را مرتکب می‌شوند و دسته اول فروشنده‌ها را استخدام می‌کنند؛ یعنی، آدم‌های افسونگر و جذاب، که در عرصه فروش به نام «جادوگر» هم شناخته می‌شوند.
آدم‌های جذاب خوش‌لباس، خوش‌اطوار و مردمی، که البته افرادی خوش‌مشرب و اجتماعی هستند و با فروختن «خودبزرگ‌بینی‌شان» حرفه فروش‌شان را بنیاد می‌کنند. اما گاهی، این دسته، وقتی موعدش فرامی‌رسد که کار اصلی‌شان را انجام دهند، عملا ناکام می‌شوند. کارآفرین‌ها مشتاق به‌کارگیری فروشنده‌ای هستند که بتواند میزان فروش را با موفقیت به جلو هل دهد.
کارآفرین‌ها بر این ویژگی‌ها اتکا می‌کنند: این افراد جذاب و افسونگر وقتی می‌توانند خودشان رادر یک مصاحبه شغلی بسیار کارآمد نشان دهند، پس می‌توانند یخ را هم به اسکیموها بفروشند. این یک فرض غلط با نتایج بالقوه فاجعه‌بار است. اغلب مشتری‌ها به دنبال فروشنده‌ای جذاب نیستند. آنها نیاز دارند کالا بخرند.
کالاهایی که هر یک نیازی را رفع می‌کنند. کالاهایی که مشکلی را حل می‌کنند. اگر بین مشتری شما و نمایندگان فروش شما یک‌جور دوستی ایجاد شود، چه بسا یک فرصت شیرین و مغتنم باشد. اما عملا آنچه شما نیاز دارید فروشنده‌ای است که بتوانید برای فروش محصولات و خدمات ـ نه فروش و خودنمایی خودش ـ رویش حساب کنید.

فرصت‌سازی از تهدیدهای ناگهانی

مشکل پدال گاز خودروهای تویوتا در سال 2010 شهرت شرکت تویوتا موتور را که پیش از آن در محبوبیت میان شرکت‌های خودروساز سرآمد بود، لکه‌دار کرد. نویسندگان این مقاله که تاکنون دو کتاب معروف در مورد تویوتا منتشر کرده‌اند، با موفقیت اعلام کرده‌اند مشکل چسبندگی پدال خودروهای تویوتا برعکس آنچه عموم مردم فکر می‌کنند به دلیل نامناسب بودن استانداردهای تولید نبوده، بلکه ناشی از ناتوانی در هماهنگ کردن ابزارها و تلاش برای رسیدن به اهداف شرکت بوده است. بنابراین باید بدانیم چرا این  هماهنگی مهم است و چگونه باید به آن دست یافت.
بهره بردن بیش از حد از کارمندان دغدغه همیشگی مدیران بوده است. از زمان انقلاب صنعتی تا حداقل دهه هفتاد میلادی، تمرکز اصلی مدیران افزایش بهره‌وری کارمندان بوده است.
این طرز تفکر به تدریج به ایجاد بوروکراسی‌های گسترده برای مدیریت جزئیات کوچک بهره‌وری منجر شد. در بیشتر فضاهای تولیدی که بزرگ‌ترین بخش اقتصاد آمریکا در آن زمان بود، رابطه خصمانه بین مدیریت و نیروی کار شایع شد.
اما حتی در تاریک‌ترین دوران کنترل بوروکراتیک، شرکت‌ها و سیستم‌های مدیریتی وجود داشتند که می‌دانستند کارمندان مجبور نیستند دشمنان مدیران باشند. این شرکت‌ها می‌دانستند تاثیرگذاری بیش از بهره‌وری نتایج بهتری برای کسب‌وکار به همراه دارد.
طی دهه 80 میلادی، وقوع چند اتفاق و تلاقی آنها با یکدیگر، در نهایت اثر بهره‌وری را به عنوان هدف غالب مدیریت کاهش داد. یکی از این اتفاقات طلوع دوره کامپیوترهای شخصی بود که به تدریج مجموعه ابزارهای بهتری را برای مدیریت اثرگذاری در اختیار مدیرانی از همه سطوح گذاشت.
در تولید صنعتی، قدرترین موفقیت جهانی تویوتا بود – شرکتی که تاکیدش بر تاثیرگذاری، آن را به یکی از کارآمدترین تولیدکنندگان جهان تبدیل کرد. در آن زمان، شرکت‌ها بیشتر و بیشتر از تاثیرگذاری به عنوان هدف اصلی مدیریت استقبال می‌کردند، حتی با اینکه شرکت‌های کمتری در مورد مدیریت کارمندان برای تاثیرگذاری تجربه داشتند. این شرکت‌ها به دنبال مجموعه ابزارهایی بودند و به راحتی اصولی را تعریف می‌کردند که به آنها اجازه می‌داد به شیوه جدیدی از مدیریت متمایل شوند.
همه می‌دانستند که روابط متعهدانه‌تر و البته نرم‌تر با کارمندان ضروری است؛ اما شاید بیش از هر شرکت دیگری، رویکرد تویوتا برای درگیر کردن کلیه کارمندان در پیشرفت مداوم به یک معیار تبدیل شد.

مدیریت با اهداف در برابر مدیریت با ابزار
امروز تقریبا همه شرکت‌ها مجبورند حداقل به زبان ادعا کنند که کارمندانشان را در کارها دخالت می‌دهند، حتی اگر رهبران آنها به این وعده عمل نکنند. با این حال، هنوز شرکت‌های زیادی هستند که به درستی این کار را انجام داده‌اند و می‌خواهند با درگیر کردن و قدرت بخشیدن به کارمندان عملکرد خود را توسعه دهند. این تمایل به نوبه خود به تلاش‌هایی منجر شد تا اقدامات مدیریتی قاعده‌مند شوند و این اهداف به تحقق برسند.
مشهورترین و شاید مورد انتقادترین اینگونه تلاش‌ها مدیریت با اهداف (MBO) است. مفهوم MBO این است که به همه افراد حاضر در بنگاه اقتصادی از طریق بیان واضح اهداف، قدرت بدهیم و بگذاریم مدیران و کارمندان دریابند که چگونه به بهترین نحو می‌توانند به این اهداف برسند.
سیستم MBO معمولا با مشاوران و صفحات گسترده‌ای کامل می‌شود تا کمک کند اهداف سازمان از بلندترین سطوح مدیریتی به کمترین سطوح جاری شود. نتایج واقعی و عینی در مقابل نتایج برنامه‌ریزی شده مورد استفاده قرار می‌گیرند تا کارمندان را مورد ارزیابی قرار دهند.

موسس eBay: چگونه این کار را کردم؟

شاید سایت‌های اینترنتی کمی وجود داشته باشند که بتوانند ادعا کنند مانند سایت شرکت eBay موفق هستند. این شرکت در خانه «پیر امیدیار» در سال 1995 تاسیس شد و اکنون از پیشتازان سایت‌های درآمدزایی اینترنتی است.

شرکت eBay کار خود را به شیوه یک بنگاه فروش آنلاین آغاز کرده و در طول سال‌های اخیر از رشد خوبی بهره برده است. اجناسی که در سایت eBay برای فروش گذاشته می‌شوند، به صورت فهرست وار دسته‌بندی شده‌اند و هر شخصی که حساب کاربری eBay را داشته باشد، می‌تواند در حراج خرید کالای انتخابی خود شرکت کند. در سایت این شرکت هر کالایی را که تصور کنید، از خودرو گرفته تا ملک، اجزای کلکسیون، بلیت کنسرت، سی‌دی، لباس و کارهای هنری، می‌توان پیدا کرد. این کالاها اغلب با قیمت‌های پایین عرضه می‌شوند و وقتی قصد دارید کالایی را در eBay به حراج بگذارید، میلیون‌ها نفر در سراسر دنیا می‌توانند آن را ببینند.
تاکید اولیه مقامات eBay بر مشتری مداری بوده است. ماهیت اصلی حراج‌های آنلاین، نیازمند این است که افراد غریبه به هم اعتماد کنند. در کنار رشد حاصل از خرید و فروش اینترنتی به عنوان یک سایت، تلاش سرسختانه شرکت این بوده که وب سایت خود را به یک جامعه تبدیل کند. در حال حاضر بیش از 135 میلیون نفر در سراسر دنیا از سایت eBay استفاده می‌کنند. درآمد eBay در سال 2004 معادل 3/3 میلیارد دلار بوده است.
یکی از اقدامات جانبی شرکت eBay فعالیت‌های اجتماعی و بشردوستانه آن بوده است. مقامات این شرکت، سرمایه‌گذاری‌های مشترک زیادی انجام داده‌اند و با تاسیس شرکت‌های تابعه، به رشد قابل توجهی دست یافته‌اند. پیر امیدیار، موسس eBay، چگونگی انجام فعالیت‌های اجتماعی را از زبان خودش توضیح داده است:
سفر بشردوستانه من در سپتامبر 1998، درست در روز عرضه عمومی سهام eBay در بورس آغاز شد. در آن روز همه چیز برای من غیرمنتظره بود. همیشه تصور می‌کردیم وقتی سهام شرکت عرضه شود، مبادله سهام با باز شدن بازار آغاز می‌شود، اما این گونه نبود. باید صبر می‌کردیم بانکداران مبادلات اولیه خود را انجام دهند. بنابراین وقتی بازار باز شد، فقط در سالن معاملات ایستادیم و تماشا کردیم. هیچ کس به ما توجه نمی‌کرد. بعد از حدود 45 دقیقه شخصی به ما نهیب زد که منتظر eBay روی تابلوهای الکترونیکی سالن باشیم و چند دقیقه بعد نماد شرکت را مشاهده کردیم که از راست به چپ روی تابلو عبور کرد. خیلی خوشحال شدیم و همدیگر را در آغوش گرفتیم.

اولین عرضه عمومی شرکت را 18 دلار به ازای هر سهم قیمت گذاری کرده بودیم که با این قیمت، ارزش سهم من به چند صد دلار می‌رسید. در طول آن روز، قیمت سهام به 54 دلار افزایش یافت. سهم من، مثل بقیه اعضای شرکت شش ماه غیرقابل استفاده بود و بنابراین در این مرحله فقط یک دارایی اسمی محسوب می‌شد. اما طبق این دارایی اسمی سهم من بیش از 1 میلیارد دلار شده بود که شگفت انگیز و کاملا غیرمنتظره بود. خیلی زود با نامزدم در مورد این که قصد داریم با این پول چه کنیم، صحبت کردم. این پول خیلی بیشتر از نیاز ما بود و غیرمنتظره به دست آمده بود. شرکت eBay تنها سه سال بعد از این که نرم افزار اصلی آن را طراحی کرده بودم عرضه عمومی شد و بنابراین ما حس فوق‌العاده‌ای از این که «واقعا لیاقت این پول را داریم» نداشتیم. در نهایت احساس کردیم باید مطمئن شویم این منابع در مسیر درستی استفاده می‌شوند.