بازاریابی

مجموعه نوشتارهای عمومی با محوریت موضوعات بازار

بازاریابی

مجموعه نوشتارهای عمومی با محوریت موضوعات بازار

ویژگی‌های ساختار سازمانی شرکت استار باکس

شرکت قهوه استارباکس در سال ۱۹۷۱ با هدف تجارت دانه‌های قهوه تاسیس شد و طی یک دهه فعالیت موفقیت چشمگیری نداشت تا اینکه در سال ۱۹۸۰ توسط هاوارد شولتز خریداری و به مجموعه‌ای از کافی شاپ‌هایی که نوشیدنی‌های اسپرسویی ارائه می‌کردند تبدیل شد.

آنچه اصطلاحا «موج دوم فرهنگ قهوه» نامیده می‌شود مرهون پیشگامی استارباکس در ابداع طیف وسیعی از شیوه‌های تجربه قهوه توسط مشتریان است. این شرکت به عنوان بزرگ‌ترین شرکت کافه‌های زنجیره‌ای دنیا موقعیت رهبری خود در این صنعت را تا حدی مدیون تناسب ساختار سازمانی‌اش است. استار باکس به طور مستمر نظارت می‌کند تا ساختار سازمانی با نیازهای عملیاتی جاری سازمان سازگار باشد و این کنترل دائمی به تکامل شرکت کمک می‌کند. به عنوان مثال در مقطعی که استار باکس شرکت‌های دیگر چون Ethos Water و Seattle’s Best Coffee را خریداری می‌کرد این ساختار خود را با استراتژی بسط کسب و کار شرکت سازگار کرد. این قابلیت سازگاری همچنین نشانگر آن است که ساختار سازمانی پشتیبان مزیت‌های رقابتی حیاتی شرکت در تعامل با محیط صنعت نیز هست.

استارباکس نه‌تنها در صنعت قهوه بلکه در صنعت خدمات غذایی نیز رقبایی چون مک دونالدز، وندیز و برگرکینگ دارد اما به مدد طراحی اثربخش ساختار سازمانی و بهبود مستمر آن و به‌رغم فشار رقبا همچنان به رشد خود در بازار جهانی ادامه داده است.

ساختار سازمانی استارباکس آمیزه‌ای هیبریدی از انواع ساختار‌های سازمانی است که بین اجزای متنوعی از کارها فصول مشترک برقرار است؛ مثلا بخش‌بندی‌های مبتنی بر محصول با گروه‌های وظیفه‌ای و نیز بخش‌بندی‌های جغرافیایی فصل مشترک دارند. ساختار سازمانی استارباکس از چهار ویژگی برخوردار است. 

ادامه مطلب ...

در جست‌و جوی اعتبار از دست‌رفته

 

در فضای استارت‌آپی عادت بر این است که از موفقیت‌ها بگوییم تا امیدمان به آینده را زنده نگه ‌داریم اما اشتباه بزرگی است که شکست گذشتگان را به فراموشی بسپاریم و از تجارب گذشتگان بهره‌مند نشویم. برای این منظور اقدام به جمع‌آوری تجربیات مجموعه‌ای از استارت‌آپ‌های ناموفق کرده‌ایم تا شاید مرور سرگذشت ناکام ایشان زمینه‌ای باشد برای موفقیت استارت‌آپ‌های نوپای جامعه استارت‌آپی ایران.

 

داستان شکست استارت‌آپ Boo.com

استارت‌آپ Boo.com یک شرکت اینترنتی انگلیسی بود که با هدف فروش اینترنتی لباس‌های برند و تبلیغات بسیار در پاییز ۱۹۹۹ توسط چند سوئدی به نام‌های ارنست ملمستن، کایزا لیندر و پاتریک هدلین تاسیس شد. دفتر مرکزی شرکت، در خیابان کارنبی لندن، در همان ساختمانی واقع شده بود که دفتر مجله Erotic Revive هم در آن قرار داشت. این دفتر که در اکتبر ۱۹۹۹ تنها ۴۰ کارمند داشت، ظرف مدت کوتاهی تبدیل به هشت دفتر و ۴۰۰ کارمند، در آمستردام، مونیخ، نیویورک‌سیتی، پاریس و استکهلم شد.

با وجود آنکه این شرکت توانسته بود ۱۳۵ میلیون دلار سرمایه جذب کند، اما ظرف ۱۸ ماه با سیاست‌های غلطی که در پیش گرفت، تمام سرمایه خود را خرج کرد، بدون آنکه فروش چندانی داشته باشد (۸۰ میلیون دلار از این مبلغ زمانی خرج شد که حتی یک جنس هم فروخته نشده بود).

Boo.com می‌خواست به رشد سریع و همزمان در چند کشور اروپایی دست یابد، برای همین زمان و هزینه زیادی را صرف توسعه خود کرد. درحالی‌که هنوز وب‌سایت آماده نبود، شرکت هزینه‌ زیادی برای تبلیغات صرف کرد و کاربران کنجکاو، مدت‌ها انتظار رونمایی از آن را می‌کشیدند. با گذشت زمان، Boo.com از توسعه نوآوری در حوزه فناوری نیز غافل شد و زمانی که وب‌سایت آن رسما شروع به‌کار کرد، پیچیدگی و پر بودن آن از فایل‌های جاوا و فلش و نیز پایین‌ بودن سرعت سایت زمانی که اینترنت پرسرعت هنوز فراگیر نشده بود، کاربران را کلافه می‌کرد و همین باعث شد پس از مدتی، میزان فروش به حد مورد انتظار نرسد.

   ادامه مطلب ...

خشت اول چون نهد معمار کج

چند سال پیش، موسسه گالوپ در یک طرح تحقیقاتی جالب به سراغ دو شرکت بزرگ کارگزاری بورس در آمریکا رفت و روی عملکرد آنها در زمینه استخدام نیروهای جدید و ارتباط آن با موفقیت‌های آتی‌شان متمرکز شد. نتایج این تحقیقات نشان داد که عملکرد این شرکت‌ها در زمان استخدام نیروهای جدید، تاثیر زیادی بر عملکرد کلی و موفقیت آنها در رقابت با سایر شرکت‌ها داشته است. هر دوی این کارگزاری‌ها به‌دنبال کسانی می‌گشتند که نه یک مدیر مالی یا تحلیلگر، بلکه یک «جمع‌کننده پول» باشند، کسانی که دارای استعداد شناسایی زمینه‌های مستعد رشد و ترقی، با پتانسیل‌های بالای پیشرفت باشند. چنین افرادی باید می‌توانستند سرمایه‌گذاران را متقاعد کنند پول‌هایشان را در اختیار شرکت متبوع آنها قرار دهند.

اگرچه عنوان شغلی که در هر دوی این شرکت‌ها وجود داشت و شرکت‌ها دنبال نفرگیری برای آن بودند مشابه و یکسان بود، اما استراتژی و روش یافتن استعدادهای برتر برای تصدی این شغل‌ها در هر کدام از این دو شرکت، با دیگری متفاوت بود: یکی از شرکت‌ها در این زمینه به شدت ساختارمند و منظم عمل می‌کرد و برای هر نیروی تازه‌وارد، دوره‌های آموزشی چندماهه برگزار می‌شد و افراد پس از شرکت در این دوره‌ها اهداف و خواسته‌های شرکت را فرامی‌گرفتند. شرکت دیگر اما، همین کار را با ریسک‌پذیری بالایی انجام می‌داد و به افراد آزادی عمل بیشتری برای جلب نظر سرمایه‌گذاران داده می‌شد. در این شرکت فرهنگ متفاوتی حاکم بود که در آن به افراد امکانات اولیه انجام کار داده و اهداف کلی مدنظر شرکت تبیین و باقی قضایا به اختیار خود فرد واگذار می‌شد. مثلا به کارگزار گفته می‌شد: «این تلفن شما، این هم دفترچه تلفن. ما می‌خواهیم تا سال دیگر همین روز، شما ۵۰۰ هزار دلار سرمایه تحت مدیریت‌تان داشته باشید. موفق باشید

  ادامه مطلب ...

راهکار بوستونی برای همه جهان

پیش از سال ۱۹۶۳، شرکت‌های مشاوره مدیریت و استراتژی براساس تخصص و تجربه خود به هر شرکت، پیشنهادهای متناسب می‌دادند. در این میان، گروه مشاوره بوستون ظهور کرد و شرایط را برای همه ساده ساخت. این شرکت یک مدل جهان‌شمول طراحی کرد که بر اساس آن می‌شد برای هر شرکت و صنعتی در سراسر جهان، دستورالعمل مدیریتی ارائه داد. پیش از آن، هیچ‌گاه چنین مدلی وجود نداشت؛ مدلی که بسیار ساده بود، بر اساس واقعیات بنا شده بود و راهکاری عملی برای شرکت‌ها ارائه می‌داد.

گروه مشاوره بوستون می‌گفت باید یک رهبر بازار بود و باید هزینه‌ها را کاهش داد تا بتوان سهم بیشتری از بازار کسب کرد و در مرحله بعد، باز هم بتوان از هزینه‌ها کاست تا قیمت پیشنهادی به مشتریان از قیمت تمام رقبا پایین‌تر باشد. بهترین موقعیت در بازار، موقعیت کسب‌وکارهای ستاره بود: آن رهبر بازار که در بازار آینده‌داری فعالیت می‌کند و رشد قابل‌توجهی هم برای آن متصور است. چنین موقعیتی بسیار باارزش است. شرکت مشاوره بوستون ادعا می‌کرد که تقریبا تمام درآمدهایی که در طول چرخه عمر یک محصول توسط یک شرکت کسب می‌شود، نصیب کسب‌وکارهایی می‌شود که ستاره بوده‌اند. 

ادامه مطلب ...

اثر رومئو و ژولیت

ضمن پژوهشی از دانشجویان خواسته بودند ده پوستر را به ترتیب جذابیت رده‌بندی کنند و به آن‌ها گفتند در پایان می‌توانند به‌عنوان هدیه یکی از پوسترها را برای خود نگه ‌دارند. پنج دقیقه‌ی بعد اعلام کردند پوستری که در رده‌بندی آن‌ها سوم شده بود دیگر موجود نیست. سپس، از آن‌ها خواستند مجددا رده‌بندی را انجام دهند. پوستری که دیگر موجود نبود ناگهان رتبه‌ی اول را کسب کرد.

در روان‌شناسی، این پدیده را واکنش می‌نامند؛ وقتی از یک انتخاب محروم‌ایم، ناگهان به‌نظر جذاب‌تر می‌رسد. این کار مثل طغیان است. به آن «اثر رومئو و ژولیت» هم می‌گویند؛ چون عشق بین این دو نوجوان داستان شکسپیر ممنوع بود، هیچ حدومرزی نمی‌شناخت. این تمایل حتما نباید درباره‌ی عشق باشد. در امریکا، مهمانی‌های دانش‌آموزی به‌خاطر مصرف بیش از حد مشروبات الکلی معمولا به‌هم می‌خورد، صرفا به این خاطر که مصرف آن‌ها قبل از سن ۲۱ سالگی مجاز نیست.

در نتیجه، پاسخ معمول به کمبود باعث ایجاد خلل در شفاف‌اندیشی می‌شود. ارزش محصولات و خدمات را صرفا بر اساس قیمت و مزایای آن‌ها بسنجید. اینکه یک محصول در حال اتمام است یا پزشکان لندن به آن علاقه‌مند شده‌اند نباید در ارزشش اثرگذار تلقی شود!

منبع: کتاب هنر شفاف اندیشیدن اثر رولف دوبلی

شیوه محاسبه پورسانت بخش فروش

یکی از مهمترین کارهایی که مدیر یک مجموعه و یا مدیر فروش باید انجام دهد مشخص کردن الگو و شیوه پرداخت پورسانت است. این الگو باید طوری پیاده سازی شود که نه تنها در دراز مدت باعث کم شدن انگیزه بخش فروش نشود بلکه منافع بلند مدت سازمان نیز در نظر گرفته شده باشد.


۱- الگوی پرداخت پورسانت در یک سازمان باید به گونه ای باشد که به صورت فراگیر تمام افرادی را که به نوعی درگیر موضوعات مربوط به فروش هستند را منتفع سازد و کاملا افراد فعال و غیر فعال را از هم تمایز دهد.
۲ – بعضی از شرکتها به همکاران بخش فروش حقوق ثابت پرداخت می نمایند و بعضی دیگر تمامی درآمد یک فروشنده را به پورسانتهای فروش وابسته می کنند که هیچ کدام از اینها راههای درستی در برخورد با فروشنده ها نخواهند بود. به نظر می رسد شیوه ترکیبی حقوق ثابت به همراه درصدی از مبلغ فروش رفتاری مناسب در قبال پرداخت دستمزد بخش فروش است و می تواند از نصف به نصف و یا ۶۰ تا ۷۰ درصد حقوق از پورسانت و بقیه به وسیله حقوق ثابت تامین شود. البته این امر بستگی به عوامل متعددی از جمله نوع محصول، میزان شهرت شرکت نیز دارند مثلا محصولی را که فروش خوبی در بازار دارد فروشنده ها راحت تر خواهند فروخت و بنابراین شما با پرداخت درصد بیشتری از حقوق تحت عنوان حقوق ثابت منافع شرکت را نیز بهتر تامین خواهید کرد و در صورتی که محصولی ناشناخته تر باشد می شود با در نظر گرفتن پورسانت بیشتر، نیروهای فروش را تشویق نمود.
۳- برای نیروهای فروش، کف فروش تعیین کنید تا در صورتی که کمتر از آن میزان فروش داشتند با فرمول جدیدی حقوقشان محاسبه شود.
۴- برای نیروهای فروش، سقف فروش تعیین نمایید و زمانیکه سقف فروش را گذراندند شرایطی برای دریافت پاداش برای آنها مشخص نمایید.
۵- محصولات شرکت را به دسته های مختلف تقسیم کنید مثلا زود بازده یا دیر بازده و یا میزان فروش بالا، پایین و یا متوسط و برای هر کدام درصدهای فروش متفاوت و حتی انگیزشی تعیین نمایید.
۶- می توانید پورسانت فروش را به صورت پلکانی تنظیم نمایید تا هرچه میزان فروش یک فروشنده بالاتر رفت میزان درآمدش نیز بیشتر شود.
۷- برای نیروهایی که فروش را به صورت حضوری انجام می دهند پورسانت بیشتری در نظر بگیرید.
۸- پرداخت پورسانت فروش را منوط به تسویه حساب کالای فروخته شده با خریدار نمایید تا هم انگیزه تیم فروش برای دریافت وجوه کالاها بیشتر شود و هم شرکت از سرگردانی وجوه خود متضرر نشود.
۹- برای فروشندگانی که فروش نقدی انجام می دهند پورسانت بیشتری در نظر بگیرید.
۱۰- درصد تخفیف مجاز را که فروشندگان قرار است به خریداران بدهند از قبل مشخص نمایید و به آنهاآموزش دهید یکباره سقف تخفیف را به خریدار اعلام نکنند.
۱۱- برای فروشندگانی که برای فروش محصولات به شهرهای دیگر سفر می کنند حق ماموریت در نظر بگیرید.
۱۲- اگر فروش کالای شما فصلی است پورسانتی را که قرار است پرداخت نمایید بر اساس آن تنظیم نمایید و سعی کنید در زمانهایی که فروش کمتر است ایجاد انگیزه نمایید.
۱۳- اگر چند سطح تیم فروش دارید مانند کارشناسان، سوپروایزرها و مدیریت فروش سعی نمایید پورسانت یک فروش به تمام آنها تعلق گیرد چون بدین گونه همه با هم در یک راستا همکاری خواهند کرد.
۱۴- برای جذب مشتری جدید پاداش در نظر بگیرید.
۱۵- در داخل سازمان برنامه های آموزشی و انگیزشی همراه با پاداش برای بخش فروش در نظر بگیرید.

 

چگونه بعد از ۱۰ سالگی هم رشد کنیم؟

عملا هر شرکتی یک ماموریت سازمانی و چشم‌انداز زیبا برای خود تصویر کرده و بیان می‌کند که به آن پایبند است. شرکتی مانند اچ‌پی که در سال‌های گذشته به شدت در حال افول بوده و به دلیل تمرکز محض بر سودآوری متحمل شکست شده است، همچنان از این سخن می‌گوید که به نوآوری معنادار، وفاداری مشتریان و سود و رشد بلندمدت می‌اندیشد. جنرال موتورز هم پیش از ورشکستگی‌اش روی کاغذ به دنبال «توسعه و طراحی محصولاتی متمایز و باکیفیت بود که به معنای واقعی مشتریان را راضی کند.» اما هیچ‌کدام از این ماموریت‌ها و چشم‌اندازهای زیبا عملیاتی نمی‌شدند. شما چطور؟ آیا برای کسب رشد بلندمدت، به ماموریت و چشم‌انداز خود جامه عمل می‌پوشانید یا گاهی آن را فراموش می‌کنید؟  ادامه مطلب ...

ماموریت خود را فراموش نکنید

واژه «موفق» به شرکتی اطلاق می‌شود که عملکردی بهتر از متوسط رقبا دارد. اما حتی بسیاری از موفق‌ترین شرکت‌ها هم به راحتی نمی‌توانند دو دهه به پیشگامی خود در بازار ادامه دهند. بررسی‌ها حاکی است که حتی ۸۷ درصد از ۱۰۰ شرکت برتر فورچون، نتوانسته‌اند به چنین دستاوردی برسند و عملکردشان در بلندمدت، بالاتر از متوسط بازار نبوده است. این مشکل از آنجا نشات می‌گیرد که هر محصول و خدمتی، طول عمر محدودی دارد و در نهایت، میزان فروش و سودآوری آن کاهش می‌یابد. در این میان، شرکت‌هایی مانند نوکیا و بلک‌بری که نمی‌توانند محصولات و خدمات قدرتمند جدیدی به بازار معرفی کنند، جایگاه خود را از دست می‌دهند. در شرایطی که طول عمر محصولات در پی فناوری‌های اطلاعات و دیجیتال، کوتاه‌تر از پیش شده، باید قبل از هر اقدامی روی ماموریت سازمان تمرکز کرد.

   ادامه مطلب ...

محدودیت‌های تخریب بازار

فناوری‌های مخربی که بازار را به کلی تغییر می‌دهند، پتانسیل بالایی برای موفقیت دارند. با ارائه چنین فناوری‌هایی به یکباره ماهیت محصولات و خدمات ارائه شده به بازار تغییر می‌کنند و تا مدت‌ها هیچ رقیبی نمی‌تواند درآمدهای شرکت ارائه‌کننده را تهدید کند. اما چرا ارائه چنین فناوری‌ها و نوآوری‌هایی به ندرت اتفاق می‌افتد؟ آن هم در صورتی که نادیده گرفتن امکان تخریب بازار و دگرگونی‌های بزرگ، ممکن است بقای آنها را به خطر بیندازد.

هر شرکتی با این مساله و خطر بزرگ مواجه است. واقعیت آن است که هر محصول و خدمتی، یک عمر مفید دارد و پس از آن اقبال مشتریان، فروش و سودآوری کاهش خواهد یافت. شرکت‌هایی مانند اپل و آمازون، پیش از آنکه عمر مفید محصولات و خدماتشان به پایان برسد، خودشان اقدام به تخریب و معرفی یک نوآوری جدید تحول‌آفرین می‌کنند. به همین دلیل است که از یکرشد پایدار برخوردارند. با این حال، چنین شرکت‌هایی، استثنا هستند و ارائه نوآوری‌های مخرب به بازار به چند دلیل مختلف، به ندرت صورت می‌گیرد:

تمرکز بر مشتریان. یکی از بزرگ‌ترین موانع اکثر شرکت‌ها، مانع فکری آنها است. تمرکز بیش از حد بر مشتریان کنونی و تلاش برای تامین نیازها و خواسته‌های آنها، در بسیاری از مواقع باعث می‌شود تا فرصت‌های نوآوری و دگرگون ساختن بازار نادیده گرفته شود؛ فرصت‌هایی که می‌توانند بازار را گسترش دهند و درآمدهای بیشتری به ارمغان بیاورند.

  ادامه مطلب ...

ارائه فناوری‌های مخرب به بازار

اصطلاح فناوری‌های مخرب یا آنچه با نام تخریب خلاق شناخته می‌شود، به معنای ارائه محصولات و خدماتی است که پیش از این در بازار وجود نداشته است؛ یا دست‌کم به این شکل در بازار وجود نداشته است. تغییرات چشمگیر در محصولات و خدمات بازار موجب می‌شود تا شرکت ارائه‌کننده بتواند به مشتریان جدید دست پیدا کند، بازار خود را گسترش دهد، بخشی از سهم رقبا را از چنگال آنها درآورد و مهم‌تر آنکه معمولا تا چند سال بدون رقیب باشد و تمام منافع بازار را خود برداشت کند. نوآوری‌های اساسی که مخرب بازار رقبای کنونی هستند، به‌طور معمول به ۴ شکل بروز می‌کنند که دو شکل نخست آن، در دو سر طیف رده‌بندی مالی مشتریان اتفاق می‌افتد: یعنی یا محصولات و خدمات جدید برای مشتریانی است که قصد پرداخت هزینه‌های بالایی ندارند یا متوجه مشتریانی است که تنها به عملکرد و کارکرد می‌اندیشند و برای نیازها و خواسته‌های خود حاضر به پرداخت مبالغ بالایی هستند.

در توضیح دسته اول محصولات و خدمات باید به این نکته اشاره کرد که رقابت‌های شدید در بازار منجر به آن شده تا بسیاری از کالاها و خدمات به‌طور پیوسته بهبود یابند و در بسیاری از مواقع از سطح مورد نیاز و خواسته مشتریان فراتر بروند. مانیتورها و صفحات نمایش موبایل‌هایی که کیفیت تصویر و تعداد رنگ فراتر از توانایی درک انسان دارند، بارزترین نمونه این رقابت‌های لجام‌گسیخته است. در این میان، شرکت‌هایی خود را مطرح می‌کنند که با توجه به نیازها و خواسته‌های مشتریان به ارائه محصولات و خدماتی اقدام می‌کنند که ساده‌تر و «به اندازه کافی» خوب هستند و تنها امکانات و ویژگی‌های مورد نیاز مشتریان را تامین می‌کنند؛ نه بیشتر. معرفی نت‌بوک به بازار یکی از نوآوری‌های شکل گرفته در این زمینه بود. در حالی که تمام شرکت‌های کامپیوتری جهان در حال طراحی و معرفی لپ‌تاپ‌های  قوی‌تر و عالی‌تری بودند، نیاز به محصولات ساده‌تر و ارزان‌تری که تنها برای گشت‌زنی در اینترنت و انجام کارهای اداری ساده در سفر احساس شد و  نت‌بوک پدید آمد. مشتریان نت‌بوک، البته طیف وسیعی از مشتریان بازار هم هستند که اگر هم همواره در سفر نباشند، امکانات زیادی از کامپیوتر و لپ‌تاپ نمی‌خواهند و عملا (با توجه به عملکرد بیش از حد بالای کامپیوترها) بر قیمت متمرکز هستند. شرکت هواپیمایی ساوت‌وست ایرلاینز آمریکا نیز همین نوع از خلاقیت را در حوزه حمل‌ونقل هوایی داشت. در حالی که شرکت‌های مختلف به بهبود  امکانات گرانقیمتی مانند کیفیت غذا و صندلی‌های بزرگ و راحت می‌اندیشیدند، ساوت‌وست بر تاجرانی تمرکز کرد که شاید در هر ماه، چند سفر کوتاه انجام می‌دهند و مسائلی مانند غذا، جای راحت (آن هم برای یک یا دو ساعت پرواز) و امکان حمل بار برایشان مهم نبود. آنها در عوض، به قیمت بلیت، تعداد پروازها و تاخیر نداشتن می‌اندیشیدند.

  ادامه مطلب ...

با کوسه‌ها درگیر نشوید!

استراتژی‌های معکوس و انشعابی را پیش از این توضیح دادیم که هر دو برای ایجاد تمایز پایدار بین شما و رقبایتان به کار می‌روند. در استراتژی معکوس، مسیری بر خلاف رقبا در پیش گرفته می‌شود (مانند توقف در افزایش کیفیت صفحات نمایش موبایل برای کاهش قیمت) و در استراتژی انشعابی، ویژگی‌های محصولاتی از دسته دیگر به محصولات و خدمات کنونی اضافه می‌شوند(مانند ساعت‌های سواچ که به‌عنوان یک پوشش و کالای فشن عرضه شدند). اما استراتژی دیگری هم به نام «اقیانوس آبی» وجود دارد که می‌تواند بسیار کارساز باشد.

اصطلاح اقیانوس آبی از سال ۲۰۰۶ مطرح شده است و به رقابت در فضایی آزاد و گسترده گفته می‌شود که رقبا به دلیل اسیر شدن در هنجارهای صنعت در آن حضور ندارند. در نقطه مقابل رقابت به‌طور معمول بر سر تولید محصولات بهتر یا ارزان‌قیمت‌تر است. به چنین فضای پررقابتی اقیانوس قرمز گفته می‌شود؛ توصیفی که از جنگ‌های خونین کوسه‌ها (شرکت‌ها) بر سر شکارهای موجود (مشتریان کنونی) و در نواحی صیادی (بازارها و کانال‌های کنونی) برآمده است. تولیدکنندگان محصولات بالغ، در این بازارهای اقیانوس قرمز به رقابت می‌پردازند؛ جایی که فرصت‌های رشد و  سودآوری محدود است. در طرف مقابل، بازیگران اقیانوس آبی، آگاهانه از رفتارهای اقیانوس قرمز اجتناب می‌کنند و به بازسازی پایه‌های رقابتی خود می‌پردازند. نقطه شروع حرکت آنها، تمرکز بر مشتریان جدیدی است که توسط حاضران اقیانوس قرمز مورد توجه قرار نگرفته‌اند و به همین دلیل نیازهایشان (دست‌کم به‌طور کامل) تامین نشده است.تازه‌واردهای اقیانوس آبی، محصولات و خدمات جدیدی طراحی می‌کنند که ضمن ارزش‌آفرینی بیشتر برای مشتریان، هزینه‌های پایین‌تری هم داشته باشند. آنها برخلاف رقبای قدیمی که تصور می‌کنند باید بین محصول بهتر یا قیمت پایین‌تر، یکی را انتخاب ‌کنند، برای رسیدن همزمان به هر دو مورد می‌کوشند.

  ادامه مطلب ...

تولید محصولاتی که کسی منتظرش نیست!

 کاملا متفاوت بودن با رقبا، کار چندان دشواری نیست. جایگاه‌سازی معکوس و جایگاه‌سازی انشعابی برای رسیدن به این هدف استفاده می‌شود. در جایگاه‌سازی معکوس، یک کسب‌وکار تلاش می‌کند از رقابت‌های شدید فعالان بازار حول یک ویژگی محصول اجتناب کرده و محصول و خدمت متفاوتی ارائه کند. به‌عنوان مثال، در شرایطی که همه تولیدکنندگان موبایل بدون هیچ دلیلی همچنان در حال افزایش کیفیت صفحات نمایش محصولات خود هستند، یک تولیدکننده می‌تواند با اندکی کاستن از کیفیت صفحه نمایش، قیمت‌هایی بسیار جذاب‌تر به مشتریان پیشنهاد دهد. در شیوه دیگر، یعنی جایگاه‌سازی انشعابی، با تمرکز روی ویژگی‌هایی که برای محصول یا خدمتش متصور نمی‌شود، خود را از دیگران جدا می‌کند؛ همان‌طور که شرکت سواچ، ساعت‌های خود را به شکل یک نوع لباس یا پوشش تلقی کرد که باید تکنیک‌های مد را برای طراحی آنها به کار برد. نتیجه آن، تولید ساعت‌هایی با قیمت مناسب بود که به دلیل طراحی‌ها و رنگ‌بندی‌های مختلف، برای ست کردن با یک لباس خاص خریداری می‌شدند. چنین روشی را شرکت‌های مختلف دیگری هم استفاده کرده‌اند.

در ابتدا نگاهی به  صنعت پوشک می‌اندازیم. سال‌ها بود که در بازار پوشک  آمریکا، شرکت‌های کیمبرلی کلارک (هاگیز) و پراکتر‌اند گمبل (پمپرز) در رقابتی شدید با هم قرار داشتند و اندکی افزایش در سهم بازار یکی از آنها، به قیمت کاهش در سهم بازار شرکت مقابل تمام می‌شد. هیچکدام از این دو شرکت، رهبر مطلق بازار نبودند و  رشدکُند تعداد  کودکانزیر ۲۲ سال، مانع از  افزایش قابل توجه درآمدهایشان می‌شد. در این شرایط، هر بهبودی که یکی از تولیدکنندگان در محصولات خود ایجاد می‌کرد، به سرعت مورد تقلید قرار می‌گرفت و نمی‌توانست یک مزیت رقابتی پایدار برای آن به دنبال داشته باشد. از طرف دیگر، فعالیت در بازاری که هم خریداران (والدین) و هم مصرف‌کنندگان (نوزادان) به شدت منتظر پایان دادن به استفاده از محصول بودند، بسیار مایوس‌کننده بود.

 

ادامه مطلب ...

متمایز بودن به شیوه سواچ

به برخی از شرکت‌هایی فکر کنید که در یک دهه گذشته، بازار را متحول کرده و حتی نگاه مشتریان را هم به‌طور کامل تغییر داده‌اند. در بین این شرکت‌ها، می‌توان شرکت‌هایی مانند گوپرو را مشاهده کرد که دوربین‌های ورزشی را به بازار عرضه کرد؛ دوربین‌هایی که ممکن است حتی بسیاری از مشتریان بالقوه متوجه نبودند که نیازمند آن هستند. شرکت‌هایی مانند اپل، تصور مشتریان از محصولات موجود را به کلی تغییر داده‌اند و تاکسی‌های اینترنتی هم خدمت جدیدی ارائه می‌دهند که کارکرد بازارهای سنتی حمل‌ونقل را تغییر داده است. البته همیشه چنین شرکت‌های تغییرآفرینی در حوزه‌های فناوری بالا دست به نوآوری نمی‌زنند و گاهی حذف غذا و صندلی راحت از هواپیما برای کاهش قیمت پروازها و حتی تولید پیمانه‌های اندازه‌گیری جدیدی که خواندن درجه‌های اندازه‌گیری‌شان راحت‌تر است، باعث تمایز قابل توجه با رقبا می‌شود.

در نگاه نخست، به نظر نمی‌رسد این طیف گسترده از شرکت‌های تحول‌آفرین، شباهت چندانی با هم داشته باشند. آنها در بازارها و صنایع مختلف فعالند، ممکن است به جای تولید محصول به ارائه خدمات بپردازند، از فناوری‌های جدید یا راهکارهای ابتدایی استفاده ‌کنند و شیوه فروششان هم اینترنتی یا حضوری است. با وجود تمام این تفاوت‌های قابل توجه بین آنها، شباهت‌های بزرگی می‌توان بین آنها مشاهده کرد که عامل موفقیتشان شده است.

  ادامه مطلب ...

چرا 90 درصد استارت‌آپ‌ها شکست می‎خورند؟

بیشتر استارت‌آپها شکست می‌خورند و عمر آنها اغلب کم است. یک استارت‌آپ معمولی به‌طور متوسط ۲۰ ماه فعالیت میکند و تا بسته شدن کامل درهایش حدود 3/1 میلیون دلار زیان مالی متحمل میشود. بنابراین چه فرمول موفقیتی را می‌توانیم برای این کسبوکارهای نوپا که در آغازین سالهای فعالیت خود با شکست مواجه می‏شوند، پیدا کنیم؟

 

به‌منظور کسب اطلاعات بیشتر در خصوص چگونگی حفظ حیات بلندمدت شرکت‌های در حال رشد آن هم در اکوسیستمی به شدت متغیر، از تام هوگان، یکی از نویسندگان کتاب «راهنمای راه‏اندازی استارت‌آپ‏های موفق» دعوت کردیم. تام از بنیان‏گذاران یکی از موفق‏ترین استارت‌آپ‏های بازاریابی در سیلیکون ولی. او سابقه ۲۵ سال فعالیت در حوزه بازاریابی و مسوولیت‏هایی در شرکت اوراکل و سایر شرکت‌های فعال در منطقه را در کارنامه خود دارد. در ادامه خلاصه‏ای از گفتوگو با وی پیرامون دلایل موفقیت استارت‌آپش و چگونگی رقابت تیم‏های کوچک در بازارهای امروزی و البته راهکارهای دستیابی به فرهنگ مثبت و سازنده آمده است:

  ادامه مطلب ...