راه‌اندازی نمایندگی و حواله وکالت به دیگران یکی از دشوارترین مفاهیم نزد صاحبان کسب‌و‌کارهای کوچک است. بسیاری از آنها شرکت‌های کنونی‌شان را با سرمایه اندک و روی سطح صفر آغاز کرده‌اند.
به همین خاطر، تصور راه‌اندازی نمایندگی یا حواله وکالت به کسی دیگر برای آنها سخت است. آنها می‌ترسند که مبادا همین نخستین گام‌هایشان با شکست مواجه شود. آنها حتی حق دارند که از سپردن مسوولیت‌های مهم به کسانی که چندان نمی‌شناسند، هراسان باشند، اما خوشبختانه نمایندگی می‌تواند ساده‌تر از تصورات شما باشد. عواقب، مزایا و منافع راه‌اندازی یک نمایندگی نیز باورنکردنی و مثبت هستند.
لیزا پایک، مدیر شرکت نقل و انتقال اسکرایب‌رایت واقع در واشنگتن، می‌گوید: «نمایندگی نوعی تصمیم‌گیری است، اما این تصمیم تنها در راستای رشد و توسعه بیشتر گرفته می‌شود. اگر قصد دارید تا به کسب‌و‌کارتان پر و بال تازه‌ای بدهید و شاهد رشد روزافزون آن باشید، ناگزیر باید به اشخاص دیگر اعتماد کنید.» خود خانم پایک که شرکت‌اش را در سال 2002 راه‌اندازی کرد، حرکت در مسیر راه‌اندازی نمایندگی را بسیار دشوار می‌داند و توامان معتقد است که می‌توان به موفقیت‌های زیادی از طریق آن دست یافت. او ادامه می‌دهد: «وقتی نخستین بار کسب‌و‌کارم را راه انداختم، تقریبا بیش از نه ماه به طور بی‌وقفه کار کردم و حتی یک روز هم به خودم استراحت ندادم. به معنای واقعی کلمه، روزی 20 ساعت کار می‌کردم. حتی در لباس‌هایم می‌خوابیدم تا صبح‌ها دیگر وقت اضافی تلف نکنم.» اما خیلی زود او خودش را در دشواری بزرگی یافت.
خانم پایک می‌گوید: «شبی را به خاطر می‌آورم که ساعت یک بامداد بود. شب قبلش هم تا چهار بامداد کار کرده بودم. ناگهان زدم زیر گریه، زیرا کار بی‌اندازه‌ای را بر دوش خودم گذاشته بودم.» او تصمیمش را در همان لحظه می‌گیرد، اینکه کار بیش از اندازه باید از جایی به بعد متوقف شود: «تصمیم خود را گرفته بودم. این شیوه از کار باید متوقف می‌شد.» اما او دقیقا چه کرد؟ خانم پایک فردای همان روز تصمیم به استخدام کارمندان جدید گرفت و درخواست پذیرش نمایندگی را به همه جا ارسال کرد. یک روز نگذشته بود که او با شش کارمند خوب قرارداد بسته بود و نزدیک به پنجاه پیمانکار در سرتاسر کشور حاضر به پذیرش نمایندگی بودند، اما شاید سوال این باشد که امروزه کار او به چه نحوی پیش می‌رود. اجازه دهید خودش در این مورد سخن بگوید: «این روزها، تنها 45 ساعت در یک هفته کار می‌کنم. کسب‌و‌کارم تقریبا 2 میلیون دلار در سال درآمد دارد. ساعات کاری من در حال کاهش و درآمد سالانه‌ام در حال افزایش است. حتی می‌توانم به تعطیلات بروم و به جای آن همه کار قدری هم تفریحات داشته باشم.» اینجا سعی خواهیم کرد تا بر اساس تجربیات و آموزه‌های خانم لیزا پایک بسیاری دیگر از کسانی که به این موفقیت دست یافته‌اند، ده روش برای واگذاری نمایندگی معرفی کنیم.
ایجاد ثروت از شکست
همه افراد اشتباه می کنند حتی خود من، اما من سعی می کنم آن اشتباه را برای بار دوم تکرار نکنم. تنها در این صورت، انجام اشتباه مجاز است. اگر شما سخت کار کنید و بهترین تلاش خود را انجام دهید و اشتباه نیز داشته باشید، در این حالت حتی اگر خسارت ناشی از اشتباه شما زیاد باشد، شما را گناهکار نمی دانیم، اما تکرار همان اشتباه مجاز نخواهد بود. به محض اینکه این اشتباه رخ می دهد، پرونده ای کامل از آن باید تشکیل و نگهداری شود. علل آن باید تجزیه و تحلیل شود. همه کارکنان سامسونگ باید از آن درس بگیرند . نباید یکی از کارکنان شرکت ، اشتباهی را که یکی دیگر از کارکنان آن قبلاً مرتکب شده است، تکرار کند.من یک بار دیگر تأکید می کنم که اشتباهات و شکست ها نباید مخفی نگه داشته شوند بلکه باید آن ها را افشا کرده و همه آنها را باید ثبت و نگهداری کرد تا برای بار دوم تکرار نشوند . اگر همه اشتباهات ثبت و تجزیه و تحلیل شوند، حتی اگر بعضی از آنها بسیار بزرگ و مضحک هم باشند، شایسته تنبیه نیست، زیرا باثبت و نگهداری آنها به دارایی های سامسونگ اضافه شده است . ما باید همه خساراتی را که بابت اشتباه و شکست ایجاد می شوند، نوعی سرمایه گذاری برای موفقیت های آینده در نظر بگیریم. هر گونه تلاشی را که برای مخفی نگه داشتن واقعیت های نهفته در بطن اشتباهات صورت می گیرد، نباید فراموش کرد و بدون پاسخ (مجازات) گذاشت. اگر ما از تکرار اشتباهات مشابه جلوگیری کنیم، موفقیت ما چند برابر خواهد شد .
نگهداری سوابق
سابقه طولانی یک شرکت بدون داشتن چشم اندازی مطبوع، قابل افتخار نیست، مهم ترین عامل تاریخ این است که سوابق مربوط به شکست ها و موقعیت ها تا چه اندازه خوب و روشن درطول زمان حفظ و نگهداری شده اند .
سامسونگ در نگهداری سوابق بی دقت بوده است. از حالا به بعد، هرفردی باید سوابق کارهای خود را نگهداری کند. اگر وقت کافی وجود ندارد، حداقل باید اطلاعات اساسی دست اول را ثبت و ضبط کنیم. اینها ارزشمندترین تاریخ و دارایی سامسونگ را تشکیل می دهند که به هیچ وجه به وسیله پول قابل خریداری نیستند.
ثبت و نگهداری شکست ها از ثبت موفقیت ها مهم تراست. این تنها راهی است که می توانیم به وسیله آن از تکرار اشتباهات جلوگیری کنیم .
وقتی پست افراد تغییر می کند، فردی که پستی را ترک می کند باید سوابقی را ایجاد کرده و به وسیله آن اطلاعات اساسی دست اول را در اختیار فرد جدید قرار دهد. گزارش جلسات از جلسه های مهم نیز باید در دسترس باشد. این تنها راهی است که می توانیم از ابتدای کار از بروز اشتباه جلوگیری کنیم. فرد جدیدی که پست او را تحویل گرفته، باید جزئیات سوابق قبلی را مطالعه کند و از آنها برای پیش بینی آینده سود ببرد. مهم نیست که اطلاعات چگونه است و چقدر ارزش دارد، مهم این است که فرد چگونه از آنها استفاده می کند .
وقتی از ثبت سوابق پرونده ها صحبت می کنیم معمولاً فکر ما فقط متوجه مدارک تایپ شده است. این اشتباهی بزرگ است. ضبط صوت و تصویر هم ابزارهای خوبی برای ثبت سوابق هستند. ما باید همه جلسات را ضبط کنیم. ما به وسیله گوش کردن نوارهای جلسه بعد از اتمام جلسه، می توانیم کیفیت تغییر و تحلیل ها را بهتر درک کنیم و از جزئیات فرایند تصمیم گیری آگاهی یابیم. این کار ما را قادر می سازد تا دقیق تر و عادلانه تر مشارکت افراد حاضر در جلسه را ارزیابی کنیم. ما در سامسونگ باید از تمام وسایل ثبت و ضبط برای ثبت و نگهداری سوابق استفاده کنیم .
سال 1973 من مدیر پروژه برنامه ساخت و پرتاب ماهواره هند شدم. هدف ما قرار دادن ماهواره هند در مدار تا سال 1980 بود. به من بودجه و نیروی انسانی لازم داده شد و صراحتاً به من گفته شد که تا سال 1980 باید ماهواره را به فضا پرتاب کنیم. هزاران نفر با هم در تیم های علمی و فنی برای دستیابی به هدف کار می کردند.
ماه آگوست سال 1979، ما اطمینان داشتیم که برای پرتاب آماده هستیم. به عنوان مدیر پروژه، من به مرکز کنترل پرتاب رفتم. چهار دقیقه قبل از پرتاب، کامپیوتر شروع به تست موارد تنظیم شده در چک لیست کرد. یک دقیقه بعد، برنامه کامپیوتری تست را متوقف کرد؛ نمایشگر خبر از اشکال در برخی از مولفه های برنامه می داد. متخصصان همراه من گفتند که جای نگرانی نیست؛ آنان محاسباتی انجام دادند و گفتند که می توانیم ادامه دهیم. بنابراین برنامه کامپیوتری را متوقف کردم و وضعیت را به حالت دستی تغییر دادم و دکمه پرتاب راکت را زدم. در مرحله اول همه چیز خوب کار کرد. در مرحله دوم اشکالی پیش آمد و راکت به جای اینکه به سمت فضا حرکت کند در خلیج بنگال سقوط کرد. این یک شکست بزرگ بود!!
پرتاب ساعت 7 صبح انجام شده بود و رئیس سازمان تحقیقات فضایی هند ساعت 7 و 45 دقیقه صبح یک کنفرانس خبری با حضور خبرنگاران داخلی و خارجی ترتیب داد و خود پشت تریبون قرار گرفت و گفت که مسئولیت این شکست را به عهده می گیرد. او گفت که تیم تحت رهبری او در این مدت سخت کار کرده اند اما پشتوانه فنی بیشتری نیاز بوده است. او به رسانه ها اطمینان داد که سال بعد یک پرتاب موفق خواهند داشت. من مدیر پروژه بودم و این شکست، به دلیل کوتاهی و اشتباه من بود، اما او به عنوان رئیس سازمان، مسئولیت شکست پرتاب را به عهده گرفته بود.
سال بعد، در جولای 1980، دوباره پرتاب ماهواره را اجرا کردیم و این بار موفق شدیم. مردم همه خوشحال بودند. دوباره یک کنفرانس خبری برگزار شد. رئیس سازمان تحقیقات فضایی من را به کناری کشید و گفت: «امروز تو کنفرانس خبری را برگزار میکنی.»
آن روز یک درس خیلی مهم یاد گرفتم. وقتی خطایی پیش آمد، رهبر سازمان آن را به عهده گرفت. وقتی موفق شدیم، آن را به تیمش نسبت داد. بهترین درس مدیریتی که یاد گرفته بودم از خواندن کتابها بدست نیامده بود بلکه از آن تجربه حاصل شده بود.
گاه و بی‌گاه از من می‌پرسند: «به جز کشور خودت به کدام کشور دیگر علاقه داری؟» همیشه یک جواب داشته‌ام: تایوان و مردم می‌پرسند «تایوان؟ چرا تایوان؟» جواب خیلی ساده است. چون تایوان صخره‌ای لم یزرع در دریایی پر از امواج توفانی و بدون منابع طبیعی برای زندگی کردن است. حتی برای ساخت و ساز باید از چین ، شن و ریگ وارد کند و با وجود همه اینها چهارمین ذخایر کلان مالی دنیا را در اختیار دارد. زیرا به جای کندن زمین و استخراج هر آنچه که بالا می‌آید، تایوان ذهن و افکار 23 میلیون تایوانی را می‌کاود، استعدادشان را، انرژی‌‌شان را و هوش و ذکاوت شان را. چه زن و چه مرد. همیشه به دوستانم در تایوان می‌گویم: شما خوشبخت‌ترین مردم دنیا هستید، چطور اینقدر خوشبخت شده‌اید؟ نه نفت دارید، نه سنگ‌آهن، نه جنگل، نه الماس، نه طلا، فقط مقدار کمی ذخایر ذغال سنگ و گاز طبیعی و به خاطر همین هم است که فرهنگ تقویت مهارت‌هایتان را توسعه داده‌اید؛ کاری که امروزه ثابت شده با ارزش ترین و تنها منبع تجدیدپذیر واقعی در جهان است. حداقل این برداشت شهودی من بود. اما ما در اینجا دلایلی نیز داریم که این موضوع را ثابت می‌کند.
تیمی از سوی «سازمان همکاری اقتصادی و توسعه» اخیرا مطالعه‌ای کوچک اما جالب انجام داده و رابطه بین عملکرد افراد در تست‌هایی به نام «برنام بین‌المللی ارزیابی دانش‌آموزان» یا PISA (که هر دو سال مهارت‌های ریاضی، علوم و درک خواندن افراد 15 سال را در 65 کشور امتحان می‌کند) و درآمد کلی منابع طبیعی به عنوان G.D.P یا تولید ناخالص داخلی را برای هر کشور شرکت کننده مورد بررسی قرار داده است. اگر بخواهیم خیلی کوتاه توضیح دهیم اینگونه می‌شود که ریاضی دانش آموزان دبیرستانی شما در مقایسه با مقدار نفت یا مقدار الماسی که استخراج می‌کنید چقدر خوب است؟
آندریاس شلیچر کسی که از طرف O.E.C.D بر تست‌های PISA نظارت می‌کند می‌گوید: نتایج نشان داد که رابطه‌ای فوق‌العاده منفی بین پولی که کشورها از منابع طبیعی خود به دست می‌آورند و دانش و مهارت‌هایی که جمعیت دبیرستانی‌شان دارند، وجود دارد. «این یک الگوی جهانی است که در همه 65 کشوری که در آخرین تست‌های ارزیابی PISA شرکت کرده‌اند وجود دارد» چیزی به اسم نفت و PISA با هم و در کنار هم وجود ندارد.
به گفته شلیچر، در آخرین نتایج PISA معلوم شد که دانش‌آموزان کشورهای سنگاپور، فنلاند،کره جنوبی، هنگ کنگ و ژاپن با وجود بهره اندک از منابع طبیعی، نمرات PISA بالایی دارند. در حالی که با دارا بودن بیشترین مقدار درآمد نفتی، دانش آموزان قطر و قزاقستان کمترین نمرات PISA را به دست آوردند. (عربستان سعودی، کویت، عمان، الجزایر، بحرین و سوریه نمرات مشابه سال 2007 را در تست‌های بین‌المللی ریاضیات و مطالعات علمی به دست
آوردند، این در حالی است که دانش آموزان لبنان، اردن و ترکیه -که باز هم جزء کشورهای خاورمیانه هستند، اما با منابع طبیعی کمتر- نمرات بهتری را به دست آوردند).
دانش‌آموزان کشورهای آمریکای لاتین که جزو کشورهای غنی و دارای منابع طبیعی زیاد محسوب می‌شوند، مثل برزیل، مکزیک و آرژانتین در آخرین تست PISA نمرات ضعیفی به دست آوردند. در مورد آفریقا باید بگوییم که اصلا در این تست‌ها شرکت نداشت.
کانادا، استرالیا و نروژ، کشورهایی که باز هم دارای منابع طبیعی زیادی هستند، نمرات خوبی درPISA کسب کردند؛که به گفته شلیچر بخش اعظم آن مربوط به این است که هر سه کشور سیاست‌های برنامه‌ریزی شده و سنجیده‌ای را در قبال ذخیره کردن و سرمایه‌گذاری درآمدهای حاصل از منابع طبیعی‌شان اتخاذ کرده‌اند.
همه این بررسی‌ها و نتایج به ما می‌گوید که اگر واقعا می‌خواهید بدانید که یک کشور در قرن 21 چگونه عمل خواهد کرد، منابع و معدن‌های طلای آن را به حساب نیاورید، بلکه باید معلم‌های تاثیرگذارش را، والدین آگاه و دانش‌آموزان متعهدش را مد نظر قرار دهید. شلیچر می‌گوید: نتایج یادگیری در مدارس امروز، شاخصی از ثروت و فواید اجتماعی دیگری است که کشورها در درازمدت حاصل خواهند کرد.
استفان کاوی (از سرشناسترین چهره‌های علم موفقیت) احتمالاً با الهام از همین حرف انیشتین است که می‌گوید:« اگر می‌خواهید در زندگی و روابط شخصی‌تان تغییرات جزیی به وجود آورید به گرایش‌ها و رفتارتان توجه کنید، اما اگر دلتان می‌خواهد قدم‌های کوانتومی بردارید و تغییرات اساسی در زندگی‌تان ایجاد کنید باید نگرش‌ها و برداشت‌هایتان را عوض کنید»
او حرفهایش را با یک مثال خوب و واقعی، ملموس‌تر می‌کند:« صبح یک روز تعطیل در نیویورک سوار اتوبوس شدم. تقریباً یک سوم اتوبوس پر شده بود. بیشتر مردم آرام نشسته بودند و یا سرشان به چیزی گرم بود و درمجموع فضایی سرشار از آرامش و سکوتی دلپذیر برقرار بود تا اینکه مرد میانسالی با بچه‌هایش سوار اتوبوس شد و بلافاصله فضای اتوبوس تغییر کرد. بچه‌هایش داد و بیداد راه انداختند و مدام به طرف همدیگر چیز پرتاب می‌کردند. یکی از بچه‌ها با صدای بلند گریه می‌کرد و یکی دیگر روزنامه را از دست این و آن می‌کشید و خلاصه اعصاب همه‌مان توی اتوبوس خرد شده بود. اما پدر آن بچه‌ها که دقیقاً در صندلی جلویی من نشسته بود، اصلاً به روی خودش نمی‌آورد و غرق در افکار خودش بود. بالاخره صبرم لبریز شد و زبان به اعتراض بازکردم که: آقای محترم! بچه‌هایتان واقعاً دارند همه را آزار می‌دهند. شما نمی‌خواهید جلویشان را بگیرید؟
مرد که انگار تازه متوجه شده بود چه اتفاقی دارد می‌افتد، کمی خودش را روی صندلی جابجا کرد و گفت: بله، حق با شماست. واقعاً متاسفم. راستش ما داریم از بیمارستانی برمی‌گردیم که همسرم، مادر همین بچه‌ها٬ نیم ساعت پیش در آنجا مرده است.. من واقعاً گیجم و نمی‌دانم باید به این بچه‌ها چه بگویم. نمی‌دانم که خودم باید چه کار کنم و … و بغضش ترکید و اشکش سرازیر شد.
استفان کاوی بلافاصله پس از نقل این خاطره می‌پرسد:صادقانه بگویید آیا اکنون این وضعیت را به طور متفاوتی نمی‌بینید؟ چرا این طور است؟ آیا دلیلی به جز این دارد که نگرش شما نسبت به آن مرد عوض شده است؟ و خودش ادامه می‌دهد که: راستش من خودم هم بلافاصله نگرشم عوض شد و دلسوزانه به آن مرد گفتم: واقعاً مرا ببخشید. نمی‌دانستم. آیا کمکی از دست من ساخته است؟ و…. اگر چه تا همین چند لحظه پیش ناراحت بودم که این مرد چطور می‌تواند تا این اندازه بی‌ملاحظه باشد٬ اما ناگهان با تغییر نگرشم همه چیز عوض شد و من از صمیم قلب می‌خواستم که هر کمکی از دستم ساخته است انجام بدهم .
حقیقت این است که به محض تغییر برداشت٬ همه چیز ناگهان عوض می‌شود. کلید یا راه حل هر مسئله‌ای این است که به شیشه‌های عینکی که به چشم داریم بنگریم؛ شاید هرازگاه لازم باشد که رنگ آنها را عوض کنیم و در واقع برداشت یا نقش خودمان را تغییر بدهیم تا بتوانیم هر وضعیتی را از دیدگاه تازه‌ای ببینیم و تفسیر کنیم . آنچه اهمیت دارد خود واقعه نیست بلکه تعبیر و تفسیر ما از آن است . انیشتین می‌گوید : آنچه در مغزتان می‌گذرد، جهانتان را می‌آفریند.
1. اگر اعتقاد داشته باشید که می‌توانید، حتماً می‌توانید.
به هرچه اعتقاد داشته باشیم اتفاق می‌افتد. به این اصطلاحاً تحقق باور می‌گویند. اغلب ما هرگز متوجه نمی‌شویم که از چه نیروی عظیمی برخورداریم زیرا نمی‌خواهیم تن به انجام دادن کارهایی بدهیم که در‌نظر دیگران امکان انجام دادنش وجود ندارد. کارهای غیرممکن به تلاش و تمرکز بیشتری نیاز دارد، اما وقتی اینها تحقق پیدا می‌کنند، پاداشی گران حاصل می‌شود. ممکن است نتوانید به هرچه دوست دارید دسترسی پیدا کنید، اما تا معتقد نباشید که توان انجام کاری را دارید، هرگز به انجام دادن آن موفق نمی‌شوید.
2. اگر مطلبی را به‌دفعات برای خود تکرار کنید، حتی اگر واقعیت نداشته باشد آن‌را باور می‌کنید.
تکرار یک مطلب باعث می‌شود ذهن نیمه هشیارتان آن‌را به عنوان یک حقیقت بپذیرد، و آن‌را به یک حقیقت فیزیکی تبدیل می‌کند. می‌توانید از این موقعیت استفاده کنید و به جنبه‌های مثبت امور توجه کنید. جای می‌توانم این کار را بکنم. را با این‌کار را خواهم کرد،عوض کنید.
3. اگر به خود و دارندگی‌ها و امتیازات خود اعتقاد نداشته باشید، دیگران هم به شما و دارندگی‌هایتان اعتقاد نخواهند داشت.
در فروش قاعده اصولی وجود دارد و آن قاعده این‌است: قبل از اینکه به دیگران بفروشید، باید به خودتان بفروشید. اگر به کالا و خدمات خود اعتقاد نداشته باشید، بدانید که دیگران هم به خدمات و کالاهای شما اعتقاد نخواهند داشت. اگر دیگران را فریب بدهید و آنها را به معامله‌ای غیر‌منصفانه وادار کنید، باید قبل از همه بر مقاومت درونی خود در برابر انجام دادن کار اشتباه غلبه کنید.
4. چه کسی به‌شما گفت که این‌کار عملی نیست، به چه موفقیت عظیمی رسیده است که او را واجد شرایط کرده تا برای شما تعیین محدودیت بکند؟
در جریان زندگی به نکته مهمی پی می‌برید و آن نکته این است که کسانی که بیش از همه توصیه می‌کنند و پند و اندرزی می‌دهند، کمتر از دیگران شایسته انجام این‌کار هستند. اشخاص موفق و درگیر فرصت آن‌را ندارند که خطوط زندگی شما را مشخص کنند آنها گرفتار زندگی خود هستند.ناموفق‌ها و ناقابل‌ها بیش از هرکسی فرصت دارند که خط و خطوط زندگی دیگران را ترسیم کنند. این اشخاص از شکست خوردن و ناکام ماندن شما لذت می‌برند. وقتی کسی به‌شما می‌گوید، چیزی که می‌خواهید به آن برسید غیرممکن است و یا ارزش تحمل زحمتش را ندارد، نگاهی دقیق به او بیاندازید و ببینید که در زندگی خود به کجا رسیده‌اند، چه موفقیت‌هایی کسب کرده‌اند. آدم‌های موفق خوشبین هستند و به موفقیت عادت کرده‌اند.
یکی از علل عمده شکست و ناکامی این است که در برخورد با مشکلات موقتی متوقف شویم و دست از تلاش برداریم. هرکسی را که بگویید این را زمانی تجربه کرده است.در روزگاری که همه در اندیشه طلا بودند یکی از عموهای داربی گرفتار تب طلا شد. راهی غرب شد تا با حفاری زمین به ثروت برسد. او هرگز نشنیده بود که در مغز انسان طلایی به مراتب بیش از آنکه او از زمین بیرون بیاورد وجود دارد. او با اخذ اجاره‌نامه با بیل و کلنگ سرگرم کار شد. بعد از هفته‌ها کار طاقت‌فرسا به کلوخه‌های براق طلا رسید. اکنون به وسیله‌ای نیاز داشت که این کلوخه‌ها را از دل خاک بیرون بکشد. بی‌آنکه کسی متوجه شود روی معدن را پوشانید و عازم شهر ویلیامزبرگ در ایالت مریلند شد تا موضوع را برای بستگان و برخی از همسایگان بازگو کند. آنها دور هم جمع شدند و پول خرید دستگاه حفاری را تدارک دیدند، آن را خریدند و به محل معدن طلا بردند. عمو و داربی سرگرم کار شدند.
نخستین کامیون کلوخه‌ها را به کوره ذوب و استخراج طلا فرستادند. معلوم شد که یکی از غنی‌ترین معادن کلورادو را یافته‌اند. حمل چند کامیون کلوخه طلا کافی بود تا همه بدهی‌های آنها را پاک کند و نوبت به سود کلان برسد. مته‌های حفاری زمین را می‌شکافتند. امید داربی و عمویش بیشتر می‌شد تا اینکه اتفاقی افتاد. رگه‌های طلا بی‌مقدمه ناپدید شدند. آنها به پایان رنگین‌کمان رسیده بودند. از معدن طلا دیگر اثری نبود. به کندن زمین ادامه دادند، مایوسانه می‌خواستند رگه طلا را از نو بیابند، اما موفق نشدند.
سرانجام تصمیم گرفتند دست از کار بکشند.
دستگاه حفاری را به چند‌صد دلار فروختند و با قطار به دیارشان برگشتند. کسی که دستگاه را خریده بود از یک مهندس معدن خواست تا به معدن نگاهی بیدازد و برای او محاسبه کوچکی انجام دهد. مهندس مزبور نظر داد که پروژه حفاری معدن از آن جهت شکست خورده که صاحبان آن با معدن و اصول حاکم بر آن آگاه نبودند. محاسبه های این مهندس نشان داد که رگه طلا در فاصله 90 سانتی‌متری از محلی که خانواده داربی کارشان را متوقف کرده بودند، از نو پدیدار خواهد شد و دقیقا این اتفاق افتاد. کسی که دستگاه حفاری را خریده بود میلیون‌ها دلار ثروت انباشت کرد. او به حقیقت مهمی توجه کرده بود و آن اینکه قبل از تسلیم شدن و دست‌کشیدن از کار باید با متخصص به مشورت نشست.
هرگز به گفته دیگران دست از کار نمی‌کشم
داربی مدت‌ها بعد، جبران زیان خود را کرد. او به ثروتی بیش از اینها دست یافت و این زمانی بود که او به کشفی بزرگ نایل آمد. او فهمید که اشتیاق می‌تواند به طلا تبدیل شود. آقای دارابی به کار فروش بیمه عمر مشغول شد.
آقای داربی که می‌دانست به دلیل آنکه در 90 سانتی‌متری طلا کارش را رها کرده و سود کلانی را از دست داده است، با خود گفت:« من در فاصله 90 سانتی‌متری طلا متوقف شدم. اما از این به‌بعد، وقتی به اشخاص رجوع می‌کنم و از آنها جواب نه می‌گیرم، تسلیم نمی‌شوم»
او پیروزی خود را مدیون شکستی می‌داند که در کار استخراج از معدن طلا متحمل شد. او می‌داند که قبل از موفقیت باید شکست‌های موقتی را پذیرفت. وقتی سایه‌های شکست از راه می‌رسند، ساده‌ترین و به ظاهر منطقی‌ترین اقدام دست کشیدن از فعالیت است و این اقدامی است که اغلب می‌کنند. بیش از 500 نفر، از موفق‌ترین افراد مملکت در مصاحبه با من گفتند که بزرگترین موفقیت آنها یک قدم فراتر از جایی که شکست خورده بودند نصیبشان شده است. تو گویی شکست به عمد در یک قدمی موفقیت چهره می‌نماید.
گروهی از بچه ها در نزدیکی دو ریل راه آهن، مشغول به بازی کردن بودند. یکی از این دو ریل قابل استفاده بود ولی آن دیگری غیرقابل استفاده. تنها یکی از بچه ها روی ریل خراب شروع به بازی کرد و پس از مدتی روی همان ریل غیرقابل استفاده خوابش برد.3 بچه دیگر هم پس از کمی بازی روی ریل سالم، همان جا خوابشان برد. قطار در حال آمدن بود ، و سوزن بان تنها می بایست تصمیم صحیحی بگیرد. سوزن بان می تواند مسیر قطار را تغییر داده و آن را به سمت ریل غیرقابل استفاده هدایت کند و از این طریق جان 3 کودک را
نجات دهد و 1 کودک قربانی این تصمیم گردد و یا می تواند مسیر قطار را تغییر نداده و اجازه دهد که قطار به راه خود ادامه دهد.سوال:اگر شما به جای سوزن بان بودید در این زمان کوتاه و حساس چه نوع تصمیمی می گرفتید؟
بیشتر مردم ممکن است منحرف کردن مسیر قطار را برای نجات 3 کودک انتخاب کنند و 1 کودک را قربانی ماجرا بدانند که البته از نظر اخلاقی و عاطفی شاید تصمیم صحیح به نظر برسد اما از دیدگاه مدیریتی چطور ؟
در این تصمیم، آن 1 کودک عاقل به خاطر دوستان نادان خود (3 کودک دیگر) که تصمیم گرفته بودند در آن سیر اشتباه و خطرناک، بازی کنند، قربانی می شود.
این نوع معضل بسیاری وقت ها در اطراف ما اتفاق می افتد، اقلیتی که قربانی اکثریت نادان می شوند. کودکی که موافق با انتخاب بقیه افراد برای مسیر بازی نبود طرد شد و در آخر هم او قربانی این اتفاق گردید.
اگرچه هر 4 کودک مکان نامناسبی را برای بازی انتخاب کرده بودند ولی آن کودک تنها قربانی تصمیم اشتباه آن 3 کودک دیگر که آگاهانه تصمیم به آن کار اشتباه گرفته بودند شد. اما با این تصمیم عجولانه نه تنها آن کودک بی گناه و عاقل جانش را از دست داد بلکه زندگی همه مسافران را نیز به خطر انداخت زیرا ریل از کار افتاده منجر به واژگون شدن قطار گردید و همه مسافران نیز قربانی این تصمیم شدند و نتیجه این تصمیم چیزی جز زنده ماندن 3 کودک دیگر نبود. مسافران قطار را می توان به عنوان تمامی کارمندان سازمان فرض کرد و گروه مدیران را همان کودکانی در نظر گرفت که می توانند سرنوشت سازمان (قطار) را تعیین کنند.
گاهی در نظر گرفتن منافع چند تن از مدیران که به اشتباه تصمیمی گرفته اند، منجر به از دست رفتن منافع کل سازمان خواهد شد و این همان قربانی کردن صدها نفر برای نجات این چند نفر است. زندگی کاری همه مدیران پر است از تصمیم گیری های دشوار.
با عدم اتخاذ تصمیمات صحیح به سبک مدیریتی، به پایان زندگی مدیریتی خود خواهید رسید. به یاد داشته باشید آنچه که درست است همیشه محبوب نیست و آنچه که محبوب است همیشه حقیقت نیست!
اکتبر سال 1994 شخصی به نام دکتر آنتاناس ماکوس که یک استاد فلسفه و ریاضیات بود به عنوان شهردار بوگوتا پایتخت کلمبیا انتخاب شد. آن گونه که گفته شده است این شهر به عنوان پایتخت قتل جهان معروف بوده است و مقامات شهر در فساد شهره بوده اند. در واقع اهالی بوگوتا از این همه نابسامانی به جان آمده و به دنبال چاره ای می گشتند که نهایتا به دکتر ماکوس به عنوان یک ضد سیاستمدار متوسل شدند.
اما شنیدنی است که دکتر ماکوس برای مقابله با ناهنجاری های در شهر بوگوتا از روشهای جالبی استفاده کرد. مثلا در سر چهارراه ها گروه های پانتومیم به کار گماشت که متشکل از دانشجویان تئاتری بودند که صورت خود را سفید و سیاه کرده بودند و هر کسی را که تخلفی می کرد مسخره می کردند. مثلا اگر عابر پیاده ای از چراغ قرمز رد می شد به دنبالش می افتادند و ادایش را در می آوردند و همین باعث شد که شهروندان از ترس مسخره شدن از تخلف بپرهیزند.
با گذشت چند ماه، درصد افراد پیاده ای که به علائم راهنمایی توجه و مطابق آن ها رفتار می کردند از 26 درصد به 75 درصد رسید. در حقیقت استقبال از این طرح و موفقیت آن در کاهش خلاف چنان چشم گیر بود که دکتر ماکوس 400 نفر دیگر پانتومیم کار استخدام کرد تا خدمات این گروه ها به سراسر شهر گسترش یابد.
این تنها بخشی از کارهای به ظاهر ساده بود که توسط دکتر ماکوس انجام شد و اتفاقا در نظم بخشی به شهر نتیجه داد. دکتر ماکوس معتقد بود که تلاش برای تغییر نگرش مردم، می بایست رکن اساسی اصلاحات او را تشکیل دهد و نیز این که تحول در فرهنگ مدنی شهروندان کلید حل معضلات بی شمار شهر بوگوتا به شمار می آید. تنها اقتصاددانان بسیار کوته فکر ممکن است معتقد باشند که رفتار انسان ها صرفا از پاداش ها یا مجازات های ملموس و مادی تاثیر می پذیرد. درست است که افراد به انگیزه های اقتصادی شفاف و مستقیم واکنش نشان می دهند اما ممکن است به انگیزه های ناشناخته ای که از قراردادهای اجتماعی یا وجدان فردی شان نشات می گیرند نیز واکنش های قاطعی نشان دهند.
از کتاب تبهکاران اقتصادی: فساد، خشونت و فقر ملت ها
نوشته ریموند فیسمن و ادوارد میگل. ترجمه فرخ قبادی. نشر نگاه معاصر
درمتن زیر نتیجه آزمایشات ایجاد محدودیت برای برخی موجودات زنده عنوان شده، براستی آنچه تا کنون درباره ناتوانی های ما به ما گفته شده چه تاثیر عمیق و پنهانی بر ذهن ما دارد: نتیجه آزمایشات بر حیوانات به سادگی به ما نشان می دهند که چطور محدودیتهای ذهنی تحمیل شده از طرف محیط بر ما تاثیر می گذارد. آزمایشات انجام شده بر کک، فیل و دلفین مثال خوبی هستند:
کک‌ها حیوانات کوچک جالبی هستند آنها گاز می گیرند و خیلی خوب می پرند آنها به نسبت قدشان قهرمان پرش ارتفاع هستند .اگر یک کک را در ظرفی قرار دهیم از آن بیرون می پرد . پس از مدتی روی ظرف را سرپوش می گذاریم تا ببینیم چه اتفاقی رخ می دهد. کک می پرد و سرش به در ظرف می خورد و پایین می افتد. دوباره می پرد و همان اتفاق می افتد! این کار را مدتی تکرار می کند. سر انجام در ظرف را بر می داریم و کک دوباره می پرد ولی فقط تا همان ارتفاع! سرپوش برداشته شده درست است و محدودیت فیزیکی رفع شده است ولی کک فکر می کند این محدودیت همچنان ادامه دارد!
فیل‌ها را می توان با محدودیت ذهنی کنترل کرد. پای فیل های سیرک را در مواقعی که نمایش نمی دهند می بندند. بچه فیل ها را با طناب های بلند و فیل های بزرگ را با طناب های کوتاه، به نظر می آید که باید بر عکس باشد زیرا فیل های پرقدرت به سادگی می توانند میخ طناب ها را از زمین بیرون بکشند ولی این کار را نمی کنند!
علت این است که آنها در بچگی طناب های بلند را کشیده اند و سعی کرده اند خود را خلاص کنند و سرانجام روزی تسلیم شده دست از این کار کشیده اند! از آن پس آنها تا انتهای طناب می روند و می ایستند آنها این محدودیت را پذیرفته اند.
دکتر ادن رایل یک فیلم آموزشی در مورد محدودیت های تحمیلی تهیه کرده است . نام این فیلم "می‌توانید بر خود غلبه کنید " است، در این فیلم یک نوع دلفین در تانک بزرگی از آب قرار می گیرد نوعی ماهی که غذای مورد علاقه دلفین است نیز در تانک ریخته می شود. دلفین به سرعت ماهی ها را می خورد . دلفین که گرسنه می شود تعدادی ماهی دیگر داخل تانک قرار می گیرند ولی این بار در ظروف شیشه ای دلفین به سمت آنها می آید ولی هر بار پس از برخورد با محافظ شیشه ای به عقب رانده می شود پس از مدتی دلفین از حمله دست می کشد و وجود ماهی ها را ندیده می گیرد . محافظ شیشه ای برداشته می شود و ماهی ها در داخل تانک به حرکت در می آیند آیا می دانید چه اتفاقی می افتد ؟ دلفین از گرسنگی می میرد در حالی که غذای مورد علاقه او در اطرافش فراوان است ولی محدودیتی که دلفین پذیرفته است او را از گرسنگی می کشد .
از آنجا که نحوه ی عملکرد مغز جانوران از این نظر بسیار شبیه به هم است ما می توانیم از این آزمایشات بفهمیم که ما هم محدودیت هایی را می پذیریم که واقعی نیستند. به ما می گویند یا ما به خود می گوییم نمی توان فلان کار را انجام داد و این برای ما یک واقعیت می شود و در نهایت محدودیت های ذهنی به محدودیتهای واقعی تبدیل می شوند، به همان محکمی! باید این سوال مهم را از خود بپرسیم که چه مقدار از آنچه ما واقعیت می پنداریم، واقعیت نیست بلکه پذیرش ماست؟
بیشتر افراد این توصیه را شنیده اند که باید هوشمندانه تر کار کنند و نه زیادتر ولی تعداد کمی واقعا از این توصیه پیروی می کنند. این روزها بیشتر صاحبان تجارت و مدیران اجرایی برای دستیابی به اهدافشان ساعتهای طولانی مشغول کار هستند. در اینجا ۵ استراتژی برای کمک به شما در هوشمندانه تر کار کردن به جای بیشتر کارکردن ارائه می شود:
استراتژی اول: تمرکز
فکر می کنید چند دقیقه از یک ساعت کاری به طورکامل تمرکز دارید؟ ممکن است این امر شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. تحقیقات نشان داده است که بیشتر افراد می توانند بین ۵ تا ۱۰ برابر در هر ساعت کاری مولدتر باشند. اگر فکر می کنید که این گفته اغراق آمیز است می توانید این آزمایش ساده را انجام دهید. یک دفترچه یادداشت و یک خودکار در کنار خود قرار دهید و شروع کنید به آگاه شدن از سطح تمرکزتان. هر وقت که تشخیص دادید که روی کارتان تمرکز کامل ندارید مدت زمانی را که حواستان پرت بوده است یادداشت کنید. اگر این تمرین را به خوبی انجام دهید بعد خودتان را کاملا شوکه خواهید کرد. اگر شما بتوانید مهارت ایجاد تمرکز کامل در ساعت های کاریتان را ارتقا دهید، از میزان تولیدتان متعجب می شوید.
استراتژی دوم: اهرم
اهرم، هنر استفاده از ابزارها جهت افزایش کیفیت کار یا بهره وری است. این ابزارها می تواند تکنولوژی باشد مثل: نرم افزار های کامپیوتری یا می تواند استراتژی های سازمانی نظیر سیستم های بهتر باشد. شما معمولا از چه ابزارهایی برای حداکثر کردن نتایج کارتان استفاده می کنید؟ برای مثال فروشنده ای که از طریق سمینارها یا کنفرانس های تلویزیونی فروش می کند، مشخص است نسبت به کسی که فرد به فرد می فروشد میزان فروش بیشتری داشته باشد. چه کاری می توانید انجام دهید تا زمان، دانش یا مهارت هایتان اهرم شما باشند؟
استراتژی سوم: تفویض اختیار
یک بخش خاص اهرم عبارت از تفویض اختیار است. یعنی بکارگیری افراد دیگر جهت انجام قسمت هایی از کار شما تا وقتتان برای فعالیت های سودآورتر آزاد شود. بیایید دوباره به مثال فروشنده نگاهی بیندازیم. اگر فروشنده خاصی در انعقاد قراردادهای فروش متبحر باشد ممکن است دست به تفویض و واگذاری امور اجرایی فروش زده تا بتواند به عنوان یک فروشنده زمان بیشتری را برای قراردادها اختصاص دهد. اگر سود حاصل از افزایش فروش بیشتر از هزینه واگذاری باشد پس شما سیستم مناسبی دارید. همیشه شنیدن این نکته در بین شکایت های صاحبان تجارت که فروشندگان آنها از آینده نگری متنفرند و واقعا در مورد آن احساس بدی دارند باعث تعجب من می شود. در فعالیت های تجاری خودم من همیشه افراد آینده نگر حرفه ای را استخدام کرده ام که در این زمینه قوی بودند و با این کار زمان را برای تیم فروش آزاد کرده تا آنها کاری را که در آن توانمند هستند انجام دهند. فروشندگی! البته این استراتژی سودآور است و همه خوشحال هستند.
وقتی به نیویورک سفر کنید، جالب ترین بخش سفر هنگامی است که پس از خروج از فرودگاه، قصد گرفتن یک تاکسی را داشته باشید. اگر یک تاکسی برای رسیدن به مقصد بیابید شانس به شما روی آورده است؛ اگر راننده ی تاکسی شهر را بشناسد و از نشانی شما سر در آورد با اقبال دیگری روبرو شده اید؛ اگر زبان راننده را بدانید و بتوانید با او سخن بگویید بخت یارتان است؛ و اگر راننده عصبانی نباشد، با حسن اتفاق دیگری مواجه هستید. خلاصه برای رسیدن به مقصد باید از موانع متعددی بگذرید.
هاروی مک کی می گوید: روزی پس از خروج از فرودگاه، به انتظار تاکسی ایستاده بودم که راننده ای با پیراهن سفید و تمیز و پاپیون سیاه از اتومبیلش بیرون پرید، خود را به من رساند و پس از سلام و معرفی خود گفت: «لطفا چمدان خود را در صندوق عقب بگذارید.» سپس کارت کوچکی را به من داد و گفت: «لطفا به عبارتی که رسالت مرا تعریف می کند توجه کنید.»
بر روی کارت نوشته شده بود:
در کوتاه ترین مدت، با کمترین هزینه، مطمئن ترین راه ممکن و در محیطی دوستانه شما را به مقصد می رسانم.
بسیار شگفت زده شدم. راننده در را گشود و من سوار اتومبیل بسیار آراسته ای شدم. پس از آن که راننده پشت فرمان قرار گرفت، رو به من کرد و گفت: «پیش از حرکت، قهوه میل دارید؟ در اینجا یک فلاسک قهوه معمولی و یک فلاسک قهوه رژیمی هست.»
گفتم: «نه، قهوه میل ندارم، اما با نوشابه موافقم». راننده پرسید: «در یخدان هم نوشابه دارم و هم آب میوه، کدام را میل دارید؟» و سپس با دادن مقداری آب میوه به من، حرکت کرد و گفت: «اگر میل به مطالعه دارید مجلات تایم، ورزش، تصویر و آمریکای امروز در اختیار شما است.» آنگاه، بار دیگر کارت کوچک دیگری در اختیارم گذاشت و گفت: «این فهرست ایستگاههای رادیویی است که می توانید از آنها استفاده کنید. ضمنا من می توانم درباره بناهای دیدنی و تاریخی و اخبار محلی شهر نیویورک اطلاعاتی به شما بدهم وگر نه می توانم سکوت کنم. در هر صورت من در خدمت شما هستم.
از او پرسیدم: «چند سال است که به این شیوه کار می کنی؟» پاسخ داد: « 2 سال.»
پرسیدم: «چند سال است که به این کار مشغولی؟» جواب داد: «7 سال.»
پرسیدم 5 سال اول را چگونه کار می کردی؟» گفت: «از همه چیز و همه کس،از اتوبوسها و تاکسیهای زیادی که همیشه راه را بند می آورند، و از دستمزدی که نوید زندگی بهتری را به همراه نداشت می نالیدم. روزی در اتومبیلم نشسته بودم و به رادیو گوش می دادم که وین دایر شروع به سخنرانی کرد. مضمون حرفش این بود که:
مانند مرغابیها که مدام وک وک می کنند، غرغر نکنید، به خود آیید و چون عقابها اوج گیرید. پس از شنیدن آن گفتار رادیویی به پیرامون خود نگریستم و صحنه هایی را دیدم که تا آن زمان گویی چشمانم را بر آنها بسته بودم. تاکسی های کثیفی که رانندگانش مدام غرولند می کردند، هیچگاه شاد و سرخوش نبودند و با مسافرانشان برخورد مناسبی نداشتند. سخنان وین دایر، بر من چنان تاثیری گذاشت که تصمیم گرفتم تجدید نظری کلی در دیدگاهها و باورهایم به وجود آورم.
پرسیدم: «چه تفاوتی در زندگی تو حاصل شد؟» گفت: «سال اول، درآمدم دو برابر شد و سال گذشته به چهار برابر رسید.»
نکته ای که مرا به تعجب واداشت این بود که در یکی دو سال گذشته، این داستان را حداقل با 30 راننده تاکسی در میان گذاشتم؛ اما فقط 2 نفر از آنها به شنیدن آن رغبت نشان دادند و از آن استقبال کردند. بقیه چون مرغابی ها، به انواع و اقسام عذر و بهانه ها متوسل شدند و به نحوی خود را متقاعد کردند که چنین شیوه ای را نمی توانند برگزینند.
می خواهید گناه نابسامانی های خود را به گردن این و آن بیندازید یا برخیزید و اختیار زندگی خود را به دست بگیرید؟
نویسندگان کتاب راهبرد دلفینی معتقدند که به طور کلی، انسان‌ها را همانند موجودات دریایی می‌توان به 3 طبقه تقسیم کرد: ماهی‌های کپور، کوسه‌ها و دلفین‌ها.
دسته اول: ماهی‌های کپور هستند که همیشه ماهی‌های قربانی‌اند زیرا پیوسته توسط دیگر ماهی‌ها خورده می‌شوند. در حیات اجتماعی بشر، برخی از انسان‌ها نیز چنین هستند؛ یعنی برخی از انسان‌ها در زندگی خود نقش ماهی کپور را بازی می‌کنند. آنها کم و بیش و برحسب مورد، قربانی این یا آن چیز، این یا آن مسئله، این یا آن شخص می‌شوند و حتی ممکن است قربانی روابط غلط و تفکرات منفی خود شوند.
دسته دوم: کوسه ماهی‌ها هستند که روش (برنده – بازنده) را به کار می‌گیرند. برای اینکه من برنده شوم تو باید بازنده باشی و این کار باید بدون هیچ تمایز و تفاوتی انجام گیرد. برای کوسه‌ماهی، هر نوع ماهی، دشمن به حساب می‌آید. هر ماهی یک وعده غذایی بالقوه است. شاید ما نیز این نقش را بازی کرده باشیم یا حداقل در زندگی حرفه‌ای یا شخصی خود با کوسه‌هایی برخورد کرده باشیم.
دنیای سازمان‌ها و دنیایی که ما در آن کار می‌کنیم از دیرباز دنیای کوسه‌ها تلقی می‌شود که گاه صحبت از کارکنانی می‌شود که برای رسیدن به مقام‌های بالا یکدیگر را می‌درند. در دنیای پررقابت امروز، حتی سازمان‌ها گاهی اوقات به طور موذیانه به سازمان‌های دیگر حمله می‌کنند. به طور خلاصه انسان‌هایی را می‌توان یافت که کم و بیش در حال رقابت دائمی از نوع برنده- بازنده هستند.
دسته سوم: نوع دیگری از حیوانات دریایی دلفین‌ها هستند. این پستاندار آبزی بزرگ به طور طبیعی بازیگوش و دارای روحیه همکاری است و در ارتباطات خود شیوه برنده- برنده را برگزیده است.
دلفین در دنیایی از وفور نعمت زندگی می‌کند. او هیچ کمبودی ندارد و می‌خواهد که همه چیز را با همگان تقسیم کند. اگر یک دلفین زخمی شود، 4دلفین دیگر او را همراهی می‌کنند تا خود را به گروه برساند. داستان‌های زیادی نیز وجود دارد که در آنها دلفین‌ها جان انسان‌ها را نجات داده‌اند. پژوهش‌های انجام شده در سان‌دیه‌گو نشان داده‌است که دلفین‌ها علاوه بر داشتن روحیه همکاری بسیار باهوش هستند. حتی برخی از پژوهشگران آنها را باهوش‌ترین موجودات روی زمین دانسته‌اند.
تحقیق زیر روحیه همکاری و روشهای برنده- بازنده و برنده- برنده را به خوبی آشکار می‌سازد. در سان‌دیه‌گو پژوهشگران 95 کوسه و 5 دلفین را به مدت یک هفته در یک استخر بزرگ رها کرده و به مطالعه حالات رفتاری آنها پرداختند. ابتدا کوسه‌ها به یکدیگر حمله کردند و در این تهاجم تعداد زیادی از آنها نابود شدند، سپس به دلفین‌ها حمله‌ور شدند.
دلفین‌ها فقط می‌خواستند با آنها بازی کنند ولی کوسه‌ها بی‌وقفه به آنها حمله می‌کردند. سرانجام دلفین‌ها به آرامی کوسه‌ها را محاصره کرده و هنگامی که یکی از کوسه‌ها حمله می‌کرد آنها به ستون فقرات پشت یا دنده‌هایش می‌کوبیدند و آنها را می‌شکستند. به این ترتیب کوسه‌ها یکی بعد از دیگری کشته می‌شدند. پس از یک هفته 95 کوسه مرده و 5 دلفین زنده در حالی که با هم زندگی می‌کردند در استخر دیده شدند.
ارتباط هدایت شده در جهت راه‌حل‌ها، تمایزهای پرباری را برای روشن کردن زندگی حرفه‌ای و شخصی ارائه می‌دهد. کوسه تمایزی انجام نمی‌دهد. در دنیای او برای برنده شدن‌دیگران یا باید بمیرند و یا ببازند. ولی دلفین‌ها بسیار انعطاف‌پذیرند زیرا در دنیایی سرشار از تشخیص‌های پربار زندگی می‌کنند.
بیایید یکبار دیگر ماجرای استخر سان‌دیه‌گو را مرور کنیم. وقتی یک کوسه با یک دلفین روبه‌رو می‌شود چه اتفاقی می‌افتد؟ کوسه حمله می‌کند چون روش ارتباطی او برنده- بازنده است ولی دلفین با انعطاف‌پذیری خاص خود فرار می‌کند و می‌گوید من در دنیایی سرشار از ثروت و وفور نعمت زندگی می‌کنم. در دریا برای همه به اندازه کافی غذا هست پس بیا با هم بازی و همکاری کنیم. کوسه دوباره حمله می‌کند و دلفین فرار می‌کند. کوسه توانایی درونی لازم را برای خارج شدن از تنگ‌نظری ندارد، بنابراین مجددا حمله می‌کند.
دلفین که می‌بیند دیگر چاره‌ای ندارد می‌گوید: من آنقدر انعطاف‌پذیری دارم که در موقع مناسب به یک کوسه تبدیل شوم پس حالا آماده رویارویی باش.اگر به طور تصادفی، کوسه آنقدر هوش داشته باشد که بفهمد حریف دلفین نمی‌شود و بخواهد در بازی و همکاری با او شرکت کند، دلفین به راحتی او را می‌بخشد و طوری با او رفتار می‌کند که انگار یک دلفین است.
تاکید کتاب راهبرد دلفینی این است که روحیه انعطاف‌پذیری و همکاری دلفینی می‌بایستی در همه ادارات، سازمان‌ها، موسسات، مدارس، خانواده‌ها وحتی زوج‌ها تعمیم یابد زیرا همه ما در سطوح مختلف دلفین‌هایی بالقوه هستیم و برای پایان دادن به مسائل ناخوشایند از انعطاف‌پذیری لازم برای تبدیل شدن به یک کوسه برخورداریم ولی این کار باعث نمی‌شود که دوباره به روحیه دلفینی خود باز نگردیم.
بیایید تصور کنیم یک تاجر موفق در فرآیند خرید ویلای ساحلی کوچکی است. خریدار احتمالی مبلغ دست پایینی را پیشنهاد می‌کند. صاحب ویلا مبلغ بالایی را مطالبه می‌کند. هر دو طرف بسیار محتاطانه عمل می‌کنند و هر یک امیدوار است دیگری اشتباه کند. بعد از بارها بالا و پایین کردن، آنها بر سر قیمت مشخصی به توافق می‌رسند، اگرچه هر دو طرف می‌دانند که این قرارداد احتمالا به نفع طرف دیگر تمام شده است.
اکنون همان معامله، اما یک فرآیند متفاوت را تصور کنید، فرآیندی که در آن طرفین منافع خود را آشکارا از همان نقطه اول مشخص می‌کنند. فروشنده درمی‌یابد که خریدار قصد دارد از این ویلا فقط در تابستان‌ها استفاده کند. بنابراین در طول مذاکره توافق می‌کنند که فروشنده در فصل‌های دیگر از آن مراقبت کند. در این حالت دو طرف برنده هستند: فروشنده کمی پول اضافی می‌گیرد و این فرصت را دارد که زمان بیشتری در داخل کلبه صرف کند و خریدار دیگر نگران نگهداری از کلبه در زمستان نیست. راه‌حل‌های برد- برد این‌چنینی بیش از قراردادهای نقدی مستقیم به نفع دو طرف است.
در محافل دانشگاهی، روش اول معامله توزیعی نامیده می‌شود، در حالی که روش دوم معامله تلفیقی شناخته می‌شود. بحث در مورد اینکه کدام نوع استراتژی مذاکره بهتر است، از اوایل دهه 80 شدت گرفته است. در آن زمان دو کتاب منتشر شد که بر جنبه‌های مختلف این مساله تمرکز کرده بودند. در کتاب «می توانید در مورد هر چیز چانه بزنید» هرب کوهن، روش قدیمی چانه‌زنی «بیشتر برای من، کمتر برای تو» را پیشنهاد داده، در حالی که در کتاب «چگونگی به توافق رسیدن»، روجر فیشر، استاد حقوق دانشگاه هاروارد و ویلیام اوری، از روشی دفاع کرده‌اند که می‌تواند به نفع دو طرف معامله باشد.
معامله تلفیقی فرآیندی است که در بیشتر دانشگاه‌های حرفه‌ای بر آن تاکید می‌شود. مایکل ویلر، استاد مدیریت دانشکده کسب و کار هاروارد، با تاکید بر این موضوع می‌گوید بسیاری از موقعیت‌ها که در ابتدا پیشنهادهای برد-باخت به نظر می‌رسند، در واقع می‌توانند به فرصتی برای سود دو طرفه تبدیل شوند. اما وی در عین حال که از رویکرد سود محور دفاع می‌کند، هشدار می‌دهد که این رویکرد محدودیتهای خودش را دارد. «تصور اینکه سهم هر کس به طور نامحدودی افزایش پیدا می‌کند، غیرواقعی است. مهم این است که تعیین شود هر کس چه سهمی خواهد داشت.»
به گفته ویلر، هنر مذاکره یعنی اینکه بتوان همزمان ارزشی را ایجاد و مطالبه کرد، درست مثل اینکه همزمان دو خودرو مختلف را هدایت کنید. از یک طرف، اگر به دنبال منافع دوجانبه نباشیم، نمی‌توانیم ارزش دوجانبه ایجاد کنیم. اما از طرف دیگر، اگر دست خود را رو کنیم و طرف مقابل این کار را نکند، با ریسک از دست دادن کل سهم‌مان مواجه می‌شویم.
وی می‌گوید مذاکره‌کنندگان برای این که نقش موثری داشته باشند، باید در هر دو شیوه مذاکره مهارت داشته باشند.
مطالعه جدید شرکت IBM در مورد بیش از 1700 مدیرعامل از 64 کشور و 18 صنعت مختلف درسرتاسر دنیا به مفاهیم جالب توجهی از فرهنگ سازمانی دست یافته است.
گرچه طی چند ماه گذشته، با چند مدیر منابع انسانی در مورد ضرورت تغییر شیوه کارمان صحبت کرده‌ام، اما همواره این ناآرامی و اضطراب را احساس کرده‌ام که تمام مدیران لزوم اعمال این تغییر را درک نکرده‌اند. مطالعه شرکت IBM به من اطمینان می‌دهد که مساله این نیست. مدیران به وضوح دریافته‌اند که دستور دادن و فرماندهی کردن روشی منسوخ، قدیمی و غیرموثر است.
به اشتراک گذاری دانش در همه ابعادمطابق با این پژوهش
شرکت‌هایی که عملکردی فراتر از عملکرد همتایان خود دارند، 30 درصد بیشتر احتمال دارد که شفافیت و صراحت در کار را به عنوان یک اثر کلیدی در موفقیت خود تعیین کنند. مدیران عمدتا از رسانه‌های اجتماعی استفاده می‌کنند و به این وسیله کارمندانشان را تشویق می‌کنند که جریان‌های کاری جدیدی که از هوش جمعی شرکت بهره می‌گیرد، ایجاد کنند و در نتیجه با هم ارتباط برقرار کنند و از یکدیگر بیاموزند.
همان گونه که ماه گذشته در سایت Lifehack گزارش دادم، این روند به ظهور آنچه آن را شبکه اینترانت فوق العاده می‌نامم، منجر شده است. اینترانت به منظور ارائه اطلاعات و پشتیبانی و تسهیل تعاملات در لحظه و به صورت فوری ساخته شده است. به عنوان مثال، وب سایت Spacebook ناسا،کارمندان را به برقراری ارتباط جهانی از طریق پروفایل‌های کاربری، فرم ها، گروه‌ها و برچسب گذاری اجتماعی تشویق می‌کند؛ اما زمانی که کارمندان ارشد ناسا بازنشسته شوند و نیروهای جوان و باهوش جای آنها را بگیرند، Spacebook برای بالا بردن سرعت سازگاری مدیران جدید، ابزار بسیار باارزشی خواهد بود.
فرهنگ‌های مناسب و نفوذ ناپذیر
سایت‌های داخلی سازمان همگی مشابه هم هستند؛ اما در مورد حضور برندهای خارجی چطور؟ در اینجا نیز مدیران اهرم شفافیت رسانه‌های اجتماعی بوده و مسوولیت نفوذ در آنها را به عهده می‌گیرند. آنها برای راه‌اندازی این ایده به کندی عمل می‌کنند، زیرا اعتقاد دارند که این امر آنها را آسیب‌پذیر می‌کند.
اما در حال حاضر به این نتیجه رسیده‌اند که ایجاد یک ساختار آزاد و باز، احتمال بروز فرهنگ داخلی و خارجی قوی را در درون سازمان تقویت می‌کند. بیشتر سازمان‌ها این روزها تلاش می‌کنند به شیوه مطلوب تری ماموریت ارتباطات، چشم‌انداز و ارزش‌ها را به صورت سلسله مراتبی انجام دهند و به کارکنان خود اختیار دهند که این اصول را به صورت روزانه پیاده کنند.
عموم مردم در این کار پیش قدم هستند. به عنوان مثال، مایک میکان، مدیر عامل موقت شرکت بست بای، در ماه مه تحقیقات مستقلی انجام داد و تغییری عمده در روش مدیریت را به کارمندان خود اعلام کرد. او سخنانش را در سایت یوتیوب منتشر کرد و امکان نظر دادن در مورد این ویدئو را برای بازدیدکنندگان فراهم کرد.
همکاری یکپارچه
جای تعجب نیست که خلاقیت، به اولویت مهمی برای مدیران تبدیل شده است. شرکت IBM با بررسی نظر بیش از دو سوم مدیرانی که برنامه‌ریزی‌های خلاقانه انجام داده‌اند، به این نتیجه رسیده که سازمان‌هایی که به لحاظ عملکردی پیشرفت کرده‌اند، با رقبای سابق خود نه فقط برای تولید محصولات و خدمات جدید، بلکه برای ایجاد صنایع جدید همکاری می‌کنند.
با توجه به ویژگی‌هایی که مدیران در کارمندان خود جست‌وجو می‌کنند، بیشتر آنها می‌خواهند افرادی را استخدام کنند که در محیط‌های کاری باز و پیچیده و در کار گروهی بر سایرین برتری دارند. مهارت‌های مهمی که مورد نظر مدیران است، عبارتند از: همکاری (75 درصد)، ارتباط برقرار کردن (67 درصد)، خلاقیت (61 درصد) و انعطاف‌پذیری (61 درصد).
مدیران کارآفرین
بعضی از مدیران این روش را از مدت‌ها قبل در پیش گرفته‌اند و برخی دیگر تازه آن را شروع کرده‌اند. هوشمندترین مدیرانی که تازه این روش را آغاز کرده‌اند، بر تکنیک‌های تغییر شیوه مدیریت که مورد اطمینان باشند، تکیه می‌کنند تا فرهنگ خود را به تدریج تغییر دهند. بنابراین مسوولیت هایشان شفاف باقی می‌ماند و بی‌نظمی و هرج و مرج، فرآیندهای موثر را تهدید نمی‌کند.
مطالعه IBM نوع جدیدی از یک مدیر را معرفی می‌کند، مدیری که به جای اینکه در اتاق‌های ویژه و دور از همه باشد، همیشه جلوی چشم است. چنین مدیری می‌تواند خود را با دنیای کسب و کاری که به سرعت در حال تغییر و تحول است، وفق دهد. در بسیاری از جهات، صاحبان کسب و کارهای کوچک و کارآفرینان به این شکل از مدیریت عادت کرده‌اند.
نویسنده: آلکساندرا لویت
مترجم: سودا ستاری نیکخو