هنر چانه زنی

بیایید تصور کنیم یک تاجر موفق در فرآیند خرید ویلای ساحلی کوچکی است. خریدار احتمالی مبلغ دست پایینی را پیشنهاد می‌کند. صاحب ویلا مبلغ بالایی را مطالبه می‌کند. هر دو طرف بسیار محتاطانه عمل می‌کنند و هر یک امیدوار است دیگری اشتباه کند. بعد از بارها بالا و پایین کردن، آنها بر سر قیمت مشخصی به توافق می‌رسند، اگرچه هر دو طرف می‌دانند که این قرارداد احتمالا به نفع طرف دیگر تمام شده است.

اکنون همان معامله، اما یک فرآیند متفاوت را تصور کنید، فرآیندی که در آن طرفین منافع خود را آشکارا از همان نقطه اول مشخص می‌کنند. فروشنده درمی‌یابد که خریدار قصد دارد از این ویلا فقط در تابستان‌ها استفاده کند. بنابراین در طول مذاکره توافق می‌کنند که فروشنده در فصل‌های دیگر از آن مراقبت کند. در این حالت دو طرف برنده هستند: فروشنده کمی پول اضافی می‌گیرد و این فرصت را دارد که زمان بیشتری در داخل کلبه صرف کند و خریدار دیگر نگران نگهداری از کلبه در زمستان نیست. راه‌حل‌های برد- برد این‌چنینی بیش از قراردادهای نقدی مستقیم به نفع دو طرف است.
در محافل دانشگاهی، روش اول معامله توزیعی نامیده می‌شود، در حالی که روش دوم معامله تلفیقی شناخته می‌شود. بحث در مورد اینکه کدام نوع استراتژی مذاکره بهتر است، از اوایل دهه 80 شدت گرفته است. در آن زمان دو کتاب منتشر شد که بر جنبه‌های مختلف این مساله تمرکز کرده بودند. در کتاب «می توانید در مورد هر چیز چانه بزنید» هرب کوهن، روش قدیمی چانه‌زنی «بیشتر برای من، کمتر برای تو» را پیشنهاد داده، در حالی که در کتاب «چگونگی به توافق رسیدن»، روجر فیشر، استاد حقوق دانشگاه هاروارد و ویلیام اوری، از روشی دفاع کرده‌اند که می‌تواند به نفع دو طرف معامله باشد.
معامله تلفیقی فرآیندی است که در بیشتر دانشگاه‌های حرفه‌ای بر آن تاکید می‌شود. مایکل ویلر، استاد مدیریت دانشکده کسب و کار هاروارد، با تاکید بر این موضوع می‌گوید بسیاری از موقعیت‌ها که در ابتدا پیشنهادهای برد-باخت به نظر می‌رسند، در واقع می‌توانند به فرصتی برای سود دو طرفه تبدیل شوند. اما وی در عین حال که از رویکرد سود محور دفاع می‌کند، هشدار می‌دهد که این رویکرد محدودیت‌های خودش را دارد. «تصور اینکه سهم هر کس به طور نامحدودی افزایش پیدا می‌کند، غیرواقعی است. مهم این است که تعیین شود هر کس چه سهمی خواهد داشت.»
به گفته ویلر، هنر مذاکره یعنی اینکه بتوان همزمان ارزشی را ایجاد و مطالبه کرد، درست مثل اینکه همزمان دو خودرو مختلف را هدایت کنید. از یک طرف، اگر به دنبال منافع دوجانبه نباشیم، نمی‌توانیم ارزش دوجانبه ایجاد کنیم. اما از طرف دیگر، اگر دست خود را رو کنیم و طرف مقابل این کار را نکند، با ریسک از دست دادن کل سهم‌مان مواجه می‌شویم.
وی می‌گوید مذاکره‌کنندگان برای این که نقش موثری داشته باشند، باید در هر دو شیوه مذاکره مهارت داشته باشند.

چرا مدیران شرکت‌ها دیگر فرماندهی نمی‌کنند؟

مطالعه جدید شرکت IBM در مورد بیش از 1700 مدیرعامل از 64 کشور و 18 صنعت مختلف درسرتاسر دنیا به مفاهیم جالب توجهی از فرهنگ سازمانی دست یافته است.

گرچه طی چند ماه گذشته، با چند مدیر منابع انسانی در مورد ضرورت تغییر شیوه کارمان صحبت کرده‌ام، اما همواره این ناآرامی و اضطراب را احساس کرده‌ام که تمام مدیران لزوم اعمال این تغییر را درک نکرده‌اند. مطالعه شرکت IBM به من اطمینان می‌دهد که مساله این نیست. مدیران به وضوح دریافته‌اند که دستور دادن و فرماندهی کردن روشی منسوخ، قدیمی و غیرموثر است.
به اشتراک گذاری دانش در همه ابعادمطابق با این پژوهش

شرکت‌هایی که عملکردی فراتر از عملکرد همتایان خود دارند، 30 درصد بیشتر احتمال دارد که شفافیت و صراحت در کار را به عنوان یک اثر کلیدی در موفقیت خود تعیین کنند. مدیران عمدتا از رسانه‌های اجتماعی استفاده می‌کنند و به این وسیله کارمندانشان را تشویق می‌کنند که جریان‌های کاری جدیدی که از هوش جمعی شرکت بهره می‌گیرد، ایجاد کنند و در نتیجه با هم ارتباط برقرار کنند و از یکدیگر بیاموزند.
همان گونه که ماه گذشته در سایت Lifehack گزارش دادم، این روند به ظهور آنچه آن را شبکه اینترانت فوق العاده می‌نامم، منجر شده است. اینترانت به منظور ارائه اطلاعات و پشتیبانی و تسهیل تعاملات در لحظه و به صورت فوری ساخته شده است. به عنوان مثال، وب سایت Spacebook ناسا،کارمندان را به برقراری ارتباط جهانی از طریق پروفایل‌های کاربری، فرم ها، گروه‌ها و برچسب گذاری اجتماعی تشویق می‌کند؛ اما زمانی که کارمندان ارشد ناسا بازنشسته شوند و نیروهای جوان و باهوش جای آنها را بگیرند، Spacebook برای بالا بردن سرعت سازگاری مدیران جدید، ابزار بسیار باارزشی خواهد بود.
فرهنگ‌های مناسب و نفوذ ناپذیر
سایت‌های داخلی سازمان همگی مشابه هم هستند؛ اما در مورد حضور برندهای خارجی چطور؟ در اینجا نیز مدیران اهرم شفافیت رسانه‌های اجتماعی بوده و مسوولیت نفوذ در آنها را به عهده می‌گیرند. آنها برای راه‌اندازی این ایده به کندی عمل می‌کنند، زیرا اعتقاد دارند که این امر آنها را آسیب‌پذیر می‌کند.
اما در حال حاضر به این نتیجه رسیده‌اند که ایجاد یک ساختار آزاد و باز، احتمال بروز فرهنگ داخلی و خارجی قوی را در درون سازمان تقویت می‌کند. بیشتر سازمان‌ها این روزها تلاش می‌کنند به شیوه مطلوب تری ماموریت ارتباطات، چشم‌انداز و ارزش‌ها را به صورت سلسله مراتبی انجام دهند و به کارکنان خود اختیار دهند که این اصول را به صورت روزانه پیاده کنند.
عموم مردم در این کار پیش قدم هستند. به عنوان مثال، مایک میکان، مدیر عامل موقت شرکت بست بای، در ماه مه تحقیقات مستقلی انجام داد و تغییری عمده در روش مدیریت را به کارمندان خود اعلام کرد. او سخنانش را در سایت یوتیوب منتشر کرد و امکان نظر دادن در مورد این ویدئو را برای بازدیدکنندگان فراهم کرد.
همکاری یکپارچه
جای تعجب نیست که خلاقیت، به اولویت مهمی برای مدیران تبدیل شده است. شرکت IBM با بررسی نظر بیش از دو سوم مدیرانی که برنامه‌ریزی‌های خلاقانه انجام داده‌اند، به این نتیجه رسیده که سازمان‌هایی که به لحاظ عملکردی پیشرفت کرده‌اند، با رقبای سابق خود نه فقط برای تولید محصولات و خدمات جدید، بلکه برای ایجاد صنایع جدید همکاری می‌کنند.
با توجه به ویژگی‌هایی که مدیران در کارمندان خود جست‌وجو می‌کنند، بیشتر آنها می‌خواهند افرادی را استخدام کنند که در محیط‌های کاری باز و پیچیده و در کار گروهی بر سایرین برتری دارند. مهارت‌های مهمی که مورد نظر مدیران است، عبارتند از: همکاری (75 درصد)، ارتباط برقرار کردن (67 درصد)، خلاقیت (61 درصد) و انعطاف‌پذیری (61 درصد).
مدیران کارآفرین
بعضی از مدیران این روش را از مدت‌ها قبل در پیش گرفته‌اند و برخی دیگر تازه آن را شروع کرده‌اند. هوشمندترین مدیرانی که تازه این روش را آغاز کرده‌اند، بر تکنیک‌های تغییر شیوه مدیریت که مورد اطمینان باشند، تکیه می‌کنند تا فرهنگ خود را به تدریج تغییر دهند. بنابراین مسوولیت هایشان شفاف باقی می‌ماند و بی‌نظمی و هرج و مرج، فرآیندهای موثر را تهدید نمی‌کند.
مطالعه IBM نوع جدیدی از یک مدیر را معرفی می‌کند، مدیری که به جای اینکه در اتاق‌های ویژه و دور از همه باشد، همیشه جلوی چشم است. چنین مدیری می‌تواند خود را با دنیای کسب و کاری که به سرعت در حال تغییر و تحول است، وفق دهد. در بسیاری از جهات، صاحبان کسب و کارهای کوچک و کارآفرینان به این شکل از مدیریت عادت کرده‌اند.

نویسنده: آلکساندرا لویت 

مترجم: سودا ستاری نیکخو

طوطی خوش نقش پولساز

در کسب‌وکار، خوب تقلید کردن به اندازه نوآور بودن مهم است. هر ساله لیز وکسنر، صاحب خرده فروشی جواهرات کمپانی ویکتوریا سیکرت، یک ماه دست از کار کشیده و به اطراف جهان سفر می‌کند، تا طرح‌های جدید کمپانی‌های دیگر را یافته و از آنها در کار خود استفاده کند.

گروه طراحی شرکت او، ‌به دنبال الهام گرفتن از هر نوع سازمانی، از شرکت‌های هواپیمایی گرفته تا صنایع تولید کننده کالاهای مصرفی هستند. به عقیده آقای وکسنر، کسب و کار باید برای «تقلید» ارزش ویژه‌ای قائل شود. ولی این طرز فکر تقریبا به یک تابو تبدیل شده است. تعداد زیادی از سیاست‌مداران و صاحب‌نظران در اقتصاد، نقش نوآوری در رشد اقتصادی را می‌ستایند. تفکر مرسوم بر این است که هر کسب و کاری یا باید نوآوری داشته باشد،‌ یا محکوم به فناست. مقلدان در کسب و کار معمولا به عنوان عناصر نامطلوب اقتصادی شناخته می‌شوند.
در دنیای واقعی، شرکت‌ها کپی می‌کنند و در عین حال موفق هم می‌شوند. نه آی-پاد اولین دستگاه دیجیتال پخش موسیقی بوده است، نه آی- فون اولین تلفن همراه هوشمند یا آی- پد اولین تبلت. اپل از سایر کمپانی‌ها تقلید کرده است، ولی توانسته محصولات آنها را به طور چشم‌گیری ارتقا دهد. اودِد شنکار استاد مدیریت دانشگاه اوهایو در کتاب خود تحت عنوان «کپی‌کاری(کپی‌برداری): چگونه کمپانی‌های موفق از تقلید برای تعیین استراتژی خود استفاده می‌کنند» بیان می‌کند: «سرعت و شدت تقلید قانونی در سال‌های اخیر افزایش یافته است». در بین سازمان‌های تعیین‌کننده قوانین اجتماعی بحث درباره‌ درستی یا نادرستی کپی کردن همچنان داغ است. یکی از رؤسا به کارمند خود گفته بود: «من به نوآوری احتیاجی ندارم، فقط هر کاری که دیگران انجام می‌دهند تو نیز انجام بده تا جایی که به فروشی در سطح آنها برسی». تاریخ نیز نشان می‌دهد، که شرکت‌های مقلد غالبا موفق می‌شوند.

لطفاً نسخه آماده نپیچید

یکی از شرکت ها برای آموزش تخصصی به نیروهایش از چند شرکت آموزشی درخواست کرده بود که استاد معرفی کنند. اساتید مختلف ، رزومه های رنگارنگ ، هزینه های متفاوت و ... انتخاب استاد از بین این همه ، کار سختی بود ولی شرکت ، به سرعت توانست در مرحله اول ، همه اساتید را کنار بزند و فقط دو نفر را برای مرحله بعدی ( انتخاب نهایی ) نگه دارد. چرا که همه اساتید ، فقط زمان و هزینه پیشنهادی را به همراه رزومه شان ارسال کرده بودند و فقط دو نفر با صرف کمی وقت بیشتر، طرحی از آنچه باید برای این شرکت مهم باشد را ارائه داده بودند . فقط دو نفر نسخه آماده نپیچیدند و کمی فکر کرده بودند که این شرکت با این عرض و طول و با این مشخصات، ممکن است چه نیاز هایی داشته باشد و سپس متناسب با این نیاز ها، پیشنهاد خاص داده بودند . من فکر می کنم در همه کار ها هم همینطور است . اگر شما به پزشک مراجعه کنید و با یک سوال و پاسخ ساده، پزشک شروع به نوشتن کند ، چندان احساس خوشایندی نخواهید داشت؛ در عوض در بعضی طب های مکمل که درمانگر سعی در شناخت ریشه بیماری دارد ، همواره شاهد بیماران راضی تری هستیم . شرکت نیز یک موجود زنده است که به دنیا می آید، رشد می کند، با چالش های فراوانی روبرو می شود، بیمار می شود، درمان می شود، از بین می رود و یا ادامه می دهد . حال اگر بخواهیم برای شرکت خودمان و یا شرکتی که مشاورش هستیم، یک نسخه آماده بپیچیم، چقدر احتمال موفق شدن داریم؟ چقدر احتمال دارد داروی تجویزی ما که احتمالاً از یک شرکت موفق خارجی کپی کرده ایم، شرکت ما را به کام مرگ بکشاند؟
اگر پزشک برای طبابت یک فرد اشتباه عمل کند، نهایتاً یک خانواده را دچار بحران می کند ولی با طبابت اشتباه برای یک شرکت، بسته به وسعت شرکت، با خانواده های زیادی در ارتباطیم و ممکن است صدها نفر را با مشکل جدی مواجه کنیم. وظیفه همه کسانی که در کسب و کاری مشغولند، کمتر از پزشکان نیست، ما مسئول نجات جامعه ایم. پس بیشتر مراقب سلامتی کسب و کار مان باشیم، وضعیت واقعی آن را درک کنیم و متناسب با آن نسخه بپیچیم.

پرواز شاهین

پادشاهی دو شاهین کوچک به عنوان هدیه دریافت کرد. آنها را به مربی پرندگان دربار سپرد تا برای استفاده در مراسم شکار تربیت کند. یک ماه بعد، مربی نزد پادشاه آمد و گفت که یکی از شاهین‌ها تربیت شده و آماده شکار است اما نمی‌داند چه اتفاقی برای آن یکی افتاده و از همان روز اول که آن را روی شاخه‌ای قرار داده تکان نخورده است.

این موضوع کنجکاوی پادشاه را برانگیخت و دستور داد تا پزشکان و مشاوران دربار، کاری کنند که شاهین پرواز کند. اما هیچکدام نتوانستند. روز بعد پادشاه دستور داد تا به همه مردم اعلام کنند که هر کس بتواند شاهین را به پرواز درآورد پاداش خوبی از پادشاه دریافت خواهد کرد. صبح روز بعد پادشاه دید که شاهین دوم نیز با چالاکی تمام در باغ در حال پرواز است. پادشاه دستور داد تا معجزه‌گر شاهین را نزد او بیاورند.

درباریان کشاورزی متواضع را نزد شاه آوردند و گفتند اوست که شاهین را به پرواز درآورد. پادشاه پرسید: «تو شاهین را به پرواز درآوردی؟ چگونه این کار را کردی؟ شاید جادوگر هستی؟»

کشاورز که ترسیده بود گفت: «سرورم، کار ساده‌ای بود، من فقط شاخه‌ای را که شاهین روی آن نشسته بود بریدم. شاهین فهمید که بال دارد و شروع به پرواز کرد.»

 گاهی لازم است برای بالا رفتن، شاخه‌های زیر پایمان را ببریم (البته شاخه‌های زیر پای خودمان نه زیر پای دیگران!)

چقدر به شاخه‌های زیر پایتان وابسته هستید؟ آیا توانایی‌ها و استعدادهایتان را می‌شناسید؟ آیا ریسک می‌کنید؟

آیا کارمندان خود را می‌شناسید؟ آیا تلاش می‌کنید استعدادهای آنان شکوفا شود؟ یا به خاطر ترس از پریدن و پرواز، آنان را به شاخه‌هایی از سازمان وابسته می‌کنید؟ آیا بهتر نیست کارکنانتان توانمند و چالاک باشند در عین حال جَلد سازمان؟

آیا نقاط قوت و استعدادهای سازمان خود را می‌دانید؟ آیا به استقبال تهدیدها می‌روید یا همواره به شکلی محافظه‌کارانه به حفظ وضع موجود می‌اندیشید؟ در رویارویی با تهدیدها و مشکلات است که سازمان می‌تواند استعدادها و توانایی‌های خود را بروز داده و توسعه دهد.

نبوغ افراد درحل مشکل

در یک شرکت بزرگ ژاپنی که تولید وسایل آرایشی را برعهده داشت ، یک  مورد به یاد ماندنی اتفاق افتاد:

شکایتی از سوی یکی مشتریان به کمپانی رسید . او  اظهار داشته  بود  که هنگام  خرید  یک بسته صابون  متوجه شده بود که  آن قوطی خالی است. بلافاصله  با تاکید و پیگیری های مدیریت ارشد  کارخانه  این مشکل  بررسی،  و دستور صادر شد که خط بسته بندی اصلاح گردد و قسمت فنی  و مهندسی نیز تدابیر لازمه را جهت پیشگیری از تکرار چنین مسئله ای اتخاذ نماید  .
مهندسین نیز دست به کار شده و راه حل پیشنهادی خود را چنین ارائه دادند :
پایش ( مونیتورینگ )  خط بسته بندی با اشعه ایکس
بزودی سیستم مذکور خریداری شده و با تلاش شبانه روزی گروه مهندسین ، دستگاه تولید اشعه ایکس و مانیتورهائی با رزولوشن بالا نصب شده  و خط مذبور تجهیز گردید. سپس دو نفر اپراتور نیز جهت کنترل دائمی پشت آن دستگاهها به کار گمارده شدند  تا از عبور احتمالی قوطی های خالی جلوگیری نمایند.

نکته جالب توجه در این بود که درست همزمان با این ماجرا ،  مشکلی مشابه نیز در یکی از کارگاه های کوچک تولیدی پیش آمده بود اما آنجا  یک کارمند معمولی و غیر متخصص آنرا به شیوه ای بسیار ساده تر و کم خرجتر حل کرد :
تعبیه یک دستگاه پنکه در مسیر خط  بسته بندی تا قوطی خالی را باد ببرد !

ساندویچ فروش

مردی در کنار جاده، دکه ای درست کرد و در آن ساندویچ می فروخت. چون گوشش سنگین بود، رادیو نداشت، چشمش هم ضعیف بود، بنابراین روزنامه هم نمی خواند. او تابلویی بالای سر خود گذاشته بود و محاسن ساندویچ های خود را شرح داده بود.
خودش هم کنار دکه اش می ایستاد و مردم را به خریدن ساندویچ تشویق می کرد و مردم هم می خریدند. کارش بالا گرفت لذا او ابزار کارش را زیادتر کرد. وقتی پسرش از مدرسه نزد او می آمد و به او کمک می کرد، کم کم اوضاع عوض شد.
پسرش گفت: پدر جان، مگر به اخبار رادیو گوش نداده ای؟ اگر وضع پولی کشور به همین منوال ادامه پیدا کند کار همه خراب خواهد شد و شاید یک کسادی عمومی به وجود می آید. باید خودت را برای این کسادی آماده کنی. پدر با خود فکر کرد هر چه باشد پسرش به مدرسه رفته به اخبار رادیو گوش می دهد و روزنامه هم می خواند پس حتماً آنچه می گوید صحیح است.
بنابراین کمتر از گذشته نان و گوشت سفارش داده و تابلوی خود را هم پایین آورد و دیگر در کنار دکه خود نمی ایستاد و مردم را به خرید ساندویچ دعوت نمی کرد. فروش او ناگهان شدیداً کاهش یافت.
او سپس رو به فرزند خود کرد و گفت: پسرجان حق با توست. کسادی عمومی شروع شده است.

آنتونی رابینز می گوید: اندیشه های خود را شکل ببخشید در غیر اینصورت دیگران اندیشه های شما را شکل می دهند. خواسته های خود را عملی سازید وگرنه دیگران برای شما برنامه ریزی می کنند.

رمزموفقییت

چندسال پیش یک جلسه کاری داشتم که در آن جلسه متوجه قدرت عظیم کلمات شدم. در این جلسه با دو نفری بودم که از مدت ها قبل می شناختم. ما فهمیدیم یکی از شرکا قصد سو استفاده از ما را داشته و این قضیه همه ما را بسیار ناراحت و حتی عصبانی کرده بود. یکی از شرکا به قدری از شنیدن این موضوع ناراحت شد که دستش را محکم روی میز کوبید و گفت من خیلی عصبانی هستم از او پرسیدم چرا اینقدر عصبانی هست. وقتی شخص خیلی عصبانی هست با قدرت و قاطعانه عمل می کند و همه چیز را به اصطلاح می چرخاند اما شریک دیگر خونسرد سر جایش نشسته بود و گفت که فقط رنجیده است. از او پرسیدم چرا رنجیده هستی در واقع باید عصبانی باشی در جوابم گفت اگر عصبانی شود کنترل از دستش می رود و طرف مقابلش پیروز می شود. پیش خودم فکر کردم که این احمقانه ترین کلمه ای است که تا کنون شنیده ام. چطور ممکن است کسی در موقعیت شریک من از چنین کلمه ای استفاده کند و چهره ی صاف و بشاش هم به خودش بگیرد. جواب این است که احساس واقعی او این نبود و حتی بدش هم نمی آمد راجع به چنین قضیه ای که همه ما را عصبانی کرده بود صحبت کند. کلمات این دوست، روی من و دوست دیگرم اثر خاصی داشت. استفاده از کلمه رنجیدن باعث شده بود ما کمتر احساس بد کنیم. بنابراین من هم تصمیم گرفتم از این کلمه استفاده کنم. چند روز بعد به یک سفر کاری رفتم. به هتل رفتم و فهمیدم که اتاقی برای من رزرو نشده است به مسئول رسپشن هتل گفتم ببخشید من هرچه بیشتر اینجا منتظر می شوم بیشتر احساس رنجش می کنم کارمند هتل که با شنیدن این کلمه دقیقاً نمی دانست چه جوابی به من بدهد. به من لبخند زد و من هم لبخند او را جواب دادم چند هفته مرتبآ از این کلمه استفاده کردم هر دفعه هم از میزان عصبانیت و دلخوری من می کاست و عواطف منفی را که در آن لحظه خاص داشتم کم می کرد. رنجش فقط یک کلمه بود. انتخاب کلمات خاص می توانند افکار ما را کنترل کنند و افکار ما روی احساس و عمل ما اثر می گذارد. اگر بگویید من عصبانی یا دلخورم یا اعصابم خرد شده چه احساسی خواهید داشت؟ تمرکزتان چه حالتی خواهد داشت؟ فشار خونتان چه تغییری می کند؟ حالا به جای عصبانی شدن کلمه رنجیدن را بگذاریم. به جای اعصابم خرد شده کلمه توقع نداشتم را بگذاریم. واقعیت این است که کلمات می توانند احساسات ما را تغییر دهند. به همین دلیل است که وقتی حرف های مارتین لوتر کینگ را درباره رویای خودش یا حرف های جان اف کندی که می گوید یک نفر می تواند برای همه کشورش کار کند را می شنویم که ده ها سال پیش هم گفته شده، تحت تآثیر قرار می گیریم متاسفانه اکثر ما از تاثیر کلماتی که در حین مکالمه با دیگران استفاده می کنیم واقف نیستیم و این کلمات مرتبآ در حال تاثیر گذاری بر افکار و احساسات ما هستند. مثلا اگر به شخصی بگویند اشتباه کرده یک احساس به او دست می دهد و اگر به او بگویند غلط کرده احساس گزنده تری به او دست می دهد و اگر به او بگویند دروغ می گوید احساسش را کاملآ تغییر می دهد.

فکر مثبت (کارگروهی)

باران بشدت می بارید و مرد خودرو خود را در جاده پیش می راند، ناگهان تعادل اتومبیل بهم خورده و از نرده های کنار جاده به سمت خارج منحرف شد.
از حسن امر ، خودرو صدمه ای ندید اما لاستیک های آن داخل گل و لای گیر کرد و راننده هر چه سعی نمود نتوانست آن را از گل بیرون بکشد، بناچار زیر باران از خودرو پیاده شد و بسمت مزرعه مجاور دوید و در زد.
کشاورز پیر که داشت کنار اجاق استراحت می کرد به آرامی آمد در را باز کرد. راننده ماجرا را شرح داد و درخواست کمک کرد. پیرمرد گفت که ممکن است از دستش کاری بر نیاد اما اضافه کرد که : "بذار ببینم فردریک چیکار میتونه برات بکنه."
لذا با هم به سمت طویله رفتند و کشاورز افسار یک قاطر پیر را گرفت و با زور او را بیرون کشید. 
تا راننده شکل و قیافه قاطر را دید ، باورش نشد که این حیوان پیر و نحیف بتواند کمکش کند، اما چه می شد کرد، در آن شرایط سخت به امتحانش می ارزید. با هم به کنارجاده رسیدند و کشاورز طناب را به اتومبیل بست و سر دیگرش را محکم دور شانه های فردریک یا همان قاطر چفت کرد و سپس با زدن ضربه به پشت قاطر داد زد : " یالا ، پل، فردریک ، هری ،تام ، فردریک ،تام ، هری، پل .... یالا سعیتون رو بکنین ... آهان فقط یک کم دیگه ، یه کم دیگه .... خوبه تونستین "
راننده با ناباوری دید که قاطر پیرموفق شد اتومیبل را از گل بیرون بکشد. با خوشحالی زائد الوصفی از کشاورز تشکر کرد و در حین خداحافظی سوال کرد : "هنوزهم نمیتونم باور کنم که این حیوون پیرتونسته باشه ، حتما هر چی هست زیر سر اون اسامی دیگه است ، نکنه یه جادوئی در کاره"
کشاورز پاسخ داد : " ببین عزیزم ، جادوئی در کار نیست "
اون کار رو کردم که این حیوون باور کنه عضو یه گروهه و داره یک کار تیمی میکنه ، آخه میدونی قاطر من نابیناست!

پنج مرحله برای مدیریت ریسک سازمانی

در محیط تجارت امروز، مفهوم تجارت دیگر متمرکز بر مدیریت عملیاتی و تاکتیکی ریسک نیست. در دوران کنونی، مدیریت سازمانی ریسک برای به وجود آوردن تجارتی ارتجاعی مورد نیاز است. این برای تجارت چارچوبی ایجاد می‌کند تا موقعیت کلی‌اش را نسبت به ریسک تعیین کند و تصمیمات استراتژیک به موقع و با آگاهی کافی اتخاذ کند.

در این جا 5 مرحله کلیدی به کارگیری راه‌حل مدیریت سازمانی ریسک  Enterprise  

 Risk Management   

یا ای آر ام را توصیف می‌کند.
مرحله اول: ثبت ساختار سازمانی ریسک
ای آر ام نیاز دارد تا کل سازمان، ریسک (شامل تهدیدات و فرصت‌ها) را بشناسد، با آن ارتباط برقرار کند و به درستی آن را مدیریت کند. همه باید از یک روش مشترک دنباله روی کنند. این شامل یک سیاست و روند ثابت در قبال ریسک، مخزنی جداگانه برای ریسک و ساختاری مشترک برای ارائه گزارش می‌شود. همچنین ایجاد مدیریت ریسک در امور کاری موجود نیز مهم می‌باشد. ساختار سازمانی ریسک باید آینه ساختار سازمان و نشانگر وضعیت عمودی (اجرایی) وافقی (عملکردی و تجاری) آن باشد. این نکته به نحوی است که ریسک‌ها می‌توانند به هم پیوسته و مجموعه‌ای از استعدادها را به کار گیرند.
این مورد یک واحد کلیدی ساختمان ای آر ام است.
مرحله دوم : تعیین وظایف
به محض اینکه ساختار ثبت شد، تعیین وظایف و مالکیت در قبال ریسک‌ها باید به سرعت صورت بگیرد. سازمان به شاخه‌هایی تقسیم می‌شود. هر شاخه اهداف معین، مدیر مرتبط، آستانه تشدید و مسوولیت پایانی دارد و شامل دسته‌ای از ریسک‌ها با اقدامات مرتبط با آنها می‌شود.
مسوولیت دو شکل می‌گیرد: مالکیت در سطح بالا و رهبری ( هدایت) سطوح زیرمجموعه‌ای
مرحله سوم: ایجاد نقشه ریسک سازمانی
ریسک‌ها باید جایی قرار بگیرند که روی سازمان اثر بگذارند، به این دلیل که این همان جایی است که توجهات را به طور طبیعی به خود جلب می‌کند.
این ریسک‌ها با ایجاد نقشه سازمانی ریسک به بهترین صورت اداره می‌شوند، زیرا نقشه زمینه کاری مشترک را به وجود می‌آورد و منجر به توجه مدیریتی مناسب به نکات مهم ریسک در بخش‌های مختلف ساختار ای آر ام می‌شود.