سازمانها و شرکتها معمولا برای تدوین استراتژیهای خود، از روش شناخته شده تحلیل SWOT (روش برنامهریزی استراتژیک که مخفف قوت، ضعف، فرصت و تهدیدات موجود در یک پروژه است) برای ارزیابی شرایط محیطی خود و رقبایشان استفاده میکنند.
اما جالب است بدانید این روش تنها ویژه سازمانها نیست و برای افرادی که به دنبال بهبود و رشد شغلی و فردی خود هستند نیز کاربرد دارد. اگر شما توان استفاده از استعدادهای خود را به حداکثر برسانید، احتمالا در زندگی شخصی خود موفق خواهید بود. علاوه بر این، چنانچه نقاط قابل بهبود را بشناسید و مدیریت کنید، تاثیرات منفی کمتری در کار شما خواهند داشت. سوال این است که چگونه نقاط قوت و قابل بهبود خود را شناسایی میکنید و تجزیه و تحلیل شما از فرصتها و تهدیدهای محیطی شما چگونه است؟ ابزار SWOT، تکنیکی قوی برای کمک به این موضوع است. علت قدرتمند بودن این ابزار این است که با کمی تفکر و تعمق به شما کمک میکند تا شرایط محیطی خود را بهتر تحلیل کنید.
معرفی ابزار
این ابزار کلیه نقاط قوت و قابل بهبود (ضعف) داخلی شما و تمامی فرصتها و تهدیدهای محیط بیرونی شما را به تصویر میکشد. کلید تکمیل و انجام مناسب این ابزار، داشتن روحیهای مناسب برای بهبود و رشد شغلی و ایجاد آن به عنوان یک مزیت رقابتی است. برای انجام تجزیه و تحلیل SWOT شخصی، بر اساس دسته بندی انجام شده، به سوالات زیر پاسخ دهید:
نقاط قوت (Strengths)
شما چه ویژگیهای خاصی دارید که دیگران فاقد آن هستند؟ (به طور مثال مهارتها، گواهینامهها، آموزشها یا ارتباطات خاص)
چه کاری را بهتر از همه انجام میدهید و در آن نسبت به دیگر افراد متمایز هستید؟
به چه منابع شخصی دسترسی دارید؟
افراد دیگر (به طور خاص رییس شما)، چه نقاط قوتی در شما میبینند؟
به کدام دستاورد خود افتخار میکنید؟
آیا با افراد با نفوذ در ارتباط هستید؟
به این پرسشها از منظر خودتان و افراد ذی نفع خود پاسخ دهید. اگر فکر میکنید این کار سخت است، لیستی از ویژگیهای شخصیتی خود بنویسید که به طور امیدوارانه بعضی از آنها نقاط قوت شما خواهد بود!
نمونههای دیگری از نقاط قوت میتواند مهارت مدیریت پروژه قوی، توانایی بهبود فرآیندها و توانایی فروش خیلی خوب باشد.
بیشتر کسانی که زیاد با هواپیما سفر میکنند، تجربیات متفاوتی را با مسافران داشتهاند، از جمله نشستن در کنار فردی که هیکل تنومندی دارد.
سال گذشته در یک سفر هوایی 14 ساعته، کنار فرد چاقی نشسته بودم که بخشی از بدنش به صندلی من تجاوز کرده بود. نمیتوانستم چیزی بگویم و اعتراضی کنم، چون سفرمان طولانی بود و درگیری راهکار مناسبی نبود. بهترین راه این بود که صبوری کنم و رنج سفر را تحمل کنم.
اما آیا مسافران سنگینتر برای ایجاد این مشکلات برای سوار شدن در هواپیما باید پول بیشتری بپردازند؟ سفر با هواپیما مدتها است که به دلایل مختلف، مانند مبالغ هنگفتی که شرکتهای هواپیمایی به علت اضافه بار، غذاهای ویژه و امکانات رفاهی بیشتر دریافت میکنند، برای خیلی از افراد جذابیت سابق را ندارد.
اکنون هواپیمایی ساموآ ایر وارد حوزه جدیدی شده است. این شرکت هواپیمایی کوچک – که متعلق به کشور کوچک ساموآ در جنوب اقیانوس آرام است – سیاست تازهای را به کار گرفته که در آن از مسافرین بر اساس وزنشان هزینه دریافت میکند. ساموآ ایر که در سال 2012 تاسیس شده، از مسافران میخواهد هنگام رزرو بلیت وزن خود را اعلام کنند و نرخ بلیت بر اساس هر کیلوگرم وزن مشتری و مسافت پرواز، از آنها دریافت میشود. به علاوه، مسافران در کانتر ورودی فرودگاه هم وزن میشوند. ساموآ ایرلاین، اولین شرکت حملونقل در جهان است که چنین روشی را در پیش گرفته و از این اقدام خود حمایت میکند. کریس لنگدون، مدیرعامل ساموآایر میگوید، در صنعت هواپیمایی این مفهوم وجود دارد که همه افراد یک اندازه هستند، اما صرف نظر از صندلیها، هواپیماها همیشه بر اساس وزنی که دارند رانده میشوند؛ بنابراین این عادلانهترین راه برای محاسبه نرخ بلیت هواپیما است. لنگدون میگوید: «وقتی شوک اولیه این موضوع برطرف شود، همه از آن حمایت خواهند کرد. افرادی که حدود 200 کیلو وزن دارند، به اندازه 200 کیلو پول میپردازند و البته به همان اندازه هم در هواپیما احساس راحتی خواهند داشت.» گولیور بلاگ، اقتصاددانی است که مدتها مساله حساس مسافران هواپیما و وزن آنها را پوشش داده است. سادهترین قوانین فیزیک نشان میدهند که برای حمل افراد سنگینتر، سوخت بیشتری مصرف میشود. بر این اساس، گولیور تصمیم ساموآ ایر را یک «اقدام تاثیرگذار بازاریابی» مینامد.
چاقهای معترض، لاغرهای حامی
مشکل چاقی در جزیره ساموآ نیز مانند آمریکا به چالشی مهم تبدیل شده است. بیش از نیمی از جمعیت بالای 20 سال ساموآ، چاق محسوب میشوند، اما مشکل اصلی، نحوه مواجه شدن با این مساله است. هیچ شرکت هواپیمایی نتوانسته سیاستمدارانه با این موضوع برخورد کند. تلاش شرکت ساوت وست ایرلاینز برای مجبورکردن مسافران چاق به خرید یک صندلی اضافه به دادگاه کشیده شد. شرکتهای دیگری مانند آلاسکا ایرلاینز یا یونایتد ایرلاینز نیز سیاستهای مشابهی را به کار بستهاند، اما آیا ایجاد حس حقارت در مشتری، راهحل این مشکل است؟
تصور کنید من قصد دارم مسیر خاصی را با شرکت ساموآ ایر پرواز کنم. وزن من حدود 88 کیلو است و در این صورت هزینه بلیت من معادل 81 دلار میشود. اگر وزن دوران دبیرستانم را داشتم؛ یعنی 63 کیلو بودم، 30 دلار به نفع من میشد و اگر وزنم مثلا به 136 کیلو افزایش پیدا کند، هزینه بلیت معادل 125 دلار خواهد بود. این مبالغ بدون در نظر گرفتن هزینه بار، مالیات و... است.
وقتی ژوان و تیم مدویتز شرکت تولید پوشاک «پاپ اوتور» را در سال 2009 تاسیس کردند، از یک موضوع مطمئن بودند. آنها میخواستند پوشاک تولیدی خود را مستقیما به مصرف کننده بفروشند، چه به صورت آنلاین، چه از طریق فروشگاه خودشان یا در نمایشگاههای فصلی.
ژوان مدویتز میگوید «شرکتهایی مانند بونوبوس، واربی پارکر و لولولمون، با فروش مستقیم محصولات خود به
مصرف کننده، در مسیر رشد خوبی بودند و ما هم از روی بیتجربگی فکر میکردیم اگر آنها توانستهاند، ما هم میتوانیم.»
بسیاری از برندهای جدید پوشاک در آمریکا این روزها تصمیم گرفتهاند روش قدیمی عمده فروشی از طریق بوتیکها و مجتمعهای فروشگاهی را که چند برند را در کنار هم میفروشند، کنار بگذارند و به فروش مستقیم محصولات خودشان بپردازند. و فروش مستقیم عمدتا با اینترنت هدایت میشود و برندهای کوچک میتوانند مستقیما با مصرف کننده در ارتباط باشند.
اما مثل بیشتر روندهای بازار، فروش مستقیم برای همه کسبوکارها عملی نیست. یکی از دلایل آن این است که شناساندن نام برند جدید شما – چه در خیابان و چه در وبسایتها – کار آسانی نیست. خانواده مدویتز سه سال بعد از راهاندازی کسبوکارشان وقتی با این واقعیت روبه رو شدند، دوباره به کانالهای قدیمی فروش روی آوردند. به گفته ژوان «بیتجربگی به ما ضرر وارد کرد. رشد آگاهی مصرفکننده کند است و این همان چیزی است که کانال عمده فروشی به ما میگوید؛ یعنی ارائه متناسب محصول با سرعتی بیشتر.»
به همین دلیل است که برندهای جدید پوشاک تمایلی ندارند محصولات خود را به فروشگاهها و بوتیکها ارائه کنند. بایارد وینتروپ که برند «امریکن جاینت» را به عنوان یک شرکت صرفا اینترنتی در سال 2012 راهاندازی کرده میگوید «لباسی که در یک مجتمع فروشگاهی 70 دلار قیمت دارد، در واقع 7 یا 8 دلار میارزد. مبلغ اضافه بابت سود فروشگاه یا هزینههای اضافه است که هیچ سودی برای شما ندارد. ما فکر کردیم اگر بتوانیم این هزینه اضافه را حذف کنیم، میتوانیم محصولی با کیفیت بهتر و قیمت ارزانتر به مشتری ارائه کنیم.»
عرضه محصول به مجتمعهای فروشگاهی بزرگ نه تنها سود کمتری برای شرکتها به همراه دارد، بلکه گاهی این فروشگاهها قوانین پیچیده و دشواری دارند. مثلا ممکن است هزینه تبلیغات را از شرکت فروشنده دریافت کنند یا سفارشها را به تعداد نامحدودی پس بدهند.
وقتی برایان گوتمن، برند پوشاک مردانه Jeremy Argyle را در سال 2009 تاسیس کرد، سعی کرد خود را از عمده فروشی به فروشگاههای بزرگ دور نگه دارد. او میگوید «من چالشهای وابسته بودن به این فروشگاهها را میدانستم.» به همین دلیل شرکت Jeremy Argyle دو فروشگاه را در نیویورک تاسیس کرده که خودش آن را اداره میکند. البته بخشی از محصولات این شرکت به عمده فروشیهای دیگر هم ارائه میشود، اما 70 درصد فروش 5 میلیون دلاری آن در سال 2012 از طریق همین دو فروشگاه و نیز وب سایت شرکت بوده است. گوتمن میگوید «از اینکه ببینم محصولاتم به حراج گذاشته شدهاند، متنفرم. این حراجها خیلی سریع ارزش برند را پایین میآورند. وقتی وارد مجتمعهای فروشگاهی بزرگ میشوم، میبینم که هر چیزی را به حراج گذاشتهاند و افرادی که در حال فروش محصولات شما هستند، اصلا محصول را نمیشناسند. در فروشگاه Jeremy، تیم فروش من طوری آموزش دیدهاند که میتوانند در مورد جزئیات، زیبندگی و پارچه لباس به مشتری توضیح دهند.»
رستورانهای زنجیرهای پیتزا هات، در تلاشی هدفمند برای جذب مشتریان خاص از نسل جدید، هنگام انتخابات ریاست جمهوری آمریکا اعلام کرد اگر هر یک از حاضرین در مناظرات باراک اوباما و میت رامنی بتوانند از آنها بپرسند که «پیتزای سوسیس دوست دارند یا پپرونی»، تا آخر عمر میتوانند از پیتزا هات، پیتزای رایگان دریافت کنند. اما مخاطبین که از این تبلیغ تمسخرآمیز عصبانی شده بودند، انتقادات خود را شروع کردند.
واکنش شدید نسبت به این نوع تبلیغ، پیتزا هات را شوکه کرد و این رستوران مجبور شد از پیشنهاد خود عقب نشینی کند.
تبلیغات با در نظر گرفتن یک گروه هدف، همیشه با این مشکلات اساسی روبه رو است. افرادی که ویژگیهای جمعیتی مشترکی دارند، لزوما اولویتها یا عقاید یکسانی ندارند و این نوع تبلیغات این حقیقت را نادیده میگیرد.
شرکتها با پیش بینی رفتار مصرف کننده از روی اطلاعات جمعیتی ثابت، مانند جنسیت، سن و قومیت، به نتایجی کلی دست پیدا میکنند؛ مثلا اینکه یک نژاد خاص غذای خاصی را دوست دارد، افراد مسن بیشتر نگران وضعیت جسمی خود هستند یا مردان مجرد دوست دارند مثل جیمز باند به نظر برسند. اما استفاده از ویژگیهای خام بازار برای شناخت اولویتهای مشتریان هدف بالقوه، معمولا نتیجهای معکوس دارد.
اشتباهات فاحش اینچنینی باعث میشوند مشتریان بالقوه از خفا بیرون آمده و به طور مستقیم به شرکتها شکایت کنند. به هر حال، بیشتر شرکتهایی که از بازاریابی هدف استفاده میکنند، نمیدانند این نوع بازاریابی چه زمانی با شکست مواجه میشود و در نتیجه مشتریان آنها همچنان مخفی باقی میمانند.
در این صورت، بسیاری از شرکتها با دانستن اینکه کجا به دنبال مشتریانی باشند که از برندهای دیگر راضی نیستند، میتوانند از این فرصت استفاده کنند. برای این کار روشهایی وجود دارد:
1) گروه هدف را جزئیتر کنید
گروههایی که ویژگی جمعیتی مشترکی دارند، مثلا از یک قومیت خاص هستند، بهاندازه کافی بزرگ هستند که نمیتوان رفتاری یکپارچه با آنها داشت. برای اینکه به نیازهای زیرگروهها پی ببرید، باید تقسیمبندی را جزئیتر کنید.
شرکت YaSabe که سایت آن به یکی از پرطرفدارترین منابع جستوجوی محلی برای بازار اسپانیاییهای آمریکا تبدیل شده، این تاکتیک را با موفقیت به کار گرفت و مجامع گفتوگویی برای کاربران راهاندازی کرد تا آنها نیازهای شخصی خود را فهرستوار عنوان کنند.
این بازخورد باعث شد YaSabe تشویق شود ویژگیهای مجزایی را برای زیرگروههای خاص مانند یک صفحه کاریابی برای جویندگان کار معرفی کند که این ویژگیها در رشد سالانه شرکت نقش بسزایی داشت.
2) به گفت وگوهای حاشیهای گوش دهید
با اینکه خیلی از خانوادهها از آگهی «مردان خانه دار» شرکت تاید در سال 2011 به دلیل اینکه کلیشههای جنسیتی را شکسته بود استقبال کردند؛ اما تعداد کمی از مردان خانهنشین در وبلاگهای خود نسبت به این عنوان اظهار ناامیدی کرده بودند. شرکت تاید این اظهارات را پیدا کرده بود و بر اساس آن آگهی «لباس پرنسس» در سال 2013 را منتشر کرد که به موفقیت قابل توجهی دست یافت. این موضوع نشان میدهد گوش دادن به اظهارنظرهایی که در گوشه و کنار صورت میگیرد، شما را به سمتی راهنمایی میکند که میتوانید شریک احساس مشتری شوید.
معمولا داستانهای تبلیغاتی درباره افرادی است که کالا یا خدمت را خریداری کردهاند و کمتر خود آن کالا یا خدمت محور داستانها قرار میگیرد. به سخن دیگر در این داستانها، مشتریان به جای خود شرکت یا محصول آن در جایگاه قهرمان داستان قرار میگیرند.
سال گذشته فلیکس بومگارتنر رکورد بلند ترین سقوط آزاد جهان را شکست و از یک سکوی فضایی که در ارتفاع 128 هزار فوتی از سطح زمین قرار داشت به سمت پایین پرید. 8 میلیون نفر این سقوط آزاد را به صورت مستقیم از یوتیوب تماشا میکردند. مهندسی و پشتیبانی مالی این واقعه توسط «ردبول» انجام شده بود. در واقع یک شاهکار تبلیغاتی بود. داستان به همین جا ختم نشد. بخش اصلی این فعالیت بازاریابی ایجاد محتوایی برای داستان «ردبول» بود که در آن مردم در سطحی عظیم گنجانده شده بودند. با صاحبان کسب وکارهای کوچک که بینندگان این نمایش در نقاط مختلف جهان بودند،درباره محتوا بازاریابی آن صحبت کردم. وقتی که درباره محتوای تبلیغاتی پرهزینه این برنامه صحبت میکردم به وضوح میشد آثار یأس را در چهره آنها مشاهده کرد. با تعجب اظهار میکردند که چگونه ممکن است شرکت کوچک آنها با شرکتهای چندین میلیون دلاری که ارتشی از افراد خبره و با تجربه در تولید محتوا را در اختیار دارند رقابت کند. در واقع راههای زیادی برای رقابت وجود دارد. «ردبول» و دیگر برندهای بزرگ و توانا در تولید محتوا (مانند «امریکن اکسپرس»، «کوکاکولا»، «گوگل»، «نایکی») ممکن است برنامههای جاهطلبانه و بودجههای هنگفت برای تغذیه آن داشته باشند، اما حتی کوچکترین برندها با در دسترسترین منابع نیز میتوانند برخی از محتواهای بنیانی مشابه را تولید کنند.
۱. نماینده تبلیغات و اطلاعرسانی خود را از ماهرترین افراد انتخاب کنید.
بزرگترین اشتباهی که شرکتهای کوچک درباره تولید محتوا مرتکب میشوند این است که بدون درک واضح از چیزی که مردم میخواهند بخوانند، ببینند یا بشنوند، ایدههایشان را به اشتراک میگذارند. در دنیایی که هر کسی قدرت انتشار هر مطلبی را دارد، کیفیت مطلبی که تولید میکنید مساله کوچکی نیست. بلکه همه چیز محسوب میشود.
از استراتژی بزرگان استفاده کنید: مهمترین بخش در برند، برنامههای محتوایی است که تعهدات بلند مدت ایجاد میکند نه کمپینهایی که یکبار برای همیشه انجام میشوند. اصلیترین کاری که آنها انجام میدهند این است که تیمی اختصاصی از افرادی که در استفاده از کلمات، تصاویر و صدا برای تعریف کردن داستانها حرفهای هستند را به خدمت میگیرند. «نماینده اطلاعرسانی» شما فردی است که داخل شرکت کار میکند، داستان ویدئوها، پستهای وبلاگی، عکسها، چارتها، گرافها، کتابهای الکترونیکی و تمام چیزهای دیگری که میتواند توجه مردم را به شرکت و محصولات آن جلب کند را مینویسد و تولید میکند. مجبور نیستید که یک روزنامهنگار واقعی را استخدام کنید. میتوانید یک کارشناس با سابقه در بیان داستان شرکت را به کار بگیرید. نکته مهم این است که تولید محتوا باید تنها شغل او باشد، به سراغ افراد کارآموز یا بازاریابان غیرحرفهای که گهگاهی به صورت تفننی وبلاگ مینویسند نروید. دلیل اصلی که روی استخدام «نماینده اطلاعرسانی» آموزش دیده و ماهر تاکید میکنم، این است که آنها بر خلاف افرادی که در شرکت کار میکنند اول نیاز مخاطبان را میبینند. شاید به نظر متناقض بیاید اما یک فرد مشتریمدار (نه شرکتمدار) بهتر به شرکت شما خدمت میکند. یک نماینده اطلاع رسانی داخلی مخاطبان را به خوبی میشناسد و وقتی که اقدام به تولید محتوا میکند، صداهای خفیفی را از پس ذهنش میشنوند که به او گوشزد میکند، چنین متنی را کسی نمیخواند بنابراین بهتر است که اصلاح شود. این گونه اعمال میتواند منافع زیادی برای برند به همراه داشته باشد.
بیل ماریوت سالها انتظار داشت که پسرش نسل سوم مدیریت شرکت هتلهای جهانی او را بر عهده بگیرد. اما به تدریج به این نتیجه رسید که باید گزینهای دیگر را انتخاب کند.
وقتی در سال 1964 به عنوان مدیر عامل شرکت ماریوت منصوب شدم، خیلی از افراد تعجب کردند. در آن زمان تنها 32 سال داشتم و تنها هشت سال بود که به صورت تمام وقت در شرکت کار میکردم. پدرم که در سال 1927، قبل از روی آوردن به رستورانداری و هتلداری کسب وکاری را راهاندازی کرده بود، معاون اجرایی باتجربهای داشت که خیلیها او را عامل موفقیتش میدانستند. او 20 سال بزرگتر از من بود و وقتی پای مسائل مالی به میان میآمد، استعداد زیادی از خود نشان میداد.
اما او در مدیریت خرد تخصص داشت و وقت زیادی را صرف بالا بردن نرخ قراردادها و رسیدگی به کار وکلای شرکت کرده بود. او مهارتهای فردی خوبی نداشت و چگونگی عملکرد کسبوکار را تشخیص نمیداد. پدرم از یکی از مدیران ارشد عضو هیات مدیره که خود ریاست سه شرکت دیگر را بر عهده داشت، حرفشنوی زیادی داشت. او به این نتیجه رسیده بود که این معاون اجرایی انتخاب اشتباهی است و به پدرم اصرار کرد تا مرا به عنوان مدیر عامل شرکت انتخاب کند.
من از سن 14 سالگی در قسمتهای مختلف شرکت پدرم به صورت پاره وقت کار کرده بودم و از همان زمان با پدرم برای بازدید از رستورانها میرفتم و بنابراین با این کسبوکار آشنایی داشتم. پدرم نگران بیتجربگی من بود. البته شرکت ماریوت در آن زمان بسیار کوچک بود و درآمد سالانه ما تنها به 85 میلیون دلار میرسید و او با خود فکر کرد اگر به دردسر بیفتم، میتواند کمکم کند.
طی سالهای مدیر عاملی من، شرکت رشد زیادی کرد؛ به طوری که تعداد مایملک ما در پایان سال 2012 به 3800 شعبه در 73 کشور رسیده و درآمد سالانه شرکت در سال گذشته 8/11 میلیارد دلار بوده است. در این سال ها، با مدیران اجرایی باتجربهای کار کردم که از اعضای خانوادهام نبودند.
وقتی مشکلی ناگهانی برای من پیش میآمد، این افراد قابلیت داشتند که فورا وارد صحنه شوند. در سال 1989، وقتی به سن 57 سالگی رسیدم، دچار یک حمله قلبی شدم و جدیتر به مساله جانشین خودم فکر کردم. اما بعد از شش هفته بهبود یافتم و تصمیم گرفتم چند سال دیگر هم در سمتم باقی بمانم.
من چهار فرزند دارم و همیشه امیدوار بودم همان طور که من جانشین پدرم شدم، یکی از فرزندانم به عنوان مدیر عامل، جانشین من شود. شرکت ما قدمتی 85 ساله دارد که تا سال 2012 تنها دو مدیر عامل را به خود دیده بود و این حس که حضور خانوادگی ما باید ادامه پیدا کند، وجود داشت. به علاوه، نام خانوادگی ما بر سر در شرکت حک شده و نشان دهنده سطحی از مسوولیتپذیری شخصی است.
بسیاری از کسبوکارها این روزها فاقد هویت هستند و به ویژه در کسب وکارهای خدماتی که در آن برند تضمین کننده نوع خاصی از تجربه است، اگر اسم فردی با برند یکی باشد، یک مزیت واقعی محسوب میشود.
به جز پسر دومم جان که در آن زمان 52 سال داشت، هیچ یک از فرزندانم شرایط این را نداشتند که جانشین من شوند. جان مثل بقیه اعضای خانواده از همان ابتدا در شرکت کار کرده بود.
طی 30 سال او تقریبا کار در همه بخشهای شرکت را تجربه کرده بود و بیشتر سالهای جوانی خود را صرف یادگیری مسائل مختلف کسبوکار کرده بود تا آماده جانشینی من شود. اگر حرف دلم را در پیش میگرفتم، احتمالا جان را به عنوان جانشینم انتخاب میکردم.
وقتی ایمیلهای مشتریانم را مورد توجه قرار دادم و در جریان رکود اقتصادی از آنها طلب کمک کردم، شرکت متبوعم فکر میکرد که این یک ایده وحشتناک است.
تقریبا یک سال قبل بود که تصمیم به انجام چنین کاری گرفتم، به هر حال به چنین کاری دست زدم. آنچه نوشتم بدین قرار است:
«هرگز نفهمیدم چرا مالک یا مدیر یک شرکت رو به سقوط معمولا طالب این نیست که دیگران ــ خصوصا مشتریان ــ به شرکت نزدیک شوند و درباره آنچه در حال وقوع است اخطارهای لازم را بدهند. من همیشه گفتهام با مردمانی که به راستی بهشان علاقهمندم و همه زندگیام را مدیونشان هستم، اینطور برخورد نخواهم کرد.»
من به توضیحدادن این نکته ادامه دادم که ما به خاطر وام ناقص بانکها، مشکلات ساختاری نوین و یک وضعیت سوءمدیریت واقعی، ناگزیریم دقیقتر عمل کنیم و دریافت آرای مشتریان برای ما سودمند خواهد بود. سپس خواستار یک نشست نهایی شدم تا کمک کند و ما را از این مخمصه بیرون ببرد. ظرف چند دقیقه، تلفن شروع به زنگزدن کرد و در بیست دقیقه بعدی این وضعیت فراگیر شد. مشاهده کردیم که ترافیک کاریمان و درآمدهای شرکت رو به رشد میرود و با به پایان رسیدن ساعت کار روزانه، شرکت دارد جان تازهای میگیرد.
در واقع، حالا مشتریان ما بسیار وفادارتر و ثابتقدمتر از همیشه هستند؛ بعد از گذشت هفده سال، ما موفق به ایجاد یک پایگاه دادهها با بیش از هزار و ششصد بازدیدکننده روزانه شدهایم. به خاطر اعتماد متقابلی که توانستیم در بحرانها ایجاد کنیم و مدیریتی که اعمال شد، هر کدام از این مشتریان، حالا احساسی از جنس یک همخانواده را با ما دارند.
خب، حالا چطور این اجتماع مبتنی بر اعتماد را بنا کنیم؟ در اینجا چند نکتهای را که از این تجربه یاد گرفتم، ذکر میکنم.
1. درباره اهدافتان شفاف و روشن باشید. مساله دشوار یک فرهنگ شرکتی نیرومند، دانستن هدف و مقصودتان در این جهان کاری است. ما در بزنگاهها و بحرانها، کل کسب و کارمان را حول انتقال تجربهای منحصر به فرد و معنادار برای مردم، برای مشتریان و در مقیاسی کلانتر، برای اجتماع، سازماندهی میکنیم. این است ذات فرهنگ ما.
2. صادق و رو راست باشید. به اشتراک گذاشتن همه موارد با تیم کاری و مشتریان به ما کمک میکند به عنوان یک شرکت، شفافیت را ایجاد کنیم و اعتماد را هم درون چهاردیواری شرکت و هم خارج آن بر پا سازیم. به عنوان یک تیم کاری و یک اجتماع، ما یک خط مشی آشکار ــ به اسمِ «کتاب باز» ــ داریم؛ ما همه جزئیات تجاریمان را منتشر میکنیم، از جمله گزارشهای سود و ضرر، دستمزدها، هزینههای غذا، دادههای حفاظت کارمندان و الخ.
3. بازخوردها را تقویت کنید. این مهم است که اشتباهات را به اشتراک بگذارید و از آنها بیاموزید تا اعتماد را در بین همکاران، و در مقیاسی بزرگتر، در اجتماع، بنا کنید. حتی مالکان شرکت و مدیران رده بالا مرتکب اشتباه میشوند؛ مهم است که اشتباهاتشان را بپذیرید. این پذیرش باعث میشود محیطی راحت ایجاد شود که اعضای گروه کاری بتوانند بهآسانی با چالشها دست و پنجه نرم کنند و متقابلا، اجتماع نیز احساس میکند باید درباره تجربههایش بازخورد بدهد، به صورت آنلاین، شخصی یا نامهنگاری.
4. بگویید «متشکرم». در مواقع بحرانی، ما از یک برنامه پاداش برای تشکرِ روزانه از مخاطبانمان بابت کمکشان به کسب و کار استفاده میکنیم. برای نمونه، کارتهای اعضای ویژه را در نظر بگیرید؛ پاداشهای کسانی که دارای این کارتها هستند شامل دسترسی انحصاری به منوهای خاص، میهمانیها، معاملات، سهمیههای مشخص، هدایای تولد، انواع خیریهها و ... است.
5. اجازه بدهید افراد خودشان باشند. گاهی اوقات ناچار هستید قدری اعمال کنترل کنید. جایگزینکردن یک گرایش مسلط و فرماندهنده، به جای یک رویه آموزشی و آمادهسازی، کمک میکند انگیزه طبیعی گروه کاریتان را در پی دستیابی به هدف مشترکتان از قید و بند رها کنید. وقتی اجتماع شما این اعتماد متقابل بین مدیران کسب و کار و اعضای گروه را ببیند، آنها هم به نوبه خود به شما اعتماد میکنند.
منبع: دنیای اقتصاد شماره 2911
هنری فورد در سی ام جولای 1863 در ایالت میشیگان آمریکا چشم به جهان گشود. پدر او دهقانی بود که هیچ دلیلی برای فرستادن پسرش به مدرسه برای ادامة تحصیل نمی دید. پس از اینکه هنری دورة ابتدایی را به پایان رساند، پدرش تصمیم گرفت که او را به جای رفتن به مدرسه و پاره و فرسوده کردن لباس در مزرعه نگه دارد تا او را یاری کند. در نتیجه، فورد از دوران کودکی با کارهای شاق جسمانی در مزرعه آشنا شد.پدر هنری که به اشتیاق بی حد و حصر و نبوغ و استعداد وی پی برده بود اجازه داد که کارگاه کوچکی را در آلونکی برپا کند و بیشتر اوقاتش را در آنجا بگذراند، به این ترتیب، پسرک با چند ابزار ساده و پیش پا افتاده در راهی قدم گذاشت که به پایانی مفید و پرافتخار میرسید.
نقطه عطف زندگی فورد
وقتی فورد فقط دوازده سال داشت؛ ناگهان اتفاقی ساده او را به راه پرافتخاری هدایت کرد که درهای ثروت و مکنت را به رویش گشود.
روزی با پدرم در هشت مایلی دیترویت به طرف شهر می رفتیم که لوکوموتیوی را دیدیم. منظرة آن روز چنان در خاطرم مانده است که گویی همین دیروز بود. ارابه تنها وسیله ای بود که تا آن زمان دیده بودم. لوکوموتیو برای عبور ما و اسبهایمان مجبور به توقف شد. من در برابر دیدگان پدرم که از حال و هوای من با خبر بود، از ارابه پیاده شدم تا از نزدیک بتوانم لوکوموتیو را ببینم. این صحنه، آغاز ورود من به دنیای ماشین بود. در آن زمان بسیار کوشیدم تا مدلهایی از آن را بسازم. چند سال پس از آن بود که موفق شدم نمونه ای از آن را تهیه کنم. با وجود این هدف نهایی من ساخت اتومبیل بود. از زمانی که با آن لوکوموتیو در آن جادة روستایی روبرو شدم، همواره در اندیشةساخت ماشینی بودم که جاده ها را در نوردد.
فورد به پیروی از آتش عشق درونی خود که الهام بخش او بود، به فکر ساخت ماشینی افتاده بود که همچون خدنگی از چله کمان بگریزد و جاده ها را پشت سرگذارد. این خواسته حتی یک دم راحتش نمی گذاشت و به آرزویی وسوسه انگیز بدل شده بود. تفاوت زیادی بین اندیشه و عمل وجود دارد.
او میل داشت کارهایش با ماشین ارتباط داشته باشد. گرچه او از کودکی به چنین چیزی می اندیشید؛ اما در هفده سالگی مقصود خود را آشکار و کارآموزی در کارگاه موتورسازی درای راک را آغاز کرد. پدرش با تصمیم او به شدت مخالف بود، زیرا پسرش را که پشتوانة محکمی برای او بود از دست می داد. اما از سوی دیگر، آمریکا یکی از صنعتگران بزرگ خود را به دست می آورد.
اندیشة ساختن خودرو، آرام و قرار او را سلب کرده بود. این نکته را همواره باید به خاطر سپرد که تا اراده ای هست، راهی نیز هست. هنری فورد ایمان داشت که راههای گوناگونی برای رسیدن به آرزوهایش وجود دارد.
به این ترتیب با تلاش فراوان و با مطالعة نشریاتی که مطالب تازه ای را در زمینة ماشینها به چاپ میرساندند، جای خالی تحصیلات رسمی خود را پر کرد.
به پیش بینی این نشریات گاز حاصل از تبخیر بنزین، می توانست روزی سوخت ماشینها را تأمین کند. متخصصان و کارشناسان، اتفاق نظر داشتند که بنزین نخواهد توانست جایگزین نیروی حاصل از بخار آب شود و در موتور اتومبیل به کار برده شود. اما جوانی که در شهری کوچک در میشیگان می زیست، طور دیگری فکر می کرد.
هر وقت مجبور نبودم که در مزرعه به بریدن الوار بپردازم، بر روی طرح موتور بنزینی خود کار میکردم، و اندک اندک اجزاء آن و چگونگی کارش را کشف می کردم. هر چه به دستم می رسید می خواندم و به همین ترتیب، بیشترین دانش را برای انجام کار اندوختم.
بدون شک، تشکیل شرکت نت فلیکس یکی از بهترین تصمیمهای حوزه کسبوکار در 15 سال گذشته بوده است.
این شرکت بیش از 23 میلیون اشتراک برای ارائه خدمات فیلم و برنامههای تلویزیونی دارد که آن را به یکی از موفقترین شرکتهای اینترنتی از زمان ظهور اینترنت تبدیل کرده است. البته، این موفقیت بدین معنی نیست که نت فلیکس تاکنون اشتباه نکرده است. تصمیم نت فلیکس به جدایی خدمات ارسال دی وی دی از کسبوکار اصلی شرکت و واگذاری آن به شرکت دیگری به نام کوییک استر، موجب نارضایتی بسیاری از مشتریان این شرکت شد. این اقدام شکایت دهها هزار نفر را برانگیخت، تعداد مشترکین را به میزان قابل توجهی کاهش داد و موجب سقوط سهام شرکت شد. رید هاستینگز، مدیر عامل نت فلیکس، پس از آن دچار دردسر شد و در صدد رفع مشکل برآمد، اما اینکه اقدام آنها در فهرست بدترین تصمیمهای کسبوکار ثبت نشده، میتواند موجب آسودگی خاطر او باشد. در اینجا نمونههای بدترین و پرهزینهترین تصمیمهای حوزه کسبوکار در طول تاریخ را عنوان میکنیم:
1-راس پروت و قطعه سختافزاری مایکروسافت
راس پروت در سال 1979، قیمت پیشنهادی بیل گیتس 23ساله را برای خرید قطعه سختافزاری مایکروسافت به ارزش40 تا 60 میلیون دلار نامعقول دانست و از این کار امتناع کرد. در آن زمان شرکت الکترونیک دیتا سیستمز پروت که یک میلیارد دلار ارزش داشت، به دنبال سرمایهگذاری در یک شرکت کامپیوتری کوچک بود و مایکروسافت را نمونه خوبی میدانست. گیتس امیدوار بود وارد فضای بازار شرکتی شود، اما نمیخواست سخت افزار خود را ارزان بفروشد. پروت بعدها در مصاحبه با روزنامه سیاتل تایمز گفت: «یکی از بزرگترین اشتباهات کاری خود را در رابطه با پیشنهاد بیل گیتس، مرتکب شده است.»
2-موافقت IBM با حفظ حق کپی رایت برنامه DOS
در سال 1980، IBM پیشتاز صنعت کامپیوتر در جهان بود. وقتی این شرکت برای تولید یک سیستم عامل با بیل گیتس وارد معامله شد، گیتس فرصتی یافته بود که در ازای مبلغ 80 هزار دلار، برنامه PC-DOS را تولید کند،اما حق کپی رایت این برنامه برای شرکت مایکروسافت حفظ شود،که مورد موافقت IBM قرار گرفت. پس از آن، مایکروسافت به تنهایی سیستم MS-DOS را تولید کرد که انقلابی در صنعت نرمافزار ایجاد کرد و سلطه مایکروسافت را به مدت سه دهه بعد از آن، تضمین کرد و IBM از میدان رقابت عقب ماند.
3-رد پیشنهاد گوگل از سوی Excite
در سال 1999 ،Excite موتور جستوجوی بسیار پرترافیکی بود. لری پیج و سرگئی برین، بنیانگذاران گوگل، با اطلاع از جایگاه Excite تلاش کردند موتور جستوجوی تازه خود یعنی گوگل را به قیمت یک میلیون دلار به این شرکت بفروشند که در نهایت قیمت پیشنهادی خود را به 250 هزار دلار هم کاهش دادند. اما جورج بل، مدیرعامل Excite مخالفت کرد. چند سال بعد، به دنبال کاهش شدید ارزش سهام Excite، این شرکت تحت مالکیت AskJeeves درآمد.
ادامه مطلب ...