10 درس کسب‌و‌کار که باید تا پیش از چهل سالگی بدانید

یک کارآفرین موسسه‌‌ای اقتصادی، پس از سی سال تجربه مداوم در کسب‌و‌کار، ده مورد از مهم‌ترین درس‌هایی را افشا می‌کند که آرزو داشت زودتر در زندگی‌اش آموخته بود:

 من حرفه کسب‌و‌کارم را سی سال پیش آغاز کردم. آن روزها، زمانی‌که کار را شروع کردم، هرگز فکرش را نمی‌کردم که برای شرکتی بزرگ کار خواهم کرد. با سه شرکت و یک سرمایه‌ اولیه شروع کردم و به یک مولف در زمینه کسب‌و‌کار، یک سخنران انگیزه‌دهنده و یک مشاور تبدیل شدم. بارها اخراج شدم، از طرف شرکایم کنار گذاشته شدم و بارها از کسب‌و‌کاری کناره گرفتم و به سمت کسب‌و‌کار تازه‌ای حرکت کردم. رویکرد من نوعی پیشروی مخاطره‌آمیز بود؛ چیزی مثل یک رانندگی دیوانه‌وار. اما با گذر عمر و همه آن فراز و فرودها، تجربیات زیادی کسب کردم ــ و با همان تجربه‌ها ذره‌ای دانش و خرد حاصل شد. در اینجا ده آموزه‌ای را ذکر می‌کنم که ای کاش پیش از آنکه به چهل سالگی برسم می‌دانستم.

  1 نمی‌توانید همه چیز را کنترل کنید. مهم نیست چقدر سخت کار می‌کنید یا چه کسانی را می‌شناسید، چیزهای زیادی وجود دارند که خارج از کنترل شما عمل می‌کنند. هر چه زودتر این مهم را دریابید، کمتر با شکست مواجه خواهید شد. با جدیت روی آن اموری که از پس کنترل‌شان برمی‌آیید کار کنید و بیاموزید که چطور قاطعانه به چیزهایی که خارج از کنترل شما هستند واکنش نشان دهید.

  2 پول یکی از معیار‌های موفقیت است. در اختیار داشتن پول و سرمایه اهمیت دارد زیرا واضح‌ترین شیوه‌ای است که افراد جامعه به‌وسیله‌ آن به هدف می‌رسند.  با به‌ دست آوردن پول کافی می‌توانید آنچه را که دوست دارید انجام دهید، و از خانواده‌تان حمایت کنید. در واقع پول در خدمت تقویت و رشد پیوند عاطفی میان شما و خانواده و دوستان عمل می‌کند. پس دارید از سرمایه دیگری در جای دیگری مایه می‌گیرید.

3  همه را دوست داشته باشید، به عده کمی اعتماد کنید و فقط به خودتان متکی باشید. فرض کنید که مردم بهترین نیت‌ها را نسبت به شما دارند، اما فقط به کسانی که استحقاق‌اش را دارند اعتماد کنید. کسب‌و‌کار شما همان چیزی است که شما و تیم‌تان آن را ساخته و پرداخته‌اید. برای موفقیت‌های کاری‌تان به دیگرانی که خارج از حوزه اعتمادتان هستند وابسته نباشید. 

 4 مساله این نیست که چه کاری انجام می‌دهید، مهم این است که دارید با چه کسانی کار می‌کنید. من در بسیاری از تجربیات کسب‌و‌کارم، از فقدان آدم‌هایی که واقعا بشود در شرایط دشوار کار روی‌شان حساب کرد در رنج و ناراحتی بوده‌ام. کسب‌و‌کار، در نهایت، مساله‌ای درباره‌ شریک‌ها، کارمندان، مشتریان و فروشنده‌ها است.

5  موفقیت های بزرگ یک‌شبه به‌دست نیامده اند. اغلب مالکان کسب‌و‌کارهایی که به لحاظ مالی موفق بوده‌اند، برای بیش از یک دهه سخت‌کوشانه در حال کار و تمرکز بر حوزه‌ کاری‌شان بوده‌اند. شکیبایی حقیقتا یک فضیلت ارزشمند برای بسیاری از صاحبان کسب‌و‌کارهای کوچک محسوب می‌شود. بپذیرید که رسیدن به موفقیت یک پروسه بسیار بلندمدت است و می‌تواند بین هفت تا ده سال طول بکشد. 

موردکاوری موفقیت رستوران «ال‌بولی» در کسب شهرت

قدم بعدی پس از نوآوری چیست؟

سرآشپزی معروف یک بار به فران آدریا گفته بود: «خلاقیت به معنی کپی کردن نیست.» آدریا این نصیحت پیشگویانه را به گوش جان خرید و تصمیم گرفت همیشه در کارهایش کاملا متفاوت باشد. در نتیجه، رستوران «ال بولی» (El Bulli) که او در سه دهه مدیریت آن را بر عهده داشته، یکی از بهترین رستوران‌های جهان است و آدریا، سالوادور دالی آشپزخانه آن محسوب می‌شود.

اما موفقیت ال بولی و تبدیل آن از یک رستوران محقر در اسپانیا به رستورانی که در صدر لیست میشلن (کتاب راهنمایی که رستوران‌ها و کیفیت غذای آنها را با نشان ستاره مشخص می‌کند) قرار گرفته، یک شبه اتفاق نیفتاده و جایگاه امروز آنها پس از سال‌ها کار تیمی منسجم و آزمایش‌های مداوم به دست آمده است. 

آدریا و تیم او بشقاب‌های غذا را طوری درست می‌کنند که بیشتر به یک فرآیند هنری نزدیک است تا آشپزی صرف. مثلا گوجه فرنگی را با تلمبه دوچرخه می‌ترکانند و با کفی که از گوجه فرنگی تولید می‌شود، غذا را آماده می‌کنند:

بهای شهرت

یکی از ادعاهای غیرمعمول آدریا این است که کسب‌وکار او چندان سودآور نیست و قصدی هم ندارد که در آینده آن را به سودآوری برساند. او ظرفیت صندلی‌های رستوران را تنها به شبی 50 نفر محدود کرده، در صورتی که توانایی مدیریت تعداد مشتریان بیشتری را دارد. همچنین در شش ماهی که رستوران باز است، یک میلیون نفر مشتری امیدوار برای رزرو جا ثبت‌نام می‌کنند؛ اما تنها چند هزار نفر موفق می‌شوند در این مدت غذاهای خاص آن را تجربهکنند. 

آدریا و تیمش نیمه دیگر سال را در یک لابراتوار غذا سپری می‌کنند و مثل دانشمندان مجنون صدها دستور غذایی جدید را برای فصل آینده امتحان می‌کنند. لغت «آزمایشگاه» توصیف دقیقی برای این مکان است؛‌ چون آنها از تجهیزات داروسازی گران‌قیمت برای آزمایش‌های خود استفاده می‌کنند. 

تیم خلاق آدریا غذای تمام نقاط جهان را بررسی می‌کند تا طعم‌ها و تکنیک‌های مختلف آشپزی را بیابند. می‌توان گفت تکنیک‌های غذایی که طی 15 سال گذشته در ال بولی مورد استفاده قرار گرفته‌اند، بیشتر از کل تکنیک‌هایی است که طی قرن گذشته در کل جهان استفاده شده است. به همین دلیل است که سرآشپزهای مشتاق از سراسر دنیا حاضرند به طور رایگان در این رستوران کار کنند تا نبوغ فکری پنهان در این رستوران را بیاموزند. 

مطمئنا، اقدامات حاشیه‌ای ال بولی برای این رستوران سودآوری بیشتری داشته است. ال‌بولی یک کسب‌وکار انتشاراتی و مشاوره‌ای ایجاد کرده، از نام تجاری خود برای تبلیغ در سوپرمارکت استفاده می‌کند و چندین فروشگاه فست‌فود و یک هتل لوکس تاسیس کرده است. با این حال، آدریا هر موفقیتی را ابزار خرید آزادی برای خلاقیت بیشتر می‌داند؛ اما آیا ممکن است این گونه اقدامات در نهایت موفقیت خود ال بولی را تضعیف کند؟ 

غذا برای فکر

ساختار شکنی در قلب فلسفه آدریا قرار دارد – یعنی فاصله گرفتن از هر چیز کلاسیک، در کنار هم قرار دادن ابزارها به شیوه‌های جدید و غافلگیرکننده و به کارگیری سرگرمی در کارها. در واقع می‌توان گفت او در این زمینه یک هنرمند پست‌مدرن است. به هر حال درست همان‌طور که تحرکات پست مدرنیسم در همان فرهنگ قبلی، اما به شکل گسترده‌تر اتفاق می‌افتد، ال بولی چگونه باید امواج اصالت غذاها را مدیریت کرده و به سنت‌ها بازگردد؟

ال بولی سال‌ها تلاش کرده تا به جایگاه امروز خود برسد؛ اما اگر قصد دارد در سال‌های آینده نیز همچنان به‌روز بماند، به بازنوآوری در فعالیت‌های تجاری خود نیازمند است.

به علاوه، وقتی شما ایده‌ای را تا منتها درجه ممکن توسعه می‌دهید، بعد از آن قصد دارید چه کاری انجام دهید؟ آیا تکنیک‌ها و فرآیندهای به کار گرفته شده در ال بولی، قابل استفاده توسط نوآوران دیگر یا قابل انتقال به صنایع دیگر – از کالاهای خانگی گرفته تا آموزش و حتی رانندگی - هستند؟ و نبوغ ال بولی تا چه حد به تیم مدیریتی که این رویکرد را ایجاد کرده، متصل است؟

بازاریابی چریکی چیست؟

امروزه علم بازاریابی از علوم پایه دنیای تجارت محسوب می‌شود. بازاریابی گستره عظیمی از استراتژی‌ها و برنامه‌ها را برای رونق دادن به یک کسب‌وکار و حفظ این رونق به کار می‌گیرد. بازاریابی در واقع اقدام به خلق عقاید مشتریان نسبت به یک محصول و سپس حفظ این عقاید در ذهن آنان می‌کند. اما همواره آنچه که موجب ظهور علوم جدید در دنیای تجارت می‌شود تعریف روش‌هایی است که بتواند نقصان‌های موجود در یک روش را مرتفع کند یا بتواند در محیطی که تعریف می‌شود بهره‌وری بیشتری داشته باشد.

همین عامل موجب ظهور بازاریابی چریکی شد. یکی از نقص‌های موجود در بازاریابی سنتی پرهزینه بودن آن است به‌گونه‌ای که بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک با وجود تمایل به استفاده از آن، نمی‌توانند هزینه‌های آن را متقبل شوند. همین رویکرد موجب ظهور نوعی بازاریابی برای کسب‌وکارهای کوچک شد هرچند که شرکت‌های بزرگ نیز از آن بی بهره نمانده‌اند. 

بازاریابی چریکی که از آن به عنوان بازاریابی بدون هزینه نیز نام برده می‌شود نوعی از برنامه‌های بازاریابی است که در آن سعی می‌شود ترویجاتی بر پایه خلاقیت و برخلاف عرف متداول انجام شود که دارای حداکثر بازده ممکن است. این بازاریابی همانگونه که از نام آن پیداست مانند چریک‌ها که از حرکات نامتعارف و نامنظمی چون کمین، خرابکاری، حملات و حرکات تعجب‌آمیز استفاده می‌کنند، این بازاریابی نیز از حرکات مشابه در صنعت بازاریابی استفاده می‌کند و با ترویجات و حرکات خود مخاطبان را متعجب و به خود جذب می‌کنند. در واقع این نوع بازاریابی با هزینه‌ای که برای ترویج و تبلیغ می‌کند حداکثر توجه و احساسات مشتری را در مقایسه با بازاریابی سنتی بر می‌انگیزد و باعث می‌شود تا تبلیغات عمیقا به یاد مشتریان بماند. 

این بازاریابی 70  درصد هزینه‌های خود را صرف تبلیغات و 30  درصد را خرج سایر آمیخته‌های بازار می‌کند.

10 گام اولیه برای شروع یک کسب وکار

شروع کار جدید در کنار خوبی هایش همواره برای صاحبان آن با نگرانی‌هایی همراه بوده است. در اینجا برای کمک به شما لیستی از 10 مورد ضروری که باید پیش از شروع کارتان انجام دهید را می‌آوریم. با دانستن این موارد راحت تر می‌توانید امور کارتان را در دست بگیرید و بر کارتان مدیریت داشته باشید.

گام اول) برنامه کاری خود را بنویسید: با استفاده از ابزار‌های مختلفی می‌توانید برنامه کاری خود را یادداشت کنید. داشتن یک برنامه کاری خوب به شما دید مناسبی از چگونگی ادامه روند کار خواهد داد.

گام دوم) از آموزش‌ها و مهارت‌های مرتبط با کارتان بهره بگیرید: شما می‌توانید با شرکت در دوره‌های آموزشی مرتبط با کارتان  دانش خود را از حوزه کاری تان بالا ببرید. در صورت عدم دسترسی به چنین دوره‌های می‌توانید از تجربیات افرادی که در زمینه حرفه شما فعالیت دارند استفاده کنید.

گام سوم) محل کار خود را تعیین کنید: موقعیت کاری خود را مناسب با نوع مشتریان و قوانین بازار کار انتخاب کنید.

گام چهارم) منابع مالی تان را مشخص کنید: شما از راه‌های مختلف می‌توانید سرمایه مورد نیازتان را برای شروع کار تأمین کنید. با توجه به نوع حرفه ای که قصد ورود به آن را دارید، می‌توانید از وام‌های بانکی، انواع ضمانت نامه‌ها و... استفاده کنید.

گام پنجم) ساختار حقوقی کار خود را مشخص کنید: پیش از ورود به کارتان باید قالب کاری خود را مشخص کنید. برای مثال کار شما می‌تواند در قالب شرکت سهامی یا موسسه باشد. بسته به نوع کارتان باید ساختار حقوقی خود را مشخص کنید.

گام ششم) نام تجاری خود را ثبت کنید: با توجه به قوانین ثبتی کشورتان نامی متناسب با قوانین موجود انتخاب کنید و نسبت به ثبت آن اقدام کنید.

گام هفتم) شماره شناسایی مالیاتی بگیرید: متناسب با نوع کارتان شما باید مالیات پرداخت کنید، برای این امر پس از ثبت شرکتتان باید به اداره مالیاتی شهر خود مراجعه کنید و شماره شناسایی مالیاتی خود را بگیرید.

گام هشتم) برای پرداخت مالیات ثبت نام کنید: پس از دریافت شماره شناسایی نسبت به نحوه پرداخت مالیات خود اقدام کنید.

گام نهم) مجوز‌های شغلی مورد نیازتان را دریافت کنید: لیستی از مجوزهای کاری مربوط به خود را پیدا کنید و نسبت به دریافت مجوزهای مورد نیازتان اقدام کنید.

گام دهم) ساختار کاری خود را بشناسید: قوانین حقوقی مربوط به کارتان را بیاموزید، مشورت با یک وکیل در این زمینه می‌تواند برای شما کارساز باشد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۰۰  به نقل از sba

ایده «بهتر» همیشه یک ایده «جدید» نیست

آیا بهترین کسب‌وکارهای دنیا همیشه از یک ایده کاملا جدید ظهور می‌کنند؟

درست است که توئیتر روش جدیدی برای ارتباط برقرار کردن میان افراد ارائه کرد یا شرکت 5Hour Energy روش جدیدی برای مصرف کافئین و مواد غذایی انرژی‌زا معرفی کرد، اما همه کسب‌وکارهای دنیا لزوما به یک ایده کاملا «جدید» نیاز ندارند. یک تیم کارآفرینی می‌تواند با ایجاد محصول یا راهکاری بهتر از تیم مدیریت فعلی، ارزش‌‌آفرینی کند. 

ویژگی جالب این مدل کسب‌وکار که «تله موش بهتر» نامیده می‌شود، این است که از قبل، تقاضای تثبیت شده‌ای برای این محصول جدید وجود دارد. چون بازار که از قبل وجود داشته و مشتریان نیز محصول موجود را خریداری می‌کنند. داوطلب تولید محصول جدید فقط نیاز دارد مشتریان را مجاب کند به محصول جدید با قیمت یا پیشنهاد ارزشی بهتر روی آورند. 

البته این مدل یک چالش بزرگ دارد. اگر شما بتوانید تله موش بهتری ایجاد کنید، چرا شخص دیگری نتواند؟ چطور می‌توانید نوآوری محصول را تقویت کرده و از آن سود ببرید؟

در ایمیلی که اخیرا دریافت کردیم، متوجه شدیم فردی یک خرده‌فروشی آنلاین به نام TMG راه‌اندازی کرده‌ که اونیفرم‌های کارگری و صنعتی را در انگلستان به فروش می‌رساند. در پاسخ به تقاضای کمکی که از ما کرده بود،‌ این سوال را از او پرسیدیم:

در ایجاد این مدل کسب‌وکار در مقابل مدل‌های دیگر، چه مزایایی دارید؟

او پاسخ داد «مزیت رقابتی ما قیمت پایین محصولات به دلیل تولید آنها در آسیا است. کیفیت محصولات ما با برندهای بزرگ برابری می‌کند و سفارش‌گیری ما به صورت آنلاین است.» او معتقد است هیچ بنگاه دیگری در بریتانیا در حال حاضر این کار را انجام نمی‌دهد. 

شرکت TMG با ارائه محصولاتی مشابه شرکت‌های بزرگ، اما با قیمتی پایین‌تر و از طریق کانال‌های فروش مناسب‌تر، سعی می‌کند تله موشی بهتر، موفق‌تر و سودآورتر از رقبای فعلی در بازار ایجاد کند. این رویکرد در صورتی که بتوانند همزمان با رشد شرکت مجموعه مزایای رقابتی پایداری ایجاد کنند، به موفقیت خواهد رسید. 

اگر TMG بتواند به وعده خود عمل کند،‌ مطمئنا رقبا با ارائه محصولات آنلاین با قیمت پایین‌تر واکنش نشان خواهند داد. در این صورت، چالش TMG این است که روش‌های جدیدی برای حفظ مزیت رقابتی خود بیابد. 

کلید موفقیت پایدار برای TMG و شرکت‌های دیگری که این رویکرد را اتخاذ می‌کنند این است که همگام با رشدشان دائما ارزش برند، خدمات مشتری، اطمینان یا دیگر مزیت‌های منحصر به فرد ایجاد کنند. این مزیت‌ها به راحتی از سوی رقبا تکرارپذیر نیست. وقتی یک داوطلب جدید موقعیتی در فضای بازار برای خود به دست می‌آورد، قبل از اینکه رقبا بتوانند از مدل او تقلید کنند، او توانسته اعتماد مشتریان را به خود جلب کند. اگر کسب‌وکاری که تله موش بهتر را ایجاد کرده، نتواند در قدم‌های بعدی از رقبا پیش بیفتد، نمی‌تواند مشتریان ثابت و کسب‌وکار پایداری داشته باشد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۰۰ به نقل از Inc

گفت‌وگو با فیلیپ کاتلر درباره آینده بازاریابی

بزرگ‌ترین مسائل بازاریابی و تجاری که مدیران و بازاریابان طی 3-2 سال گذشته با شما مطرح کرده‌اند، چیست؟

مساله اصلی این است که چگونه درآمد تجاری را با افزایش هزینه‌ها و رقابت‌های داخلی و خارجی، افزایش دهیم. مساله دوم چگونگی سنجش بازده سرمایه‌گذاری روی بازاریابی است. مسائل دیگری هم هستند که شرکت‌ها همواره با آنها روبه‌رو هستند. چند سال پیش، کتاب من با عنوان 10 علامت مرگ بازاریابی منتشر شد که در آن برخی از ضعف‌های عملکرد بازاریابی را توضیح داده‌ام.

این 10 علامت کدامند؟

1. شرکت‌ها به اندازه کافی بر بازار متمرکز نبوده و مشتری‌مدار نیستند.

2. آنها مشتریان خود را به خوبی نمی‌شناسند.

3. شرکت‌ها باید رقبای خود را بهتر تعریف کرده و بر آنها نظارت کنند.

4. شرکت، روابط خود را به خوبی با سهامداران مدیریت نکرده است.

5. شرکت عملکرد خوبی در پیدا کردن فرصت‌های جدید نداشته است.

6. طرح‌های بازاریابی شرکت و فرآیند برنامه‌ریزی آن ناقص است.

7. سیاست‌های تولید و خدمات شرکت نیاز به تحکیم دارد.

8. ساخت برند شرکت و تلاش‌های ارتباطی آن ضعیف هستند.

9. شرکت عملکرد مناسبی در سازماندهی بازاریابی نداشته است.

10. شرکت نهایت استفاده را از تکنولوژی نکرده است. همه این ضعف‌ها، حتی اکنون نیز در بسیاری از شرکت‌ها وجود دارند و هر یک از این علائم، خود در مسیر رشد یک شرکت دخیل است.

دو علامت نخست از 10 علامت فوق، بسیار مهم هستند و به شرکت‌ها توصیه می‌کنند که با دقت تمام نیازهای مشتریان خود و طرز تفکر آنها را به هنگام خرید، تعریف کنند.

ایده‌هایی ساده اما پولساز

در بهار 2011 جاشوا رسینکوف، روی تز دکترای مهندسی پزشکی خود کار می‌کرد و همسرش کار تهیه و فروش «کیمچی» (نوعی کلم ترش که غذای مخصوص‌ کره‌ای است) را دنبال می‌کرد. رسینکوف می‌گوید که به دلیل کار همسرش «همیشه در خانه ما تعداد زیادی از شیشه‌های کنسروی شرکت میسون وجود داشت و من از این شیشه‌ها برای نوشیدن قهوه در صبح استفاده می‌کردم.»

 این شیشه‌ها نشکن و غیرسمی هستند و تمیز کردن آنها آسان است، اما نمی‌توان به راحتی چیزی را از درون آن نوشید. رسینکوف می‌گوید: «روزی در ماشین نشسته بودیم و من قهوه را هنگام نوشیدن روی خودم ریختم. در این موقع همسرم گفت کاش یک نفر درب مناسبی برای این شیشه‌ها درست می‌کرد. این حرف او باعث شد در اینترنت برای یافتن چنین چیزی جست‌وجو کنم، اما هیچ مدل مشابهی پیدا نکردم.» بعد از آن، رسینکوف این مساله را با دوستش، آرون پارون که طراح مهندسی پزشکی بود در میان گذاشت. پارون گفت که این کار خیلی آسان است و تا فردا درب مناسبی برای شیشه درست می‌کند. اما اضافه کرد: «این کار احمقانه است و هیچ کس چنین چیزی را نمی‌خرد.»

در اکتبر 2011 رسینکوف تصمیم گرفت طرح دکترایش را رها کند و در نتیجه زمان بیشتری برای کارهایش داشت. او که به یک پروژه نیاز داشت، با پارون همراه شد و کار روی ساخت درب شیشه‌ها را شروع کرند.

در ابتدا آنها قصد نداشتند یک بنگاه تجاری راه‌اندازی کنند، اما تلاش و وقت زیادی را صرف طراحی و تحقیق در مورد این محصول کردند. رسینکوف گفته: «شرایط ما اقتضا می‌کرد که این کار را درست انجام دهیم و برای این کار زمان کافی اختصاص دهیم.» آنها با در دست داشتن نمونه اولیه، به کارگاهی مراجعه کردند که این نمونه‌ها را خیلی سریع به محصول واقعی تبدیل می‌کرد و قبل از اینکه به طراحی نهایی مطلوب خود برسند، دو مدل طراحی دیگر را پشت سر گذاشتند؛ چرا که باید ضخامت روزنه هوا و چند تغییر کوچک دیگر را هم در نظر می‌گرفتند. این تلاش‌ها در نهایت به ساخت محصولی به نام «کاپاو» منجر شد. این دو شریک تا آن مرحله چند صد دلار و وقت زیادی صرف کرده بودند و به این نتیجه رسیدند که آمادگی راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید را دارند. رسینکوف می‌گوید: «نقطه شروع کار ما این سوال بود که حاضریم چقدر سرمایه از دست بدهیم؟» اما بعد از آنالیز کردن اعداد و ارقام، به این نتیجه رسیدند که اگر تعداد 500 درب شیشه بسازند و هر کدام را 8 دلار بفروشند، می‌توانند چند صد دلار سود به دست آورند. در نهایت،‌ هریک از آنها برای اولین خط تولید که در دسامبر 2011 آغاز شد، 1600 دلار سهم گذاشتند. 

خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای چه زمانی ارزش خود را از دست می‌دهند؟

تصمیم خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای برای افتتاح یا تعطیل کردن یکی از فروشگاه‌ها، چگونه بر ارزش سهام آنها در نظر سهامداران اثر می‌گذارد؟

بر اساس این مقاله که می‌توان گفت یکی از اولین مقاله‌هایی است که عواقب افزایش یا کاهش تعداد فروشگاه‌های زنجیره‌ای را بررسی می‌کند، بیشتر فروشگاه‌ها از چنین اقداماتی نفع مشخصی نمی‌برند. برخی از آنها حتی ارزش سهام خود را از دست می‌دهند. تصمیم یک فروشگاه زنجیره‌ای برای افتتاح فروشگاه‌های جدید به منظور رقابت در بازارهای جدید یا تعطیل کردن فروشگاه‌هایی که ضررده هستند، بر اساس فاکتورهای مختلف، می‌تواند عواقب کاملا متفاوتی داشته باشد؛ فاکتورهایی مانند وجهه آن شرکت در آگهی‌ها، سال‌های فعالیت، سهم بازار و سایز آن. مدیران شرکت‌ها و فروشگاه‌های زنجیره‌ای با شناخت اثرات این فاکتورها می‌توانند از اینکه تصمیماتشان بر ارزش سهام‌ شرکت و عملکرد آن در بازار سهام چگونه تاثیر می‌گذارد، درک بهتری داشته باشند. 

نویسندگان این مقاله برای دانستن اینکه چگونه برخی شرکت‌ها بین تعداد و مکان فروشگاه‌های زنجیره‌ای خود تعادل مناسبی ایجاد می‌کنند، داده‌های سالانه‌ای را که از چند پایگاه آماری جمع‌آوری کرده بودند، تحلیل کردند. این داده‌ها از تعداد 132 خرده‌فروشی زنجیره‌ای آمریکا بین سال‌های 1998 تا 2009 استخراج شده است. 

این نویسندگان بعد از مجموعه تحلیل‌های خود به این نتیجه رسیدند که سهم بازار یک شرکت زنجیره‌ای، نقش مهمی در اثر افتتاح یا تعطیل کردن فروشگاه‌های آن دارد. نتیجه مشابهی در رابطه با سطح تبلیغات آگهی‌های شرکت به دست آمده است: هر چقدر شرکتی بیشتر تبلیغات داشته باشد، ارزش سهام آن به واسطه تعطیل کردن فروشگاه‌ها افزایش می‌یابد و با افتتاح فروشگاه‌های جدید، از ارزش سهام آن کاسته می‌شود.

این نتایج نشان می‌دهند شرکت‌هایی که سهم زیادی در بازار دارند و نیز آنهایی که تبلیغات زیادی می‌کنند، باید در مورد توسعه فیزیکی فراتر از مبنای هسته‌ای خود برای مشتری، محتاط باشند. اگر این توسعه رخ دهد، احتمال مواجه شدن با مشتریانی که به قیمت حساس هستند، سودآوری کمتر و نگرانی سرمایه‌گذاران از اینکه پیام موسسه کمرنگ شده، وجود دارد. 

در مقابل، تعطیل کردن فروشگاه‌هایی که سودآور نیستند و حذف مشتریان ناهمگون با فروشگاه، باعث می‌شود سرمایه‌گذاران به این نتیجه برسند که کاهش موقتی درآمد به واسطه این تعطیلی، در آینده جبران خواهد شد. 

این تحقیق نشان می‌دهد که سن یک فروشگاه خرده‌فروشی، در نحوه اثرگذاری افتتاح فروشگاه‌های جدید بر عملکرد شرکت، تاثیری ندارد. اما وقتی شرکتی زنجیره‌ای قدیمی‌تر می‌شود، ارزش سهام آن با تعطیل کردن برخی از فروشگاه‌های آن افزایش می‌یابد. ظاهرا بازار به این نتیجه می‌رسد که سکون ساختاری و سازمانی که دامنگیر شرکت‌های قدیمی‌تر می‌شود، کار پاسخگویی به تقاضاهای تغییر یافته مشتری در طور زمان را برای آن شرکت سخت‌تر می‌کند و در نتیجه محدود کردن فیزیکی فروشگاه‌ها و تمرکز بر کسب‌وکار هسته‌ای شرکت، بیشتر به نفع آن است. بنابراین، شرکت‌های قدیمی‌تر می‌توانند رویکرد سهامی را برای مدیریت فروشگاه اتخاذ کنند و فروشگاه‌های خرده‌فروشی خود را مانند محصولاتی که در چرخه عمر خود به بلوغ می‌رسند، در نظر بگیرند؛ یعنی برخی از آنها باید بمانند و برخی دیگر باید بروند. نویسندگان مقاله مجموعه فرمول‌های ریاضی ایجاد کرده‌ا‌ند تا به خرده‌فروشان کمک کنند در مورد افتتاح یا تعطیل کردن فروشگاه‌ها بهتر بتوانند، تصمیم بگیرند. 

ایده ابتکاری رنو: ماشین 6000 دلاری

در سال 1997 لوئیس شوئیتزر، مدیر عامل وقت شرکت فرانسوی رنو، در بازگشت از سفر روسیه با ناامیدی متوجه شد که خودروی کوچک ساخت روسیه به نام لادا به قیمت ‌‌6000 دلار فروش بسیار خوبی دارد؛ در حالی که خودروهای لوکس رنو با قیمت پایه 12000 دلار با استقبال خوبی مواجه نشده بود.

 شوئیتزر در این باره می‌گوید: «با مشاهده ‌آن ماشین‌های قدیمی به این نتیجه رسیدم این تفکر که پیشرفت فنی مانعی برای تولید ماشینی خوب با قیمت 6000 دلار است، غیرقابل قبول است. بنابراین لیستی از سه ویژگی این ماشین‌ها را که کلمات مدرن، قابل اعتماد و مقرون به صرفه را دربرمی‌گرفت تهیه کردم و این نکته را که بقیه ‌موارد قابل مذاکره هستند، به آن اضافه کردم.» این مقررات که روی دستمالی در هواپیما در میسر برگشت شوئیتزر به فرانسه نوشته شده بودند، به جرارد دتوربت، مدیر تحقیق و توسعه  شرکت تحویل داده شد و به او دستور داده شد تا یک ماشین 6000 دلاری بر اساس این ویژگی‌ها بسازد. ‌‌

دتوربت از نظر فنی می‌توانست نوع ساده‌تری ‌‌از یک ماشین گران‌قیمت را ‌‌برای ‌‌رسیدن به هدف 6000 دلاری طراحی کند. اما تولید خودروی ارزان قیمت کاملا نامعقول بود و از نظر مشتری میزان امنیت و راحتی آن زیر سوال می‌رفت. 

با در نظر گرفتن شهرت ‌‌رنو در زمینه ‌ظرافت و کیفیت، ایجاد خط تولید محصولی بی‌کیفیت همانند ارتکاب خودکشی ‌‌یک نام تجاری شناخته شده بود. 

بنابراین دتوربت دریافت کاری که رییسش از او خواسته ‌‌بود، فقط طراحی یک ماشین ارزان‌ قیمت ‌‌نبود، بلکه در حقیقت ارائه ماشینی با کمترین حد قیمت و بیشترین ارزش بود.

مسوولان شرکت رنو در فرانسه و رومانی ساخت ماشینی بر اساس این طراحی‌ها را آغاز کرده و مهندسان تحت نظارت و سرپرستی دتوربت شروع به کار کردند و در ماشین جدید 50 درصد کمتر از قطعات یک خودروی معمولی رنو و معماری ساده‌تر استفاده کردند. 

مهندسین برای اینکه بیشترین دستاورد از کمترین امکانات به دست آید، آیینه عقب متقارنی طراحی کردند که در هر سمتی از ماشین قابل نصب بود و شیشه جلو را مسطح‌تر از حد معمول ساختند و نوآوری‌های مشابه دیگری نیز داشتند. تمام این ابزارها برای کاهش استفاده از مواد اولیه و اجتناب از ابزارهای گران قیمت در کارگاه مورد استفاده قرار گرفتند. 

مهندسان همچنین استفاده از اجزای گران‌قیمت‌ ‌الکترونیکی را محدود‌تر کرده و با تغییرات ایجاد شده، تولید و تعمیر این محصول را آسان‌تر ‌‌و ارزان‌تر ‌‌کردند. نتیجه ‌تمام این تغییرات، خودرو سواری لوگان بود که در سال 2004 با طراحی ساده و مدرن مطابق با استانداردهای امنیتی و کیفیتی و با قیمت اولیه 6 هزار دلار، به تولید نهایی رسید. 

در ابتدا رنو تصمیم گرفته بود این ‌‌ماشین را در کشورهای نوظهور اروپای شرقی و خاورمیانه به فروش برساند؛ اما موضوعی که موجب تعجب شرکت رنو شد، این بود که ‌‌لوگان در بیشتر کشورهای مرفه اروپای غربی هم خریداران زیادی پیدا کرد؛ خریدارانی که مدت‌ها بود با بحران اقتصادی دست و پنجه نرم می‌کردند و طالب خودروهایی ارزان‌‌تر بودند. 

مشکل نوآوری، فقدان ایده؟

بیشتر سازمان‌هایی که برای افزایش نوآوری تلاش می‌کنند، به نظر می‌رسد با ‌ ‌فرضیه‌ای واحد شروع به فعالیت می‌کنند:

 «اینکه ما نیاز به ایده‌های بیشتری داریم.» این سازمان‌ها فکر می‌کنند برای ‌ دست یافتن به ایده‌های جدیدی که منجر به تولید محصولات یا سیستم‌های جدید شود، به «تفکر خلاقانه» ویژه نیاز دارند. با این حال می‌توان گفت در اکثر سازمان‌ها روند پیشرفت نوآوری به دلیل ‌ ‌کمبود ایده‌ها مختل نشده است، بلکه ‌ ‌عدم توجه به ایده‌های خوب همیشه عامل توقف نوآوری است. ‌ ‌بنابراین این مشکل از نبود ایده ناشی نمی‌شود، بلکه مشکل در شناخت ایده ‌‌است.

چند نمونه تاریخی را در نظر بگیرید. لابراتوار پژوهشی شرکت کداک ‌ ‌اولین دوربین دیجیتال را در سال 1975 اختراع کرد، اما تولید انبوه این محصول را پیگیری نکرد و به تلاش‌های سونی در این زمینه که در حال تولید نمونه متفاوتی از این دوربین‌ها بود توجهی نداشت. در نتیجه سونی آینده دنیای دوربین‌های دیجیتال را از کداک ‌ ‌ربود. همچنین زیراکس شرکتی بود که اولین کامپیوترهای شخصی را تولید کرد، اما به‌اندازه کافی روی تکنولوژی‌های مورد نیاز آن سرمایه‌گذاری و تمرکز نکرد و در نتیجه فرصت پیشرفت در این حوزه را برای استیو جابز و شرکت اپل فراهم کرد. 

مثال‌های بالا ‌‌تنها نمونه‌های جالب ‌‌از افراد باهوش یا شرکت‌های شناخته شده نیستند که دچار اشتباهاتی در حیطه فعالیت خود شده باشند، بلکه مثال‌هایی برای انعکاس تمایلاتی ‌هستند که همگی ما سهمی از آن داریم؛ یعنی تمایل به مقاومت در ‌‌برابر ایده‌های جدید و خلاقانه، حتی زمانی که با ‌ ‌تردید و ابهام کمی‌‌‌مواجه هستیم.

اینها همه نتایج پژوهشی هستند که سال گذشته توسط گروهی از متخصصان به رهبری جنیفر مولر از موسسه وارتون، صورت گرفت. محققان این پژوهش، شرکت‌کنندگان را به دو دسته تقسیم کردند و به یک گروه گفتند که قرار است طبق قرعه‌کشی بین عده‌ای از شرکت‌کنندگان، به افراد واجد شرایط حقوق اضافی پرداخت شود و در واقع سطحی از ابهام را در این گروه ایجاد کردند. پژوهشگران در رابطه با چگونگی داشتن این شانس اطلاعات زیادی در اختیار این گروه قرار ندادند و فقط به آنها گفتند که در پایان پژوهش همه چیز برای آنان روشن خواهد شد. این پیشنهاد موضوع چندان چالش‌برانگیزی نبود، ‌اما به‌اندازه کافی حس ابهام را در میان گروه به وجود آورده بود. 

در بین شرکت‌کنندگان دو آزمون برگزار شد. اولین آزمون ‌ ‌جهت ارزیابی درک ضمنی این گروه از خلاقیت طراحی شده بود. در این آزمون، دو دسته متفاوت از واژگان جفت به اعضای گروه ‌ ‌نشان داده و از آنان درخواست می‌شد تا عبارات دلخواه خود را انتخاب کنند. 

موردکاوی صنعت گل کنیا: نحوه غلبه بر کسب‌وکارهای حساس

افرادی که گل می‌خرند، دوست دارند این گل‌ها تا بیشترین زمان ممکن تازه بمانند. این کار با توجه به اینکه گاهی از مکان پرورش گل تا گلدان خانه‌ها فاصله زیادی وجود دارد، بسیار سخت است.

صنعت پرورش گل، کسب‌وکار در حال پیشرفتی در سراسر دنیا است. در این میان، کنیا بیش از یک سوم بازار اروپا را که بیش از نیمی از تقاضای جهانی گل است، به خود اختصاص می‌دهد. صنعت پرورش گل کنیا از دهه 90 میلادی سالانه 20 درصد رشد کرده است. در سال 2010 پرورش گل، 20 درصد صادرات کنیا را تشکیل می‌داد. برای کشوری مانند کنیا، چنین تجارتی به اضافه صادرات میوه و سبزیجات به بازارهای اروپایی، با خطرات زیادی مواجه است. موفقیت در این زمینه به دو عامل مهم بستگی دارد: حمل‌ونقل که یک مدیر، کنترل محدودی روی آن دارد وآب و هوا که یک مدیر در واقع هیچ کنترلی روی آن ندارد؛ همان‌طور که وقایع آوریل 2010 اثرات مخربی داشته است.  

شکوفایی پرورش رز

مزرعه رز «زوری» در مناطق جنوب غربی کنیا واقع شده که شرایط آب و هوایی آن برای پرورش گل ایده‌آل است. کل فرآیند پرورش گل در گلخانه‌های استاندارد و با آبیاری قطره‌ای طی می‌شود. وقتی رزها چیده می‌شوند در سطل‌های آب حاوی مواد مغذی قرار می‌گیرند و در سردخانه گذاشته می‌شوند تا تازگی و طراوت آنها حفظ شود. سپس گل‌ها را دستچین کرده و بسته‌بندی می‌کنند و در کامیون‌های یخچال‌دار بارگیری می‌کنند. پس از طی مسافتی چند ساعته، گل‌ها به فرودگاه نایروبی که مرکز حمل هوایی به شرق آفریقا است، منتقل می‌شوند. 

زنجیره عرضه از دو سبک عملیاتی پیروی می‌کند؛ یعنی آنها با مدیریت یکپارچگی عمودی و سرمایه‌گذاری در ذخیره‌سازی محصولات برداشت شده در سردخانه، می‌توانند محصولات خود را مستقیما به خرده فروشی‌های بزرگ مانند فروشگاه‌های تسکو در بریتانیا صادر کنند.  

همچنین گل‌ها به بازار مرکزی گل در شهر آلمسیر هلند فرستاده می‌شوند؛ جایی که واسطه‌ها گل‌ها را در حراجی‌ها خرید و فروش می‌کنند و سپس آنها را به مراکز خرده فروشی نهایی می‌فرستند.  

وقتی کسب‌وکار گل، به گل می‌نشیند

در آوریل 2010، فوران آتشفشان ایجافجالاجوکول ایسلند، ابری از خاکستر را در اروپا به وجود آورد و باعث شد پروازهای نایروبی به اروپا حداقل به مدت 5 روز لغو شود. در نتیجه، صنعت پرورش گل منطقه بیش از 2 میلیون یورو در روز ضرر می‌کرد. مزرعه‌داران در تکاپو بودند تا چاره‌ای بیندیشند. 

آنها ظرفیت این را داشتند که روزانه بیش از 180 هزار شاخه گل را بچینند، اما با توجه به افزایش ذخایر گل در سردخانه‌ها، چیدن گل‌ها را متوقف کردند. اما چقدر دیگر می‌توانستند صبر کنند؟ باید اقدامی صورت می‌گرفت تا سردخانه‌ها خالی شود و فضا برای ذخیره‌سازی گل‌های تازه‌تر به وجود بیاید. یک گزینه این بود که رزها را با هواپیما به اسپانیا منتقل کنند و بعد به صورت زمینی آنها را به شمال اروپا بفرستند. اما این احتمال وجود داشت که به دلیل مسافت زیاد گل‌ها پژمرده شوند و در حراجی‌ها به قیمت بسیار پایینی به فروش برسند. 

چه کسی فکر می‌کرد فوران آتشفشان در ایسلند، به کسب‌وکار پرورش گل در کنیا صدمه وارد کند؟ مسلما کنیا مستعد کشمکش‌های داخلی و امواج ناآرامی‌های اجتماعی مانند درگیری‌های پس از انتخابات سال 2008 بود. احتمال ریزش باران‌های سیل‌آسا و وقوع سیل هم وجود داشت. اگرچه سیستم‌های هوشمند برای کنترل زمان چیدن گل‌ها در بازار وجود داشت، اما مزرعه‌داران به دلیل هزینه‌زایی زیاد در هنگام فوران آتشفشان از این سیستم استفاده نکرده بودند.    

شما چگونه بر بحران‌های آنی غلبه می‌کنید؟ آیا زمان در نظر گرفتن یک استراتژی بلندمدت برای توزیع فرا نرسیده بود؟

درس عبرت از شکست یک مدیرعامل

درس‌هایی که از دوره 17 ماهه مدیریت آشفته و بی‌نظم رون جونسون در شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای جی‌سی‌پنی می‌توان آموخت، تا حد بسیار زیادی به همه ما شرکت‌ها، تیم‌های مدیریتی و مدیرانی که نیاز دارند در مدل کسب‌وکار خود نوآوری ایجاد کنند، مربوط می‌شود.

بعد از چند ماه کشمکش و درگیری جونسون با هیات‌مدیره، کارکنان ارشد شرکت، مشتریان جی‌سی پنی و حتی فروشگاه میسیز، رفتن او باید آسودگی خیال محسوب می‌شد. از بعضی از جوانب این امر صادق است، اما در عین حال پایان غم‌انگیزی دارد.

به طور کلی جونسون مردی با اعتبار فوق‌العاده بود که در تلاش بود تا وضعیتی را که در آن جی‌سی پنی به یک خرده‌فروشی معمولی تبدیل شده بود تغییر دهد. زمانی که جونسون از شرکت اپل به جی‌سی‌پنی آمد، این فروشگاه از روزهایی که با افتخار در خدمت طبقه متوسط جامعه آمریکا بود، بسیار دورافتاده بود و به خرده‌ فروشی ساکن، با تعداد کارمندانی بیش از حد نیاز تبدیل شده بود که به سخاوت خریداران صبوری که هنوز برای تامین نیاز‌های اولیه خود به این فروشگاه مراجعه می‌کردند،‌ وابسته بود.

رویای جونسون ایجاد یک فروشگاه مدرن قرن بیست و یکمی بود که با تاسیس مغازه‌هایی با محصولات برند و استفاده از تکنولوژی مدرن و قیمت‌های پایین، شیوه جدیدی از تجربه خرید را ارائه دهد. سادگی، بی‌نقصی و وضوح مفهوم مدنظر او بود که به‌اندازه کافی جالب و مرتبط و متمایز و چشمگیر به نظر می‌رسید تا دوام بیاورد.

به هر حال،‌ایده جونسون بر اساس استراتژی سیمرغ بود: نابودی خود برای تولید چیز جدیدی از آن. در نظر او این زوال برای مدت بسیار زیادی به طول انجامیده بود تا صرفا نوسازی شود، اما این روش تئوری محض او هیچ گونه فضایی برای خریداران فعلی جی‌سی پنی باقی نمی‌گذاشت و این‌ایده را القا می‌کرد که «اگر ما این نوسازی را انجام دادیم و و خریداری وجود نداشت که از آن استقبال کند، مشکلی نیست؛ سعی می‌کنیم مشتریان جدیدی پیدا کنیم.» 

پس از گذشت 12 ماه از زمان بازسازی مشخص شد که طرح جونسون موفق نشده است. او با روش نادرست خود به سرعت هسته فروشندگان را طوری منحرف کرد که آنها همگی به کلی از این کار منصرف شدند. امتحان کردن، آموختن، اصلاح کردن و سپس گسترش دادن - که فرمولی مهم برای دستیابی به خرده‌فروشی موفق هستند - با عملکرد قدیمی او در شرکت اپل متضاد بود. او با تغییر برخی از اعضای تیم مدیریتی خود، از جمله بیرون کردن یکی از بهترین اعضای بازاریابی خرده فروشی در جهان و مهم‌تر از همه با نادیده گرفتن مشتریان شرکت مهلک‌ترین اشتباه غیرقابل بخشش را انجام داد.

با وجود همه این موارد او کار شگفت‌انگیز دیگری انجام داد. فقط در طول مدت 17 ماه هزار فروشگاه جی‌سی پنی را دوباره طراحی کرد و آنها را با برندهای شناخته شده‌ای مانند لویز پر کرد و پنی جدید را به مکان مدرنی برای خرید روزانه معرفی کرد. اما به چه قیمتی...؟

برای افزایش رضایت در کجا سرمایه‌گذاری کنیم؟

توصیه‌های وارن بافت سرمایه‌گذار مجرب و دانا درباره پول، سال‌ها است که مورد توجه قرار گرفته و به آن عمل می‌شود. اما در عین حال که بسیاری از افراد به خوبی می‌دانند چگونه باید از توصیه متخصصان برای کسب درآمد بهره ببرند، تصور می‌کنند بر این امر نیز به خوبی واقفند که پول را باید در کجا خرج کنند که بیشترین خوشبختی را برای آنها به ارمغان آورد.

 به همین خاطر، این افراد از تمایلات خود بهره می‌برند و پول خود را صرف خرید کالاهایی می‌کنند که فکر می‌کنند آنها را خوشحال می‌کند، از تلویزیون گرفته تا اتومبیل و خانه و غیره.

اما نتایج یک دهه تحقیق که توسط من و همکارانم انجام شد، نشان می‌دهد مشکلی که در این روش وجود دارد این است که تمایلات ما درباره چگونگی تبدیل پول به خوشبختی در بهترین حالت گمراه‌کننده و در بدترین حالت دردناک است. این تلویزیون‌ها، اتومبیل‌ها و خانه‌ها تقریبا هیچ تاثیری بر خوشبختی شما ندارند. خوشبختانه ما اکنون می‌دانیم چه شیوه‌ای در خرج کردن پول باعث افزایش احساس خوشبختی می‌شود و این شیوه هم برای مصرف کنندگان و هم برای شرکت‌ها بسیار ارزشمند است.

آقای بافت اخیرا مطلبی را تحت عنوان «تعهد بشردوستانه من» منتشر کرده است که در آن به جای ارائه توصیه‌های مالی برای بخشش، پیشنهاد می‌دهد برای افزایش «سلامت احساسی» خود بخشش داشته باشیم. بافت زمانی که 99 درصد از ثروت خود را به خیریه بخشید گفت «هرگز خوشبخت‌تر از این نبوده است».

اما آیا لازم است همه ما نیز همانند بافت میلیاردها دلار  ثروت را ببخشیم تا به چنین احساس شعفی دست یابیم؟ خوشبختانه، درمورد ما مردم عادی حتی ساده‌ترین روش‌های بخشش نیز می‌تواند حس خوشحالی و خوشبختی را در ما بر انگیزد. ما در مجموعه‌ای از تحقیقات دریافتیم اینکه از افراد بخواهیم پول خود را برای دیگران خرج کنند (مثلا به خیریه بدهند یا برای دوستان و خانواده هدیه تهیه کنند) آنها را به مراتب خوشحال‌تر از زمانی کرده است که همان پول را برای خودشان خرج کرده‌اند.

همچنین تحقیقات ما نشان می‌دهد حتی در کشورهای بسیار فقیر مثل هند یا اوگاندا (کشورهایی که مردم آنها گاهی درتامین نیازهای اولیه خود نیز با مشکل روبه‌رو هستند) افرادی که بیشتر به دیگران می‌بخشند خوشحال‌تر از افرادی هستند که دارایی شان را فقط صرف خودشان می‌کنند. به علاوه، حتی خرج کردن فقط چند دلار برای دیگران می‌تواند رشد چشمگیری در احساس خوشحالی ما داشته باشد. در یک تحقیق ما دریافته‌ایم که وقتی از افراد خواستیم مبلغ کمی مثل 5 دلار را برای دیگران خرج کنند، در پایان روز آنها از افرادی که همین 5 دلار را برای خودشان خرج کرده بودند خوشحال‌تر و راضی‌تر بودند.

به همین خاطر، مدیران باهوش از قدرت نهفته در سرمایه‌گذاری برای دیگران درجهت افزایش رضایتمندی کارکنان بهره می‌برند. به عنوان مثال، گوگل یک برنامه «پاداش» اجباری برای کارمندان خود در نظر می‌گیرد. به این معنا که شرکت بودجه‌ای را تعیین می‌کند که در قالب آن هر کارمند می‌تواند کارمند دیگری را برای دریافت 150 دلار پاداش معرفی کند. البته با توجه به متوسط حقوق در شرکت گوگل، یک پاداش 150 دلاری پاداش کوچکی است. اما طبیعت این پاداش (اینکه یک کارمند به جای برداشتن پاداش برای خود آن را به دیگری بدهد) می‌تواند از لحاظ احساسی بسیار تاثیرگذار باشد.

شش مشخصه‌ بزرگ‌ترین مدیران جهان

اغلب اوقات کارفرمایان در ارتباطات خود با کارمندان‌شان دقت نمی‌کنند، آنها باید توجه داشته باشند که دقیقا همان چیزی را از کارمندانشان دریافت می‌کنند که به ایشان می‌دهند.

وقتی کارمندان شما می‌دانند که شما به آرای ایشان و به زندگی‌های‌شان توجه دارید، آنگاه احساس ارزشمندی بیشتری می‌کنند. آنها به نوبه خود، این توجه شما را به فرم یک کارمند اختصاصی جبران می‌کنند و به شما احترام می‌گذارند. یک صاحب کسب و کار چه چیزی بیشتر از این می‌خواهد؟ اکنون، مساله تنها بر سر اطمینان حاصل کردن از این امر است که شما مشخصه‌ توجه و تمرکز مورد نیاز برای هدایت کارمندان را کسب کرده‌اید.

در اینجا  شش مشخصه بزرگ‌ترین مدیران کسب و کار امروز را ذکر می‌کنیم.

مردمی باشید

به طور معمول، مردم به نحوی باطنی یا قلبی با مدیران همانندسازی می‌کنند. گفته می‌شود این امر به آن خاطر است که چنین مردمی باور دارند نوعی احساس ویژه در آنها شکوفا می‌شود که این پیام را می‌دهد: «مرا انتخاب کن». وقتی به عنوان بخشی از یک جمعیت هدایت می‌شوید، بسیار بیشتر پذیرفته‌شده خواهید بود. آن افرادی که «مافوق جمعیت» هستند به منزله‌ اقلیت نخبه‌گرا دیده می‌شوند و ارتباط گرفتن با این دسته از افراد دشوار است.

فروتن باشید

مدیران بزرگ می‌دانند که هیچ کس، از جمله خود آنها، بهتر یا بدتر از سایرین نیست. هر کس ارزش خاص خودش را دارد و مهارت‌ها به طور جمعی در آنها حاضر است.

مدیران بزرگ طوری مرتبه و موضع خودشان را تعیین می‌کنند که اگر روزی گروه را ترک کنند، گروه همچون سابق قدرتمند بر جا بماند. مدیران بزرگ مقاومت و نیرومندی را در گروه افزایش می‌دهند و افراد را از وابستگی به یک فرد خاص می‌رهانند.

ساده و بی‌تکلف باشید

برای اینکه یک مدیر بزرگ شوید از ارتباط‌گرفتن به نحوی که از حد درک و استنباط طرف مقابلتان بسیار فراتر باشد، پرهیز کنید و در عوض، در همان سطحی ارتباط را پیش ببرید که سطح فرد مقابل است. این رویکرد تا حدی، شما را به هریک از افراد تیم نزدیک می‌کند. ارتباط خوب با کارمندان‌تان می‌تواند مولفه‌ای کلیدی در یاری‌رساندن به رشد کسب و کارتان باشد. وانگهی، وقتی با افراد صحبت می‌کنید به جای آنکه به آنها امر کنید، به نحوی دارید احترام خود را به ایشان نشان می‌دهید. این کار به نوبه خود، احترام آنها را نسبت به شما جلب می‌کند.

غافلگیری؛ قدرتمندترین ابزار بازاریابی

زندگی هیچ‌گاه به اندازه امروز قابل‌پیش‌بینی نبوده است. سرویس یلپ (Yelp) در مورد رستوران‌هایی که غذاهای بد دارند به ما هشدار می‌دهد و رستوران‌های خوب را معرفی می‌کند، فیس‌بوک در مورد کنسرت‌ها یا وقایع مورد علاقه‌مان به ما اطلاعات می‌دهد و دستورالعمل‌های دائمی از نقشه گوگل، باعث می‌شود هیچ‌گاه گم نشویم.

همین اتفاق در سازمان‌های بازاریابی هم در حال رخ دادن است. «داده‌های بزرگ» جدیدترین کد رمز در این صنعت هستند. فعالیت‌هایی مانند مدل‌سازی اقتصادسنجی، تجزیه و تحلیل و تست کپی (بررسی آماری عملکرد بازاریابی) که تمام و کمال با داده سر و کار دارند، به مدیران برند پیشنهادهای فریبنده‌ای در مورد دقت و پیش‌بینی‌پذیری ارائه می‌دهند. 

این ابزارها می‌توانند کارآیی حرفه ما را افزایش دهند؛ اما از طرفی هم حس هیجان و غافلگیرکنندگی برندها را کم می‌کنند. در واقع با همه این اطلاعاتی که در اختیار ما است، فرصت غیرمترقبه بودن را از برندها می‌گیریم؛ غافلگیری‌های دلپذیری که وقتی هیچ انتظاری نداریم اتفاق می‌افتند و توجه مصرف‌کنندگان را جلب می‌کنند. 

نوآوری داشتن در زمینه داده‌های بزرگ امری ضروری است؛ اما این به آن معنا نیست که باید عنصر غافلگیری را نادیده بگیریم؛ چون غافلگیری به دلایل مختلف هنوز هم قدرتمندترین ابزار بازاریابی است. برخی از این دلایل عبارتند از:

غافلگیری اعتیادآور است

غافلگیر شدن می‌تواند مثل یک ماده مخدر با مغز شما رفتار کند. دانشمندان دانشگاه‌های «اموری و بیلر» با انجام ام‌آرآی سعی کردند تغییرات عملکرد مغز انسان را در واکنش به مجموعه‌ای از محرک‌های لذت‌بخش، با استفاده از آبمیوه و آب بسنجند. الگوهای فواره‌های آبمیوه و آب یا قابل‌پیش‌بینی بودند یا کاملا غیرقابل پیش‌بینی. برخلاف انتظار محققان، مسیر پاداش مغز (بخشی از مغز که مسوول لذت بردن، یادگیری و انگیزش است) نسبت به تناوب غیرقابل پیش‌بینی این فواره‌ها، واکنش شدیدی داشت. به گفته دکتر رید مونتاگ، استادیار عصب‌شناسی در داشنگاه بیلر، این قسمت از مغز در ام‌آر‌آی مثل یک درخت کریسمس روشن شده که نشان می‌دهد انسان نسبت به امور غیرمنتظره اشتیاق دارد.

غافلگیری رفتار را تغییر می‌دهد

در کلاس‌های روانشناسی مفهومی به نام ناهماهنگی‌شناختی مطرح می‌شود. غافلگیری محرک جدیدی را به ما معرفی می‌کند سپس ما باید خودمان را با تغییرات در عقاید و رفتارمان وفق دهیم. وائل آساد، استادیار عصب‌شناسی دانشگاه براون می‌گوید: «مدت‌ها پیش ثابت شده که وقایع غیرمنتظره ما را به یادگیری بیشتر تحریک می‌کنند.» فکر کردن در قالب رفتار مطلوب مصرف‌کننده از استراتژی‌های نوآورانه رمزگشایی می‌کند. وقتی یک کمپین تبلیغاتی ایجاد می‌کنیم، معمولا بر این سوال متمرکز هستیم که «چه چیزی باید بگوییم؟» اما به جای آن باید بر این سوال تمرکز کنیم که مشتریان فعلی یا احتمالی ما چه انتظاراتی دارند و چگونه می‌توانیم این انتظارات را در مغز آنها تغییر دهیم؟