خشت اول چون نهد معمار کج

چند سال پیش، موسسه گالوپ در یک طرح تحقیقاتی جالب به سراغ دو شرکت بزرگ کارگزاری بورس در آمریکا رفت و روی عملکرد آنها در زمینه استخدام نیروهای جدید و ارتباط آن با موفقیت‌های آتی‌شان متمرکز شد. نتایج این تحقیقات نشان داد که عملکرد این شرکت‌ها در زمان استخدام نیروهای جدید، تاثیر زیادی بر عملکرد کلی و موفقیت آنها در رقابت با سایر شرکت‌ها داشته است. هر دوی این کارگزاری‌ها به‌دنبال کسانی می‌گشتند که نه یک مدیر مالی یا تحلیلگر، بلکه یک «جمع‌کننده پول» باشند، کسانی که دارای استعداد شناسایی زمینه‌های مستعد رشد و ترقی، با پتانسیل‌های بالای پیشرفت باشند. چنین افرادی باید می‌توانستند سرمایه‌گذاران را متقاعد کنند پول‌هایشان را در اختیار شرکت متبوع آنها قرار دهند.

اگرچه عنوان شغلی که در هر دوی این شرکت‌ها وجود داشت و شرکت‌ها دنبال نفرگیری برای آن بودند مشابه و یکسان بود، اما استراتژی و روش یافتن استعدادهای برتر برای تصدی این شغل‌ها در هر کدام از این دو شرکت، با دیگری متفاوت بود: یکی از شرکت‌ها در این زمینه به شدت ساختارمند و منظم عمل می‌کرد و برای هر نیروی تازه‌وارد، دوره‌های آموزشی چندماهه برگزار می‌شد و افراد پس از شرکت در این دوره‌ها اهداف و خواسته‌های شرکت را فرامی‌گرفتند. شرکت دیگر اما، همین کار را با ریسک‌پذیری بالایی انجام می‌داد و به افراد آزادی عمل بیشتری برای جلب نظر سرمایه‌گذاران داده می‌شد. در این شرکت فرهنگ متفاوتی حاکم بود که در آن به افراد امکانات اولیه انجام کار داده و اهداف کلی مدنظر شرکت تبیین و باقی قضایا به اختیار خود فرد واگذار می‌شد. مثلا به کارگزار گفته می‌شد: «این تلفن شما، این هم دفترچه تلفن. ما می‌خواهیم تا سال دیگر همین روز، شما ۵۰۰ هزار دلار سرمایه تحت مدیریت‌تان داشته باشید. موفق باشید.»

اگرچه هر دوی این استراتژی‌ها دارای نقاط قوت متعددی بودند و به نتایج درخشان رسیدند، اما اجرایی شدن هرکدام از این استراتژی‌ها به افراد خاص خود نیاز داشت: در مورد شرکت منظم اول که آموزش‌های کاملی به افرادش می‌داد و سعی می‌کرد آنها در چارچوب‌های مورد نظر شرکت حرکت کنند، افرادی با استعداد انتقادی بالا و همچنین افرادی که استعداد خوبی در مستقل عمل کردن داشتند، گزینه‌های خوبی برای شرکت به حساب نمی‌آمدند چرا که احتمال بروز تعارض و تقابل بین دستورالعمل‌های پی‌در‌پی و الزام کارکنان به پیروی بی‌چون و چرا از دستورات شرکت با روحیات و استعدادهای این افراد بسیار زیاد بود. در مقابل افرادی با استعدادهایی همچون دقت و نظم‌پذیری بالا می‌توانستند در این شرکت موفق عمل کرده و گزینه‌های مطلوبی برای استخدام شدن در شرکت به حساب می‌آمدند.

عکس این حالت در مورد شرکت دوم که اهل جسورانه و مستقل عمل کردن بود، مصداق پیدا ‌کرد و در این شرکت افرادی موفق شدند که دارای استعدادهایی همچون استعداد انتقاد و مستقل عمل کردن بودند و به اقدامات جسورانه و پرریسک علاقه داشتند. نتیجه آن شد که در این شرکت، افراد حرف گوش کن و کسانی که همیشه منتظر دریافت فرمان و دستور از مافوق هستند، کاری از پیش نبردند و خیلی زود مجبور به ترک شرکت شدند.

تحقیقات گالوپ چند سال بعد از مرحله اول این پژوهش نشان داد موارد جابه‌جایی نیروهای تازه جذب شده بین این دو کارگزاری بورس بسیار زیاد بود و جالب‌تر آنکه اغلب کسانی که بین این دو شرکت جابه‌جا می‌شدند دارای ویژگی‌ها و اولویت‌های شخصی متضاد هم بودند و مشخص بود که به شرکت اشتباهی وارد شده بودند و پس از مدتی فهمیده بودند آن شرکت مناسب آنها نبوده است.

شما به‌عنوان مدیر باید علاوه بر توجه به فرهنگ حاکم بر شرکت، به مسائل دیگری نیز هنگام شناسایی و انتخاب استعدادهای برتر توجه کنید. مثلا شما باید مشخص کنید دقیقا چه توقعاتی از افرادتان دارید و اینکه تا چه حد و به چه صورت می‌خواهید افراد را تحت کنترل و نظارت قرار دهید. شما باید به‌طور شفاف به آنها نشان دهید که به‌عنوان مدیر چه رابطه‌ای با او خواهید داشت، سبک مدیریتی شما چگونه است و اینکه آیا به تحقق اهداف کوتاه‌مدت علاقه‌مند هستید یا به افق‌های دوردست و اهداف بلند مدت اهمیت می‌دهید؟ شما باید اطلاع دهید که وجود چه استعدادها و مهارت‌ها و دانشی را خواستارید.

علاوه بر این شما باید تکلیف افرادتان با سایر هم‌تیمی‌های‌شان را روشن کنید و از همان آغاز، محیط کاری را که در شرکت انتظار افراد جدید را می‌کشد، برایشان توصیف کنید. تمام این اطلاع‌رسانی‌های به موقع می‌تواند به درک متقابل مدیریت و کارکنان از هم و نسبت به هم کمک کرده و روابط مستحکمی بین آنها به وجود آورد. در این میان توجه چندانی به سوابق و رزومه کاری افراد که مربوط به گذشته است نداشته باشید و عمده توجهتان معطوف به آینده باشد.

در این میان باید مواظب باشید عقل سلیم و تفکر سنتی شما را گمراه نکند. تفکر سنتی به شما می‌گوید خوب متضاد بد است و اینکه اگر بخواهید کامل بودن و موفقیت را تعریف کنید، در ابتدا باید بفهمید که شکست و ضعف کدام است. به‌خاطر پیروی کردن از عقل سلیم و تفکر سنتی است که اغلب مدیران می‌پندارند که هرکاری که کارمندان بد و ضعیف انجام می‌دهند اشتباه است و کارمندان خوب باید برعکس آن عمل کنند.

مدیران تیزهوش و نکته‌سنج بر این اعتقادند که اتفاقا کامیابی و ناکامی به شکل شگفت‌انگیزی شبیه به هم هستند. تفاوت بین کارمندان موفق و ناموفق در این است که افراد موفق در مواجهه با ترس‌ها و ابهاماتی که برای همه افراد به یک صورت پیش می‌آید به استعدادهای ذاتی‌شان که از حالت بالقوه به بالفعل درآمده، رجوع می‌کنند. مثلا همه کارکنان بخش فروش شرکت‌ها با مشکلی به نام بی‌میلی و امتناع افراد برای پاسخگویی به تماس‌های تلفنی مواجه هستند اما واکنش فروشندگان موفق نسبت به این موضوع با واکنش فروشندگان ناموفق متفاوت است. فروشندگان موفق کسانی هستند که به جای ناامید شدن و ترس از تکرار واکنش‌های منفی مشتریان بر استعداد قانع‌کنندگی خود تکیه می‌کنند و راه‌های نوآورانه‌ای برای جلب نظر مثبت مشتریان امتحان کرده و آن‌قدر در این کار اصرار می‌ورزند تا سرانجام موفق شوند. همین تفاوت بین پرستاران عالی و پرستاران ضعیف وجود دارد، به‌طوری که پرستاران موفق سعی می‌کنند در برخورد با ناامیدی و ناخشنودی بیماران از استعدادهای رابطه‌ای و عاطفی خود برای تحت کنترل گرفتن عواطف و احساسات بیماران استفاده کنند درحالی‌که پرستاران معمولی در برخورد با این قضیه، حالت انفعالی به خود گرفته و بیشتر تحت تاثیر بیمار قرار می‌گیرند و از تاثیرگذاری بر آنان ناتوان هستند.

منبع Gallup :