در سال 1997 لوئیس شوئیتزر، مدیر عامل وقت شرکت فرانسوی رنو، در بازگشت از سفر روسیه با ناامیدی متوجه شد که خودروی کوچک ساخت روسیه به نام لادا به قیمت 6000 دلار فروش بسیار خوبی دارد؛ در حالی که خودروهای لوکس رنو با قیمت پایه 12000 دلار با استقبال خوبی مواجه نشده بود.
شوئیتزر در این باره میگوید: «با مشاهده آن ماشینهای قدیمی به این نتیجه رسیدم این تفکر که پیشرفت فنی مانعی برای تولید ماشینی خوب با قیمت 6000 دلار است، غیرقابل قبول است. بنابراین لیستی از سه ویژگی این ماشینها را که کلمات مدرن، قابل اعتماد و مقرون به صرفه را دربرمیگرفت تهیه کردم و این نکته را که بقیه موارد قابل مذاکره هستند، به آن اضافه کردم.» این مقررات که روی دستمالی در هواپیما در میسر برگشت شوئیتزر به فرانسه نوشته شده بودند، به جرارد دتوربت، مدیر تحقیق و توسعه شرکت تحویل داده شد و به او دستور داده شد تا یک ماشین 6000 دلاری بر اساس این ویژگیها بسازد.
دتوربت از نظر فنی میتوانست نوع سادهتری از یک ماشین گرانقیمت را برای رسیدن به هدف 6000 دلاری طراحی کند. اما تولید خودروی ارزان قیمت کاملا نامعقول بود و از نظر مشتری میزان امنیت و راحتی آن زیر سوال میرفت.
با در نظر گرفتن شهرت رنو در زمینه ظرافت و کیفیت، ایجاد خط تولید محصولی بیکیفیت همانند ارتکاب خودکشی یک نام تجاری شناخته شده بود.
بنابراین دتوربت دریافت کاری که رییسش از او خواسته بود، فقط طراحی یک ماشین ارزان قیمت نبود، بلکه در حقیقت ارائه ماشینی با کمترین حد قیمت و بیشترین ارزش بود.
مسوولان شرکت رنو در فرانسه و رومانی ساخت ماشینی بر اساس این طراحیها را آغاز کرده و مهندسان تحت نظارت و سرپرستی دتوربت شروع به کار کردند و در ماشین جدید 50 درصد کمتر از قطعات یک خودروی معمولی رنو و معماری سادهتر استفاده کردند.
مهندسین برای اینکه بیشترین دستاورد از کمترین امکانات به دست آید، آیینه عقب متقارنی طراحی کردند که در هر سمتی از ماشین قابل نصب بود و شیشه جلو را مسطحتر از حد معمول ساختند و نوآوریهای مشابه دیگری نیز داشتند. تمام این ابزارها برای کاهش استفاده از مواد اولیه و اجتناب از ابزارهای گران قیمت در کارگاه مورد استفاده قرار گرفتند.
مهندسان همچنین استفاده از اجزای گرانقیمت الکترونیکی را محدودتر کرده و با تغییرات ایجاد شده، تولید و تعمیر این محصول را آسانتر و ارزانتر کردند. نتیجه تمام این تغییرات، خودرو سواری لوگان بود که در سال 2004 با طراحی ساده و مدرن مطابق با استانداردهای امنیتی و کیفیتی و با قیمت اولیه 6 هزار دلار، به تولید نهایی رسید.
در ابتدا رنو تصمیم گرفته بود این ماشین را در کشورهای نوظهور اروپای شرقی و خاورمیانه به فروش برساند؛ اما موضوعی که موجب تعجب شرکت رنو شد، این بود که لوگان در بیشتر کشورهای مرفه اروپای غربی هم خریداران زیادی پیدا کرد؛ خریدارانی که مدتها بود با بحران اقتصادی دست و پنجه نرم میکردند و طالب خودروهایی ارزانتر بودند.
ادامه مطلب ...بیشتر سازمانهایی که برای افزایش نوآوری تلاش میکنند، به نظر میرسد با فرضیهای واحد شروع به فعالیت میکنند:
«اینکه ما نیاز به ایدههای بیشتری داریم.» این سازمانها فکر میکنند برای دست یافتن به ایدههای جدیدی که منجر به تولید محصولات یا سیستمهای جدید شود، به «تفکر خلاقانه» ویژه نیاز دارند. با این حال میتوان گفت در اکثر سازمانها روند پیشرفت نوآوری به دلیل کمبود ایدهها مختل نشده است، بلکه عدم توجه به ایدههای خوب همیشه عامل توقف نوآوری است. بنابراین این مشکل از نبود ایده ناشی نمیشود، بلکه مشکل در شناخت ایده است.
چند نمونه تاریخی را در نظر بگیرید. لابراتوار پژوهشی شرکت کداک اولین دوربین دیجیتال را در سال 1975 اختراع کرد، اما تولید انبوه این محصول را پیگیری نکرد و به تلاشهای سونی در این زمینه که در حال تولید نمونه متفاوتی از این دوربینها بود توجهی نداشت. در نتیجه سونی آینده دنیای دوربینهای دیجیتال را از کداک ربود. همچنین زیراکس شرکتی بود که اولین کامپیوترهای شخصی را تولید کرد، اما بهاندازه کافی روی تکنولوژیهای مورد نیاز آن سرمایهگذاری و تمرکز نکرد و در نتیجه فرصت پیشرفت در این حوزه را برای استیو جابز و شرکت اپل فراهم کرد.
مثالهای بالا تنها نمونههای جالب از افراد باهوش یا شرکتهای شناخته شده نیستند که دچار اشتباهاتی در حیطه فعالیت خود شده باشند، بلکه مثالهایی برای انعکاس تمایلاتی هستند که همگی ما سهمی از آن داریم؛ یعنی تمایل به مقاومت در برابر ایدههای جدید و خلاقانه، حتی زمانی که با تردید و ابهام کمیمواجه هستیم.
اینها همه نتایج پژوهشی هستند که سال گذشته توسط گروهی از متخصصان به رهبری جنیفر مولر از موسسه وارتون، صورت گرفت. محققان این پژوهش، شرکتکنندگان را به دو دسته تقسیم کردند و به یک گروه گفتند که قرار است طبق قرعهکشی بین عدهای از شرکتکنندگان، به افراد واجد شرایط حقوق اضافی پرداخت شود و در واقع سطحی از ابهام را در این گروه ایجاد کردند. پژوهشگران در رابطه با چگونگی داشتن این شانس اطلاعات زیادی در اختیار این گروه قرار ندادند و فقط به آنها گفتند که در پایان پژوهش همه چیز برای آنان روشن خواهد شد. این پیشنهاد موضوع چندان چالشبرانگیزی نبود، اما بهاندازه کافی حس ابهام را در میان گروه به وجود آورده بود.
در بین شرکتکنندگان دو آزمون برگزار شد. اولین آزمون جهت ارزیابی درک ضمنی این گروه از خلاقیت طراحی شده بود. در این آزمون، دو دسته متفاوت از واژگان جفت به اعضای گروه نشان داده و از آنان درخواست میشد تا عبارات دلخواه خود را انتخاب کنند.
ادامه مطلب ...افرادی که گل میخرند، دوست دارند این گلها تا بیشترین زمان ممکن تازه بمانند. این کار با توجه به اینکه گاهی از مکان پرورش گل تا گلدان خانهها فاصله زیادی وجود دارد، بسیار سخت است.
صنعت پرورش گل، کسبوکار در حال پیشرفتی در سراسر دنیا است. در این میان، کنیا بیش از یک سوم بازار اروپا را که بیش از نیمی از تقاضای جهانی گل است، به خود اختصاص میدهد. صنعت پرورش گل کنیا از دهه 90 میلادی سالانه 20 درصد رشد کرده است. در سال 2010 پرورش گل، 20 درصد صادرات کنیا را تشکیل میداد. برای کشوری مانند کنیا، چنین تجارتی به اضافه صادرات میوه و سبزیجات به بازارهای اروپایی، با خطرات زیادی مواجه است. موفقیت در این زمینه به دو عامل مهم بستگی دارد: حملونقل که یک مدیر، کنترل محدودی روی آن دارد وآب و هوا که یک مدیر در واقع هیچ کنترلی روی آن ندارد؛ همانطور که وقایع آوریل 2010 اثرات مخربی داشته است.
شکوفایی پرورش رز
مزرعه رز «زوری» در مناطق جنوب غربی کنیا واقع شده که شرایط آب و هوایی آن برای پرورش گل ایدهآل است. کل فرآیند پرورش گل در گلخانههای استاندارد و با آبیاری قطرهای طی میشود. وقتی رزها چیده میشوند در سطلهای آب حاوی مواد مغذی قرار میگیرند و در سردخانه گذاشته میشوند تا تازگی و طراوت آنها حفظ شود. سپس گلها را دستچین کرده و بستهبندی میکنند و در کامیونهای یخچالدار بارگیری میکنند. پس از طی مسافتی چند ساعته، گلها به فرودگاه نایروبی که مرکز حمل هوایی به شرق آفریقا است، منتقل میشوند.
زنجیره عرضه از دو سبک عملیاتی پیروی میکند؛ یعنی آنها با مدیریت یکپارچگی عمودی و سرمایهگذاری در ذخیرهسازی محصولات برداشت شده در سردخانه، میتوانند محصولات خود را مستقیما به خرده فروشیهای بزرگ مانند فروشگاههای تسکو در بریتانیا صادر کنند.
همچنین گلها به بازار مرکزی گل در شهر آلمسیر هلند فرستاده میشوند؛ جایی که واسطهها گلها را در حراجیها خرید و فروش میکنند و سپس آنها را به مراکز خرده فروشی نهایی میفرستند.
وقتی کسبوکار گل، به گل مینشیند
در آوریل 2010، فوران آتشفشان ایجافجالاجوکول ایسلند، ابری از خاکستر را در اروپا به وجود آورد و باعث شد پروازهای نایروبی به اروپا حداقل به مدت 5 روز لغو شود. در نتیجه، صنعت پرورش گل منطقه بیش از 2 میلیون یورو در روز ضرر میکرد. مزرعهداران در تکاپو بودند تا چارهای بیندیشند.
آنها ظرفیت این را داشتند که روزانه بیش از 180 هزار شاخه گل را بچینند، اما با توجه به افزایش ذخایر گل در سردخانهها، چیدن گلها را متوقف کردند. اما چقدر دیگر میتوانستند صبر کنند؟ باید اقدامی صورت میگرفت تا سردخانهها خالی شود و فضا برای ذخیرهسازی گلهای تازهتر به وجود بیاید. یک گزینه این بود که رزها را با هواپیما به اسپانیا منتقل کنند و بعد به صورت زمینی آنها را به شمال اروپا بفرستند. اما این احتمال وجود داشت که به دلیل مسافت زیاد گلها پژمرده شوند و در حراجیها به قیمت بسیار پایینی به فروش برسند.
چه کسی فکر میکرد فوران آتشفشان در ایسلند، به کسبوکار پرورش گل در کنیا صدمه وارد کند؟ مسلما کنیا مستعد کشمکشهای داخلی و امواج ناآرامیهای اجتماعی مانند درگیریهای پس از انتخابات سال 2008 بود. احتمال ریزش بارانهای سیلآسا و وقوع سیل هم وجود داشت. اگرچه سیستمهای هوشمند برای کنترل زمان چیدن گلها در بازار وجود داشت، اما مزرعهداران به دلیل هزینهزایی زیاد در هنگام فوران آتشفشان از این سیستم استفاده نکرده بودند.
شما چگونه بر بحرانهای آنی غلبه میکنید؟ آیا زمان در نظر گرفتن یک استراتژی بلندمدت برای توزیع فرا نرسیده بود؟
ادامه مطلب ...درسهایی که از دوره 17 ماهه مدیریت آشفته و بینظم رون جونسون در شرکت فروشگاههای زنجیرهای جیسیپنی میتوان آموخت، تا حد بسیار زیادی به همه ما شرکتها، تیمهای مدیریتی و مدیرانی که نیاز دارند در مدل کسبوکار خود نوآوری ایجاد کنند، مربوط میشود.
بعد از چند ماه کشمکش و درگیری جونسون با هیاتمدیره، کارکنان ارشد شرکت، مشتریان جیسی پنی و حتی فروشگاه میسیز، رفتن او باید آسودگی خیال محسوب میشد. از بعضی از جوانب این امر صادق است، اما در عین حال پایان غمانگیزی دارد.
به طور کلی جونسون مردی با اعتبار فوقالعاده بود که در تلاش بود تا وضعیتی را که در آن جیسی پنی به یک خردهفروشی معمولی تبدیل شده بود تغییر دهد. زمانی که جونسون از شرکت اپل به جیسیپنی آمد، این فروشگاه از روزهایی که با افتخار در خدمت طبقه متوسط جامعه آمریکا بود، بسیار دورافتاده بود و به خرده فروشی ساکن، با تعداد کارمندانی بیش از حد نیاز تبدیل شده بود که به سخاوت خریداران صبوری که هنوز برای تامین نیازهای اولیه خود به این فروشگاه مراجعه میکردند، وابسته بود.
رویای جونسون ایجاد یک فروشگاه مدرن قرن بیست و یکمی بود که با تاسیس مغازههایی با محصولات برند و استفاده از تکنولوژی مدرن و قیمتهای پایین، شیوه جدیدی از تجربه خرید را ارائه دهد. سادگی، بینقصی و وضوح مفهوم مدنظر او بود که بهاندازه کافی جالب و مرتبط و متمایز و چشمگیر به نظر میرسید تا دوام بیاورد.
به هر حال،ایده جونسون بر اساس استراتژی سیمرغ بود: نابودی خود برای تولید چیز جدیدی از آن. در نظر او این زوال برای مدت بسیار زیادی به طول انجامیده بود تا صرفا نوسازی شود، اما این روش تئوری محض او هیچ گونه فضایی برای خریداران فعلی جیسی پنی باقی نمیگذاشت و اینایده را القا میکرد که «اگر ما این نوسازی را انجام دادیم و و خریداری وجود نداشت که از آن استقبال کند، مشکلی نیست؛ سعی میکنیم مشتریان جدیدی پیدا کنیم.»
پس از گذشت 12 ماه از زمان بازسازی مشخص شد که طرح جونسون موفق نشده است. او با روش نادرست خود به سرعت هسته فروشندگان را طوری منحرف کرد که آنها همگی به کلی از این کار منصرف شدند. امتحان کردن، آموختن، اصلاح کردن و سپس گسترش دادن - که فرمولی مهم برای دستیابی به خردهفروشی موفق هستند - با عملکرد قدیمی او در شرکت اپل متضاد بود. او با تغییر برخی از اعضای تیم مدیریتی خود، از جمله بیرون کردن یکی از بهترین اعضای بازاریابی خرده فروشی در جهان و مهمتر از همه با نادیده گرفتن مشتریان شرکت مهلکترین اشتباه غیرقابل بخشش را انجام داد.
با وجود همه این موارد او کار شگفتانگیز دیگری انجام داد. فقط در طول مدت 17 ماه هزار فروشگاه جیسی پنی را دوباره طراحی کرد و آنها را با برندهای شناخته شدهای مانند لویز پر کرد و پنی جدید را به مکان مدرنی برای خرید روزانه معرفی کرد. اما به چه قیمتی...؟
توصیههای وارن بافت سرمایهگذار مجرب و دانا درباره پول، سالها است که مورد توجه قرار گرفته و به آن عمل میشود. اما در عین حال که بسیاری از افراد به خوبی میدانند چگونه باید از توصیه متخصصان برای کسب درآمد بهره ببرند، تصور میکنند بر این امر نیز به خوبی واقفند که پول را باید در کجا خرج کنند که بیشترین خوشبختی را برای آنها به ارمغان آورد.
به همین خاطر، این افراد از تمایلات خود بهره میبرند و پول خود را صرف خرید کالاهایی میکنند که فکر میکنند آنها را خوشحال میکند، از تلویزیون گرفته تا اتومبیل و خانه و غیره.
اما نتایج یک دهه تحقیق که توسط من و همکارانم انجام شد، نشان میدهد مشکلی که در این روش وجود دارد این است که تمایلات ما درباره چگونگی تبدیل پول به خوشبختی در بهترین حالت گمراهکننده و در بدترین حالت دردناک است. این تلویزیونها، اتومبیلها و خانهها تقریبا هیچ تاثیری بر خوشبختی شما ندارند. خوشبختانه ما اکنون میدانیم چه شیوهای در خرج کردن پول باعث افزایش احساس خوشبختی میشود و این شیوه هم برای مصرف کنندگان و هم برای شرکتها بسیار ارزشمند است.
آقای بافت اخیرا مطلبی را تحت عنوان «تعهد بشردوستانه من» منتشر کرده است که در آن به جای ارائه توصیههای مالی برای بخشش، پیشنهاد میدهد برای افزایش «سلامت احساسی» خود بخشش داشته باشیم. بافت زمانی که 99 درصد از ثروت خود را به خیریه بخشید گفت «هرگز خوشبختتر از این نبوده است».
اما آیا لازم است همه ما نیز همانند بافت میلیاردها دلار ثروت را ببخشیم تا به چنین احساس شعفی دست یابیم؟ خوشبختانه، درمورد ما مردم عادی حتی سادهترین روشهای بخشش نیز میتواند حس خوشحالی و خوشبختی را در ما بر انگیزد. ما در مجموعهای از تحقیقات دریافتیم اینکه از افراد بخواهیم پول خود را برای دیگران خرج کنند (مثلا به خیریه بدهند یا برای دوستان و خانواده هدیه تهیه کنند) آنها را به مراتب خوشحالتر از زمانی کرده است که همان پول را برای خودشان خرج کردهاند.
همچنین تحقیقات ما نشان میدهد حتی در کشورهای بسیار فقیر مثل هند یا اوگاندا (کشورهایی که مردم آنها گاهی درتامین نیازهای اولیه خود نیز با مشکل روبهرو هستند) افرادی که بیشتر به دیگران میبخشند خوشحالتر از افرادی هستند که دارایی شان را فقط صرف خودشان میکنند. به علاوه، حتی خرج کردن فقط چند دلار برای دیگران میتواند رشد چشمگیری در احساس خوشحالی ما داشته باشد. در یک تحقیق ما دریافتهایم که وقتی از افراد خواستیم مبلغ کمی مثل 5 دلار را برای دیگران خرج کنند، در پایان روز آنها از افرادی که همین 5 دلار را برای خودشان خرج کرده بودند خوشحالتر و راضیتر بودند.
به همین خاطر، مدیران باهوش از قدرت نهفته در سرمایهگذاری برای دیگران درجهت افزایش رضایتمندی کارکنان بهره میبرند. به عنوان مثال، گوگل یک برنامه «پاداش» اجباری برای کارمندان خود در نظر میگیرد. به این معنا که شرکت بودجهای را تعیین میکند که در قالب آن هر کارمند میتواند کارمند دیگری را برای دریافت 150 دلار پاداش معرفی کند. البته با توجه به متوسط حقوق در شرکت گوگل، یک پاداش 150 دلاری پاداش کوچکی است. اما طبیعت این پاداش (اینکه یک کارمند به جای برداشتن پاداش برای خود آن را به دیگری بدهد) میتواند از لحاظ احساسی بسیار تاثیرگذار باشد.
اغلب اوقات کارفرمایان در ارتباطات خود با کارمندانشان دقت نمیکنند، آنها باید توجه داشته باشند که دقیقا همان چیزی را از کارمندانشان دریافت میکنند که به ایشان میدهند.
وقتی کارمندان شما میدانند که شما به آرای ایشان و به زندگیهایشان توجه دارید، آنگاه احساس ارزشمندی بیشتری میکنند. آنها به نوبه خود، این توجه شما را به فرم یک کارمند اختصاصی جبران میکنند و به شما احترام میگذارند. یک صاحب کسب و کار چه چیزی بیشتر از این میخواهد؟ اکنون، مساله تنها بر سر اطمینان حاصل کردن از این امر است که شما مشخصه توجه و تمرکز مورد نیاز برای هدایت کارمندان را کسب کردهاید.
در اینجا شش مشخصه بزرگترین مدیران کسب و کار امروز را ذکر میکنیم.
مردمی باشید
به طور معمول، مردم به نحوی باطنی یا قلبی با مدیران همانندسازی میکنند. گفته میشود این امر به آن خاطر است که چنین مردمی باور دارند نوعی احساس ویژه در آنها شکوفا میشود که این پیام را میدهد: «مرا انتخاب کن». وقتی به عنوان بخشی از یک جمعیت هدایت میشوید، بسیار بیشتر پذیرفتهشده خواهید بود. آن افرادی که «مافوق جمعیت» هستند به منزله اقلیت نخبهگرا دیده میشوند و ارتباط گرفتن با این دسته از افراد دشوار است.
فروتن باشید
مدیران بزرگ میدانند که هیچ کس، از جمله خود آنها، بهتر یا بدتر از سایرین نیست. هر کس ارزش خاص خودش را دارد و مهارتها به طور جمعی در آنها حاضر است.
مدیران بزرگ طوری مرتبه و موضع خودشان را تعیین میکنند که اگر روزی گروه را ترک کنند، گروه همچون سابق قدرتمند بر جا بماند. مدیران بزرگ مقاومت و نیرومندی را در گروه افزایش میدهند و افراد را از وابستگی به یک فرد خاص میرهانند.
ساده و بیتکلف باشید
برای اینکه یک مدیر بزرگ شوید از ارتباطگرفتن به نحوی که از حد درک و استنباط طرف مقابلتان بسیار فراتر باشد، پرهیز کنید و در عوض، در همان سطحی ارتباط را پیش ببرید که سطح فرد مقابل است. این رویکرد تا حدی، شما را به هریک از افراد تیم نزدیک میکند. ارتباط خوب با کارمندانتان میتواند مولفهای کلیدی در یاریرساندن به رشد کسب و کارتان باشد. وانگهی، وقتی با افراد صحبت میکنید به جای آنکه به آنها امر کنید، به نحوی دارید احترام خود را به ایشان نشان میدهید. این کار به نوبه خود، احترام آنها را نسبت به شما جلب میکند.
زندگی هیچگاه به اندازه امروز قابلپیشبینی نبوده است. سرویس یلپ (Yelp) در مورد رستورانهایی که غذاهای بد دارند به ما هشدار میدهد و رستورانهای خوب را معرفی میکند، فیسبوک در مورد کنسرتها یا وقایع مورد علاقهمان به ما اطلاعات میدهد و دستورالعملهای دائمی از نقشه گوگل، باعث میشود هیچگاه گم نشویم.
همین اتفاق در سازمانهای بازاریابی هم در حال رخ دادن است. «دادههای بزرگ» جدیدترین کد رمز در این صنعت هستند. فعالیتهایی مانند مدلسازی اقتصادسنجی، تجزیه و تحلیل و تست کپی (بررسی آماری عملکرد بازاریابی) که تمام و کمال با داده سر و کار دارند، به مدیران برند پیشنهادهای فریبندهای در مورد دقت و پیشبینیپذیری ارائه میدهند.
این ابزارها میتوانند کارآیی حرفه ما را افزایش دهند؛ اما از طرفی هم حس هیجان و غافلگیرکنندگی برندها را کم میکنند. در واقع با همه این اطلاعاتی که در اختیار ما است، فرصت غیرمترقبه بودن را از برندها میگیریم؛ غافلگیریهای دلپذیری که وقتی هیچ انتظاری نداریم اتفاق میافتند و توجه مصرفکنندگان را جلب میکنند.
نوآوری داشتن در زمینه دادههای بزرگ امری ضروری است؛ اما این به آن معنا نیست که باید عنصر غافلگیری را نادیده بگیریم؛ چون غافلگیری به دلایل مختلف هنوز هم قدرتمندترین ابزار بازاریابی است. برخی از این دلایل عبارتند از:
غافلگیری اعتیادآور است
غافلگیر شدن میتواند مثل یک ماده مخدر با مغز شما رفتار کند. دانشمندان دانشگاههای «اموری و بیلر» با انجام امآرآی سعی کردند تغییرات عملکرد مغز انسان را در واکنش به مجموعهای از محرکهای لذتبخش، با استفاده از آبمیوه و آب بسنجند. الگوهای فوارههای آبمیوه و آب یا قابلپیشبینی بودند یا کاملا غیرقابل پیشبینی. برخلاف انتظار محققان، مسیر پاداش مغز (بخشی از مغز که مسوول لذت بردن، یادگیری و انگیزش است) نسبت به تناوب غیرقابل پیشبینی این فوارهها، واکنش شدیدی داشت. به گفته دکتر رید مونتاگ، استادیار عصبشناسی در داشنگاه بیلر، این قسمت از مغز در امآرآی مثل یک درخت کریسمس روشن شده که نشان میدهد انسان نسبت به امور غیرمنتظره اشتیاق دارد.
غافلگیری رفتار را تغییر میدهد
در کلاسهای روانشناسی مفهومی به نام ناهماهنگیشناختی مطرح میشود. غافلگیری محرک جدیدی را به ما معرفی میکند سپس ما باید خودمان را با تغییرات در عقاید و رفتارمان وفق دهیم. وائل آساد، استادیار عصبشناسی دانشگاه براون میگوید: «مدتها پیش ثابت شده که وقایع غیرمنتظره ما را به یادگیری بیشتر تحریک میکنند.» فکر کردن در قالب رفتار مطلوب مصرفکننده از استراتژیهای نوآورانه رمزگشایی میکند. وقتی یک کمپین تبلیغاتی ایجاد میکنیم، معمولا بر این سوال متمرکز هستیم که «چه چیزی باید بگوییم؟» اما به جای آن باید بر این سوال تمرکز کنیم که مشتریان فعلی یا احتمالی ما چه انتظاراتی دارند و چگونه میتوانیم این انتظارات را در مغز آنها تغییر دهیم؟
وارن بافت جمله معروفی دارد به این مضمون: «قیمت چیزی است که شما میپردازید. ارزش چیزی است که به دست میآورید»
این میلیاردر مشهور، جمله مذکور را درباره بازار سهام گفته است، اما کارآفرینهای جوان نیز مخاطب او بودهاند. این جمله به طور خاص باید مورد توجه مدیران فروش باشد تا به جای متمرکز شدن روی قیمت محصول ارزش آن را مورد توجه قرار دهند.
در غیراین صورت وقتی تنها عامل مهم قیمت محصول تلقی شود، تخفیف میتواند بر تمام امور حکمفرما شود. این اتفاق معضلی است که باید از آن اجتناب شود. در اینجا برخی بهانههایی که نمایندگان فروش شما برای تخفیف دادن بیان میکنند و شیوههای مواجه شدن با آنها را ملاحظه میکنید:
مشتری آن را مطالبه میکند. مشتریان اغلب به دنبال تخفیف هستند، اما به ندرت آن را مطالبه میکنند. گاهی شنیدن چنین بهانه هایی میتواند نشانه پایین بودن انضباط کاری و مهارت فروشنده باشد.
توجه داشته باشید مشتریان به راهنمایی هم نیاز دارند. جزوهای تهیه کنید که در آن به سوالات رایج پاسخهای ایدهآلی داده شده باشد. به این روش فروشندگان شما راحتتر میتوانند نیازهای مشتریان را کشف کنند و به شیوه موثرتری میان ارزشهای کالا یا خدمت شما با نیاز مشتریان ارتباط برقرار کنند.
قیمت رقبای ما پایینتر است. وقتی قیمتهای رقبا شما پایینتر باشد، مشتریان برای خرید از شما طلب تخفیف میکنند، این موضوع میتواند درست باشد اما فقط در صورتی که شما کالایی را عرضه کنید که عوامل دیگری در تصمیمگیری برای خریدش وجود نداشته باشد. معنی ساده آن میتواند این باشد که شرکت شما فاقد مزیت خاصی است. اگر چنین چیزی صحت داشته باشد باید کشف کنید که چگونه میتوانید به صورت راهبردی شرکت خود را از سایر رقبا متمایز کنید.
اگر شرکت شما کالای منحصر به فردی عرضه میکند و فروشندگان شما این بهانه را بیان میکنند، بدانید که آنها فاقد دانش رقابتی لازم برای قرار گرفتن در چنین سمتی هستند. در چنین مواردی باید آنها را با وجوه تمایز کالای خود نسبت به کالای رقبا کاملا توجیه کنید.
مشتریان آنقدر باهوش نیستند که متوجه مزیت کالای ما بشوند. معنی چنین بهانهای این است که هنگام استخدام افراد اشتباه کردهاید. فروشندهای که به مشتری اهمیت ندهد، درباره مشتریان بد حرف بزند یا سایر شایستگیهای لازم را نداشته باشد، میتواند کل تیم را دچار مشکل کند. هرچه سریعتر خودتان را از چنین افرادی خلاص کنید. دلیل دیگر بیان چنین جملهای میتواند این موضوع باشد که فروشنده شما انگیزه لازم برای درک نیازهای مشتریان را ندارد و به همین دلیل نمی تواند میان محصول شما و منافع تأثیر گذار برای مشتری ارتباط برقرار کند. این موضوع را بررسی کنید تا بدانید که او به تعلیم و راهنمایی بیشتر احتیاج دارد یا باید اخراج شود. در نهایت بیان چنین جملهای میتواند به این علت باشد که فرآیند فروش شما برای فروشندگان تان جدید باشد.
این موضوع الزاما نباید منجر به پایان همکاری شود، ممکن است لازم باشد که زمان بیشتری را صرف آموزش آنها و تعلیم مهارتهای فروش کنید تا از این طریق آنها را به سمت موفقیت هدایت کنید.
برای شروع همکاری بلندمدت لازم است به مشتری تخفیف بدهیم. اگر به فروشهای کوچک قانع نیستید بررسی کنید که گوینده این جمله آدم تنبلی هست یا خیر. اگر اینگونه نیست مطمئن شوید که او واقعا باور دارد که خریدهای بعدی – با قیمت کامل- انجام خواهد شد. در اینجا باید توجه داشته باشید که ممکن است مشتریان یادگرفته باشند که اگر صبر کنند، تخفیف دریافت میکنند.
منبع: دنیای اقتصاد شماره 2979 به نقل از Entrepreneur
هنگامی که فیدا طاهر در اوایل سال 2011 تصمیم گرفت وبسایت آشپزی راه بیندازد خانوادهاش به او خندیدند. او نهتنها آشپز خوبی نبود بلکه تجربهای هم در تجارت نداشت.
علاوه بر این او قصد داشت شغل خوبش در شرکت ویدئویی را رها کند. با این وجود او عقیده داشت که در شرکت تجربه خوبی به دست آورده و هنوز به اندازه کافی جوان هست تا در یک جا ثابت نماند. امروز شرکت طاهر، با عنوان «زیتونه» 600 ویدئوی آشپزی از سرخ کردن ماهی آزاد تا پخش دونات را ارائه میدهد. کلیپهای کوتاهی که فقط دستان آشپز و مواد لازم برای تهیه غذا را نشان میدهند در یوتیوب و سایر وبسایتها طرفداران زیادی دارند. زیتونه که 12 کارمند دارد در ماه مه توانست از یک شبکه ماهوارهای کمک مالی دریافت کند و در مقابل ویدئوهای خود را برای پخش در اختیار آنها بگذارد. بسیاری از شرکتهای اپراتور تلفن همراه منطقه هم ویدئوها را پخش میکنند. خانم طاهر یکی از صدها زن کارآفرینی است که شرکت آنلاین خود را در امان پایتخت اردن راهاندازی و این شهر را به مرکز شرکتهای نوپای خاورمیانه تبدیل کردهاند. این شرکتها در سراسر منطقه پدیدار شدند. در بیروت، قاهره، دبی، ریاض و حتی شهر غزه شرکتهای فناوری کوچک به سرعت در حال افزایش هستند و نوعی بهار شرکتهای نوپا به وجود آوردهاند. همانند بهار سیاسی، به نظر نمیرسد چیزی بتواند مانع این بهار شود. دین هم مانع نیست. فادی قندور که در سال 1982 شرکت پشتیبانی آرامکس را در امان راهاندازی کرد، میگوید حتی پیغمبر ما نیز خود تاجر بود. شرکت آرامکس هماکنون به اکوسیستم شرکتهای نوپای منطقه کمک زیادی ارائه میدهد. اکثر این شرکتها موفق نمیشوند اما تعداد معدودی که به موفقیت میرسند آینده درخشانی پیش رو دارند. اگرچه از نظر کاربرد اینترنت جهان عرب از بقیه عقبتر است، سرعت پیشروی آن با استفاده از نفوذ تلفنهای هوشمند و تجارت الکترونیکی زیاد شده است. علاوه بر این موانع زبانی و فرهنگی باعث شده است نفوذ غولهای بزرگ اینترنتی خارجی در منطقه دشوار باشد.
مجموعههای فناوری منطقه هنوز در مقایسه با سیلیکون ولی کوچک هستند. اما نمیتوان ظهور نسل جدید کارآفرینان جوان را نادیده گرفت. در بدترین حالت این روند میتواند یک حباب محلی اینترنتی باشد که سرانجام همه را مایوس میکند. در بهترین حالت، این روند میتواند راهحلی برای یکی از بزرگترین مشکلات منطقه یعنی بیکاری جوانان باشد. برآوردها نشان میدهند بیش از یکچهارم جوانان 15 تا 24 سال منطقه بیکار هستند. شرکتهای نوپا در سراسر منطقه پدیدار میشوند اما اردن بیشترین تحول را داشته است. این کشور منابع نفت ندارد اما به نظام آموزش و پرورش و تعداد زیاد فارغالتحصیلان خود افتخار میکند. اولین شرکتهای فناوری اطلاعات محلی در دهه 1970 تاسیس شدند. دامنه فعالیت شرکتهای کنونی بسیار وسیع است. مثلا پالما خدمات مشاورهای ارائه و نحوه اجرای نرمافزارها را آموزش میدهد و شرکت اسپایر (Aspire) وظیفه نگهداری از سامانههای کامپیوتری را بر عهده دارد.
از آنجایی که مردم اردن در مقایسه با کشورهای همسایه بیشتر اهل تفریح هستند این کشور خاستگاه رسانههای اصلی منطقه و شرکتهای بازی رایانهای است. بیشتر جریان درآمد بازیهای آنلاین از طریق خدمات پرداخت gate2play انتقال مییابد که خدمات مشابهی را به تاجران اینترنتی ارائه میدهد.
تقریبا همه مطالبی که درباره کارآفرینی نوشته شدهاند اذعان دارند که همه مردم نمیتوانند کارآفرین باشند.
با این وجود از خصوصیات اخلاقی مانند وجدان کاری، پشتکار، قدرت متقاعدکنندگی و انضباط که در افراد عادی هم وجود دارد به عنوان صفتهای مشترک میان کارآفرینهای بزرگ نام برده میشود.
نتیجه حدود 25 سال مطالعه من درباره کارآفرینها این بود که عوامل اصلی موفقیت کار آفرینها از نظر عموم افراد جامعه فاقد اهمیت تلقی میشود. به طور مثال افرادی مانند «جان دی راکفلر»، «هنری فورد» و «اپرا وینفری» با پیروی کردن از روشهایی که پیشگامان مدیریتی جامعه پیشنهاد میکردند، به موفقیت نرسیدند.
میتوان گفت اولین گام برای کارآفرینی این است که چیزهایی که دیگران درباره شما میگویند و القابی که به شما میدهند را باور نکنید. شاید تواناییهای شما دارایی واقعی شما باشند. در اینجا 12 نشانهای که ممکن است از نظر عموم نقصان یا نقطه ضعف تلقی شوند فهرست شدهاند که در واقع میتوانند نشانهای از وجود استعداد کارآفرینی در شما باشند.
۱. نفرت از وضع موجود. برای شما انجام برخی کارها در زمانهای ثابت و غیرقابل تغییر (بدون اینکه دلیل منطقی برای آن وجود داشته باشد) بی معنی است. تمایلی به حرکت همراه موج یا اینکه بیکار در جای خود نشستن ندارید. همچنین نمیخواهید دنبالهرو توده مردم باشید.
۲. به سادگی حوصلهتان سر میرود. شما متوجه میشوید که خیلی زود حوصله تان سر میرود و از نظر دیگران شما به یک مشکل تبدیل شدهاید؛ اما تنها مشکل شما این است که از انجام کارهایی که چالش برانگیز نبوده و در حد قابلیتهای شما نیستند، خسته شدهاید. همین عامل دلیل نفرت شما نسبت به بسیاری از کلاسهای درسی که در آنها شرکت میکردید شده است. به یاد بیاورید که بیل گیتس از دانشگاه اخراج شد تا تبدیل به ثروتمندترین فرد دنیا بشود.
۳. از شغلهایتان اخراج میشوید. خلاقیت بیش از اندازه برای خودتان خوب است ولی وقتی برای دیگران کار میکنید ممکن است مشکل ساز باشد. همین عامل دلیل اصلی از دست دادن شغلهای من بود. برای شما خیلی دشوار است که مانند یک دندانه در چرخ عمل کنید، چون میخواهید چیز جدیدی خلق کنید و الهام بخش دیگران باشید.
۴. مشهور به سرکش بودن. باور شما این است که بزرگی وقتی است که از خط قرینه با دیگران خارج شده باشید. اینگونه میپندارید که سیاستها، قوانین و مقررات برای شما نوشته نشدهاند و به عنوان یک فرد سرکش برای تغییر آن تلاش میکنید.
۵. مقاومت در برابر اقتدار (مرجع قدرت). در طول زندگی سابقه طولانی از مقاومت در برابر اقتدار دارید. از اقتدار پدر مادر گرفته تا معلمان و روسا. هرگز نتوانستهاید با هنجارهای گروهی یا اجتماعی در کار یا زندگی کنار بیایید.
ادامه مطلب ...