نویسنده: لوک جانسون
من با افراد زیادی روبه‌رو می‌شوم که می‌خواهند کارآفرین باشند، اما شکایت می‌کنند که هیچگاه نتوانسته‌اند کسب‌وکاری را راه‌اندازی کنند. آنها همه چیز و همه کس را مقصر می‌دانند، از بانک‌ها گرفته تا سرمایه گذاران، مالیات‌ها، قوانین، رقبا و مسائلی این چنینی. اما در اکثر موارد، دلیل اصلی شکست این افراد از خود آنها ناشی می‌شود: این جملات فریبنده را من «دشمنان موفقیت» می‌نامم. در این مورد، من لیستی از متداول ترین بهانه‌های موجود تهیه کرده‌ام:
• طفره رفتن
شگفت انگیز است که ما در به تعویق‌انداختن کارهای سخت، اما با ارزش استعداد زیادی داریم. همیشه برای اینکه نشان دهیم، چرا الان لحظه مناسبی برای پرداختن به مسائل مهم نیست، بهانه‌های بی پایان پیدا می‌کنیم. به گفته ویکتور کیام، کارآفرین بزرگ آمریکایی، تاخیر «قاتل فرصت‌ها» است. زمانی که ما در انجام کاری تعلل می‌کنیم، دیگران جلو می‌زنند و فرصت‌ها را درو می‌کنند.
• غرور
موفقیت‌اندک می‌تواند مخرب باشد. فردی که موفقیت‌اندکی به دست می‌آورد، ممکن است به تنبلی و خودستایی برسد و کسانی را که در راه موفقیت به او کمک کرده‌اند، فراموش کند. در این‌صورت، عادت‌های پرهیزکارانه از بین می‌روند و توهم و خود بزرگ‌بینی جای آن را می‌گیرد. همه این عادات بد، مبنای هرگونه پیشرفت اولیه را تخریب می‌کند. اینکه افراد بتوانند فقط بر مهارت‌ها و نتیجه نهایی کار متمرکز باشند، بسیار مهم است.
• تردید و دو دلی
راه‌اندازی یک بنگاه بدون جهت دهی به آن به شیوه محکم و راسخ، غیرممکن است. یک شخصیت مردد و متزلزل، انگیزه را از اطرافیان می‌گیرد.
• بی‌حوصلگی و بی‌طاقتی
در حالی که داشتن حس فوریت در کارها یک ویژگی با ارزش است، اما این حس نباید به نداشتن صبر و حوصله تغییر پیدا کند. بسیاری از افراد به موفقیت نمی‌رسند، چون خیلی راحت تسلیم می‌شوند. بیشتر پروژه‌های موفقی که من تاکنون انجام داده‌ام، دو برابر پروژه‌های معمولی زمان برده‌اند و بیشتر از حد انتظار سخت و مشکل بوده‌اند. اما در نهایت، پس از به سرانجام رسیدن آنها به این نتیجه رسیده‌ام که ارزش وقت و تلاشی را که صرف آنها کرده‌ام، داشته‌اند.
• عدم تمرکز
در قرن بیست و یکم، از دست دادن تمرکز ساده‌تر از هر چیز دیگری اتفاق می‌افتد. اما موفقیت واقعی از آن کسانی است که موقعیتی می‌یابند و مصمم و با اراده آن را دنبال می‌کنند. فردی که خیلی راحت تمرکز خود را از دست می‌دهد، با ظهور هر موضوع فرعی، سقوط می‌کند.
روانشناسی بازار سهام یکی از روش‌های موفقیت در بازار سهام است. اگر در سالهای اخیر نام ثروتمندان و سرمایه‌گذاران مشهوری همچون وارن بافت، جورجی شوارتز و ... به گوشتان خورده، حتما می‌دانید که بخش مهمی از موفقیت این افراد به رفتارها و شخصیت آنها مربوط بوده است. ترس، طمع، هیجان، محافظه‌کاری و ده‌ها خصیصه دیگر همه متغیرهای مهمی است که می‌تواند در موفقیت شما در بازار سهام اثرگذار باشد.
در ادامه سلسله مطالب روانشناسی، دست نوشته‌های یک سرمایه‌گذار موفق در بورس‌های جهانی از نظرتان می‌گذرد:
اکنون چندین سال است (از جمله بیشتر روزهای سال 1929) که تجربه حیرت‌انگیز فعالیت در بازار سهام را دارم و در اغلب موارد نه تنها زیان ندیده‌ام، بلکه سود هم برده‌ام. حتی اگر زیان می‌کردم ماجرای شگفت‌انگیزی بود زیرا این شانس را داشتم تا ویژگی‌ها و نقاط ضعف طبیعت انسانی را در بزرگترین آزمایشگاه بشری روی کره زمین بشناسیم. درست مثل رفتن به کالج با شهریه رایگان توام با پاداش‌های متناوبی که به منظور تشویق به من داده می‌شد. اگر فعالان وال استریت سودی بیشتر از آنچه انتظارش را داشتم به من بازگرداندند، فکر می‌کنم به این دلیل بود که توام با کنجکاوی سیری ناپذیر خود برای شناخت آنچه افراد بشری مایل به انجامش هستند، بازار سهام را از دیدگاه رفتار جمعی نگاه کردم.
در این مطلب سعی دارم به شرح ذهنیات مردم بپردازم، ذهنیاتی که اغلب موجب زیان دیدن آنها در این عرصه می‌شود. امیدوارم بتوانم نشان بدهم که چگونه می‌توان از بورس سود برد. محض خاطر خوانندگان بی‌صبر، اکنون هیچ ضرری ندارد که بگویم به نظر من کلید پیروزی این است که دقیقا برخلاف آنچه دیگران انجام می‌دهند عمل کنیم! به عبارت دیگر، باید متضاد باشیم.
با این حال می‌دانم، این فرمول آنقدر ساده به نظر می‌رسد که هیچ کس از آن پیروی نخواهد کرد. در واقع اگر بسیاری از مردم مطابق آن عمل می‌کردند که دیگر کارساز نبود. اگر همه سعی می‌کردند وقتی قیمت‌ها پایین است اقدام به خرید کنند، دیگر معامله خوب وجود نداشت. تنها معدودی از افراد قیمت‌های مناسب را پیدا می‌کنند زیرا اکثر مردم هرگز قیمت‌های مناسب را نمی شناسند. جمع همیشه زیان می‌کند زیرا همیشه در اشتباه است. در واقع اشتباه جمع این است که معمولی رفتار می‌کند. به نظر می‌رسد انگیزه همسویی در بازار سهام در واقع دشمن موفقیت سرمایه‌گذار است. به همین دلیل است که موفقیت در بورس تا این حد دشوار است. اگر فکر می‌کنید می‌توانید به آسانی و دائما مخالف با آنچه از نظر دیگران درست است عمل کنید، این کار را امتحان کنید. در هر مرحله، فرد وسوسه می‌شود آنچه را که منطقی به نظر می‌رسد انجام دهد. اما این کار غیرعاقلانه است.
بهترین خبر در بازار چیست؟
وقتی ماجراهایی را که در ابتدای فعالیت در بازار سهام داشتیم مرور می‌کنم، از اینکه چطور جرات کرده بودم در کمال بی تجربگی قدم در این راه بگذارم متعجب می‌شوم. خیلی چیزها را نمی دانستم هرگز حتی به این نکته فکر نکرده بودم که خبر خوب در مورد سهام یک شرکت این است که قیمت آن پایین باشد.
همین طور نمی دانستم که اخبار بد می‌تواند باعث بالا رفتن قیمت‌ها باشد. هنوز نتوانسته بودم دلایل مشخصی پیدا کنم که نشان دهد چرا کسانی که به کار سهام می‌پردازند بیشتر بازنده اند تا برنده. عاملی که نقش مهمی در زیان‌های فعالیت در سهام بازی می‌کرد هنوز برای من یک کتاب مهر و موم شده بود. گمان خیلی ضعیفی داشتم که خطر باختن در بازار سهام در روزهای اول هفته بیشتر از همیشه است. همین طور نمی فهمیدم چرا افراد مایلند اوراق بهادار ارزشمند خود را بفروشند و کم‌ارزش‌ها را نگاه دارند. وقتی دیدم قیمت‌ها درست حدود ساعت یک بعد از ظهر در پایین‌ترین سطح خود هستند، فکر کردم این یک فرمول طلایی واقعی است.
من می‌فهمیدم عامل برد و باخت افراد کمتر به اوضاع اقتصادی و بیشتر به روانشناسی انسانی بستگی دارد. برخی خصوصیات ذهنی که تقریبا در همه وجود دارد، مانع موفقیت ما هستند. چرا وقتی فروش یک دسته از سهام برایم سودآور بود، آن را نفروختم؟ چرا صبر کردم و با این که شاهد پایین رفتن بیشتر قیمت‌ها و در نتیجه کمتر شدن سودم بودم، حتی پیشنهاد فروش سهام خود را ارائه ندادم و سوالاتی از این دست.
کارآفرینان وقتی اولین بار کسب‌وکار تازه‌ای را شروع می‌کنند، نباید خود را سازنده آن کسب‌وکار بدانند. این تصور غلطی است. وقتی کارآفرینان با این دیدگاه از پیش تعیین شده وارد بازار می‌شوند، این خطر وجود دارد که کسب‌وکار آنها با آنچه بازار واقعا به آن نیاز دارد، تناسب پیدا نکند.
استیو بلنک، کارآفرین و نویسنده موفقی است که به کارآفرینان هشدار می‌دهد تفاوت بین مرحله جست‌وجو برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید و مرحله اداره کردن آن را بدانند.
در مرحله جست‌وجو، هدف بررسی چیزی است که فکر می‌کنیم در مورد اداره کردن کسب‌وکار می‌دانیم. آنچه کارآفرینان در مورد نیازهای بازار می‌دانند، تنها حدس‌های اولیه‌ای است که ممکن است در دانشگاه فراگرفته باشند؛ اما وقتی اولین بار کسب‌وکاری را راه‌اندازی می‌کنید، باید برای هماهنگی با نوسانات بازار آمادگی داشته باشید. کارآفرینان به جای اینکه فکر کنند معمار یک کسب‌وکار هستند، باید خود را معدن کاو بدانند.
هدف اصلی همه معدن کاوها یافتن طلا است. آنها ممکن است در مورد مکان یافتن طلا ایده‌ای داشته باشند، اما برای یافتن آن باید حفاری کنند.
آنها مکان خاصی را انتخاب می‌کنند و حفاری خود را انجام می‌دهند، اگر در آن نقطه خاص طلا پیدا نکنند، نقطه دیگری را امتحان می‌کنند. اگر سختکوشی خود را ادامه دهند و در این راه از تجربه خود استفاده کنند و صبر داشته باشند، در نهایت به طلا می‌رسند.
کارآفرینان نیز یک هدف اساسی دارند: یافتن یک نیاز برآورده نشده در بازار. آنها ممکن است در مورد نیازهای بازار ایده‌ای کلی داشته باشند. اما درست مانند معدن‌کاوان، باید ایده کسب‌وکارشان را در بازار امتحان کنند.
بهترین روش برای انجام این کار، امتحان کردن این ایده ها در بازارهای کوچک است. در نهایت، اگر فرد کارآفرین به نیازهای مشتری توجه کند، «رگه‌های طلا» را در بازار پیدا خواهد کرد.
اندی تابار، مشاور بازاریابی و فارغ‌التحصیل دانشگاه بلمونت بعد از چند سال کند و کاو در بازار، در این زمینه موفق شد. «اکنون فقط مشتریانی را در نظر دارم که بودجه بازاریابی پایدار و معتبری دارند و به اندازه کافی بزرگ هستند تا واحدهای شرکتم را برای آنها توسعه دهم. به محض اینکه تعداد مشتریانم با این ویژگی‌ها افزایش یافت، فهمیدم که به نتیجه مطلوب رسیده‌ام. رسیدن به این مرحله زمان می‌برد اما وقتی نشانه‌ای از آن را یافتید، آن را حفظ کنید.» در واقع، یعنی بعد از این که رگه‌های طلا را یافتید، برای حرکت به سمت مرحله اجرا و ایجاد کسب‌وکاری بر اساس این فرصت به وجود آمده، آماده شده اید.
درست مثل معدن کاوی که به دنبال طلا است، کارآفرینان باید سخت کار کنند و صبور باشند تا زمانی که بازار آنها را به جایی که کسب‌وکار آنها باید در آنجا وجود داشته باشد، هدایت کند.
منبع: دنیای اقتصاد به نقل از Christian Science Monitor
تمام کاری که ساختن یک برند قدرتمند انجام می‌دهد، ایجاد قوی‌ترین ادراک مثبت در ذهن مشتریان است. از طرفی ادراک مشتریان فعلی بنگاه، از قبل شکل گرفته است (این ادراک نتیجه تمام تجربیاتی است که در طول زمان از تعامل با بنگاه به دست آورده‌اند)، به طریق مشابه در ذهن پرسنل بنگاه نیز ادراکی نسبت به بنگاه وجود دارد.
تنها راه برای پی بردن به ادراک فعلی آنها، پرسیدن از خود آنها است. نکته مهم در اینجا نحوه انجام این کار و پرسیدن از آنها است. این پرسش نه تنها باید مشخص کند که آنها از خدمات شما راضی هستند یا خیر، بلکه همچنین باید معلوم کند از نظر آنها در نمودار تماس بامشتری نقاط تماس اصلی کدام‌ها هستند.
بسیاری از بنگاه‌های کوچک‌تر به دلیل وجود عامل بازدارنده‌ای به نام هزینه، به ندرت و در موارد خیلی استثنایی تحقیقات بازار انجام می‌دهند (شاید هم هرگز چنین تحقیقاتی را انجام ندهند). برخی از بنگاه‌ها اقدام به توزیع «کارت رضایت سنجی » در میان مشتریان می‌کنند. در این کارت‌ها از مشتریان خواسته شده تا به ظاهر محصول و سطح خدمات بنگاه امتیاز بدهند. بازخوردی که از چنین روش‌هایی به دست می‌آید معمولا بسیار محدود است و در اغلب موارد نیز اطلاعات به دست آمده تنها بایگانی می‌شوند.
هدف پرسشنامه‌ای که ما استفاده می‌کنیم، رسیدن به برخی اطلاعات پایه‌ای درباره سطح رضایت مشتریان است؛ مسیر این اطلاعات به سمتی است است که گستره‌ای از ترجیحات حسی مشتریان هنگام تعامل با بنگاه را نیز نمایان می‌سازد. سوالات بر پایه یکی از وجوه برنامه‌ریزی عصبی کلامی (NLP) که قیود حسی یا سیستم‌های نمایندگی نامیده می‌شود بنا شده است.
این موضوع ثابت شده است که با وجود آنکه هنگام پردازش اطلاعات از تمام پنج حس استفاده می‌کنیم اما برای درک هر مفهومی یک حس (یک قید ) هدایت و کنترل فرآیند، ادراک را در دست می‌گیرد. در NLP افراد به سه دسته ثابت طبقه بندی می‌شوند که آن را مدل V–A–K می‌نامند:
Visual people): V) افراد دیداری: آن دسته از افرادی هستند که حس بینایی آنها نقطه تمرکز شان در یک موقعیت خاص را تعیین می‌کند. این افراد بر اساس چیزی که می‌بینند تصمیم نهایی در مورد خرید کالا یا خدمت را اتخاذ می‌کنند.
Auditory people) :A) افراد شنیداری: آن دسته از افرادی هستند که حس شنوایی آنها نقطه تمرکز شان در یک موقعیت خاص را تعیین می‌کند. این افراد ترجیح می‌دهند درباره یک کالا یا خدمت مطالبی را بشنوند و بر اساس شنیده‌ها تصمیم گیری کنند.
K: ا(K (Kinaesthetic people افراد تماسی: این افراد برای پردازش اطلاعات حس لامسه، بویایی و چشایی شان را بیشتر از دو حس دیگر به کار می‌گیرند. آنها دوست دارند از نزدیک با محصول یا خدمت تماس برقرار کنند و بعد درباره خرید یا عدم خرید آن تصمیم‌گیری نمایند.
آیا در کسب وکارتان برای جذب مشتری با مشکل مواجه هستید؟ مشکل بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک این است که آنها به مشتریان احتمالی خود در طول «سفر خریدشان» (مجموعه تعاملات افراد با یک شرکت از طریق کانال‌های مختلف مثل تلفن، اینترنت و روابط بازاریابی)، به اندازه کافی راهنمایی نمی‌رسانند. مهم‌تر آنکه، این روزها بیشتر این سفر به صورت آنلاین طی می‌شود.
تاد ابرت، مدیر بازاریابی شرکت ReachLocal که متخصص در بازاریابی محلی است، در این زمینه مدت‌ها تحقیق کرده و برای کشف رفتار مصرف کننده و چگونگی بروز آن تجربه عملی به دست آورده است. تلاش‌های او اخیرا در یک نسخه الکترونیکی تحت عنوان «مصرف کنندگان امروز چگونه خرید می‌کنند» جمع آوری شده است.
ابرت، هدف از انتشار این کتاب الکترونیکی را کمک به شرکت‌ها، به خصوص کسب‌وکارهای کوچک دانسته تا بدانند سفر خرید مشتری چه چیزی را دربرمی گیرد و بر این اساس، کسب وکارشان را برای جذب آنها در موقعیت بهتری قرار دهند. برای جذب مشتریانی که آماده خرید هستند، 5 نکته کوچک وجود دارد که کسب وکارهای کوچک می‌توانند آنها را به کار گیرند:
1) تغییر چشم‌انداز
خود را به جای یک مشتری سطح متوسط قرار دهید. درست است که شما اطلاعات پس زمینه‌ای بیشتری از فرآیند خرید دارید، اما تقریبا همان سفری را طی می‌کنید که مشتری معمولی طی می‌کند. بعد از آن، به این فکر کنید که امروز چگونه می‌خواهید کالایی را خریداری کنید. خرید شما چه یک وسیله خانه باشد، چه خدمات تعمیری یا بلیت سفر، باید بدانید که امروزه بیشتر مصرفکنندگان خودبه خود به سراغ جست‌وجوی اینترنتی می‌روند یا به نظرات دوستانشان در شبکه‌های اجتماعی نگاه می‌کنند.
بنابراین، بگذارید تجربه خودتان، راهنمای شما باشد. حتی اگر دانش بازاریابی چندانی ندارید، دیدگاه خودتان مبنایی برای تلاش‌های بازاریابی آینده شما خواهد بود.
2) لحظه حساس خرید را در نظر بگیرید
«لحظه حساس خرید» اصطلاحی است که توسط گوگل در یک کتاب الکترونیکی معرفی شده است. ابرت در کتاب خود آن را به این عنوان توصیف می‌کند که «پشت لپ تاپ خود می‌نشینید یا گوشی خود را برمی‌دارید و تحقیقات را در مورد محصول یا خدماتی که قبل از مراجعه به فروشگاه در فکر خرید آن هستید، شروع می‌کنید.»
نیازی به گفتن نیست که باید نوعی استراتژی بازاریابی را دنبال کنید که تضمین کند وقتی مشتری اولین بار مرورگر خود را برای جست‌وجو باز می‌کند یا به سراغ گوشی هوشمند خود می‌رود، شما حضور دارید و احساس مسوولیت می‌کنید.
اگر قبل از تماس مشتری اقدام به شناخت او نکنید، با شکست مواجه می‌شوید. این یعنی باید حضور اینترنتی قوی داشته باشید.
شرکت 3Mاز معدود شرکتهای برتر و پایدار در سطح جهانی است که در حوزه ها و زمینه های متعددی به فعالیت مشغول است. شاید وجود پنج نفر صنعتگر با سلیقه های متنوع و مختلف به عنوان بنیانگذار، در این جهت‌گیری بی تاثیر نبوده است. بداقبالی آغاز راه در تولید ساینده ها از سنگ معدن کراندوم و توجه به نوآوری و روی آوردن به زمینه های دیگر کاری نیز در این میان نقش داشته است. به هر روی، آنچه امروز بنیان 3M را به عنوان شرکتی مبتنی بر علم و فناوری تشکیل می دهد، توجه به نوآوری و تحقیق و توسعه است. هزاران محصول مختلف از مواد ساینده و چسب تا محصولات اداری و بهداشتی و ایمنی و اطفای حریق و فیلمهای عکاسی و مدارهای الکترونیکی و محصولات دندانپزشکی و موادالکتریکی، همگی از توجه به خلاقیت و حضور در عرصه نوآوری و توسعه محصول پدید آمده است.
اما در پس این محصولات متنوع و حوزه های گوناگون فعالیت، از همان ابتدا، روح واحدی بر فلسفه رهبری شرکت حاکم بوده که توانسته است همچون ریسمانی، این حلقه های پراکنده را گرد آورد. حضور چهار دهه رهبری ویلیام مک نایت و عرضه اصول رهبری توسط او و توجه ژرف به کارکنان و تاثیر آنان در حرکت شرکت چنان بنیان مستحکمی برای 3M پدید آورده که هم اینک می تواند با تکیه بر آن، حضور خود را در جمع پانصد شرکت برتر جهانی تثبیت کند.
تاریخچه
در سال ۱۹۰۲، پنج صنعتگر با گرایشهای متنوع و مختلف، شرکت «معدن کاوی و ساخت مینسوتا» (MINNESOT MINING AND MANUFACTURING) را تأسیس کردند که بعدها به اختصار و براساس حروف اول اسم شرکت، به نام 3M معروف شد.
این پنج نفر: هنری برایان، اولین رئیس، هرمان کیبل، اولین مدیرعامل، جان دوان، ویلیام مک گوناگل و دانلی باد بودند. نیت اولیه بنیانگذاران شرکت، استفاده از سنگ معدن اکسید آلومینیم (کراندوم) برای تولید چرخهای آسیاب معادن بود. به دلیل پایین بودن عیار معدن و ارزش آن، پس از مدتی به سمت تولید کاغذ سمباده روی آوردند. بیم ورشکستگی آنان را بدین کار واداشت، اما آنان با جذب افراد موثری همچون ویلیام مک نایت این تهدید را به فرصت تبدیل کردند و ۱۲ سال بعد محصولات انحصاری خود نظیر کاغذ سمباده ضدآب و پوششهای نواری را برای رنگ کردن خودرو به بازار عرضه کردند. این محصولات به شدت مورداستقبال و استفاده خودروسازان و تعمیرگاهها قرار گرفت و رونق کار شرکت را به دنبال داشت. ویلیام مک نایت که در سال ۱۹۰۷ جذب شرکت شده بود از ۱۹۲۹ به عنوان مدیرعامل به کار مشغول شد و تحولات شگرفی در شرکت پدید آورد. فلسفه رهبری او هنوز در 3M مورداحترام و اقبال است. در سال ۱۹۲۹، 3M همراه با هشت شرکت تولیدکننده مواد ساینده یک شرکت مادر تشکیل داد و نخستین گام را در راه بین‌المللی شدن فعالیتهای خود برداشت.
دردهه ۱۹۵۰ این روند به سرعت ادامه یافت و شعب شرکت در کشورهای کانادا، مکزیک، فرانسه، آلمان، استرالیا و انگلیس دایر شد. با افتتاح آزمایشگاهها و مراکز تحقیقاتی متعدد و تاکید بر نوآوری محصولات جدید، روند عرضه محصولات نوی شرکت ادامه یافت. عرضه مبتکرانه چسب نواری سلوفان از آن جمله بود. در دهه ۱۹۴۰ شرکت به سمت تولید مواد دفاعی رفت. درهمین دوره عرضه محصولاتی، مانند: مواد منعکس کننده (شبرنگ) مورداستفاده در علائم راهنمایی و اتوبانها را در دستور کار قرار داد. در دهه ۱۹۶۰ میکروفیلم خشک نقره‌ای، کاغذ کپی، سیستم‌های اورهد و محصولات عکاسی و بهداشتی و دندانپزشکی و پزشکی به بازار عرضه شد. توسعه 3M در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ درجهت حوزه‌های رادیوگرافی، دارویی و کنترل انرژی بود. در ۱۹۶۹ که نیل آرمسترانگ بر کره ماه گام نهاد، جنس مواد مصنوعی کفش او توسط 3M تهیه شده بود.
امروزه پس از صد و ده سال، 3M همین مدل کسب و کار را دنبال می کند: توانایی توسعه محصولات ویژه.
موفقیت شرکت پس از این دوره طولانی، توانایی ترکیب فناوریها در برآورده ساختن نیازهای مشتریان است تا بتوان زندگی آسانتر و بهتری برای مردم سراسر دنیا تامین کرد.
واژه نوآوری بسته به جایی که استفاده می‌شود معانی متفاوتی دارد؛ در مبحث برندسازی این واژه به معنی پیدا کردن روش‌های بهتر و جدیدتر برای عرضه تمام چیزهایی است که در تجربه مشتری دارای اهمیت هستند.
نوآوری پیش نیاز برندهایی است که می‌خواهند از زوال در حافظه کوتاه‌مدت اجتناب کرده و در حافظه بلندمدت مستقر شوند. در دنیای شتابان کنونی مصرفکنندگان خیلی زود خسته و دلزده می‌شوند. محصولات و خدماتی که امروز اعجاب برانگیز هستند و همه توجه‌ها را به سمت خود جلب می‌کنند می‌توانند فردا کهنه، کسل‌کننده و ملال آور بشوند.گاه و بی‌گاه از من می‌پرسند: «به جز کشور خودت به کدام کشور دیگر علاقه داری؟» همیشه یک جواب داشته‌ام: تایوان و مردم می‌پرسند «تایوان؟ چرا تایوان؟» جواب خیلی ساده است. چون تایوان صخره‌ای لم یزرع در دریایی پر از امواج توفانی و بدون منابع طبیعی برای زندگی کردن است. حتی برای ساخت و ساز باید از چین ، شن و ریگ وارد کند و با وجود همه اینها چهارمین ذخایر کلان مالی دنیا را در اختیار دارد. زیرا به جای کندن زمین و استخراج هر آنچه که بالا می‌آید، تایوان ذهن و افکار 23 میلیون تایوانی را می‌کاود، استعدادشان را، انرژی‌‌شان را و هوش و ذکاوت شان را. چه زن و چه مرد. همیشه به دوستانم در تایوان می‌گویم: شما خوشبخت‌ترین مردم دنیا هستید، چطور اینقدر خوشبخت شده‌اید؟ نه نفت دارید، نه سنگ‌آهن، نه جنگل، نه الماس، نه طلا، فقط مقدار کمی ذخایر ذغال سنگ و گاز طبیعی و به خاطر همین هم است که فرهنگ تقویت مهارت‌هایتان را توسعه داده‌اید؛ کاری که امروزه ثابت شده با ارزش ترین و تنها منبع تجدیدپذیر واقعی در جهان است. حداقل این برداشت شهودی من بود. اما ما در اینجا دلایلی نیز داریم که این موضوع را ثابت می‌کند.
تیمی از سوی «سازمان همکاری اقتصادی و توسعه» اخیرا مطالعه‌ای کوچک اما جالب انجام داده و رابطه بین عملکرد افراد در تست‌هایی به نام «برنام بین‌المللی ارزیابی دانش‌آموزان» یا PISA (که هر دو سال مهارت‌های ریاضی، علوم و درک خواندن افراد 15 سال را در 65 کشور امتحان می‌کند) و درآمد کلی منابع طبیعی به عنوان G.D.P یا تولید ناخالص داخلی را برای هر کشور شرکت کننده مورد بررسی قرار داده است. اگر بخواهیم خیلی کوتاه توضیح دهیم اینگونه می‌شود که ریاضی دانش آموزان دبیرستانی شما در مقایسه با مقدار نفت یا مقدار الماسی که استخراج می‌کنید چقدر خوب است؟
آندریاس شلیچر کسی که از طرف O.E.C.D بر تست‌های PISA نظارت می‌کند می‌گوید: نتایج نشان داد که رابطه‌ای فوق‌العاده منفی بین پولی که کشورها از منابع طبیعی خود به دست می‌آورند و دانش و مهارت‌هایی که جمعیت دبیرستانی‌شان دارند، وجود دارد. «این یک الگوی جهانی است که در همه 65 کشوری که در آخرین تست‌های ارزیابی PISA شرکت کرده‌اند وجود دارد» چیزی به اسم نفت و PISA با هم و در کنار هم وجود ندارد.
به گفته شلیچر، در آخرین نتایج PISA معلوم شد که دانش‌آموزان کشورهای سنگاپور، فنلاند،کره جنوبی، هنگ کنگ و ژاپن با وجود بهره اندک از منابع طبیعی، نمرات PISA بالایی دارند. در حالی که با دارا بودن بیشترین مقدار درآمد نفتی، دانش آموزان قطر و قزاقستان کمترین نمرات PISA را به دست آوردند. (عربستان سعودی، کویت، عمان، الجزایر، بحرین و سوریه نمرات مشابه سال 2007 را در تست‌های بین‌المللی ریاضیات و مطالعات علمی به دست
آوردند، این در حالی است که دانش آموزان لبنان، اردن و ترکیه -که باز هم جزء کشورهای خاورمیانه هستند، اما با منابع طبیعی کمتر- نمرات بهتری را به دست آوردند).
دانش‌آموزان کشورهای آمریکای لاتین که جزو کشورهای غنی و دارای منابع طبیعی زیاد محسوب می‌شوند، مثل برزیل، مکزیک و آرژانتین در آخرین تست PISA نمرات ضعیفی به دست آوردند. در مورد آفریقا باید بگوییم که اصلا در این تست‌ها شرکت نداشت.
کانادا، استرالیا و نروژ، کشورهایی که باز هم دارای منابع طبیعی زیادی هستند، نمرات خوبی درPISA کسب کردند؛که به گفته شلیچر بخش اعظم آن مربوط به این است که هر سه کشور سیاست‌های برنامه‌ریزی شده و سنجیده‌ای را در قبال ذخیره کردن و سرمایه‌گذاری درآمدهای حاصل از منابع طبیعی‌شان اتخاذ کرده‌اند.
همه این بررسی‌ها و نتایج به ما می‌گوید که اگر واقعا می‌خواهید بدانید که یک کشور در قرن 21 چگونه عمل خواهد کرد، منابع و معدن‌های طلای آن را به حساب نیاورید، بلکه باید معلم‌های تاثیرگذارش را، والدین آگاه و دانش‌آموزان متعهدش را مد نظر قرار دهید. شلیچر می‌گوید: نتایج یادگیری در مدارس امروز، شاخصی از ثروت و فواید اجتماعی دیگری است که کشورها در درازمدت حاصل خواهند کرد.
اپل حالا علاوه بر دنیای تکنولوژی، ارزشمندترین شرکت جهان است. محصولات و خدمات آن طرفداران زیادی در کشورهای مختلف دارند و بدون شک همه اینها مدیون شخصیت کاریزماتیک و موفق استیو جابز است. در واقع اسطوره محبوب دنیای تکنولوژی توانایی ارزش آفرینی برای سهامداران اپل و کارمندانش را داشت و توانست این صنعت را برای رقبا و مصرف‌کنندگانش تعریف کند. تمرکز او بر اهداف کوتاه مدتش کمک کرد تا اپل بتواند محبوبیت خودش را حفظ کند.
به عقیده بسیاری از فعالان بازار محصولات دیجیتال، او به خوبی می‌دانست که چطور از سرمایه شرکتش برای بقا در بازار و از میان برداشتن رقبایش استفاده کند. علاوه بر همه اینها جابز علاقه زیادی داشت تا بتواند به صورت کامل با تمام کاربران ارتباط داشته باشد و به همین دلیل محصولات اپل دقیقا همان چیزی بودند که کاربران انتظار داشتند.
حالا بیش از یک سال است که استیو جابز بعد از تحمل درد و رنج ناشی از بیماری‌اش از دنیا رفته است؛ اما اپل همچنان راه موفقیتی را که او سالها برای آن زحمت کشیده بود، دنبال می‌کند.
در همین راستا مجله آنلاین Market Watch به تازگی به معرفی و بررسی پنج مدیر عامل برتر جهان که شبیه‌ترین تفکر و عملکرد را به استیو جابز دارند، پرداخته است. با این مدیران موفق آشنا شوید:
5- جف بزوس، مدیر عامل Amazon.com
«جفری پرستون» معروف به جف بزوس یک کارآفرین آمریکایی است که به عنوان موسس و مدیر عامل شرکت Amazon نقش کلیدی در رشد تجارت الکترونیک این کشور دارد.
این شرکت در ابتدا یک فروشگاه آنلاین کتاب بود که بعدها محصولات مختلف دیگری را هم به لیست کالاهایش اضافه کرد. با راهنمایی‌های بزوس Amazon به سرعت به بزرگترین خرده فروشی آنلاین جهان و البته الگویی برای فروش اینترنتی تبدیل شد. او به تنهایی باعث شد تا ارزش سهام شرکتش از سال 1997 تا حالا رشد 12700 درصدی داشته باشد.
به عقیده بسیاری از کارشناسان Amazon اولین داستان موفقیت واقعی در زمینه تجارت الکترونیک است. این در حالی است که این روزها مردم درباره پدیده جدیدی از این شرکت یعنی Kindle Fire که رقیبی جدید برای تبلت پر طرفدار iPad است، صحبت می‌کنند.
این در حالی است که مدل اولیه این تبلت در سال 2007 تنها چند ماه بعد از گوشی iPhone به بازار آمد. بر اساس آمار منتشر شده از سوی موسسه تحلیلی اینترنتی comScore، سایت Amazon.com در ماه ژوئن سال 2011 توسط 282 میلیون کاربر بازدید شده است که این رقم برابر 4/20 درصد از کل جمعیت آنلاین جهان است.
4- جیم اسکینر، مدیر عامل McDonald’s
جیمز آلن اسکینر، یک مدیر تجاری آمریکایی است که زمانی جانشین رییس و مدیر عامل شرکت McDonald’s بود. او چهل سال پیش کارش را با رستوران‌های زنجیره‌ای کوچک و نه چندان معروفی در ایلینویز شروع کرد؛ در حالی که بر خلاف جابز موسس این رستوران‌ها نبود.
اما مثل جابز توانست جان دوباره‌ای به رستوران‌های McDonald’s بدهد. قیمت غذاهای این رستوران‌ها در فاصله سالهای 2000 تا 2003 از بیشتر از 33 دلار به حدود 13 دلار رسید.
این باعث شد که McDonald’s با شایعاتی مانند ناسالم بودن غذاهایش یا شرایط کاری بد کارکنانش مواجه شود، اما بعد از آنکه اسکینر در سال 2004 به عنوان مدیر عامل این رستوران‌های زنجیره‌ای انتخاب شد، علاوه بر اینکه سهام McDonald’s حالا به ارزشی برابر 87 دلار برای هر سهم رسیده است، غذاهایش به عنوان سالم‌ترین فست فودهای جهان شناخته می‌شوند. او با تمرکز بیشتر روی مشتریان توانست McDonald’s را نجات دهد. به این ترتیب در سالهای بعد منوی مبتنی بر دلار در کشورهای دیگر به منوی اصلی اضافه شد، رستوران‌های بیست و چهار ساعته راه‌اندازی شدند و کافه‌های زنجیره‌ای McCafe نیز راه‌اندازی شد. رستوران‌های McDonald’s همچنین در دسته اولین رستوران‌های زنجیره‌ای مجهز به اینترنت Wi-Fi قرار گرفته‌اند.
معلوم نیست کسانی که محل زندگی آنها در نزدیکی دره سیلیکون واقع شده است تا چه اندازه تحت تاثیر فضای حاکم بر آن منطقه اقتصادی و علمی و فناوری و کارآفرینی قرار گرفته باشند، اما در مورد استیو جابز بنیانگذار و رهبر شرکت اپل، این تاثیر بسیار حیاتی و سرنوشت‌ساز بود. اول بار، رفت و آمد به شرکت HP واقع در آن دره او را مجذوب هیولت و پاکارد کرد، زمینه‌های آشنایی و همکاری با استیو وزنیاک را برایش فراهم ساخت و خیلی سریع او را به دنیای الکترونیک و رایانه وارد کرد. سرگذشت و سرنوشت اپل، با شخصیت و افکار استیو جابز گره خورده است. جابز از همان ابتدا درصدد بود رایانه را برای تغییر جهان، دوست‌داشتنی‌تر کند. عرضه اپل مکینتاش که نویددهنده استفاده‌های گسترده و دوست‌داشتنی از رایانه بود، در همین جهت صورت گرفت. اما او به همین اندازه قانع نماند. گرچه در تلاطماتی که در شرکت رخ داد، مجبور به ترک اپل شد، اما بی‌کار ننشست و دو شرکت نکست و پیکسار را پدید آورد و در عرصه‌های جدید نرم‌افزاری و فیلمسازی و پویانمایی وارد شد و سرافراز بیرون آمد. پس از پیوستن دوباره به اپل و در دست گرفتن سکان رهبری آن، ایده‌های بسیاری در کار وارد کرد و با عرضه سری رایانه‌های Mac ، رایانه‌های کیفی نازک، دستگاه موسیقی‌خوان دیجیتالی جذاب و نوآورانه Ipod، تلفن همراه متفاوت Iphone و بسیاری کارهای متفاوت دیگر، نام اپل را بر سر زبانها انداخت. گویی همه عادت کرده بودند که در فواصل کوتاهی، نوآوریهای فناورانه جابز را در اپل بشنوند و ببینند.
تاریخچه
در سال ۱۹۷۲، چند ماهی از رفتن استیو جابز به دانشگاه نگذشته بود که به مذاقش خوش نیامد و آنجا را ترک کرد و به کار در شرکت آتاری پرداخت. دو سال بعد، با هوس تصفیه نفس، راهی هندوستان شد و در بازگشت به آمریکا، به همراه دوست صمیمی خود، استیو وزنیاک، در سال ۱۹۷۶ شرکت اپل را تاسیس کرد. وزنیاک بر روی ساخت رایانه‌ای ابتدایی کار کرده بود و ایده جابز، تاسیس شرکت و عرضه آن رایانه بود. سرانجام با مجموع ۱۰۰۰ دلار دارایی از سوی آنها، اپل با نیت تولید آن رایانه تاسیس شد. این رایانه اپل I نام گرفت و در بازار با اقبال عمومی روبه رو شد. در سال بعد، مدل اپل II به بازار عرضه شد. این مدل اپل مکینتاش، نخستین رایانه موفق از لحاظ تجاری از آب درآمد که رابط کاربری گرافیکی داشت. در طراحی آن از رایانه‌های مرکز پژوهشهای شرکت زیراکس الگوگیری شده بود. در این رایانه، برای نخستین بار از موس و فلاپی دیسک پنج و یک چهارم اینچ استفاده شده بود. گرچه قیمت اپل I، 667 دلار بود اما به کارگیری این تجهیزات در اپل II قیمت را به ۱۲۵۰ دلار رسانده بود. اپل از مدل اولیه تنها ۲۰۰ رایانه دست‌ساز را به فروش رساند، اما موفقیت مکینتاش در بازار سبب شد تا سال ۱۹۸۵ تعداد ۵۰۰ هزار دستگاه از آن به فروش برسد. در سال ۱۹۸۳ با بزرگ شدن شرکت، استیو جابز از جان اسکالی مدیر فروش شرکت پپسی دعوت کرد تا مدیریت شرکت را بر عهده گیرد. اما بیش از سه سال نپایید که اختلاف سلیقه و جنگ قدرت باعث شد که جابز شرکتی را که خود تاسیس کرده بود، ترک گوید. روحیه کارآفرینی او چنان بود که بلافاصله به بنیان گذاشتن شرکت نرم‌افزاری Next پرداخت که گرچه رقیبی برای اپل محسوب می‌شد، اما هیچگاه توفیق نیافت که در برابر اپل عرض اندام کند و بعدها نیز شرکت اپل آن را خرید. جابز در این شرکت، چند نرم‌افزار رایانه‌ای ساخت و رایانه مدل Next cube را که نمایشگری مکعب شکل داشت، به بازار عرضه کرد. پس از آن شرکت استودیوی پویانمایی Pixar را تشکیل داد و موفق شد نخستین فیلم سینمایی بلند پویانمایی به نام داستان عروسکها را با موفقیت عرضه کند. این فیلم با همکاری شرکت والت دیسنی ساخته شد. در سال ۱۹۹۵ که اپل با دشواریهایی در عرصه بازار رقابت روبه رو شده بود، از جابز دعوت کرد که به شرکت برگردد.
هر مکانی که مشتری با بنگاه تعامل برقرار می‌کند خواه فروشگاه باشد، خواه محل پذیرش یا دفتر کار، عامل صدای محیطی عاملی نیست که بتوان آن را نادیده گرفت. در هر حال مشتریان یا صدایی را می‌شنوند که شما می‌خواهید بشنوید (و آن صدایی است که در آن زمان مناسب است) یا اینکه صداهایی را می‌شنود که خارج از کنترل شما به گوش او می‌رسند.
بسته به اینکه در چه محلی این تعامل انجام می‌شود، صدای محیط می‌تواند، موزیک‌هایی که با بدسلیقگی انتخاب شده‌اند، موزیک‌هایی که با صدای بسیار بلند (یا برعکس با صدای بسیار پایین) پخش می‌شوند، صداهای ناخوشایندی که توسط دستگاه‌های مختلف تولید می‌شوند، گفت‌وگوهای گوناگون در اطراف، صدای زنگ تلفن و امثال آن باشد.
اگر می‌خواهید از حس شنوایی مشتریان برای ارتقای تجربه برند بنگاه بهره ببرید، باید بدانید که توجه به صدای محیط به‌اندازه دیگر بخش‌های آوای برند اهمیت دارد. علاوه بر مشتریان صداهای پیرامون پرسنل بنگاه نیز باید به گونه‌ای کنترل شود که آنها قادر به انجام کار باشند و به هیچ عنوان نباید چنین امری را به شانس واگذار کرد. مطالعات نشان داده است که یکی از مهم‌ترین و موثرترین عوامل پایین بودن سطح بهره‌وری بنگاه‌ها، محیط‌های پر سرو صدایی است که پرسنل بنگاه در آنها فعالیت می‌کنند. برخی مطالعات نشان می‌دهند کارآیی افراد در محیط‌های پر سر و صدا نسبت به محیط‌های آرام تا دو سوم کاهش می‌یابد. وجود سرو صدای مداوم در محیط باعث ایجاد استرس شده و در نهایت منجر به نارضایتی شغلی می‌شود (که به صورت خودکار زیان بارترین آثار را روی برند خواهد داشت).
شاید تمایلی نداشته باشید که برای کنترل صدای محیط در دفتر کارتان موزیک پخش شود، در این صورت توصیه می‌شود از روش‌هایی که با هزینه بسیار پایینی سرو صدای محیط را کاهش می‌دهند بهره ببرید. روش‌هایی همچون استفاده از دیوارپوش‌های عایق صوتی، به کارگیری پارتیشن‌های جاذب صوت میان میزها، بهره‌گیری از فرش‌های جاذب صدا و استفاده از آجرهای صداگیر در دیوارها و سقف‌ها. اگر مالک کارخانه هستید، به هیچ عنوان کارگران را به امان خدا رها نکنید.
مقررات ایمنی و بهداشتی تنها حداقل نیازها را متذکر شده‌اند، اما برای ارتقای بهره‌وری پرسنل لازم است از ابزارهایی که سر و صدای محیط را کاهش می‌دهند، بهره ببرید. فروشگاه‌های خرده فروشی یکی از محل‌هایی هستند که کنترل صداهای محیط و پخش صداهای مناسب در آنها بسیار دشوار است. معمولا وقتی وارد یک خرده فروشی یا فروشگاه خیریه می‌شوید موزیکی را می‌شنوید که با هدف کنترل و بهبود محیط صوتی آن محل پخش می‌شود. اما چیزی که واقعا اتفاق می‌افتد این است که مشتریان (و کارکنان) یک یا چند قطعه موزیک تکراری را مرتبا می‌شنوند.
این موزیک‌ها هر روزه پشت سر هم پخش می‌شوند، با این تصور که پخش هر نوع موزیکی از پخش نکردن موزیک در آن محل بهتر است. چنین باوری کاملا اشتباه است. موزیک نیز مانند تمامی محرک‌های حسی دیگر، تا حد زیادی سلیقه‌ای است و بی‌توجهی به نوع موسیقی موردعلاقه مشتریان و هماهنگی آن با تصویر برند بنگاه ممکن است به جای اینکه تجربه خوشایندی را برای مشتری رقم بزند موجب خشم و ناراحتی مشتریان بنگاه بشود.
بر اساس تحقیقاتی که در جولای سال 2005 توسط RetailChoice.com انجام شد، سه چهارم کارکنان فروشگاه‌های خرده فروشی اظهار کرده بودند که شنیدن موزیک‌های داخل فروشگاه، آنها را عصبی می‌کند.
استفان کاوی (از سرشناسترین چهره‌های علم موفقیت) احتمالاً با الهام از همین حرف انیشتین است که می‌گوید:« اگر می‌خواهید در زندگی و روابط شخصی‌تان تغییرات جزیی به وجود آورید به گرایش‌ها و رفتارتان توجه کنید، اما اگر دلتان می‌خواهد قدم‌های کوانتومی بردارید و تغییرات اساسی در زندگی‌تان ایجاد کنید باید نگرش‌ها و برداشت‌هایتان را عوض کنید»
او حرفهایش را با یک مثال خوب و واقعی، ملموس‌تر می‌کند:« صبح یک روز تعطیل در نیویورک سوار اتوبوس شدم. تقریباً یک سوم اتوبوس پر شده بود. بیشتر مردم آرام نشسته بودند و یا سرشان به چیزی گرم بود و درمجموع فضایی سرشار از آرامش و سکوتی دلپذیر برقرار بود تا اینکه مرد میانسالی با بچه‌هایش سوار اتوبوس شد و بلافاصله فضای اتوبوس تغییر کرد. بچه‌هایش داد و بیداد راه انداختند و مدام به طرف همدیگر چیز پرتاب می‌کردند. یکی از بچه‌ها با صدای بلند گریه می‌کرد و یکی دیگر روزنامه را از دست این و آن می‌کشید و خلاصه اعصاب همه‌مان توی اتوبوس خرد شده بود. اما پدر آن بچه‌ها که دقیقاً در صندلی جلویی من نشسته بود، اصلاً به روی خودش نمی‌آورد و غرق در افکار خودش بود. بالاخره صبرم لبریز شد و زبان به اعتراض بازکردم که: آقای محترم! بچه‌هایتان واقعاً دارند همه را آزار می‌دهند. شما نمی‌خواهید جلویشان را بگیرید؟
مرد که انگار تازه متوجه شده بود چه اتفاقی دارد می‌افتد، کمی خودش را روی صندلی جابجا کرد و گفت: بله، حق با شماست. واقعاً متاسفم. راستش ما داریم از بیمارستانی برمی‌گردیم که همسرم، مادر همین بچه‌ها٬ نیم ساعت پیش در آنجا مرده است.. من واقعاً گیجم و نمی‌دانم باید به این بچه‌ها چه بگویم. نمی‌دانم که خودم باید چه کار کنم و … و بغضش ترکید و اشکش سرازیر شد.
استفان کاوی بلافاصله پس از نقل این خاطره می‌پرسد:صادقانه بگویید آیا اکنون این وضعیت را به طور متفاوتی نمی‌بینید؟ چرا این طور است؟ آیا دلیلی به جز این دارد که نگرش شما نسبت به آن مرد عوض شده است؟ و خودش ادامه می‌دهد که: راستش من خودم هم بلافاصله نگرشم عوض شد و دلسوزانه به آن مرد گفتم: واقعاً مرا ببخشید. نمی‌دانستم. آیا کمکی از دست من ساخته است؟ و…. اگر چه تا همین چند لحظه پیش ناراحت بودم که این مرد چطور می‌تواند تا این اندازه بی‌ملاحظه باشد٬ اما ناگهان با تغییر نگرشم همه چیز عوض شد و من از صمیم قلب می‌خواستم که هر کمکی از دستم ساخته است انجام بدهم .
حقیقت این است که به محض تغییر برداشت٬ همه چیز ناگهان عوض می‌شود. کلید یا راه حل هر مسئله‌ای این است که به شیشه‌های عینکی که به چشم داریم بنگریم؛ شاید هرازگاه لازم باشد که رنگ آنها را عوض کنیم و در واقع برداشت یا نقش خودمان را تغییر بدهیم تا بتوانیم هر وضعیتی را از دیدگاه تازه‌ای ببینیم و تفسیر کنیم . آنچه اهمیت دارد خود واقعه نیست بلکه تعبیر و تفسیر ما از آن است . انیشتین می‌گوید : آنچه در مغزتان می‌گذرد، جهانتان را می‌آفریند.
قبل از اینکه آنجلا آرندتس مدیر عامل شرکت Burberry شود، مجوزهای گوناگونی که برای فعالیت شرکت در نقاط مختلف دنیا صادر شده بود، قدرت منحصر به فرد این برند را در معرض تهدید قرار داده بود. اما مرکزیت دادن به طراحی‌ها و تاکید بر نوآوری روی محصولات اولیه و اصلی شرکت، آن شرکت را نجات داد. آرندتس چگونگی انجام این کار را توضیح داده است.
وقتی در ژوئیه 2006 به عنوان مدیر عامل شرکت بوربری انتخاب شدم، بازار کالاهای لوکس یکی از پرسرعت ترین بخش‌های در حال رشد جهان بود. برند بوربری با تاریخ غنی خود و متمرکز شدن بر تولید بارانی‌های بلند که در سراسر جهان شناخته بود، از مزایای فراوانی بهره می‌برد. اما وقتی در اولین جلسه عمومی شرکت برای برنامه‌ریزی استراتژیک با مدیران بالادستی ملاقات کردم، موضوعی فورا مرا تحت تاثیر قرار داد. آنها از نقاط مختلف دنیا به بریتانیا که هوایی ابری و بارانی داشت سفر کرده بودند، اما هیچ کدام که تعدادشان به بیش از 60 نفر می‌رسید، هیچ یک از بارانی‌های شرکت بوربری را به تن نداشتند. حتی شک دارم که بیشتر آنها حتی یکی از این کت‌ها را در خانه داشته باشند. اگر مدیران ارشد ما محصولات خودمان را با وجود تخفیف زیادی که می‌توانستند بگیرند نمی‌خرند، از مشتری که باید قیمت آن را کامل بپردازد چه انتظاری می‌رود؟
این نشانه چالشی بود که با آن روبه رو بودیم. حتی در یک بازار جهانی در حال رشد، شرکت بوربری سالانه تنها 2 درصد رشد داشت. این شرکت شالوده بسیار قوی داشت، اما تمرکز خود را در فرآیند توسعه جهانی از دست داده بود. ما 23 صاحب جواز در سراسر دنیا داشتیم که هر کدام کار متفاوتی انجام می‌دادند. برخی از آنها محصولاتی مانند پوششهای حیوانات خانگی می‌فروختند. یکی از برجسته ترین فروشگاه‌های ما در لندن دامن‌های مردانه که جزو لباس‌های سنتی بریتانیا بود، عرضه می‌کرد. این کالاها به تنهایی مشکلی ندارند، اما در کنار هم و تحت عنوان یک برند، انحصاری بودن و تاثیرگذار بودن آن برند را از بین می‌برند.
در صنعت کالاهای لوکس، حضور در همه جا در آن واحد، باعث مرگ شما می‌شود، چون به این معنی است که دیگر به معنای واقعی لوکس نیستید و ما به چنین شرایطی نزدیک می‌شدیم. بوربری باید به چیزی فراتر از یک شرکت بریتانیایی محبوب تبدیل می‌شد. شرکت ما باید به یک برند لوکس بزرگ در سطح جهان توسعه می‌یافت و در عین حال با رقبای بزرگ‌تر از خودش رقابت می‌کرد. در میان رقبای ما در حوزه کالاهای لوکس، لویی ویتون و PPR به ترتیب درآمدی 12 برابر و 16 برابر بوربری داشتند. برای به دست آوردن سهمی از درآمد قابل عرضه خریداران کالاهای لوکس در دنیا، باید به سرعت در بازار مصرف‌کننده که به سرعت در حال رشد است، می‌جنگیدیم.
تعیین یک «تزار برند»
در ظاهر برای شرکتی که ماهیت بریتانیایی داشت و بریتانیایی می‌اندیشید، من مدیر عامل نامناسبی به نظر می‌رسیدم. من در شهر کوچکی در ایندیانای آمریکا بزرگ شده بودم و یک غربی میانه کلاسیک به حساب می‌آمدم؛ موضوعی که روزنامه فایننشال تایمز در ابتدای انتصابم به سخره گرفته بود. اما به اندازه کافی خوش شانس بودم که با برخی از انگیزشی‌ترین مدیران در صنعت مد کار کرده و از آنها یاد گرفته بودم و در این زمینه تجربه‌ای 25 ساله داشتم. همچنین علاقه بارز من در تحسین برندهای بزرگ، نشان می‌داد این شغل مناسب من است. از اپل گرفته تا استارباکس، یکنواختی موضوعی است که در این برندها قابل تحسین است، به طوری که می‌توانید در هر جایی از دنیا تجربه یکسانی از این محصولات داشته باشید.
متاسفانه بوربری کار زیادی در این زمینه نکرده بود. هر تجربه‌ای که مشتری در یکی از فروشگاه‌های بوربری در نقطه‌ای از دنیا داشت، با تجربه قبلی او کاملا متفاوت بود. به عنوان بخشی از وظیفه‌ام برای ایجاد تحول، شش ماه به طور نزدیک با مدیر عامل قبلی شرکت کار کردم و سعی کردم اطلاعات کاملی از عملکرد جهانی بوربری به دست آورم. در هنگ کنگ، به یک مدیر طراحی و تیم او معرفی شدم. آنها با افتخار شعبه جدیدی را که در آن بازار ایجاد کرده بودند به من نشان دادند که در آن انواع پیراهن‌های کتان، پشمی و هر چیزی به جز کت و بارانی، با نشان معروف بوربری وجود داشت. بعد از آن، به آمریکا رفتیم و تیم طراحی دیگری به من معرفی شد. این تیم بارانی و لباس‌های رو تولید می‌کرد؛ اما به قیمتی نصف قیمت بریتانیا می‌فروخت. به علاوه این کت‌ها در نیوجرسی تولید می‌شدند؛ یعنی روی بارانی‌های کلاسیک بوربری عنوان «ساخت آمریکا» درج می‌شد. بعدا دریافتم که مجوزهایی در ایتالیا و آلمان داریم که بارانی‌هایی حتی ارزان‌تر از قیمت‌های آمریکا تولید می‌کردند.
برندهای بزرگ جهانی اجازه نمی‌دهند افراد در هر کجای دنیا همه نوع محصولی را طراحی و تولید کنند. برای من مشخص شد که اگر بوربری قصد داشت یک برند لوکس بزرگ، ناب و جهانی باشد، باید یک مدیر طراحی واحد برای کل محصولاتمان در جهان داشته باشیم. طراح جوانی به اسم کریستوفر بیلی را می‌شناختم که با او در شرکت دونا کاران کار کرده بودم و می‌دانستم بسیار با استعداد است. بنابراین خیلی زود او را با عنوان «تزار برند» معرفی کردم و به همه اعلام کردم «هر چیزی که مصرف کننده در هر جای دنیا می‌بیند، باید از دفتر او بیرون آمده باشد. بدون هیچ استثنایی.»
شاید اگر ویلیام پروکتر و جیمز گمبل با خواهران نوریس (اولیویا و الیزابت) ازدواج نمی کردند، نه تنها شرکت پروکتر و گمبل تأسیس نمی شد، بلکه این دو حتی یکدیگر را نیز ملاقات نمی کردند. این ازدواج باعث شد تا پدر زن آنها، پروکتر و گمبل را شریک تجاری کسب و کار خود کند و بدین ترتیب پروکتر مهاجر انگلیسی شمع‌ساز و گمبل مهاجر ایرلندی صابون‌ساز شرکتی را تأسیس کنند که بیش از 150 سال دوام بیاورد و در رتبه‌های بالای شرکتهای برتر جهانی بدرخشد و عنوان بزرگترین فروشنده و توزیع‌کننده کالاهای مصرفی را به خود اختصاص دهد. در این زمان طولانی، شرکت پروکتر و گمبل بخوبی در راستای تغییرات شتابناک کسب و کار و نیازهای مشتریان خود حرکت کرد و محصولاتی به بازار عرضه داشت که نشان تجاری برخی از آنان در سراسر جهان شناخته شده است. شرکت به خوبی در زمینه اصول و اخلاق کسب و کار و مسؤولیت اجتماعی و توجه به کارکنان و حفظ نشان تجاری به پیش رفته و اکنون یک شرکت با درآمد 76.5 میلیارد دلار و ۱۳۸ هزار نفر شاغل است.
تاریخچه
شرکت پروکتر و گمبل در سال ۱۸۳۷ با همکاری ویلیام پروکتر یک سازنده شمع و جیمز گمبل یک سازنده صابون تأسیس شد. رقابت شدید بین این دو نفر، در خانواده‌ای که با آن وصلت کرده بودند، باعث ناسازگاری شد و پدر زن آنها تصمیم گرفت آنها را به کسب و کار خود دعوت کند.
این ماجرا باعث شکل‌گیری شرکت P&G شد. ۲۰ سال بعد تعداد کارکنان شرکت به ۸۰ نفر و فروش آن به یک میلیون دلار رسید. در دهه ۱۸۸۰ محصول جدیدی از سوی شرکت به بازار عرضه شد که بسیار مورد استقبال قرار گرفت. این محصول، صابون ارزان بهایی بود که در آب شناور می ماند (صابونIVORY ). در سال ۱۸۸۷، پسر پروکتر، یک برنامه شراکت در سود را برای کارکنان شرکت دایر کرد. او امیدوار بود با دادن بخشی از سهام شرکت به کارکنان، آنها کمتر به سمت اعتصاب کارگری بروند. شرکت در دهه ۱۸۹۰ بیشتر بر تولید صابون تمرکز کرد و بیش از ۳۰ نوع مختلف صابون روانه بازار کرد. با توسعه برق، نیاز به شمع کمتر می شد. شرکت در ۱۹۲۰ تولید شمع را متوقف ساخت.
در آغاز سده بیستم، کارخانه‌ها و تولید محصولات شرکت، گسترش یافت. در این هنگام، P&G به دلیل داشتن آزمایشگاههای پژوهشی متعدد برای تولید محصول جدید، شهره بود. در ۱۹۱۱ از روغنهای گیاهی به جای روغنهای حیوانی در عرضه محصولات خود استفاده کرد. درهمین سالها بود که شعبه‌های مختلف شرکت در خارج از آمریکا تأسیس و P&G به یک شرکت بین المللی تبدیل شد. در سال ۱۹۱۵ پسر بنیانگذار، جیمز گمبل، مؤسسه خیریه‌ای را دایر کرد که امروزه نیز در آمریکا از شهرت ویژه‌ای برخوردار است. در ۱۹۲۴، پروکتر و گمبل به عنوان نخستین شرکت پیشتاز، تحقیقات بازار را انجام داد. این رویکرد متفکرانه، شرکت را قادر ساخت که درک از مشتری را بهبود بخشد و نیازهای او را پیش بینی کند و با عرضه محصولات خود، پاسخ مناسبی به آن بدهد.
در۱۹۴۱، پروکتر و گمبل یکی از نخستین شرکتهایی بود که با ایجاد واحد ارتباط با مشتری، به طور رسمی به مکاتبه‌های مصرفکنندگان پاسخ داد. در سال ۱۹۷۳ با افزودن شماره تلفن‌های آزاد و در ۱۹۸۰ با استفاده از پست الکترونیکی، راههای ارتباطی با مشتریان گسترش یافت و مشتری همچنان در قلب فعالیتهای شرکت باقی ماند.
در سالهای پس از جنگ جهانی دوم، محصول تاید از سوی شرکت به عنوان: معجزه شویندگی عرضه شد و مدل جدید این محصول بسیار بهتر از محصولات مشابه بازار بود. نخستین خمیردندان حاوی فلوراید با همکاری دانشگاه ایندیانا به نام کرست در ۱۹۵۵ به بازار آمد. پس از آن دستمال توالت و سایر محصولات کاغذی تولید و عرضه شد. در ۱۹۶۱ پوشک بچه با نام پمپرز روانه بازار شد.
گرچه تا آن زمان شرکت جانسن اند جانسن کهنه بچه را ارائه داده بود که باید شسته می شد، اما عرضه پمپرز کار نگهداری کودک را بسیار آسان ساخت. در سال ۱۹۸۴ برای نخستین‌بار نام شرکت در فهرست ۱۰۰ شرکت برتر جهان قرار گرفت. در ۱۹۸۵، P&G شرکت ریچاردسون – ویکز سازنده محصولات بهداشتی شخصی را خرید. در ۱۹۹۶ پروکتر و گمبل به دلیل ایجاد و توسعه فناوریها در محصولات مصرفی که به ارتقای زندگی میلیاردها مصرف‌کننده در سراسر جهان کمک می کرد به کسب مدال ملی فناوری نائل آمد. در سال ۲۰۰۲ نخستین مرکز درمان مجهز به MRI برای تشخیص و درمان سریع عارضه‌های حیوانات خانگی راه‌اندازی شد. در سال ۲۰۰۵، P&G شرکت ژیلت را خریداری کرد. کینگ ژیلت در سال ۱۹۰۱ اختراع تیغ‌تراش دولبه را به ثبت رسانده بود. در سال ۲۰۰۶ درراستای رویکرد انجام کار درست در درازمدت، برنامه تأمین آب آشامیدنی سالم برای کودکان در برخی از فقیرترین کشورها، به اجرا درآمد.
مسلما همه کسب و کارها نمی‌توانند در بازاریابی خود روی هر پنج حس اصلی انسان تاثیر بگذارند؛ اما این موضوع نباید مانع از تلاش برای تاثیرگذاری روی تمامی حواس شود. مثلا درباره حس شنوایی با قدری خلاقیت می‌توان روش‌های زیادی را برای بهره‌گیری از موسیقی در جهت منافع بنگاه ابداع کرد. برای بهره بردن از موزیک جهت بهبود و ارتقای تجربه مشتری، سه حوزه اصلی وجود دارد:
لوگوی صوتی و طنین زنگ هدایت صوتی مشتری، با هم چیزی را تشکیل می‌دهند که آن را «آوای برند» می‌نامیم. در این بخش حوزه‌های موزیکال برند را به صورت دقیق‌تر مورد بررسی قرار می‌دهیم.
لوگوی صوتی و طنین زنگ
لوگوی صوتی را می‌توان تقریبا در همه بخش‌ها که مشتری (یا حتی تامین‌کنندگان) با بنگاه تماس برقرار می‌کنند، استفاده کرد. به عنوان مثال وب‌سایت بنگاه محیطی است که موزیک در آن بهبود چشمگیری ایجاد می‌کند. موسیقی که از آن بهره می‌برید چه یک قطعه کامل باشد، چه بخشی کوتاه قابلیت به یاد آوری بالایی داشته و امکان استقرار آن در حافظه بلندمدت بسیار زیاد است. برای استفاده از موسیقی در وب سایت می‌توان لوگوی صوتی یا طنین مختص بنگاه را هنگام باز شدن صفحه وب سایت مورد استفاده قرار داد؛ مانند کاری که وب‌سایتwww.newstoday.com انجام داده است. (با وجودی که صدای این طنین کمتر از چند ثانیه طول می‌کشد، اما باعث می‌شود که بازدید از آنجا در خاطر شما باقی بماند.) یا می‌توان فایل یک قطعه موزیک کامل را روی وب سایت قرار داد تا مشتریان در صورت تمایل آن را دانلود کنند.
شرکت استارباکز موزیک‌های منتخب را در قالب CD هایی به نام موزیک‌های شنیدنی تهیه و آن را برای فروش در فروشگاه‌های قهوه فروشی و به صورت آنلاین بر روی وب سایت خود عرضه کرد. با این روش به مشتریانش این فرصت را داد تا انواع موزیک‌های متفاوت (که اغلب برندگان جایزه گرمی بودند) را در اختیار داشته باشند و به این ترتیب نه تنها موجب ارتقای برند استارباکز شد، بلکه سیل درآمد مضاعفی را هم به سمت این شرکت هدایت کرد.
مسلما اگر قصد دارید از قطعات کامل موزیک بهره ببرید، خیلی مهم است که سلیقه موسیقیایی مشتری‌تان را کاملا بشناسید. انتخاب موزیک اشتباه می‌تواند به هر برندی آسیب برساند، همان‌طور که انتخاب بد درباره هر کدام از محرک‌های حواس دیگر موجب آسیب دیدن برند می‌شود. همچنین اگر قصد دارید علاوه بر لوگوی صوتی، قطعات موزیک را نیز در وب‌سایتتان قرار دهید، حتما این امکان را به بازدیدکنندگان‌تان بدهید که هر زمان تمایل داشتند، صدا را قطع کنند. چون علاوه بر اینکه احتمال دارد بازدیدکننده سایت در حالی نباشد که به موزیک سنگین که توسط گروه ارکستر اجرا شده گوش کند، ممکن است از محل کار یا محیط دیگری از سایت شما بازدید کرده باشد که پخش موزیک در آن محیط‌ها اصلا خوشایند نباشد. کاربرد موزیک چه به صورت طنین کوتاه باشد چه یک قطعه کامل موسیقی، محدود به استفاده در وب‌سایت نمی‌شود. می‌توان یک CD از موزیک‌های بنگاه یا نسخه‌ای از لوگوی صوتی یا طنین بنگاه را در برنامه‌های تبلغاتی، نشست‌های مطبوعاتی و جلسه‌های روابط عمومی یا به عنوان سرآغاز سخنرانی و برنامه معرفی بنگاه استفاده کرد.
چند سال قبل شرکت تولیدکننده قایق‌های کوچک، یک گروه آماتور محلی را که دستمزد پایینی داشتند، برای نوشتن و خواندن ترانه‌ای تبلیغاتی استخدام کرد. نتیجه کار این گروه ترانه‌ای شد که روی نوارهای کاست کپی شد و در مراسم معرفی کالای شرکت، آگهی‌های رادیویی و همین‌طور در تمام نمایشگاه‌هایی که شرکت در آن حضور داشت و برنامه‌های تبلیغاتی که اجرا می‌کرد، استفاده شد.