مرغابی یا عقاب؟

وقتی به نیویورک سفر کنید، جالب ترین بخش سفر هنگامی است که پس از خروج از فرودگاه، قصد گرفتن یک تاکسی را داشته باشید.  اگر یک تاکسی برای رسیدن به مقصد بیابید شانس به شما روی آورده است؛ اگر راننده ی تاکسی شهر را بشناسد و از نشانی شما سر در آورد با اقبال دیگری روبرو شده اید؛ اگر زبان راننده را بدانید و بتوانید با او سخن بگویید بخت یارتان است؛ و اگر راننده عصبانی نباشد، با حسن اتفاق دیگری مواجه هستید.  خلاصه برای رسیدن به مقصد باید از موانع متعددی بگذرید.

 هاروی مک کی می گوید: روزی پس از خروج از فرودگاه، به انتظار تاکسی ایستاده بودم که راننده ای با پیراهن سفید و تمیز و پاپیون سیاه از اتومبیلش بیرون پرید، خود را به من رساند و پس از سلام و معرفی خود گفت: «لطفا چمدان خود را در صندوق عقب بگذارید.» سپس کارت کوچکی را به من داد و گفت:  «لطفا به عبارتی که رسالت مرا تعریف می کند توجه کنید.»
 بر روی کارت نوشته شده بود:
 در کوتاه ترین مدت، با کمترین هزینه، مطمئن ترین راه ممکن و در محیطی دوستانه شما را به مقصد می رسانم.
بسیار شگفت زده شدم. راننده در را گشود و من سوار اتومبیل بسیار آراسته ای شدم. پس از آن که راننده پشت فرمان قرار گرفت، رو به من کرد و گفت:  «پیش از حرکت، قهوه میل دارید؟ در اینجا یک فلاسک قهوه معمولی و یک فلاسک قهوه رژیمی هست.»
گفتم: «نه، قهوه میل ندارم، اما با نوشابه موافقم». راننده پرسید:  «در یخدان هم نوشابه دارم و هم آب میوه، کدام را میل دارید؟»  و سپس با دادن مقداری آب میوه به من، حرکت کرد و گفت:  «اگر میل به مطالعه دارید مجلات تایم، ورزش، تصویر و آمریکای امروز در اختیار شما است.» آنگاه، بار دیگر کارت کوچک دیگری در اختیارم گذاشت و گفت:  «این فهرست ایستگاههای رادیویی است که می توانید از آنها استفاده کنید. ضمنا من می توانم درباره بناهای دیدنی و تاریخی و اخبار محلی شهر نیویورک اطلاعاتی به شما بدهم وگر نه می توانم سکوت کنم. در هر صورت من در خدمت شما هستم.

 از او پرسیدم:  «چند سال است که به این شیوه کار می کنی؟» پاسخ داد:  « 2 سال.»
پرسیدم: «چند سال است که به این کار مشغولی؟»  جواب داد:  «7 سال.»
پرسیدم 5 سال اول را چگونه کار می کردی؟» گفت:  «از همه چیز و همه کس،از اتوبوسها و تاکسیهای زیادی که همیشه راه را بند می آورند، و از دستمزدی که نوید زندگی بهتری را به همراه نداشت می نالیدم. روزی در اتومبیلم نشسته بودم و به رادیو گوش می دادم که وین دایر شروع به سخنرانی کرد. مضمون حرفش این بود که:
 مانند مرغابیها که مدام وک وک می کنند، غرغر نکنید، به خود آیید و چون عقابها اوج گیرید.  پس از شنیدن آن گفتار رادیویی به پیرامون خود نگریستم و صحنه هایی را دیدم که تا آن زمان گویی چشمانم را بر آنها بسته بودم. تاکسی های کثیفی که رانندگانش مدام غرولند می کردند، هیچگاه شاد و سرخوش نبودند و با مسافرانشان برخورد مناسبی نداشتند.  سخنان وین دایر، بر من چنان تاثیری گذاشت که تصمیم گرفتم تجدید نظری کلی در دیدگاهها و باورهایم به وجود آورم.

پرسیدم:  «چه تفاوتی در زندگی تو حاصل شد؟»  گفت: «سال اول، درآمدم دو برابر شد و سال گذشته به چهار برابر رسید.»
نکته ای که مرا به تعجب واداشت این بود که در یکی دو سال گذشته، این داستان را حداقل با 30 راننده تاکسی در میان گذاشتم؛ اما فقط 2 نفر از آنها به شنیدن آن رغبت نشان دادند و از آن استقبال کردند. بقیه چون مرغابی ها، به انواع و اقسام عذر و بهانه ها متوسل شدند و به نحوی خود را متقاعد کردند که چنین شیوه ای را نمی توانند برگزینند.  

می خواهید گناه نابسامانی های خود را به گردن این و آن بیندازید یا برخیزید و اختیار زندگی خود را به دست بگیرید؟

پایان روزهای بی رونق Guess

گس یک شرکت معروف پوشاک آمریکایی است که علاوه بر لباس، به فروش سایر ملزومات از جمله ساعت و جواهرات نیز می‌پردازد. این شرکت همچنین صاحب زیرمجموعه بزرگی با نام مارچیانو است که به تولید انواع لباس، گردنبند، گوشواره، دستبند و کفش می‌پردازد.
در سال ۱۹۸۱ در لس آنجلس توسط چهار برادر به نام‌های جرج، آرماند، پل و موریس مارچیانو تاسیس شد. این چهار برادر که در شهر مارسی به دنیا آمده بودند، در سال ۱۹۷۷ از فرانسه به کالیفرنیا آمریکا مهاجرت کرده و در سال ۱۹۸۱ شرکت خود را پایه گذاری کردند.
سرمایه اولیه این شرکت توسط خانواده «ناکاش» (صاحب امپراتوری بزرگ جین جورداچه) تامین شد و اولین تولیدات این شرکت به شلوارهای جین سه دکمه با نام «ماریلین» اختصاص یافت.
فروشگاه‌های بزرگ و منتقدان مد در ابتدا اشتیاق زیادی نسبت به شلوارهای جین جدید سنگ شور شده نشان دادند و در پایان سال زمانی که فروشگاه «بلومینگ دیل» پس از توافق با جرج تصمیم گرفت تعدادی از تولیدات آنها را انبار کند، به سرعت به فروش بالایی دست یافتند.
آنها تبلیغات خود را در سال 1982 آغاز کردند و سه سال بعد، به تبلیغات سیاه و سفید خاص خود پرداختند که این تبلیغات جوایز زیادی را دریافت کردند. مدل‌های این شرکت شامل تعداد بسیار زیادی از مدل‌های معروف بودند که اکثر آنها از همین کمپین تبلیغاتی آغاز کرده بودند.
در دهه 1980 گس که جزو اولین شرکت‌هایی بود که لباس‌های جین طراحی شده تولید کرد، یکی از معروف‌ترین برندها در بخش جین محسوب می‌شد. در حالی که اولین محصولات جین برای خانم‌ها تولید شده بود، در سال 1983 خط تولید مردانه نیز افتتاح شد.
گس در سال 1984 با معرفی تولیدات جدید خود شامل ساعت‌های گس، گس استیل و کلکسیون گس به تولید سایر ملزومات و وسایل جانبی پرداخت. تولید لباس‌های بچه گانه گس نیز در این سال با نام Baby Guess  آغاز گردید.
در سال 1985 در فیلم «رابرت زمکیس» با نام «بازگشت به آینده» از شلوارهای جین این شرکت استفاده شد که مختص این فیلم تولید شده بود و محبوبیت گس را بیش از پیش بالا برد.
در دهه 1990 آنها خط تولید لوازم خانگی خود را با نام Guess home افتتاح کردند که مورد توجه جوانان قرار گرفت. گس اولین شرکتی بود که ست کامل تختخواب شامل ملافه، روبالشی، روتختی و پتو را از یک نوع پارچه و طرح بسته بندی کرده و در بسته‌هایی با همان طرح محصول به فروش می‌رساند که ایده جالبی برای نشان دادن طرح داخلی بسته بندی بود. طرح‌های نوآورانه دیگر گس شامل حوله‌های طرح‌دار متنوع بود که با استقبال زیادی مواجه شد.
در پایان این دهه، مشکلاتی که در فروش این شرکت ایجاد گردید موجب بسته شدن بخش لوازم خانگی شد. رقبای دیگری که در دهه 1990 به این حوزه وارد شدند از جمله کلوین کلاین، دیزل، تامی ‌و گپ، به سرعت به محبوبیت بالایی رسیدند و باعث کاهش فروش گس شدند. ارزش سهام گس نیز به طرز چشمگیری کاهش یافت.
با شروع قرن بیستم، این شرکت دیدگاه و روش خود را عوض کرد و بازاریابی خود را با سبک قرن جدید تطبیق داد. گس بازار هدف خود را به سوی نوجوانانی تغییر داد که از پیشینه دهه قبل این شرکت آگاهی نداشتند و سعی کرد تصویر جدیدی از خود در میان مشتریان خلق کند.
در سال 2004 گس بیستمین سالگرد تولید ساعت‌های خود را با تولید نوعی ساعت مخصوص جشن گرفت. همچنین مجموعه جدیدی با قیمت پایین‌تر طراحی کرد که در فروشگاه‌های حراج خود به فروش برساند.
یک سال بعد این شرکت، تولید و بازاریابی عطرهای خود را آغاز نمود که ابتدا برای خانم‌ها و سپس برای آقایان به تولید رسید. لباس‌های کودکان نیز با جدیت بیشتری دنبال شد.
اکنون گس کماکان توسط برادران مارچیانو اداره می‌شود. موریس در بخش طراحی و توسعه فروش فعالیت می‌کند و پل مدیریت تبلیغات را به عهده دارد. این شرکت در بسیاری از کشورهای دنیا به فعالیت می‌پردازد ولی فروشگاه‌های اصلی آن در آمریکا و کانادا واقع شده‌اند.
فعالیت کنونی عمده شرکت گس در زمینه لباس‌های جین، ساعت و جواهرات است و با داشتن بیش از 8000 کارمند در سراسر جهان، سالانه درآمدی بالغ بر یک میلیارد دلار دارد.

فروش به ناخودآگاه

اگر می‌خواهید بدانید که چطور بر تصمیم خرید مشتریان اثر بگذارید، باید ذهن ناهوشیار آن‌ها را بشناسید. اگرچه که مردم تصور می‌کنند خریدی منطقی داشته‌اند و در تصمیمات خود تمام جوانب را در نظر گرفته‌اند، اغلب تحت تأثیر ذهن ناخودآگاه خود تصمیم گرفته و اقدام می‌کنند. دانشمندان اغلب ذهن انسان را به کوه یخ تشبیه می‌کنند که تنها بخش کوچکی از آن قابل مشاهده است. به اعتقاد جرالد زالتمن، استاد دانشگاه هاروارد و مبدع روش  zmet (زی مت)،  ۹۵ درصد ادراک انسان در ناخودآگاه اتفاق می‌افتد.

در اینجا چهار عامل را که به وسیله‌ی آن‌ها می‌توان در طول فرایند خرید در ذهن ناخودآگاه مشتری نفوذ کرد مختصر توضیح داده می شود. این عوامل از کتاب شناخت مصرف‌کننده ( consumer.ology ) نوشته‌ی فیلیپ گریوز استخراج شده است.

لطفاً فکر نکنید

۱- مردم زمان خرید ترجیح می‌دهند که فکر نکنند.

فکر کردن واقعاً به انرژی نیاز دارد. مغز برای فکر کردن به گلوکز نیاز دارد. یک فعالیت مثل خرید، هرچه بیشتر به تفکر نیاز داشته باشد، خستگی بیشتری را به همراه خواهد داشت. اگر فرایند خرید از شما به گونه‌ای باشد که به فکر کردن به میزان زیاد نیاز داشته باشد، مشتریان خسته می‌شوند و ذهن ناخودآگاه این وضع را نمی‌پسندد. اگر مشتری با گزینه‌های زیادی روبروی شود و اطلاعات زیادی در اختیارش قرار گیرد، حتی اگر راه‌حل او نزد شما باشد بازهم بعید است که از شما خرید کند چون شما او را وادار می‌کنید که بیش از حد معمول فکر کند.

راهکار: فرایند خرید را آسان کنید. گزینه‌های خرید را تا حدی که به تنوع محصول شما آسیب نمی‌رساند محدود کنید و تصمیم‌گیری در مورد خرید را برای مشتری راحت کنید. مردم علاقه‌ای ندارند که همه‌چیز را در مورد محصول و خدمت شما بدانند، پس از حجم اطلاعات کم کنید و تنها در ارتباط با تصمیم خرید صحبت کنید.

ریسک گریزی

۲-  مردم از به دست آوردن چیزهای جدید لذت می‌برند اما از دست دادن آنچه که دارند سخت‌تر است.

مطمئناً مردم دوست دارند چیزهای جدید را تجربه کنند، اما این حس نوگرایی بسیار فریبنده است. اولویت غریزی مشتریان بیشتر به احتیاط متمایل است. چرا که انسان زیان را بیشتر از منفعت حس می‌کند. مردم نسبت به زیان احتمالی بسیار حساس‌تر هستند زیرا ذهن ناخودآگاه بیشتر به امنیت معطوف است.

راهکار: کسب‌وکارها بیشتر زمان را صرف قانع کردن مشتری به تجربه‌ی چیزهای جدید می‌کنند در حالی که مشتریان عمدتاً نگران گزینه‌های ناخوشایندند. در جایگاه‌یابی برای محصول خود بیش از آنکه بر نوگرایی و سنت‌شکنی آن تمرکز کنید، بر اطمینان و امنیت آن تأکید کنید. یکی از راه‌هایی که می‌توان به این مقصود رسید این است که او را قانع کنید در صورت عدم خرید از شما دچار زیان خواهد شد. به گفته‌ی گریوز ” زمانی که ترس از دست دادن فرصت بر ترس از انتخاب بد غلبه کند، خرید انجام خواهد شد.“

اثر اولیه

۳- مردم به شدت تحت تأثیر اولین برخوردند.

مردم دوست دارند که منطقی و عینی فکر کنند، اما تحقیقات نشان داده است که اولین برخوردها این عینیت‌گرایی را تحت تأثیر قرار می‌دهند. آن‌ها تحت تسلط اولین تجربه‌ها، اولین پیام‌های برند، اولین اثرها، اولین تجربه‌های احساسی … و اولین چیزهایی که مردم در مورد یک محصول می‌گویند. اگر مصرف‌کننده‌ها پیامی را برداشت کنند، به صورت ناخودآگاه برای پشتیبانی از آن به دنبال دلیل می‌گردند.

خودباوری و دوران بحران

بزرگ‌ترین خطر تهدیدکننده شرکت‌ها در هنگام بحران کمبود نقدینگی، کاهش فروش، سررسید اسناد و حساب‌های پرداختی و عدم وصول مطالبات نیست، بلکه بزرگ‌ترین تهدید، «مدیران ناآماده برای بحران و هراسان در راس بنگاه‌های اقتصادی» است.
بنابراین بهتر است پیش از هر اقدامی، مدیریت بر خود را بیاموزیم. در ادامه الگویی ساده از مدیریت بر خود در هنگام بحران را تشریح خواهیم کرد.

1. خونسرد باشید
مدیران به سبب مسوولیت خطیر خود، بیش از هر فرد دیگری در سازمان در معرض خطر استرس و فشارهای عصبی هستند؛ اما استرس باعث می‌شود که کارآیی مدیر در لحظات بحرانی که بیش از هر زمان دیگری نیازمند تفکر و تحلیل است، در عمل و زیر فشار استرس و افکار منفی به شدت کاهش یابد. اتفاق بدتر این است که مدیر این استرس را به سازمان منتقل کند و سازمان را به دستپاچگی و حرکات غیر معقول بکشاند.
برایان تریسی، در کتاب خود به نام «مدیریت بحران» که به بحث مدیریت بحران‌های زندگی افراد می‌پردازد، به دو احساس منفی که در نتیجه بحران پدید می‌آیند، اشاره می‌کند. از نظر وی، این دو احساس «ترس از شکست» و «ترس از طرد شدن» هستند. ترس از شکست هنگامی است که به شدت خطر از دست رفتن پول، مقام و مشتریان بر اثر بحران را احساس می‌کنید و ترس از طرد شدن هنگامی است که می‌اندیشید مورد انتقاد دیگران قرار خواهید گرفت و احساس می‌کنید که توانایی و شایستگی کافی را برای مهار بحران در سازمان خود ندارید یا دست کم دیگران این گونه فکر می‌کنند.
در این هنگام باید به احساسات درونی خود مسلط باشید. دست کم 95 درصد از احساساتتان-مثبت یا منفی- از طریق شیوه‌ای که شما به وسیله آن، مسائلی را که در اطرافتان رخ می‌دهد تفسیر می‌کنید؛ یعنی از طریق نحوه گفت‌وگوی شما با خودتان، تعیین می‌شوند. اگر شما مشکلات پیش‌بینی نشده را به گونه‌ای سازنده تفسیر کنید، همچنان آرام و تحت کنترل خواهید ماند.در واقع بهتر است پیش از واکنش، با پرسیدن سوالاتی از خود و افرادی که در جریان هستند، خود را آرام سازید.
2- به توانایی‌هایتان اطمینان داشته باشید
طبیعی است که شکست تا اندازه زیادی اعتماد و اطمینان فرد به عنوان مدیر را به خود و توانایی‌هایش کاهش می‌دهد. اما نباید فراموش کنید که یک بحران، افزون بر اینکه می‌تواند منشأ شکست برای شما باشد، به عکس می‌تواند سکوی پرتاب و نقطه‌ای برای به اثبات رساندن توانایی‌های شما به خودتان و دیگران باشد.
3- شهامت حرکت رو به جلو را داشته باشید
تعویق اقدام و دست دست کردن، یکی از شایع‌ترین رفتارهای بسیاری از مدیران در هنگام دریافت اولین نشانه‌های بحران در سازمانشان است. در واقع این مدیران به نوعی توان حرکت را از ترس اقدام اشتباه، از دست می‌دهند، بدون اینکه بدانند بزرگ‌ترین اشتباه همین عدم تحرک است.
دلایل مختلفی ممکن است برای فقدان شهامت حرکت در مدیران ایرانی وجود داشته باشد؛ یکی از دلایل عمده عدم قاطعیت مدیران، در هم تنیدگی روابط کاری و شخصی ایشان با مدیران و سایر کارمندان تحت مدیریتشان است. این آفت باعث می‌شود که مدیر به اصطلاح در اثر رودربایستی نتواند تصمیمی را که می‌تواند درست است، اجرا کند.

چگونه با ساده‌سازی، مشتری جذب کنیم

چگونه با ساده‌سازی، مشتری جذب کنیم

بسیاری از صاحبان کسب‌و‌کار معتقدند بهترین راه برای افزایش فروششان در فضای پرازدحام بازار امروز این است که به طور مداوم پیام‌هایی به مشتری بفرستند و از محصولات خودشان تعریف کنند، اما آنها اشتباه می‌کنند.

تحقیقات شرکت مشاوره  CEB نشان می‌دهد مشتری، در حجم انبوه پیام‌هایی که از طرف برندها به او  فرستاده می‌شود، غرق می‌شود. حجم بالای تبلیغات، موجب می‌شود مشتری بیش از حد در مورد نحوه خرید خود فکر کند. این مساله در واقع احتمال منصرف شدن وی از خرید کردن را بالا می‌برد و به اعتبار برند صدمه می‌زند.
بنابراین طبق نتایج این یافته‌ها، دیگر نمی‌توان به سه اصلی که در مورد نحوه تعامل با مشتری وجود داشت، استناد کرد. این سه اصل عبارتند از:
بیشتر مشتری‌ها دوست دارند با برند شما ارتباط برقرار کنند: واقعیت این است که آنها علاقه‌ای به این کار ندارند. تنها 23 درصد مصرف‌کنندگان در مطالعات CEB اعلام کرده‌اند که با برندهای مورد علاقه خود در رابطه‌اند. بقیه افراد نظر منفی داده‌اند و جملاتی مانند «این برند است، نه یک عضو از خانواده ما» را عنوان کرده‌اند.
تعامل با مشتری، موجب ایجاد رابطه با برند می‌شود: رابطه با برند بر اساس ارزش‌های مشترک است (مسائلی که هم برند و هم مصرف کننده به آن اعتقاد دارند)، نه فقط تعاملات مکرر (مثل ایمیل ها، ارسال متن‌هایی از برند، دیدار از وب سایت برند یا سایت‌های رسانه‌های اجتماعی). در حقیقت، 64 درصد مصرف‌کنندگان مورد بررسی، ارزش‌های مشترک را دلیل اصلی روابط فعلی با برندهای مورد علاقه خود عنوان کرده‌اند.
هر چقدر تعاملات بیشتر باشد، نتیجه بهتری به دست می‌آید: بین تعامل با یک مشتری و احتمال اینکه وی خرید هدفداری انجام دهد، خرید خود را تکرار کند و در آینده نیز سفارش خرید بدهد، هیچ رابطه‌ای وجود ندارد.
پس صاحبان کسب‌و‌کارهای کوچک چه کارهایی باید انجام دهند، تا رشد و اعتبار برندشان را حفظ کنند؟
موسسه  CEB  بیش از 7000 مصرف کننده را مورد مطالعه قرار داده و با 200 مدیر بازاریابی که در کار صنایع و برندهای مصرفی هستند، مصاحبه کرده و به یک نکته کلیدی برای رسیدن به موفقیت دست یافته است: سادگی در تصمیم گیری.
کسب‌و‌کارهای کوچک می‌توانند فرآیند تصمیم گیری را برای مشتریان خود، طبق مراحل زیر ساده سازی کنند:
1) اعتماد به اطلاعات: پیشنهادهای، دسته بندی‌ها و بازبینی‌ها را از طریق مشاوران قابل اطمینان به مشتری ارائه کنید.
2) فراگیری موثر: فرآیند تحقیق را با ارائه اطلاعات واضح در مورد محصول برای هر یک از مراحل تصمیم گیری، ساده کنید.
3) سنجش با اطمینان گزینه‌ها: راهنمای خرید و اطلاعات متمایز در مورد برندتان را به راحتی در دسترس مشتری قرار دهید.
تحقیقات همچنین نشان می‌دهد که ساده‌سازی فرآیند تصمیم گیری، احتمال خرید مشتری از برند شما را 86 درصد و احتمال اینکه مشتری آن را به دیگران پیشنهاد دهد، 115 درصد افزایش می‌دهد. به علاوه، ساده سازی فرآیند تصمیم گیری، اولین محرک افزایش احتمال خرید است و اثر ساده‌سازی تصمیمات خرید برای مصرف کننده، چهار برابر بیشتر از استراتژی بازاریابی قدیمی است که همه از آن استفاده می‌کنند.
بهترین راهی که از طریق آن می‌توانید برای برندتان اعتبار ایجاد کنید این است که کاری کنید مشتری‌های شما مطمئن باشند تصمیمات خریدشان با اطلاعات ساده و هدفمندی صورت می‌گیرد. به طور کلی، یک مشتری مطمئن، مشتری ثابت قدمی خواهد بود.
منبع: Washington Post

زبان بدن فروشنده

یک بازاریاب و فروشنده حرفه‌ای، باید در درک زبان بدن (Body Language ) و رفتار مشتری تبحر داشته باشد؛ چرا که تاثیر مهارت‌های غیرکلامی (زبان بدن) پنج برابر بیشتر از مهارت‌های کلامی است.

فروشندگان بدون آگاهی از مهارت‌های غیرکلامی نمی‌توانند یک ارتباط اثربخش با مشتریان برقرار کنند؛ ولی متاسفانه اکثر فروشندگان با مهارت‌های غیرکلامی آشنا نیستند یا آن را جدی نمی‌گیرند.
آگاهی از مهارت‌های غیرکلامی، نقش مهم و موثری در برقراری یک ارتباط اثربخش دارد.
فروشنده‌ای که در هنر تشخیص زبان بدن مهارت پیدا کند، بدون شک جزو فروشندگان سطح یک قرار می‌گیرد. بنابراین با یادگیری مهارت‌های غیرکلامی، با مشتریان خود بسیار موثرتر ارتباط برقرار خواهید کرد.
بازاریاب‌ها و فروشنده‌ها باید بتوانند قضاوت صحیح و درستی از زبان غیرکلامی مشتریان خود داشته باشند. پس از یادگیری مهارت‌های غیرکلامی، متوجه خواهید شد که تنها بر صحبت‌های مشتری نباید تکیه کرد و براساس آن نتیجه گرفت. مشتری نیز همین‌گونه است و صحبت‌های فروشنده را با حرکات بدن او مطابقت می‌دهد.
تشخیص درست زبان بدن مشتری
یکی از اشتباه‌هایی که ممکن است در تفسیر زبان بدن انجام دهید، این است که یک حرکت یا اشاره غیرکلامی را بخواهید تعمیم دهید و فقط همان ملاک ارزیابی شما از مشتری قرار گیرد.
همان گونه که زبان نوشتاری و ادبیات دارای واژه، جمله و قانون نقطه گذاری است، زبان بدن نیز از این قانون مستثنی نیست و قوانین خاص خود را دارد.
به طور کلی هر حالت از زبان بدن می‌تواند دارای چندین معنا و مفهوم باشد؛ مانند یک واژه که وقتی درون جمله و در کنار سایر واژه‌ها قرار می‌گیرد، می‌توان معنای آن را درک کرد. در واقع یک جمله کامل، دارای معانی و احساسات است و از آن می‌توان منظور طرف مقابل را فهمید؛ ولی اگر فقط یک واژه یا یک کلمه به کار رود، نمی‌توان منظور را فهمید.
برای اینکه بتوانیم زبان بدن را بهتر تفسیر کنیم، باید تعدادی حرکات طرف مقابل را کنار هم قرار دهیم. فروشندگان سطح یک کسانی هستند که می‌توانند جملات زبان بدن مشتری را بفهمند و دقیقا آنها را مقابل جملات کلامی مشتری قرار دهند. بنابراین، فروشندگان باید به همه حالات دقیقا نگاه کنند، تا برداشتی درست و واقعی از زبان بدن مشتری داشته باشند.
به طور مثال، زمانی که مشتری خسته یا تحت فشار باشد، یا احساس خوشایندی به حرف‌های شما نداشته باشد، ممکن است دائم به پیچاندن موهایش مشغول باشد. مشتری در این حالت احتمالا از شما مطمئن نیست یا نگران است. در این حالت وظیفه فروشنده برطرف کردن شک و دودلی مشتری است.
هنگامی که در حال توضیح دادن ویژگی‌ها و مزایای کالا برای مشتری هستید، از دستان باز برای این کار استفاده کنید. مشاهده می‌شود برخی فروشندگان ناآگاه به زبان بدن، به ویژه در فروشگاه‌های لوازم خانگی و فروشگاه‌های بزرگ، وقتی می‌خواهند محصولی را به مشتری معرفی کنند، از دور و با انگشت اشاره مبادرت به انجام این کار می‌کنند. توصیه می‌شود به هیچ عنوان از این روش حتی زمانی که ممکن است سر شما شلوغ باشد استفاده نکنید؛ زیرا این فرم معرفی محصول، می‌تواند باعث ایجاد احساس منفی در مشتری شود.
زمانی که برای مشتری در حال صحبت کردن هستید، بکوشید با دستان باز این کار را انجام دهید. زبان بدن فروشنده، قدرت بسیاری دارد و می‌تواند مشتری را متقاعد کند، یا او را از خرید منصرف سازد.

موفقیتی مشابه مک دونالدز

مک دونالدز یکی از موفق ترین مجموعه‌های زنجیره‌ای دنیا است. آیا دلیل این موفقیت این است که مک دونالدز خوشمزه‌ترین همبرگرها را دارد؟ واقعیت این است که یکی از دلایل سودآوری مک دونالدز این است که همبرگرهای آن در کلیه شعبه‌های شیکاگو، نیواورلئان، سان دیگو و غیره طعم یکسانی دارند. این چیزی است که مشتری انتظار دارد. آنچه مزیت رقابتی ثابتی برای مک دونالدز ایجاد می‌کند طعم خوب غذاهای آن نیست، بلکه فرآیندهای عملیاتی ثابت در هر مرحله از کسب و کار این رستوران است. هر کاری در این رستوران، از سفارش گرفتن تا تمیز کردن، به دقت مستند‌سازی می‌شود.

به یاد داشته باشید در یک کسب و کار کوچک، کیفیت خوب همیشگی محصول یک مزیت رقابتی موقت و پرخرج است. این نوع فرآیندهای عملیاتی برای موفقیت بلند مدت مهم و حیاتی هستند. سودآوری زمانی اتفاق می‌افتد که همه کارمندان بتوانند توانایی‌های خود را از یک سیستم ثابت به کار ببرند.
هر حوزه از کسب و کارهای کوچک می‌تواند از مزیت عملیاتی بهره ببرد:
بازاریابی
فرآیندهایی که در این بخش صورت می‌گیرند می‌توانند «روابط نظام مندی» ایجاد کنند که مشتریان ثابتی برای آینده کسب و کار وجود داشته باشد. مردم از هر کسی که می‌شناسند، به آن علاقه و اعتماد دارند خرید می‌کنند. اگر به مشتری به طور مداوم ارزش‌های بلند مدت ارائه دهید، بدون این که مستقیما کالایی به او بفروشید، نوعی روابط بلند مدت بین خودتان و مشتری ایجاد می‌شود.
مرحله اول این است که سیستم مدیریت رابطه با مشتری را اجرا کنید تا این دورنما را ثبت کنید. تنها عوامل ضروری مثل اطلاعات قرارداد و یادداشت‌هایی در مورد تعاملات قبلی را ثبت کنید. اجرای یک سیستم بسیار پیچیده که نیاز به اطلاعات زیاد دارد، به شکست منجر می‌شود.
فروش
هر کسب و کار کوچکی نیاز دارد مسیر چشم انداز کار خود را دنبال کند. بعد از اینکه این چشم‌انداز را در فرآیند فروش دنبال کردید، مجموعه‌ای از طرح‌های پیشنهادی را فراهم کنید. این مجموعه باید مفهومی استاندارد داشته باشد تا هر گونه اطلاعات و سندی که به آن اضافه می‌شود مطابق آن مفهوم استانداردسازی شود.
عملکرد
وقتی کسب‌و‌کاری رشد می‌کند، ثبات عرضه به امری کلیدی تبدیل می‌شود، چرا که انواع کارمندان درگیر این فرآیند می‌شوند. هر مرحله از عرضه کالا یا خدمات خود را مستندسازی کنید و تلاش کنید به یک استاندارد برسید.
توسعه محصول
بیشتر کسب و کارهای کوچک در این حوزه قوی عمل می‌کنند. بار دیگر، فرآیندهایی را که شرکت شما ایجاد می‌کند، مستندسازی و بازرسی کنید. کارمندان جدید و قدیمی را پیوسته برای پیگیری این کار آموزش دهید.
بخش مالی
این بخش از قدیم حوزه ضعیف کسب و کار بوده است. بیشتر صاحبان کسب و کار گزارش‌های مالی مهم (گزارش‌های سود و زیان، ترازنامه، گزارش‌های گردش مالی) را به صورت ماهانه بازبینی نمی‌کنند.
به علاوه، عده بسیار کمی از آنها می‌توانند اجزای بسیار مهم هر گزارش را بشناسند و معنای آن را برای بنگاه خودشان تحلیل کنند. این مشکل بسیار بزرگی است، زیرا همین گزارش‌ها نشان می‌دهند که کسب‌وکار شما از ابتدا کجا بوده و راهنمایی می‌کنند که در آینده به کجا می‌رود. تا زمانی که در این حوزه حرفه‌ای نشده اید، برای کمک گرفتن از منابع حسابداری خارجی تردید نکنید.

منبع: Open Forum

چگونه مشتری را بشناسید و او را به دام اندازید

هر شرکتی این روزها تلاش می‌کند گروه هدف اصلی خود را تعریف کند. اگر آنها بتوانند این کار را انجام دهند، زندگی – یا حداقل کسب و کارشان – بسیار آسان‌تر خواهد بود. بعد از آن می‌توانند منابع شرکت را هدایت و انرژی خود را در مسیر درستی متمرکز کنند.

اما یک گروه هدف از عوامل نامتجانس زیادی تشکیل شده است. به عنوان مثال، مک دونالدز را در نظر بگیرید. این رستوران زنجیره‌ای چه کسی را می‌تواند گروه هدف اصلی خود بنامد؟ آنها روزانه به 47 میلیون مشتری خدمات می‌دهند. در مورد اپل و نایک چطور؟ تعداد 362 فروشگاه شرکت اپل در مدت 3 ماه بسیار شلوغ‌تر از 4 پارک تفریحی دیزنی در کل یک سال بوده است. بنابراین درست نیست که فکر کنیم گروه هدف به راحتی می‌تواند هر کسی باشد.
برندهای زرنگ این واقعیت را می‌دانند. گروه هدف اصلی مک دونالدز خانواده‌ها هستند، نه نوجوانان. تجهیزات اپل را قبل از اینکه این برند از سوی عامه مردم مورد استقبال قرار بگیرد، فقط روی میز طراحانی که به دنبال فونت و رنگ خاص بودند، پیدا می‌کردید. گروه هدف شرکت‌هایی مثل نایک نیز ورزشکاران – حرفه‌ای و نیمه‌حرفه‌ای – هستند.
یک گروه هدف همان قدر که می‌داند روی چه چیزی متمرکز شود، همان قدر می‌داند چه چیزی را باید رد کند. برندها تمایل دارند تلاش کنند همه را راضی نگه دارند. بنابراین مدیریت ارشد به طمع درآمد احتمالی بیشتر که معتقد است از درخواست کردن از مردم و ایجاد جذابیت برای آنها به دست می‌آید، چشمش روی واقعیت بسته می‌شود. این یک اشتباه است. در واقعیت، هر چقدر میزان تمرکز محدودتر باشد و گروه هدف آرمانی به طور
خلاصه‌تری تعریف شود، وسعت گروه بیشتر است. این یکی از پارادوکس‌های عجیب برندگذاری است.
تقریبا هر برند موفقی که جذابیت پیدا می‌کند، آگاهانه یا به صورت تصادفی، کارش را با دو گروه هدفی که در نظر داشته انجام داده است. گروه هدف اول و اصلی، گروه آرمانی است که من به عنوان «آهن ربا» به آن اشاره می‌کنم. این گروه هر جا که باشند دیگران را به سوی خود جذب می‌کنند. گروه دوم که آنها را «جذب شونده» می‌نامم، کسانی هستند که خودشان جذب می‌شوند. جریان مهم درآمدی از طرف این گروه به دست می‌آید، اما نکته اینجاست که اگر آهن ربایی نباشد، جذب شونده‌ها نیز به کار نمی‌آیند.
بهتر است این اصطلاحات را واضح‌تر تعریف کنیم. تصور کنید یکی از جدیدترین رستوران‌های شهرتان را اداره می‌کنید. در یک بعدازظهر خاص، صفی از مردم خارج از رستوران جمع می‌شوند که همه صبورانه منتظرند فضایی خالی شود و به داخل بیایند. به طور طبیعی، از این صحنه تصور می‌کنید که محل خیلی شلوغ شده است. در نتیجه، افرادی که در صف ایستاده‌اند جذب شونده هستند. اما اگر از فاصله نزدیک‌تر به صحنه نگاه کنید، به طور شگفت‌آوری می‌بینید که ازدحام زیادی وجود ندارد. تعدادی از گروه‌ها پشت میزهای خود نشسته‌اند و در حال صحبت کردن و غذا خوردن هستند. این گروه بدون اینکه خودشان بدانند، دیگران را به داخل جذب می‌کنند. اینها همان آهن ربا محسوب می‌شوند.

آیا «رایگان» تنها یک واژه پنج حرفی است؟

سه پروفسور دانشکده تجارت لندن اخیرا پژوهشی را به پایان رسانده‌اند که نشان می‌دهد: مشتریانی که برای یک برنامه تلفنی که درآن دقایق مکالمه «رایگان» محاسبه می‌شد، ثبت‌نام کرده بودند در واقع هزینه بیشتری را برای استفاده تلفنی شان درآن ماه پرداختند. بورلی گلدبرگ گزارش می‌دهد که «رایگان» اصطلاحی است که تجار و فروشندگان در بازاریابی محصولات وخدمات خود باید با احتیاط از آن استفاده کنند.

وقتی امروز به بازار کنونی بریتانیا وارد می‌شویم، اغلب درک معنی واقعی واژه «رایگان» بی‌فایده است. امروز بازاریابان در فروشگاه‌های بزرگ با استفاده از استراتژی «یکی بخرید، یکی رایگان ببرید» مشتریان خود را جذب می‌کنند.
در بریتانیا استفاده از این استراتژی برای افزایش مصرف نوشیدنی‌های انرژی زا - و متعاقبا، پیامدهای آن - واکنش شدیدی را به راه انداخت. بسیاری گفته اند چنین استراتژی بازاریابی، مصرف بیش از اندازه این محصولات را تقویت می‌کند و افراد جامعه را در معرض بیماری‌های مختلفی قرار می‌دهد.
البته فقط این محصولات نیستند که تحت تاثیر عرضه‌های «رایگان» قرار گرفته اند. اخیرا دیلی میل گزارش داده است که یکی از هر پنج مشتری که از فروشگاه‌های با عرضه «یکی بخرید و یکی رایگان ببرید» خرید کرده‌اند، کالاهای خریداری شده را دور ریخته‌اند. مشکل چیست؟ مقدار زیادی از کالاهای خریداری شده در قفسه‌های خانه باقی می‌مانند و تاریخ مصرفشان می‌گذرد. بر اساس این تحقیق مشتریان به طور متوسط 165 پوند در سال را صرف خرید کالاهایی می‌کنند که از آنها استفاده‌ای نمی‌برند.
برای هیچ
«رایگان» واژه قدرتمندی است. فریبندگی چیزی برای هیچ روشن است. برای مثال، عرضه کنندگان خدمات مخابراتی برای جذب مشتریان بیشتر و وفادار به شرکت خود برنامه‌هایی را با ارائه دقایق «رایگان» به جای برنامه‌های هزینه‌ای عرضه می‌کنند. آنها این کار را به این دلیل انجام می‌دهند که عموما مصرف‌کنندگان به محصولات یا خدمات رایگان، نسبت به موقعیتی که شرکت هزینه‌ای را برای همان محصولات تعیین کرده است، پاسخی متفاوت می‌دهند. مصرف کنندگان چنین خدماتی شیرینی و جذابیت این پیشنهاد همیشه در ذهنشان باقی خواهد ماند و در مقابل برای عرضه‌کنندگان چنین خدماتی نیز نتایج باورنکردنی و قابل توجهی به دست خواهدآمد.
در مقاله دیگری استاد بازاریابی دانشگاه کلمبیا، به بررسی قیمت‌گذاری شرکت‌های مخابراتی و ارائه طرح‌های رایگان پرداخت. آنها تاثیرات جایگزینی ساختارهای دوبخشی هزینه (قیمت براساس دسترسی ماهانه و مداوم یا قیمت‌گذاری بر اساس میزان هر واحد مصرف) را با طرح‌های قیمت‌گذاری سه بخشی بررسی کردند. به طوری که در طرح‌های قیمت‌گذاری سه بخشی یک قیمت‌گذاری جدید براساس مصرف بیش از یک واحد یا بسته انتخابی توسط مشتری ایجاد می‌شود. درون این سهمیه هیچ‌گونه هزینه کاربری برای هر دقیقه مصرف در نظر گرفته نمی‌شود و با انتخاب یکی از سرویس‌های شرکت این بسته رایگان به آنها داده می‌شود: به مشتریان گفته می‌شود که استفاده درون این سهمیه «رایگان» است. برای تعیین تاثیرات این سیاست بازاریابی یعنی «مصرفی که برای آن هزینه پرداخت شده است، ولی از آن به عنوان طرح «رایگان» یاد می‌شود»، محققان داده‌هایی را برای قیمت‌گذاری انتخاب و کاربری مشتریان یک شرکت تلفن همراه در جنوب آسیا را بررسی کردند. داده‌ها شامل یک نمونه تصادفی از 5831 مشتری در یک دوره یک ساله بود. در طی دوره مشاهده شان، شرکت طرح‌های سه بخشی را در کنار طرح‌های دوبخشی موجود قرار داد، به این ترتیب آنهامی توانستند مجموعه یکسانی از مشتریان را تحت دو سیاست قیمت‌گذاری مختلف مشاهده کنند.

چگونه می توان در دوران رکود وبحران فرصت های جدید بازار را شناخت؟

این درست است که در دوران رکود بازار تغییر می کند. نوعی جنگ قیمتی میان کسب و کارها شکل می گیرد، رقابت شدیدتر می شود و نقدینگی موجود در بازار نیز کاهش می یابد. با اینحال همچنان می توان فرصت های مناسبی را در بازار یافت.
برای مثال در این دوران بسیاری از رسانه ها حاضر می شوند با مبالغ بسیار کمتری کالاهای شما را تبلیغ کنند، همچنین رقبای شما نیز برای کاهش بودجه از شدت فعالیت های بازاریابی خود می کاهند و این دقیقا همان زمانی است که شما می توانید جایگاه خود را در میان مشتریان تثبیت کنید و سهم بیشتری از بازار به دست آورید.
اگر برنامه ای بلند مدت برای حضور در بازار دارید، این روش برای دوران پس از رکود بسیار به کارتان خواهد آمد. جالب است بدانید بسیاری از شرکت های بسیار موفق امروز، بخشی از موفقیت خود را مدیون بازاریابی هوشمندانه خود در دوران رکود هستند که از میان آنها می توان به شرکت اینتل (Intel) و فروشگاه های زنجیره ای والمارت (Walmart) اشاره کرد.
یک تحقیق هم که توسط کالج بیزنس اسمیل (Smeal College of Business) انجام شد نشان داد که بسیاری از شرکت ها توانسته اند با اتخاذ شیوه های بازاریابی هوشمندانه، نه تنها در دوران رکود، کسب و کار خود را حفظ کنند، بلکه آن را قوی تر کنند و پس از دوران رکود، به موفقیت های بسیاری دست یابند.
برای مثال شرکت وال مارت که طی سال های 2000 و 2001 شعار تبلیغاتی خود را «قیمت های پایین، هر روز» انتخاب کرد این پیام را به مشتری می رساند که نه فقط در فصل حراج بلکه در تمام روزهای سال می تواند با هزینه ای کمتر از فروشگاه های وال مارت خرید کند.
مهمترین ویژگی برای به کار گرفتن استراتژی درست در زمان رکود، شناخت مشتری است. باید بدانید که آنها چگونه می اندیشند و چگونه رفتار می کنند. همچنین می باید بدانید که وضعیت اقتصادی فعلی چگونه بر مشتری های شما تاثیر گذاشته است. برای مثال اگر کالایی می فروشید که طبقه مرفه جامعه مشتری شما هستند، واکنش مشتری های شما نسبت به رکود اقتصادی با واکنش طبقات فرودست متفاوت خواهد بود.
اگر این تفاوت را درک نکنید، نتیجه لازم را کسب نخواهید کرد. باید ضربه ای را که رکود اقتصادی به مشتری های شما زده است بشناسید و بازاریابی تجاری خود را پیرامون آن ضربه شکل دهید. همچنین در صورت لزوم، فرایندهای تجاری خود را مرور کنید تا راه هایی را برای کاستن از هزینه ها بیابید.
برای تحقق این امر باید انعطاف پذیر بود. در نظر داشته باشید که اگر از بودجه بازاریابی خود بکاهید در این صورت مشتری ها چگونه شما را بیابند؟ همچنین در این شرایط چگونه می توانید به رشد کسب و کار خود امیدوار باشید؟ من نمی دانم که چگونه بدون بازاریابی می توان کسب و کار را توسعه داد، شما می دانید؟

عبور از رکود وبحران

1- تحقیقات روی مشتری
به جای اینکه بودجه خود را صرف تحقیقات بازار کنید، به این احتیاج دارید که بفهمید مشتری ها در دوران رکود چگونه ارزش های خود را بازتعریف می کنند و به رکود پاسخ می دهند. برای مثال کشش قیمتی تغییر می کند، یعنی اگر قبلا افزایش ده درصدی قیمت تاثیر چندانی بر میزان فروش نمی گذاشت اما اکنون ممکن است کمی افزایش قیمت باعث شود تا مشتری ها به سرعت ناپدید شوند.
همچنین مشتری ها در دوران رکود زمان بیشتری را صرف می کنند تا کالاهایی را بیابند که از کیفیت و قیمت مناسبی برخوردارند. آنها همچنین بیش از گذشته چانه زنی می کنند. عقب انداختن خرید، توجه بیشتر به حراج ها و کمتر خرید کردن از ویژگی های اصلی رفتار مصرف کنندگان در دوران رکود است.
کالاهایی که در گذشته داشتن آنها ضروری جلوه می کرد اکنون به نظر مشتری ها کالاهایی می آیند که می توان بدون آنها نیز سر کرد. کسب و کارهایی که در دوران پیش از رکود توانسته اند اعتماد مشتری ها را جلب کنند، اوضاع بهتری خواهند داشت چرا که جلب اعتماد مصرف کنندگان در دوران رکود اقدامی بسیار مشکل است.

اتومبیلی که ساخت آن از تولید چرخ خیاطی آغاز شد

شرکت خودروسازی اوپل یک شرکت خودروسازی آلمانی است که از سال ۱۹۲۹ تاکنون زیرمجموعه شرکت خودروسازی آمریکایی جنرال موتورز بوده است. با ورشکستگی جنرال موتورز در سال ۲۰۰۹، این شرکت مجبور به فروش جزئی مالکیت اوپل به متقاضیان متعددی شد. ۲۰ درصد از سهام اوپل اکنون متعلق به شرکت کانادایی مگنوم اینترنشنال، ۱۰ درصد مربوط به اتحادیه کارمندان و فروشندگان اوپل، ۳۵ درصد یک بانک در روسیه و ۳۵ درصد دیگر متعلق به جنرال موتورز می‌باشد.

این کارخانه در روز 21 ژانویه سال ‌۱۸63 توسط آدام اوپل (  Adam Opel ) تاسیس شد و در ابتدا سازنده چرخ خیاطی بود. اوپل اولین محصول خود را در سال ۱۸۸۲ به بازار ارائه کرد. او کم‌کم کار خود را گسترش داد و به تولید دوچرخه نیز پرداخت و سالانه 200 دوچرخه تولید و در آلمان به فروش می‌رساند.
آدام در سال 1886 به انگلیس سفر کرد تا در مورد صنعت خودروسازی، اطلاعاتی کسب کند. او نمونه‌ای کوچک با خود به آلمان آورد؛ ولی عملا موفق به تولید خودرو نشد. او پس از بازگشت از انگلیس با «سوفی شِلِر» که فرزند یک کارخانه دار بزرگ بود ازدواج کرد. حاصل این ازدواج ۵ پسر به نام‌های کارل، ویلهلم،‌هاینریش، فردریش و لودویگ بودند.
آدام اوپل در نشستی که به همراه صاحبان کمپانی‌های بزرگ تولید اتومبیل در آلمان، مانند بنز، ب.ام.و، آئودی و فولکس داشت به این نتیجه رسیدند که ابتدا به جای رقابت با یکدیگر کیفیت صنعت خودروسازی آلمان را در مقایسه با کشور‌های دیگر بالا ببرند و پس از این مرحله سعی کنند به رقابت با یکدیگر بپردازند. آدام اوپل در سال 1895 درگذشت و کارخانه خودروسازی اوپل بعد از مرگ بنیانگذار خود شروع به تولید خودرو سواری نمود. در آن سال‌ها، برادران آدام به تشویق مادرشان تصمیم به تولید خودرو گرفتند و در نهایت موفق به تولید اولین خودروی خود در سال 1899 شدند و در سال 1902 نمونه‌ای دیگر از این خودرو را ساختند.
7 سال بعد یعنی در سال 1909، آنها یک خودروی دونفره برای استفاده پزشکان ساختند که به خودروی پزشک  ( Doctor Car   ) معروف شد. در سال 1914 شرکت اوپل بزرگ‌ترین تولیدکننده خودرو در آلمان بود.
البته در کنار تولید خودرو به ساخت دوچرخه و موتورسیکلت نیز می‌پرداخت. این شرکت آنقدر گسترده شده بود که در سال 1920 به تولید تعداد یک میلیون خودرو در سال دست یافت و به دلیل همین موفقیت‌ها، در سال 1929 شرکت جنرال موتورز حدود 80 درصد سرمایه خود را در اوپل به کار گرفت و به بزرگترین شریک اوپل تبدیل شد و در سال 1931 توانست 20 درصد از سهام شرکت اوپل را خریداری کند. این کمپانی تا سال ۱۹۳۷ نیز به تولید دوچرخه می‌پرداخت.
آرم شرکت اوپل از سال 1937 شامل یک شکل پیکان مانند بود که درون یک دایره قرار داشت. این شکل پیکان مانند یک پرنده مهاجر تیزپرواز را تداعی می‌کرد که در حال طی کردن محیط کره زمین بود. اکنون این لوگو به یک صاعقه کوچک در راستای افقی در یک دایره تبدیل شده است. این صاعقه از طرفی نماد تند و تیز بودن است و از طرف دیگر نمادی از نیروی الکتریسیته می‌باشد، چون تاسیس کارخانه اتومبیل سازی اوپل مصادف بود با آغاز عصر الکتریسیته.
این شرکت در سال 1940 در زمان جنگ جهانی دوم مورد حمله هوایی قرار گرفت و ویران شد. پس از اندکی بازسازی، شرکت اولین کامیون جنگی 5/1 تنی خود به نام «اوپل بلیتز» را ساخت و در سال 1947 نیز کامیون جنگی المپیا را تولید کرد، اما طی این سال‌ها شرکت با رکود مواجه بود و تنها 839 خودرو تولید کرد.
بعد از پایان جنگ، شرکت با بازسازی کامل، دوباره تولیدات عادی خود را از سر گرفت و به دوران اوج خود بازگشت،
در سال 1962 به دوران محبوبیت خود رسید و در سال 1972 بزرگ‌ترین تولیدکننده خودرو در آلمان شد.
در سال 1977، اوپل مدل‌های سناتور و مونزا را عرضه کرد که بسیار مورد توجه قرار گرفت. در سال 1982 اوپل خط تولید جدید خود را در زاراگوزا و اسپانیا برای تولید خودروی معروف اوپل کورسا راه‌اندازی کرد که این خودرو به محبوبیت زیادی رسید.

بانک سانتاندر:تلاشی موفق برای جهانی شدن

تاریخ سانتاندر از 15 مه 1857 زمانی که ملکه ایزابل دوم طی امضای حکم سلطنتی اختیار کامل شرکت را به بنیان‌گذاران آن اعطا نمود، آغاز شد. از همان ابتدا این بانک برای فعالیت در جهان خارجی برنامه‌ریزی شده بود و داد و ستد را میان بندر سانتاندر در اسپانیا و آمریکای لاتین انجام می‌داد. در فاصله سال‌های 1900 تا 1919 اندازه ترازنامه این بانک دوبرابر شد و سرمایه‌اش به 10 میلیون پزتا (پزتا در بین سال‌های 1869 تا 2002 واحد پول اسپانیا بوده و 5 پزتا برابر با 1 پزو بوده است.)، افزایش یافت. این بانک دارایی‌های خود را افزایش داد و سود سالیانه‌اش را برای سال 1917، نیم میلیون پزتا اعلام نمود و به دلیل میزان درآمد، بالاترین جایگاه را در تامین مالی اسپانیا کسب کرد. در طول این مدت سه بانک دیگر به نام‌های

Hispanoamericano  

در سال 1900، Español de credito

  در سال 1902و

Central

 در سال 1919در اسپانیا گشایش یافتند که بسیار زودتر از موعد با سانتاندر ادغام شدند و در سال 1920 اولین رییس تمام وقت بانک به نام امیلیو بوتین لوپز منصوب شد.
سال‌های 1919تا 1939 برای سانتاندر بسیار حیاتی بودند، زیرا در این سال‌ها محل دفتر مرکزی خود را تغییر داد و بانک تورلاوگا را بنیان نهاد و مدرن‌ترین شبکه بانکی را در همان استان و خارج از آن راه اندازی نمود. در سال 1943 بوتین لوپز شروع به گسترش اندازه بانک به سراسر اسپانیا نمود و این کار با اکتساب 60 بانک بزرگ داخلی آغاز شد. در سال 1942، سانتاندر بانکی کوچک به نام  de Avila را خریداری نمود که با این کار ردپایی از خود در مادرید به وجود آورد.
در سال 1947 اولین دفتر رسمی منطقه‌ای بانک در کشورهای آمریکایی و در هاوانا گشایش یافت و پس از آن در کشورهای دیگری مانند آرژانتین، مکزیک و ونزوئلا نیز دفاتری افتتاح شدند. پس از آن سازمان در لندن نیز دفتر رسمی دائر نمود و در سال 1956 دپارتمان اصلی بانک در آمریکای لاتین برپاشد.
در سال 1957زمانی که جشن 100 سالگی بانک برپاشد، توانست رتبه 7 را در تامین مالی اسپانیا از آن خود نماید. در اواخر دهه 80 سانتاندرحضور خود را در اروپا با تصاحب cc-bank در آلمان که بانکی با سه دهه تجربه در چرخه بازار مالی بود، قدرت بخشید.
در سال 1995 مرحله دوم گسترش در آمریکای لاتین آغاز گردید و به بانک اجازه داد تا فعالیت‌های خود را در کشورهای آرژانتین، برزیل، کلمبیا، مکزیک، پرو و ونزوئلا افرایش دهد.
در سال 1999 بانک سانتاندر پیش کسوت بانکداری ادغامی در اروپا و با ارز یورو بود و این آغاز کار بزرگ‌ترین مکان تامین مالی در اسپانیا و رهبری بازار در آمریکای لاتین بود. در سال 2000 این گروه با چند گروه مالی بزرگ در شیلی، مکزیک و برزیل برای تشکیل بزرگ‌ترین صاحب امتیاز در آمریکای لاتین ادغام شد.
در سال 2005 سانتاندر اجازه یافت که 19/8 درصد از سهام Sovereign Bancorp را که هجدهمین بانک بزرگ آمریکا بود از آن خود نماید. در سال 2007 سانتاندر 150امین سالگرد تاسیس خود را به عنوان دوازدهمین بانک بزرگ جهان از نظر سرمایه بازار سهام، هفتمین از نظر سود و بانکی با بیشترین گسترش شعب(10,852 شعبه) در جهان غرب جشن گرفت.

تعیین بخش‌های هدف

مقصود از بخش‌بندی بازار شناسایی بخش‌ها و انتخاب بخش‌های هدف است. معمولا سازمان‌ها منابع کافی، توانایی یا حتی نظر مساعد مدیران برای پاسخگویی به همه بخش‌هایی که از فرآیند بخش‌بندی به دست می‌آیند، ندارند. بنابراین باید براساس ارزش‌های مورد نظر سازمان، از بین گزینه‌ها برای اختصاص منابع فروش و بازاریابی انتخاب کرد. این فصل توصیفی است از بررسی استراتژی‌های هدف‌گذاری بخش‌ها.

شاید در دهه 1960 بازاریابی انبوه برای خیلی از بازارها صرفه‌های مقیاس را در پی داشته است، ولی هم‌اکنون بیشتر سازمان‌ها از استراتژی بازار هدف متمرکز استفاده می‌کنند و منابع خود را به مصرف‌کنندگان یا مشتریان تجاری خاصی تخصیص می‌دهند.
برخی سازمان‌ها با اتخاذ استراتژی گوشه دنج ( niche ) فقط یک بخش واحد بازار را هدف‌گذاری می‌کنند. اما اکثریت سازمان‌ها ترجیح می‌دهند که بخش‌های متفاوت چندگانه‌ای را هدف‌گذاری کنند.
در هر حال، چه استراتژی بازار هدف تک بخشی، یا استراتژی چندبخشی باشد، تعداد بسیار زیادی از سازمان‌ها در شناسایی جذاب‌ترین مشتریان برای هدف‌گذاری، کوتاهی می‌کنند. در نتیجه، نوعی رویکرد «تیراندازی پراکنده» در برنامه‌های فروش و بازاریابی آنها دیده می‌شود که سبب برنامه‌های ناهمگون مشتری و فروش، در درون برنامه‌های بیش از حد کلی بازاریابی آنها می‌شود. با فرض قاعده زیربنایی بخش‌بندی- که مشتریان با نیازها و رفتارهای خرید مشابه باید با هم در بخش‌ها همگروه شوند- غیرمحتمل است که دو بخش، با رویکرد فروش و بازاریابی یکسانی به خوبی پاسخ داده شوند.
هیچ سازمانی منابع یا توانایی کافی برای پاسخگویی شایسته به همه بخش‌های بازار براساس برنامه‌های متناسب با بخش را ندارد. گاهی باید تصمیمات دشواری در مورد محل تمرکز منابع و برنامه‌های بازاریابی گرفته شود. حتی سازمان‌های بزرگی نظیر جنرال موتورز یا پراکتر اند گمبلز، نیز بعضی بخش‌های بازار را نسبت به دیگر بخش‌ها در اولویت قرار می‌دهند و به همه مصرف‌کنندگان یا بنگاه‌ها ارائه محصول یا خدمت نمی‌کنند.
تا زمانی که بخش‌های «مناسب» هدف‌گذاری نشده‌اند، سازمان از مزایای انتخاب مفهوم بخش‌بندی بازار منتفع نخواهد شد و هزینه‌های شناسایی بخش‌ها به سازمان بر نخواهد گشت.
استراتژی کلی بازار هدف
بازاریابان به اهمیت ارائه تبلیغات متناسب با مشتریان خیلی پیش از این پی برده‌اند.
در نتیجه، در بیشتر بازارها کوششی در مورد بازاریابی انبوه صورت نمی‌گیرد. البته هنوز باید در مورد استراتژی کلی در درون بازار، انتخابی صورت بگیرد. برخی سازمان‌ها بر یک بخش متمرکز می‌شوند یا استراتژی متمرکز را انتخاب می‌کنند، نظیر پورشه، ایزی جت، قایق‌های مسابقه‌ای ریوا، در صورتی که مشتریان هدف خدمات و محصولات را با ارزش بدانند و از آنها رضایت داشته باشند، این استراتژی می‌تواند بسیار موفقیت‌آمیز باشد.
با این همه، این سازمان‌ها با این مخاطره مواجهند که مشتریان در اثر تغییر نیازها به دیگر محصولات روی بیاورند یا رقبا در اثر صرفه‌های مقیاس به دست آمده در دیگر بازارها به گوشه دنج (بازار انحصاری) این سازمان‌ها چنگ بیندازند.
بدیلی برای رویکرد تک‌بخشی، استراتژی چند بخشی است. کوکاکولا، دل، فورد، فوجیتسو، HSBC، کلاگز، ماریوت، مایکروسافت، مارس، تسکو و بسیاری دیگر از طریق ارائه محصولاتی که برای مصرف‌کنندگان یا بنگاه‌هایی از بخش‌های مختلف جذاب باشند، تلاش در پیشبرد استراتژی چندبخشی دارند.

مثلث ترس در معاملات سهام

توماس اس بولکووسکی متخصص سرشناس روانشناسی بازار سهام در یکی از مقالات خود با عنوان ترس از موفقیت نوشته است: به خاطر می‌آورم در دوران کودکی‌ام هنگامی که باید به مدرسه می‌رفتیم از کنار یک رودخانه عبور می‌کردیم. گاهی برای شیطنت از طنابی که برای عبور از رودخانه در آنجا قرار داشت، استفاده می‌کردیم و هنوز به خاطر دارم که بیشتر اوقات از لاک‌پشت‌های رودخانه، از پاره شدن طناب و خیلی چیزهای دیگر می‌ترسیدم و جلو رفتن برایم دشوار بود. ترس از افتادن مرا فلج می‌کرد. انگار که پاهایم را از من گرفته باشند. شاید در آن هنگام دچار ترس از موفقیت بودم.
افراد توسط والدین و دوستان خود این‌گونه تربیت می‌شوند که مانند یک بازنده به نظر نرسند و همیشه تلاش کنند موفق شوند. این نیاز به موفقیت به هر قیمت، انجام معامله را کار دشواری می‌کند. معامله‌گرانی که از زیان کردن و از این که ناموفق شوند می‌ترسند، اغلب بیشتر از دیگران زیان می‌کنند. این معامله‌گران در واقع همان دسته از افرادی خواهند شد که همیشه از آن می‌ترسیدند. با این ترس که معامله بعدی هم ناموفق خواهد بود، دیگر دست به معامله جدیدی نمی زنند. اگر هم به سختی انگشت خود را در این آب سرد فرو کنند، با دیدن کوچکترین بازگشت روند قیمت و درست پیش نرفتن روند تغییر قیمت‌ها، به جای آن که از برنامه معاملاتی خود تبعیت کنند، به سرعت با زیان از آن معامله خارج می‌شوند.
آیا شما از موفق شدن می‌ترسید؟
به سوال‌های زیر پاسخ دهید تا متوجه شوید که از موفقیت می‌ترسید یا خیر.
1. آیا به شما این گونه آموخته اند که بهترین باشید، همیشه موفق شوید و همیشه خوب به نظر برسید؟
2. آیا از تغییر می‌ترسید؟
3. آیا از ناشناخته‌ها می‌ترسید؟
4. آیا احساس نیاز می‌کنید تا به هر قیمتی که شده در همه کارها برنده شوید؟
5. آیا این مسوولیت را قبول می‌کنید که برای موفق شدن، کارهایی که لازم است را چندین بار تکرار کنید؟
6. آیا از این که مانند شکست خورده‌ها و بازنده‌ها به نظر برسید، می‌ترسید؟
7. آیا به جای آنکه سعی کنید محدوده راحتی عاطفی خود را گسترده تر کنید، معامله می‌کنید تا زیان نکنید؟
8. آیا به طور معمول سهامی که خریده‌اید و کاهش قیمت داشته اند را بیش از حد معمول نگه می‌دارید؟
پاسخ مثبت به هر یک از سوال‌های اول تا سوم به همراه پاسخ مثبت به بیش از یک سوال در میان سوال‌های چهارم تا هشتم به این معناست که از ترس از موفقیت رنج می‌برید.
در مورد ترس از موفقیت شرایط مختلف وجود دارد:
1. شکست پس از موفقیت
در این شرایط، ترس از شکست مربوط به ترس از موفق شدن است. بر اساس موفقیت‌هایی که در معاملات قبلی به دست می‌آید، این تصویر که فرد، معامله‌گر بسیار خوبی است تقویت شده و تصمیم می‌گیرد به هر قیمتی شده در تمام معاملات بعدی موفق شود. به این ترتیب سهام زیان ده خود را بیش از حد معمول نگه می‌دارد و سهم‌های سودده را به زیان ده تبدیل می‌کند و در مورد آن‌ها که دچار زیان شده آن قدر سهام مورد نظر را نگه می‌دارد که زیان او هر روز زیاد تر می‌شود. عدم تمایل او به درس گرفتن از اشتباهات گذشته، به این معنا خواهد بود که فرد محکوم به تکرار اشتباهات است.

کوجی ناگا در احیای یک شرکت زمین خورده

شرکت نومورا که سال‌ها در راس صنعت اوراق بهادار ژاپن بوده، برای مقابله با سلسله وقایعی که اعتبار 87 ساله آن را لکه‌دار می‌کرد روزهای سختی را گذراند. پانزده سال پیش، نام این شرکت کارگزاری مستقر در توکیو به اتهام انجام معاملات غیرقانونی و انتقال پول به یکی از مشتریان خود که در کار قاچاق بود، بر زبان‌ها افتاد. این مساله موجب شد هیدئو ساکاماکی، رییس وقت شرکت، استعفا دهد و در نهایت وی به همراه دو مدیر دیگر شرکت دستگیر شدند. تابستان گذشته، نومورا از انجام معامله غیرقانونی دیگری ضربه خورد که باز هم به برکناری عده دیگری از مدیران ارشد این شرکت منجر شد.
کوجی ناگا، که مدتی است ریاست نومورا را بر عهده گرفته، قصد دارد این شرکت را از پایه، بازسازی کند.
رییس 53 ساله جدید شرکت با چالشی خارج از کشور نیز مواجه است. شرکت نومورا که به دلیل عملیات خارجی خود از زمان خرید سهام بانک لمن برادرز در سال 2008 برای نهمین فصل متوالی با ضرردهی مواجه شده، در مسیر جهانی سازی خود دوران بسیار سختی را پشت سر گذاشته است. اما ناگای می‌گوید: شرکت او هرگز پرچم جهانی شدن خود را پایین نخواهد کشید، حتی اگر فقط به یک بانک سرمایه‌گذاری متمرکز در آسیا تبدیل شود.
ناگای که به مدت 31 سال در بورس اوراق بهادار کار کرده، در مورد چالش‌های خود به عنوان مدیر جدید، استراتژی خارجی شرکت و آینده شرکت در محیط نابسامان کسب و کار امروز گفت‌وگو کرده است:
شما در مدیریت خود با چالش‌های متعددی روبه‌رو خواهید بود؛ چالش هایی مثل بازیابی اعتبار از دست‌رفته شرکت بعد از انجام معاملات غیرقانونی، بازگشت به سوددهی در عملیات خارجی و به طور کلی شرایط سخت کسب و کار امروز. به نظر خودتان بزرگ ترین چالش پیش رو چیست؟
سخت ترین بخش وظیفه من این است که در افراد ارزش‌های ناب و خالص ایجاد کنم. ما حدود 27000 تا 28000 کارمند داریم. تغییر ارزش ها، روش تفکر و رفتار فرد به فرد آنها کار زیادی می‌برد. حدود پانزده سال پیش، رییس وقت شرکت بعد از بروز یک رسوایی بزرگ قول داد شرکت را به طور بنیادی احیا کند، اما با گذشت آن سال ها، آن روحیه و یادآوری آن اتفاق به تدریج از بین رفت. کارمندان جوانی که بعد از آن اتفاق به شرکت ما پیوستند، از همه چیز بی اطلاع بودند. ما نیاز داریم بار دیگر این حس را بیدار کنیم که قصد داریم یک نومورای جدید بسازیم.
اخیرا از یک طرح کاهش هزینه 1 میلیارد دلاری سخن گفته‌اید. کدام بخش‌ها و حوزه‌های کسب و کار شما بیشترین تاثیر را از این طرح خواهند پذیرفت؟
نزدیک به نیمی از این 1 میلیارد دلار مربوط به کاهش هزینه نیروی کار خواهد بود، اما تعداد دقیق آنها را نمی‌دانم، باید به عملکرد افراد نگاه کنیم. اما در مورد این مساله خیلی سختگیر نیستم. به عنوان بخشی از تلاش برای کاهش هزینه، قصد داریم دو سکوی تجاری خود را یکی کنیم و یک واحد واسطه گری الکترونیکی ایجاد کنیم که بیشتر خدمات خرید و فروش سهام در خارج از ژاپن را انجام دهد. درست است که با عقب نشینی از انجام تجارت، فروش و تحقیقات، درآمدهای حاصل از تجارت نقدی سهام شرکت کاهش می‌یابد، اما چون هزینه‌های مربوط به زیرساخت این بخش‌ها نیز کم می‌شود، در نتیجه معتقدم اثر نهایی آن کمک به تسریع کاهش هزینه‌ها خواهد بود.