مسوولیت برندسازی فقط برعهده واحد بازاریابی نیست: برندها با پل ساخته می‏‌شوند نه با سیلو

 موضوع همه برندها تجربه مشتری است. برندهای بزرگ برای مشتریان تجارب عالی می‏‌سازند و فرقی نمی‏‌‏‌کند که این تجربه مزه کردن یک پیتزای باکیفیت و تازه، رانندگی هیجان‏‌انگیز با یک ماشین اسپرت یا خواب شبانه فرحبخش روی یک تشک خوب باشد. محصولاتی که تجربه خوبی برای مشتریان فراهم نمی‌‌‌‌کنند به مدت طولانی در بازار نمی‌‌مانند.

مسوولیت برندسازی معمولا به عهده واحدهای بازاریابی و فروش گذاشته می‌شود، اما بدون کمک سایر بخش‌‌های سازمان این دپارتمان‌‌ها به تنهایی قادر به ایجاد تجربه مشتری، فراهم کردن امکان استفاده از مزایای محصول یا ایجاد مشتریانی که با طیب خاطر حاضر به پرداخت باشند نخواهند بود. بسیار پیش آمده که مشتری از واحد حسابداری شرکت یا از یک کارمند بخش خرده‌‌فروشی که نمی‌‌داند چگونه وجه خرید را از مشتری دریافت کند ناراضی شده باشد. اکثر مشتریان از واحد خدمات پس از فروشی که محصول معیوب را به خوبی تعمیر نمی‌‌‌‌کند یا پاسخگو نیست رنج برده‌‌اند.

این مشکل در کسب و کارهای خدماتی بسیار بزرگ‌تر است. مثلا تجربه مسافری که در یک هتل اقامت می‌کند با عوامل متنوعی چون تجربه مشتری در زمان پذیرش، تمیزی اتاق، کیفیت اینترنت، صداهایی که از داخل و بیرون هتل به گوش می‌‌‌‌رسد، کیفیت و سرعت پذیرایی غذا و بسیاری فاکتورهای دیگر، تحت‌تاثیر قرار می‌گیرد که مدیریت آنها اساسا با واحد بازاریابی نیست و نمی‌تواند کاری در مورد آنها انجام دهد. تجربه و رضایت مشتری به آن بستگی دارد که سایر واحدهای سازمانی به شیوه‌‌ای وظایف خود را انجام دهند که مطابق با انتظارات مشتری یا حتی فراتر از آن باشد.

  نقش پل‌‌ها و سیلوها در برندسازی

در اغلب موارد علت شکست عملیات و خدمات یک شرکت آن است که کارکنان سازمان در سیلوها کار می‌کنند. بسیاری از این سیلوها نه برای رفاه مشتری بلکه برای راحتی شرکت و کارکنان به وجود آمده‌‌اند. یک شرکت هواپیمایی را در نظر بگیرید که تصمیم گرفته است به مشتریان غذا بفروشد. مشتریان ممکن است مایل به خرید غذا باشند اما شرکت فقط پرداخت با کارت اعتباری را می‌‌پذیرد و این در حالی است که سایر خطوط هوایی فروش نقدی دارند. احتمالا از دیدگاه شرکت در پس این تصمیم دلایل عملیاتی وجود دارد اما نتیجه آن سرخوردگی و سردرگمی مشتری است. یا مثلا یک شرکت خدمات مالی را در نظر بگیرید که تصمیم می‌گیرد به مشتریان ثروتمند خود از طریق کاهش دسترسی آنها به خدمات پایه در شعب محلی و در عوض فراهم کردن امکان «بانکداران شخصی» (Personal bankers) که کاملا از طریق تلفن انجام می‌شود خدمات بهتری ارائه کند. پر واضح است که یک مشتری که به دنبال انتقال آسان سرمایه از یک حساب به حساب دیگر است، هنگامی که از بانکدار به اصطلاح شخصی می‌‌شنود که اختیار لازم را برای انتقال پول ندارد ناراحت می‌شود. و از سوی دیگر دسترسی‌‌های قبلی‌‌اش نیز قطع شده است. در این مثال نیز هدف شرکت بهبود بهره‌‌وری عملیاتی بوده، اما در عمل انتظارات مشتری را برآورده نمی‌‌‌‌کند.

ممکن است به سادگی نتیجه بگیریم که این نوع مشکلات ناشی از انجام نشدن وظایف توسط کارکنان است اما واقعیت آن است که این مشکلات دقیقا به آن دلیل بروز می‌کنند که کارکنان نه تنها وظایف خود را انجام می‌دهند بلکه احتمالا خیلی خوب این کار را می‌کنند. دلیل اصلی بروز این مشکلات آن است که بسیاری از کارها به صورت کم‌‌دامنه تعریف شده‌‌اند و به مثابه سیلوهایی هستند که تاثیر گسترده‌‌تر عملیات شغلی را تشخیص نداده و اهمیتی به آن نمی‌‌‌‌‌‌دهند. فردی که در قسمت تعمیر و نگهداری کار می‌کند با خود می‌‌گوید «وظیفه من تعمیر و نگهداری است، نه ایجاد مشتری راضی.»

 نقش واحد بازاریابی در تبدیل سیلوها به پل

عملکرد بازاریابی می‌تواند سیلوها را از طریق ایجاد پل با سایر واحدها از بین ببرد. بازاریابی می‌تواند صدای مشتری در شرکت باشد و هنگامی که شرکت قصد تصمیم‌گیری‌‌های عملیاتی را دارد به عنوان نماینده مشتری عمل کند.

در هر حال این وظیفه مدیریت ارشد سازمان است که تیم‌‌های بین واحدی را به گونه‌‌ای ایجاد و سازماندهی کند که صدای مشتری در سراسر سازمان شنیده شود.

شرکت هتل‌‌های زنجیره‌‌ای Ritz-Carlton با شعار «خانم‌‌ها و آقایان در خدمت خانم‌‌ها و آقایان» مثال فوق‌‌العاده‌‌ای از چگونگی حذف سیلوها و خلق تجربه مثبت برای مهمانانش است. هر روز صبح همه کارکنان هتل برای پرداختن به موضوعات مربوط به خدمات، تشکیل جلسه می‌دهند. شرکت‌کنندگان شامل باغبانان، پرسنل نظافت، پیش‌‌خدمت‌‌های رستوران، کارکنان پذیرش و... هستند. چنانچه چمدان‌‌های یک مهمان به موقع به اتاقش تحویل نشده باشد کارمندی که شکایت را دریافت کرده این خبر را به اطلاع سایرین می‌‌‌‌رساند و غروب همان روز هنگامی که مشتری روی صندلی خود برای صرف شام می‌‌نشیند پیش‌‌خدمت به او می‌‌گوید: «ما درک می‌‌‌‌کنیم که دیروز چمدان‌‌هایتان را با تاخیر دریافت کردید. لطفا یک دسر تکمیلی را به نشانه عذرخواهی از ما بپذیرید.»

مدیریت این هتل از طریق ارتباط مداوم، خدمات را در سرتاسر سازمان هماهنگ می‌کند. این نوع از هماهنگی دقیق در بلندمدت به تجربه‌‌های منفی مشتری غلبه می‌کند و موجب بازگشت دوباره مهمانان به هتل می‌شود.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد شماره:5935