ویژگی‌های ساختار سازمانی شرکت استار باکس

شرکت قهوه استارباکس در سال ۱۹۷۱ با هدف تجارت دانه‌های قهوه تاسیس شد و طی یک دهه فعالیت موفقیت چشمگیری نداشت تا اینکه در سال ۱۹۸۰ توسط هاوارد شولتز خریداری و به مجموعه‌ای از کافی شاپ‌هایی که نوشیدنی‌های اسپرسویی ارائه می‌کردند تبدیل شد.

آنچه اصطلاحا «موج دوم فرهنگ قهوه» نامیده می‌شود مرهون پیشگامی استارباکس در ابداع طیف وسیعی از شیوه‌های تجربه قهوه توسط مشتریان است. این شرکت به عنوان بزرگ‌ترین شرکت کافه‌های زنجیره‌ای دنیا موقعیت رهبری خود در این صنعت را تا حدی مدیون تناسب ساختار سازمانی‌اش است. استار باکس به طور مستمر نظارت می‌کند تا ساختار سازمانی با نیازهای عملیاتی جاری سازمان سازگار باشد و این کنترل دائمی به تکامل شرکت کمک می‌کند. به عنوان مثال در مقطعی که استار باکس شرکت‌های دیگر چون Ethos Water و Seattle’s Best Coffee را خریداری می‌کرد این ساختار خود را با استراتژی بسط کسب و کار شرکت سازگار کرد. این قابلیت سازگاری همچنین نشانگر آن است که ساختار سازمانی پشتیبان مزیت‌های رقابتی حیاتی شرکت در تعامل با محیط صنعت نیز هست.

استارباکس نه‌تنها در صنعت قهوه بلکه در صنعت خدمات غذایی نیز رقبایی چون مک دونالدز، وندیز و برگرکینگ دارد اما به مدد طراحی اثربخش ساختار سازمانی و بهبود مستمر آن و به‌رغم فشار رقبا همچنان به رشد خود در بازار جهانی ادامه داده است.

ساختار سازمانی استارباکس آمیزه‌ای هیبریدی از انواع ساختار‌های سازمانی است که بین اجزای متنوعی از کارها فصول مشترک برقرار است؛ مثلا بخش‌بندی‌های مبتنی بر محصول با گروه‌های وظیفه‌ای و نیز بخش‌بندی‌های جغرافیایی فصل مشترک دارند. ساختار سازمانی استارباکس از چهار ویژگی برخوردار است. 

الیزابت ردفورد: توانمندسازی معلولان با شیرینی‌‌پزی

جوانان دارای معلولیت معمولا به سختی کار پیدا می‌کنند. نرخ بیکاری در آنها سرسام‌‌آور است. در ایالات متحده، متوسط نرخ بیکاری این افراد به ۸۰ درصد می‌‌رسد. این موضوعی است که ذهن «الیزابت ردفورد» را مشغول کرده بود. او بنیان‌گذار موسسه غیرانتفاعی «نکست موو»است که به افراد دارای معلولیت، آموزش‌های ویژه ارائه می‌دهد. الیزابت ۱۲ سال است که در حوزه آموزش کودکان استثنایی کار می‌کند. او درباره اینکه ایده موسسه چطور به ذهنش رسید می‌گوید: «به عنوان معلم کودکان استثنایی، همیشه کنجکاو بودم که وقتی دانش‌‌آموزانم از مدرسه فارغ‌‌التحصیل می‌شوند، چه اتفاقی برایشان می‌‌افتد. از خودم می‌‌پرسیدم آیا در سن ۲۲ سالگی هم از خدمات متنوعی که حالا در اختیارشان است، برخوردار خواهند بود؟»

چگونه بعد از ۱۰ سالگی هم رشد کنیم؟

عملا هر شرکتی یک ماموریت سازمانی و چشم‌انداز زیبا برای خود تصویر کرده و بیان می‌کند که به آن پایبند است. شرکتی مانند اچ‌پی که در سال‌های گذشته به شدت در حال افول بوده و به دلیل تمرکز محض بر سودآوری متحمل شکست شده است، همچنان از این سخن می‌گوید که به نوآوری معنادار، وفاداری مشتریان و سود و رشد بلندمدت می‌اندیشد. جنرال موتورز هم پیش از ورشکستگی‌اش روی کاغذ به دنبال «توسعه و طراحی محصولاتی متمایز و باکیفیت بود که به معنای واقعی مشتریان را راضی کند.» اما هیچ‌کدام از این ماموریت‌ها و چشم‌اندازهای زیبا عملیاتی نمی‌شدند. شما چطور؟ آیا برای کسب رشد بلندمدت، به ماموریت و چشم‌انداز خود جامه عمل می‌پوشانید یا گاهی آن را فراموش می‌کنید؟ 

فروش صفر تا ۱۰ میلیون دلاری یک استارت‌آپ ظرف چهار سال

نانسی تواین (Nancy Twine) ۳۳ ساله، در آزمایشگاه کوچکش در حومه نیوجرسی، به ده‌ها ظرف ۲۰۰ گرمی که زغال چوب و شامپوی روغن نارگیل با بوی کلوچه‌های نعنایی در آنها جریان دارد، سر می‌زند. او با ابداع فرمولی برای لایه‌برداری پوست سر، شرکت محصولات مراقبت از موی Briogeo را تاسیس کرده و حالا چند برابر ارزش برندهای معروفی مثل هد ‌اند شولدرز، شامپو می‌فروشد.

در سال‌های اخیر، با تولید بیشتر محصولات آرایشی و بهداشتی در لابراتوارهای مستقل، ده‌ها نفر و به‌خصوص  زنانمعروف و سلبریتی، برندهای  خودشان را راه‌اندازی کرده‌اند. اما تواین می‌گوید هفت سالی که در بانک گلدمن ساکس کار کرده برای او تجربه‌ای بی‌نظیر بوده و روحیه‌اش را آماده کرده تا قیمت‌گذاری جاه‌طلبانه داشته باشد، مواد اولیه را به‌صورت مستقیم تامین کند، سفارش‌ها را ترکیب کند تا در خط تولید صرفه‌جویی مالی داشته باشد و با شرکت‌ها رابطه کاری خوبی برقرار کند. در چهار سالی که محصولات شرکت به قفسه خرده‌فروشی‌ها آمده، هر سال سودآوری داشته و توانسته بیش از ۱۰ میلیون دلار  درآمدسالانه را رقم بزند. تواین می‌گوید: از همان ابتدا، می‌خواستم مطمئن شوم که حاشیه  سود خوبی داریم، به‌طوری که نه تنها توانایی سرمایه‌گذاری مجدد روی برند را داشته باشیم، بلکه در آینده هم هیچ‌گاه به خطر نیفتیم.

خرده‌فروشی‌های آینده چه شکلی خواهند بود؟

فروشگاه‌های آینده چه شکلی خواهند بود؟ آیا دسته‌ای از روبات‌ها با استفاده از تکنولوژی تشخیص چهره به کمک ما در خرید خواهند آمد تا سوابق خرید را با خلق‌وخوی فعلی مشتری یا اولویت‌های قبلی او هماهنگ کنند؟ آیا دستیارهای شخصی صوتی وجود خواهند داشت که مقبولیت، رنگ و اندازه بودن هر لباسی را در گوشی هوشمند شما دانلود کنند؟ ایستگاه‌های پرینت سه‌بعدی؟ محو شدن کانترهای چک نهایی هنگام ترک فروشگاه؟ آیا ممکن است حتی نمایشگرهای هولوگرافی شناور کف هر فروشگاه و همزمان با راه رفتن مشتری ایجاد شود؟

 شاید مردم همه خریدهای خود را با استفاده از اتاق‌های پرو مجازی از طریق هدست‌های واقعیت مجازی، از خانه انجام دهند. و سپس پهپادها این خریدها را به در منزل‌شان برسانند. این نوآوری‌ها ممکن است خیال‌انگیز به نظر برسند، اما هیچ‌کدام غیرممکن نیستند. همه آنها وجود دارند و در حال آزمایش شدن هستند و حتی ظرف یک دهه می‌توانند واقعی شوند. اما آیا مشتریان این نوع تجربه خرید را واقعا می‌خواهند؟آمارهایی که از خرده‌فروشی‌های بزرگ و برندهای مد به دست می‌آید، به‌طور فزاینده‌ای به این سوال پاسخ منفی می‌دهد. در محیط همواره متزلزل و غیرقابل پیش‌بینی خرید که بقای طولانی‌مدت شرکت‌ها به پیش‌بینی تمایل مشتری و اهمیت دادن به آن بستگی دارد (اغلب حتی قبل از آنکه خودشان بدانند چه می‌خواهند)، رقابت بر سر فهمیدن اینکه افراد چگونه و کجا پولشان را خرج می‌کنند، داغ شده است.

موزه بستنی، ایده‌ای شیرین برای درآمدزایی

شاید همه ما در کودکی آرزوی رفتن به اتاقی پر از بستنی را داشتیم. حالا موزه‌ای در لس‌آنجلس این رویا را به واقعیت تبدیل کرده است. موزه بستنی جایی است که ایده‌ها به تجربیات واقعی زندگی تبدیل می‌شوند. موسسان این موزه ماموریت خود را طراحی محیط‌هایی تعریف می‌کنند که مردم را کنار یکدیگر جمع می‌کند و قوه تخیل آنها را برمی‌انگیزاند. آنها به این گشت‌و گذار در موزه عنوان «سفر تجربی بستنی» داده‌اند.موزه بستنی یک موزه سنتی نیست. در موزه بستنی در لس‌آنجلس، بازدیدکنندگان می‌توانند با پرداخت یک بلیت نه چندان ارزان 29 دلاری (برای کودکان 18 دلار) از امکانات هنری مانند اتاقی پر از بستنی‌های یخی غول‌پیکر استفاده کنند؛ مجسمه‌هایی که در حال آب شدن از روی دیوار هستند. در اتاق موز 10 هزار موز آویزان است و مردم می‌توانند بوی کاغذهای آغشته به اسانس موز را استشمام کنند و استخر حاوی صدها میلیون دانه رنگی خوراکی از دیگر صحنه‌های تماشایی این نمایشگاه است.

چگونه یک حسابدار برندی 100 میلیون دلاری خلق کرد

سارا کاوس، زندگی حرفه‌ای‌اش را به‌عنوان حسابدار رسمی آغاز کرد و سپس از مدرسه کسب‌وکار هاروارد مدرک ام بی ای دریافت کرد. او حسابداری بسیار منظم و دقیق در کارش بود و مردم بیشتر این نوع افراد را خشک و به دور از هنر و خلاقیت می‌دانند. اما سارا همواره به این فکر می‌کرد که در ساخت ظاهر بطری‌های آب قابل استفاده مجدد تغییراتی ایجاد کند. بطری خودش که اغلب به زور داخل کیفش جای می‌گرفت و سارا فکر می‌کرد ظاهر زشتی دارد، جرقه این تغییر بود. خودش می‌گوید: «مبلغ زیادی پرداخت می‌کردم تا یک کیف دستی ظریف و زیبا داشته باشم و بعد چیزی را از آن بیرون می‌آوردم که انگار وسیله کوهنوردی بود!»

پدیده سوپرمارکت‌های آنلاین ایرانی

تصور کنید در راه خانه، اپلیکیشنی را باز می‌کنید و چند قلم از خورد و خوراک روزانه خود را که لازم دارید سفارش می‌دهید. سپس به نزدیکی خانه که رسیدید، آنها را از سوپرمارکت محل خود تحویل می‌گیرید. یا تصور کنید وارد سوپرمارکت بزرگی در نزدیکی محل کار یا منزل خود می‌شوید و با برداشتن اجناس مورد نظرتان، بدون اینکه اصلا به سراغ صف و صندوق بروید، از فروشگاه خارج می‌شوید و هزینه اجناس به‌طور خودکار از حساب بانکی شما برداشته می‌شود. این دو نمونه‌ مدل‌های رویایی از سوپرمارکت‌های آینده نیستند. اولی سرویسی است که در بسیاری از سوپرمارکت‌های بزرگ دنیا در کشورهای توسعه‌یافته اجرا می‌شود و دومی مدل سوپرمارکت شرکت آمازون است که چند ماهی است این روش را به‌طور آزمایشی راه‌اندازی کرده و قرار است همین امسال برای عموم هم اجرایی شود.

اینترنت و تکنولوژی همه کسب‌وکارهای سنتی از جمله کسب‌وکار سوپرمارکت‌ها را هم متحول کرده‌اند و همین تحول البته باعث شده پیشگامان این روند در مواجهه با مدل‌های سنتی دچار مشکلات قابل‌توجهی شوند. آنچه سال گذشته در زمینه خدمات تاکسی آنلاین برای استارت‌آپ‌های اسنپ و تپسی رخ داد و حتی کار به اعتراض به مقابل مجلس هم رسید، از آن دسته است. واقعیت این است که مدل‌های کسب‌وکار از سفارش غذا گرفته تا خرید بلیت قطار و هواپیما و از گرفتن تاکسی تا خدمات مالی (فین‌تک) در حال متحول کردن فضای کسب‌وکارند و با توجه به این روند، انتظار هم می‌رفت که به‌زودی در یکی از سنتی‌ترین خدمات خرده‌فروشی نیز شاهد مواجهه با مدل‌های عرضه مدر‌ن باشیم.

زنگ خطر برای کدام کسب و کار های ایرانی به صدا در آمده است؟

زنگ خطر برای کدام کسب و کار های ایرانی به صدا در آمده است؟

با توجه به پیشرفت های تکنولوژی و بویژه با ظهور تلفن های هوشمند و در دسترس بودن اینترنت در تمام مکان ها و در نهایت تولید اپلیکیشن های متناسب با نیازهای روزمره برخی کسب و کارها در معرض تهدید قرار گرفتند و برخی کسب و کارهای جدید نیز عرضه شد. در ذیل برخی کسب و کارها که در معرض دگرگونی قرار گرفته اند و یا تحت تاثیر شرایط قرار گرفته اند لیست شده است

1- بنگاه های مسکن سنتی

 2- آژانس های تاکسی تلفنی ، با توجه به ورود پدیده جدید تاکسی های شخصی اینترنتی مانند اسنپ و تپسی

 3- آژانس های سنتی مسافرتی فروش بلیط

 4- تولید بنزین و مدیریت پمپ بنزین ها ،با توجه به کاهش مصرف سوخت در خودروهای برقی و هیبریدی

 5- فروشگاه های خرده فروشی غیر زنجیره ای و غیر برند ، مانند لوازم خانگی و برقی و موبایل و ... با توجه به ورود فروشگاه های زنجیره ای بزرگ (بیش از ٣٠٠ هایپر در حال ساخت است ) و رشد نمایی فروش اینترنتی همانند فروش شرکت دیجی کالا

 6- سوپرمارکت های کوچک غیر زنجیره ای و غیر رقابتی ، که نمیتوانند از ویژگی خرید کلان بهره ببرند به ویژه در در مراکز شهری بزرگ

 7- شغل ویزیتوری و فروشندگی، به خصوص در شرکت های پخش مویرگی با توجه به اوج گیری استفاده از فروش اینترنتی و آپ های سفارش گیری مشتریان

 8- کتابخانه های سنتی ، که فقط کتاب امانت میدهند و خدمات دیگری در کنار آن ندارند

9-  دفاتر خدمات ترجمه ، با توجه به رشد سریع نرم افزارهای خبره ترجمه

10- دفاتر خدمات کپی و نشر و اسکن و ...

11-  روزنامه های کاغذی، به خصوص آگهی های روزنامه ای

 12- برگزاری دوره های آموزش حضوری و مدارک حرفه ای

13-  پیک های موتوری، زودتر از آنچه فکر میکنید با آمدن پهبادها تهدید جدی خواهند شد

14-  مشاغل دلالی، مثل فروش خودرو دست دوم

15-  خدمات انبارداری و اجاره انبارها ، با توجه به ورود نرم افزارها و تکنولوژی های جدید مانند اینترنت اشیا IOT که باعث میشوند به شدت موجودی های شرکت ها کاهش یابد

 16- سد سازی و بهره برداری از آب و برق سدها، با توجه به کاهش منابع آبی

17-  تولید و فروش مصالح سنگین ساختمانی، مانند بلوک سیمانی و آجر و درب و پنجره سنگین و ... با توجه جایگزینی مصالح جدید و ارتقا استانداردها

18-  دفاتر و نمایندگی های فیزیکی بیمه

 19- شغل پزشک عمومی غیر متخصص

20-  نانوایی های سنتی در شهرهای بزرگ

21-  مغازه های فروش سنتی سبزی و میوه، با توجه به ورود فروشگاه های بزرگ و زنجیره ای که میوه و سبزی بسته بندی شده عرضه می کنند

 22- شعبات فیزیکی بانک ها

 23- داروخانه های کوچک غیر زنجیره ای

و این فهرست ادامه دارد ....

اما خبر خوش اینکه، در مقابل، دهها صنعت دیگر با رشد تقاضا مواجه خواهند شد. و کسانی که میخواهند شغل خود را تغییر دهند می توانند انتخاب های بهتری داشته باشند.
مانند فروشگاه های زنجیره ای ، فروش اینترنتی، خدمات شخصی، غذاهای نیمه آماده ، رستوران ، تبلیغات و بازاریابی حرفه ای بهداشت و درمان ، گردشگری خارجی و داخلی، صنایع تبدیلی پتروشیمی، ساختمان سازی مدرن و پیش ساخته، بازسازی ساختمان ها ، صنعت ایمنی ، بازیافت، خدمات محیط زیست، تولید انرژی پاک مانند باد و آفتاب ، صنایع تصفیه هوا و ده ها مورد دیگر ...که چشم انداز مثبتی برای آینده ایجاد میکند.

کسب‌و کار در برزیل

جمهوری فدراتیو برزیل، بزرگ‌ترین اقتصاد آمریکای لاتین است. تولید ناخالص داخلی این کشور در سال 2014، معادل 3/ 2 تریلیون دلار بود که برزیل را در رده هفتمین اقتصاد بزرگ دنیا قرار می‌دهد. احتمالا این کشور در سال 2016 پنجمین اقتصاد بزرگ دنیا می‌شود. طی دو دهه گذشته، برزیل سیاست‌های اقتصاد کلان را برای کنترل تورم و افزایش رشد اقتصادی در اولویت قرار داده است.اما فرهنگ کسب‌وکار این کشور چگونه است؟ چه تفاوت‌های فرهنگی در این کشور با سایر ملل مثلا ژاپن وجود دارد؟ برزیل ترکیبی از نژادها و اقوام است؛ این امر منجر به تنوع و گوناگونی در این کشور شده است. خانواده اساس ساختار اجتماعی برای بیشتر افراد است. برزیلی‌ها به خانواده‌های بزرگ علاقه دارند، هرچند در سال‌های اخیر اندازه خانواده در برزیل رو به کاهش رفته است. به‌رغم نژادهای مختلف، یک نظام طبقاتی در برزیل وجود دارد. طبقه از نظر موقعیت اقتصادی و رنگ پوست تعیین می‌شود. به‌طور کلی، مردمی با پوست‌ تیره‌تر از نظر اقتصادی و اجتماعی شرایط به نسبت نامساعدی دارند. طبقات متوسط و بالاتر اغلب تعاملات مختصری با طبقات پایین‌تر دارند؛ اغلب خدمتکاران و رانندگان و...  

 

مشارکت اجتماعی؛ کلید موفقیت اتریشی

اتریش یک کشور محصور در خشکی، واقع در قلب اروپا با جمعیتی حدود هشت میلیون نفر است.
این کشور منابع طبیعی اندکی دارد و در هر دو بخش صادرات و واردات بیشتر به کشور همسایه خود آلمان وابسته است. با وجود این موانع ظاهری، اتریشی‌ها از استاندارد بالای زندگی و اقتصاد نسبتا قدرتمندی برخوردارند.
پایتخت این کشور، وین، قرن‌ها یکی از شهرهای اصلی اروپا و نقطه اتکای پادشاهی اتریش-مجارستان بود. اتریش کشوری با گذشته درخشان و آینده روشن است.
 موقعیت این کشور به گونه‌ای است که توانسته از توسعه و بزرگی اتحادیه اروپا بیشترین استفاده را ببرد. اتریش سرمایه انسانی و زیرساخت‌های توسعه‌یافته مورد نیاز را دارد تا بتواند مانند پلی بین اروپای شرقی و غربی عمل کند.
اتریش یک مقصد جذاب برای تجارت با فرهنگ کسب‌و‌کار مختص به خودش است و نقاط قوت معینی در نقاط مختلف مانند بانکداری و مالی، مهندسی و بیوتکنولوژی دارد.

ساختارهای کسب‌و‌کار
پس از ایجاد دولت فعلی اتریش و طی مرحله نوسازی‌های بعد از جنگ، بیشتر صنایع اساسی در اختیار بخش دولتی بودند و گرچه سطح مشارکت دولت در صنعت از طریق مجموعه‌ای از خصوصی‌سازی‌ها به شدت کاهش یافت اما میراث بوروکراسی و سلسله مراتب هنوز باقی مانده است. بیشتر سازمان‌های اتریشی بزرگ تمایل به سطح عظیمی از بوروکراسی دارند. نمودارهای سازمانی به‌جای اینکه صرفا برای این طراحی شوند که بازدیدکنندگان را تحت تاثیر قرار دهند، معمولا واقعیت ساختار یک کسب‌و‌کار را بازتاب می‌دهند. کسب‌و‌کار اتریشی همیشه به خاطر مفهوم مشارکت اجتماعی به خود بالیده است. این مفهوم گفت‌وگو و هم‌فرمانی در روابط صنعتی را ترویج می‌دهد.
بنابراین، همه صنایع، کسب‌وکار و مشاغل، بدنه‌های خاصی دارند که با یکدیگر کار می‌کنند تا روابط خوب کارگر را توسعه و راهبری کنند؛ بنابراین زمانی که با شرکت‌های تابعه اتریشی کار می‌کنید، کار کردن برای توسعه مفهوم هم‌فرمانی و همکاری اهمیت فراوانی دارد. 

ترفندی که هر کارآفرینی باید پیش از شروع بداند

در یکی از دانشگاه‌های کلمبیا همایشی با موضوع کارآفرینی برگزار شد. در آن همایش تعداد زیادی کارآفرین تازه‌کار و جوان حضور داشتند و در حین سخنرانی سوالاتی را مطرح می‌کردند. یکی از حضار از سخنران این سوال را پرسید: «اگر همه سرمایه، منابع و توان خود را برای سرمایه‌گذاری جدید گذاشتم و درنهایت بعد از 2 سال شکست خوردم و در آخر بعد از این همه تلاش هیچ چیز به‌دست نیاورم، برای جبران چه باید بکنم؟»
سخنران در کنار میکروفن ایستاده بود و با نگاهی غمگین به او می‌نگریست و می‌اندیشید که به چه دلیل این کارآفرین جوان که هنوز کاری را شروع نکرده، چنین آینده تاریکی را برای خود تصور می‌کند.
سخنران به‌دنبال جوابی برای این سوال می‌گشت آیا در جواب او باید چیزی را بگوید که او دوست دارد بشنود! اینکه شکست گاهی اوقات و به ندرت اتفاق می‌افتد و نمی‌توان برای آن کاری کرد، یا اینکه تجربه خودش را بازگو کند و به او فرصتی بدهد تا با واقعیت‌هایی که در جریان کار وجود دارد مواجه شود. مانند خودش که قبل از راه‌اندازی کسب‌و‌کار خود همین شک‌ها و تردیدها را داشته است، اما همه کارها برای او به‌خوبی پیش رفت و شاید برای این کارآفرین تازه‌کار هم همین‌طور باشد.
سخنران راه دوم را انتخاب کرد و صحبت‌هایش را اینگونه ادامه داد:  

جام جهانی و ایده ای منحصر به فرد در کسب و کار

یک آرایشگر آمریکایی مدل‌های جالبی را با طراحی تصاویر بازیکنان فوتبال روی سر مشتریان انجام می‌دهد.
اکنون که تب و تاب جام‌جهانی پس از پایان مرحله گروهی بیشتر شده و تیم‌های حاضر در این مرحله بازی‌های حساسی را پیش‌روی خود دارند. در این میان اقدامات جالبی از سوی برخی از افراد انجام می‌گیرد، مثل طراحی چهره بازیکنان روی میوه‌ها و انواع غذاها. در جدیدترین اقدام صورت گرفته در این‌باره، یک آرایشگر خوش‌ذوق در سن آنتونیو، به طراحی تصاویر بازیکنان روی سر مشتریان خود اقدام کرده است. راب فرل صاحب این آرایشگاه چهره بازیکنانی نظیر کریستیانو رونالدو، تیم‌هاوارد و گیلرمو اوچوا دروازه‌بان مکزیک را روی سر مشتریان خود طراحی کرده است.
 

کسب‌وکار میلیارد دلاری جام جهانی

جام جهانی فوتبال برزیل بالاخره شروع شد. این مسابقات کسب‌وکاری است که هر چهار سال یک بار علاوه بر فدراسیون جهانی فوتبال (فیفا)، دیگر بنگاه‌های اقتصادی در سراسر دنیا را دربرمی‌گیرد؛ از افزایش فروش برندهای بزرگ ورزشی و غیر ورزشی اسپانسر در مسابقات گرفته تا رونق تبلیغات تلویزیونی، تحرک بنگاه‌های محلی و حتی افزایش فروش و تجارت تلویزیون در سراسر دنیا.
با این حال، جام جهانی بیش از هر بنگاه دیگری برای خود فیفا یک کسب‌ و کار میلیارد دلاری محسوب می‌شود.    
درآمد کل فیفا از جام جهانی امسال 4 میلیارد دلار است که 66 درصد از جام جهانی 2010 آفریقای جنوبی بیشتر شده است. بخش اعظم این درآمد از فروش تلویزیونی و حق بازاریابی به دست می‌آید. به غیر از مسابقات المپیک، جام جهانی پردرآمدترین تورنمنت ورزشی است که از حواشی خود درآمدزایی می‌کند. سود خالص فیفا از جام جهانی برزیل 2 میلیارد دلار خواهد بود. 
تقریبا کل سودی که فیفا به دست می‌آورد از حق پخش تلویزیونی (7/1 میلیارد دلار) و حق بازاریابی (35/1 میلیارد دلار) برای شرکت‌هایی مانند آدیداس، هواپیمایی امارات، سونی، ویزا، هیوندای و کوکاکولا به دست می‌آید. 
شرکت‌های بزرگ به دلیل استقبال جهانی از مسابقات جام جهانی، همواره به دنبال این هستند که در این مسابقات هزینه‌های زیادی صرف بازاریابی کنند. در همین راستا، شرکت آدیداس بخش عمده‌ای از افزایش فروش هشت درصدی خود در سال 2014 را مدیون جام جهانی است. این شرکت اسپانسر اصلی این مسابقات است و توپ رسمی و لباس و تجهیزات 9 تیم از 32 تیم رقابت‌کننده را تامین می‌کند. هربرت هینر، رئیس شرکت آدیداس گفته امسال حدود 4/1 تا 6/1 میلیارد دلار به درآمد عملیاتی این شرکت افزوده می‌شود که مسابقات جام جهانی نقش مهمی در آن دارد.  
مرکز تحقیقات فیفا، یک سال بعد از جام جهانی 2010 آفریقای جنوبی اعلام کرد 909 میلیون تماشاگر تلویزیون در سراسر جهان حداقل یک دقیقه از مسابقه فینال را در خانه‌های خود تماشا کرده‌اند. همچنین حدود 7/619 میلیون نفر حداقل 20 دقیقه متوالی، وقت اضافه مسابقه اسپانیا و هلند در ژوهانسبورگ را تماشا کردند. بیش از 2/3 میلیون نفر پوشش زنده مسابقات 2010 را حداقل یک دقیقه دیده‌اند که می‌توان گفت هر مسابقه به‌طور میانگین 4/188 میلیون نفر بیننده داشته است.  

نوآوری ایرانی : فرآیند نوآوری نیازمند انعطاف‌پذیری است

بقای بلندمدت شرکت‌ها در گرو نوآوری است؛ اما نوآوری با آینده پیوند خورده و هر آنچه با آینده در آمیزد لاجرم با عدم اطمینان و ابهام همراه است.

 از سوی دیگر، شرکت‌ها همواره کوشیده‌اند تا عدم قطعیت فعالیت‌های خود را کم کنند و گام‌های خود را با بیشترین ضریب اطمینان بردارند. 

به همین دلیل برخی شرکت‌ها، نوآوری را به یک فرآیند خطی شامل مجموعه مراحل مشخص و قابل پیش‌بینی خلاصه می‌کنند که باید به برونداد دلخواه آنها بینجامد. با این وجود، تاکید بر نتایج از قبل پیش‌بینی‌شده ممکن است باعث شود که شرکت‌ها از نتایج جانبی و پیش‌بینی نشده فرآیند نوآوری غفلت کنند.

یکی از دلایل این انعطاف‌ناپذیری، پایبندی به یک مدل کسب‌وکار مشخص است. منظور از مدل کسب‌وکار به اختصار همان شیوه ارزش‌آفرینی برای مشتریان و سپس تصاحب بخشی از آن ارزش برای خود شرکت است. 

وقتی شرکت‌ها از پشت عینک یک مدل کسب‌وکار ثابت به فرآیند نوآوری خود نگاه می‌کنند، فناوری‌هایی را که در قالب آن مدل باارزش نیستند، نادیده می‌گیرند. این مشکلی است که گاهی گریبانگیر شرکت‌های پیشرو هم می‌شود.

 برای نمونه برخی از فناوری‌های کلیدی رایانه و ارتباطات در مرکز پژوهش شرکت زیراکس در «پالو آلتو» کالیفرنیا اختراع شدند و توسعه یافتند؛ اما زیراکس تنها به دنبال ساخت دستگاه‌های کپی بهتر بود و همین باعث شد از ارزش این دستاوردهای جانبی غفلت کند. زیراکس نه تنها از این دستاوردها سودی نبرد، بلکه آن مرکز پژوهشی بسیار موفق را نیز تعطیل کرد.