شاخص EPIC™ در برند
هاله برند که نقش اساسی در عملکرد و کارآیی یک برند دارد، از چهار عنصر اصلی ساخته میشود. برای آموختن این چهار عنصر کافی است واژه EPIC™ را به خاطر بسپارید.
EMOTION) :E) مخفف احساسات است. این بخش اصلیترین بخش ایجاد یک برند قدرتمند است. در واقع سایر بخشها به عنوان زیرمجموعه این بخش ساخته میشوند. اگر احساسات در عناصر تشکیل دهنده محصول یا خدمت بنگاهی وجود نداشته نباشد، آن بنگاه چیزی به نام برند ندارد و تنها کالا عرضه میکند.
PERCEPTION) :P) مخفف ادراک است. برانگیخته شدن احساسات نتیجه ادراک پیامهایی است که بهواسطه حواس پنجگانه به مغز میرسند. اغلب بنگاههای کوچک تنها روی حس بینایی متمرکز میشوند و قدرت چهار حس دیگر برای ساختن برند قدرتمند را نادیده میگیرند.
INNOVATION) :I) مخفف نوآوری است. دقت کنید که حواس پنجگانه یک چیز است، اطلاعاتی که از طریق راههای نوین باعث تحریک حسگرها میشوند چیز دیگری است. اینهاله برند شما است که روشنگر مسیر شما خواهد بود. تمام فرآیندها، سیستمها و روشهای انجام کار، در دستورالعملهاله برند مستندسازی میشوند و کارکنان بنگاه به وسیله این دستورالعمل درباره چگونگی رصد واکنشهای مشتریان نسبت به برند و بهبود بخشیدن مداوم عملکردشان هدایت میشوند.
نوآوری موجب زنده و پویا نگه داشتن برند میشود. این پویایی طول عمر برند را افزایش میدهد و مانع از کهنگی و از رده خارج شدن برند میشود. همچنین نوآوری نیازهای جدید را نیز ایجاد میکند تا در هنگام خرید کالا یا خدمت، برند مورد نظر در بالاترین بخش ذهن مشتری جای گیرد.
COMMUNICATION) :C) مخفف ارتباطات است.چگونه بنگاه میتواند برندی مهیج ایجاد کند؟ هدف بنگاه چیست و چرا مشتریان یا تامینکنندگان باید به آن اهمیت بدهند؟ اینجاست که داستان برند وارد بازی میشود. جاییکه بنگاه میتواند در قالب داستان و حکایت اهداف و دستاوردهای خود را تشریح کند. بنگاه میتواند بهوسیله انتقال پیامهای مهیج با مشتریان و کارکنانش ارتباط برقرار کند و تجربه خوشایندی برای مشتریان ایجاد کند.
نمیتوان پس از ایجاد برند آن را رها کرد و انتظار داشت همه کارها به خودی خود انجام شوند. مردم تغییر میکنند. جامعه تغییر میکند. حتی اصول فرهنگی جوامع در طی زمان تغییرپذیر است. اگر بخواهید برندتان با این تغییرات همراهی کند و پاسخش به نیازهای جدید «میدانیم، درک میکنیم، با شما همراه هستیم»، باشد، باید به صورت مداوم آن را بازبینی کنید، قادر خواهید بود، EPIC متناسب با برند بنگاهتان را ایجاد کنید. برند یک راهحل کوتاهمدت برای ایجاد یک بنگاه نیست، بلکه راهی است برای کسب منافع بلندمدت در رقابت با بنگاههای دیگر. اگر بنگاهی بتواند از طریق برند برارزش خود بیفزاید جریانهای درآمدی آتی آن در امنیت بیشتری قرار خواهند گرفت.
در صورت وجود برند قدرتمند، مشتریان برای خرید مجدد کالا یا خدمت بیشتر نزد شما باز خواهند گشت و میتوانید روی حمایت و علاقه مشتریان به خرید از بنگاه همچنین داشتن نیروی کار باانگیزه و وفادار حساب کنید. به این ترتیب میتوانید یک استراتژی یکپارچه بر پایه توسعه محصولات و خدمات نوین را در دست داشته و برای رشد و توسعه برنامهریزی کنید. بر اساس برآوردهای انجام شده، امروزه در دنیا به طور متوسط هشتاد درصد کسبوکارهای جدید در همان سال اول با شکست مواجه میشوند. این امر که بیست درصد باقیمانده نیز با مشکلات جدی روبهرو شوند هم زیاد دور از انتظار نیست.
طی سالهای اخیر، انتظارات مشتری تغییر کرده و دامنه آن گسترده شده است. در اینجا داستان چگونگی ارائه خدمات استثنایی به مشتری توسط یک سازمان را مرور میکنیم.
ماریا پادیستی، مدیر عامل شرکت پشتیبانی آی تی دیجیتال آرمور است که به سازمانهای متوسط کمک میکند از سیستمهای آی تی خود بیشترین بازدهی را به دست آورند.
شرکت دیجیتال آرمور در دهمین سال تاسیس خود با 20 پرسنل کار میکند. ماریا راز ماندگاری شرکت را در تلاشی میداند که تیم او برای ارائه مداوم خدمات استثنایی به مشتری اختصاص میدهد.
رویکرد کسب وکار
• خدمات بهتر ارائه کنید
ماریا با دانستن این نکته که خدمات به مشتری باید استثنایی باشد، استراتژیهایی را اجرا کرده که تضمین میکند شرکت دیجیتال آرمور، استانداردهای درجه یک خدمات به مشتری را حفظ کرده است.
• کارکنانتان را بازبینی کنید
کارکنان بهرغم این که فرآیندهای سخت مصاحبه را پشت سر میگذارند، گاهی در عملکردشان ناتوان میشوند. به عنوان مثال، ممکن است آنها دانش و مهارتهای قابل توجهی در آی تی داشته باشند، اما نتوانند فشار مدیریت نیازهای مشتریان مختلف را تحمل کنند.
به همین دلیل، ماریا بازبینی عملکرد کارمندان خود را هر سه ماه یک بار، به طور جدی دنبال میکند. او میگوید «چه قصد داشته باشید کارمندانتان را حفظ کنید یا نکنید، با آنها صادق باشید. قبل از این که تصمیمی اتخاذ کنید، وضعیت آنها را در قبال کارشان مشاهده کنید و ببینید که آیا ظرفیتی برای یادگیری و افزایش مهارتهایشان نشان میدهند یا نه.»
به عقیده او، اگر کارمندان برای رشد به زمان بیشتری احتیاج دارند، میتوان آنها را در یک کار گروهی با کارمندان ارشد که نقش مربی را دارند وارد کرد.
• اگر لازم است، نیروهایتان را برونسپاری کنید
ارائه بهترین خدمات به مشتری در کشوری مثل استرالیا که وسعت جغرافیایی دارد و اختلاف زمانی پاسخگویی به مشتری در همه اوقات روز را غیرممکن میسازد، چالشبرانگیز است. شرکت دیجیتال آرمور، برای حل این مشکل، نیروهایی را از خارج کشور به کار گرفته است. به عنوان مثال، ماریا ده کارمند قابل اعتماد و آموزش دیده را در هند به کار گرفته که بر این اساس، شرکت برای انتقال خدمات به مشتری در همه ساعات روز در دسترس است.
• همه چیز را طبقهبندی و مستندسازی کنید
اگر مراحل مختلف کاری خود را ثبت و ارزیابی نکنید، توسعه در کارتان سخت خواهد بود.
ماریا برای این کار، چارچوبهای زمانی اجرا کرده که بر اساس آن، پاسخ به مشتری به شیوهای زمانبندی شده انجام میگیرد. همچنین برای اینکه پیشرفت مداوم در سازمان را ضمانت کنید، مطمئن شوید که دانش جدید به طور مرتب با مستندات شما تلفیق میشود. این رویکرد به این معنی است که باید فرآیندهای کاری را درست در جایی به کار ببرید که بتوانید دانشی را که بهروز میشود، مدیریت کنید.
اگر شما هم مثل اغلب کارآفرینان هستید، چه بسا در این گمان به سر ببرید که حتما باید واجد یک برنامه مشخص برای کسبوکارتان باشید. به نظر میرسد هر متخصص اقتصادی با این ادعا موافق باشد که یک برنامه مشخص برای کسبوکار ضرورت دارد. بسیاری بر این باورند که برنامه را باید رمز موفقیت در کارآفرینی دانست.
اما آیا این حرفها واقعا صحت دارند؟ به طور شخصی معتقد هستم که یک برنامه بیش از آنکه به رشد و موفقیت یک کسبوکار یاری برساند، به فرآیندهای کاری آن ضربه میزند. من دلایلی برای ادعاهایم دارم که در ادامه بیان میکنم.
عملا به هیچ برنامهای نیاز ندارید. کارآفرینان موفق بسیار زیادی را میشناسیم که ایدهای به سرشان میزند، از این ایده در کسبوکارشان استفاده میکنند، و موفقیت فزاینده کسبوکار خود را به چشم میبینند. برای نمونه، بارتس بیز و مارک زوکربرگ، به عنوان یک زوج موفق اقتصادی، هیچ برنامه اولیهای نداشتند. به این مورد خوب فکر کنید: وقتی فیسبوک شروع به کار کرد، خود زوکربرگ صرفا یک دانشجوی ساده در دانشکدهاش بود و از قضا هیچ ایده یا برنامهای نداشت که فیسبوک تا چه گسترهای میتواند پیش برود. اما امروزه، او شرکتی دارد که تقریبا 50 میلیارد دلار میارزد!
اگر محصول، خدمات، یا ایده خوبی دارید، نباید درباره برنامه کاری و برنامهریزی برای کسبوکارتان نگران باشید. شما آن چیزی را در اختیار دارید که واقعا به آن نیاز دارید. این ایده را میتوان خرید و معامله کرد. باید بتوانید بر ایدههایتان تاکید کنید و بیشترین اهمیت را به آنها بدهید. ساماندادن به یک برنامه مشخص برای کسبوکار نه تنها به معنای گمکردن راه واقعی کسبوکار است، بلکه احتمالا شما را به این عقیده سوق خواهد داد که دستیافتن به بصیرت مناسب در کسبوکار دشوارترین عمل ممکن است.
پس چرا برنامههای مشخص برای کسبوکار را نباید ایدههایی داغ برای موفقیت در کسبوکار دانست؟ چندین دلیل مختلف وجود دارند و ما در اینجا برخی از آنها را مطرح میکنیم:
1) به نظر میرسد برنامههایتان فراتر از وضعیت خود شما باشند. برنامههای مشخص برای کسبوکار بیش از اندازه با کار واقعی شما ناهمخوان هستند. شما در کسبوکارتان ستاره یک نمایش هستید، اما برنامههای کسبوکار از شما میخواهند تا به فراسوی خودتان نگاه کنید و چه بسا معین سازید که چه کسانی قرار است با شما همکاری داشته باشند. اگر از نگریستن به دیگران خسته شدهاید، پس احتمالا به قدر کافی هم بر اهمیت خودتان و ایدههایتان تمرکز نمیکنید. به این ترتیب نمیتوانید موفقیتی واقعی را به انتظار بکشید.
2) برنامههایتان از شما میطلبند که معین کنید چه مقدار پول باید داشته باشید و چه مقدار پول باید به دست آورید. این ادعا در نظریه صحت دارد و جالب توجه به نظر میرسد، اما در واقعیت این ادعا از ارزش چندانی برخوردار نیست و چندان هوشمندانه به نظر نمیرسد. ما واقعا نمیتوانیم تشخیص دهیم که وقتی مشتریان به سمت ما هجوم میآورند، چه چیزی در انتظار ماست. هرگز نمیتوانیم معین کنیم که چه اتفاقی بناست بیفتد. زیرا عوامل بسیار زیادی وجود دارند که میتوانند تاثیر بسیاری زیادی بر سرمایه اولیه شما و پول دریافتی شما از آن داشته باشند.
توزیع کالا از طریق عمده فروشان و بنکداران
محاسن:
1- هزینه های توزیع در این روش پایین تر است و قیمت تمام شده کالا را کاهش داده و یا حاشیه سود خرده فروش را افزایش میدهد.
2- تعداد زیادی از شرکتها و مراکز پخش کوچک از طریق شبکه های توزیع عمده فروشی تامین می شوند.
معایب:
1- به دلیل شیوه های خاص نقد و نسیه در بازار، کالاها معمولاً بسیار پایین تر از قیمت واقعی خود به فروش می روند و استراتژیهای قیمت گذاری کالا را در کل بازار تحت الشعاع قرار می دهند و به اصطلاح، کالا ذلیل می شود.
2- شرکتها هیچ کنترلی بر شیوه های توزیع بازار ندارند.
3- ریسک باز پرداخت وجه کالای فروخته شده افزایش می یابد.
4- شبکه توزیع شرکت به صورت شبه انحصاری در اختیار بنکداران قرار می گیرد که در بلند مدت برای شرکت خطرناک است و شرکت عملاً از مکانیسم توزیع کالا هیچ اطلاعی ندارد.
5- شبکه توزیع عمده فروشی هیچ فشاری برای فروش کالاهای شرکت به خود وارد نمی سازد و در صورت ضعیف بودن کالا به هر دلیل، کالا را پس می زند.
توزیع کالا از طریق شبکه شرکتهای پخش
اساساً به دلیل اینکه هر شخصی با هر سابقه و با هر مقدار پولی می تواند مبادرت به ایجاد شرکت پخش کند (همانطور که در کشور، به ویژه در شهرهای بزرگ مانند تهران بوضوح شاهد آن هستیم)، تعداد زیادی شرکتهای پخش کوچک در جاهای مختلف مشاهده می شود که ریسک فعالیت با این شرکتها چه از نظر بازپرداخت وجه کالاهای فروخته شده و چه از نظر کنترل نحوه فعالیت آنها به حدی بالاست که عملاً فعالیت با این سیستم ها را دچار تردید می کند. در این بخش فقط به همکاری با شرکتهای بزرگ پخش اشاره می شود:
مزیتها:
1- ریسک بازگشت وجه کالای فروخته شده در مقایسه با روش اول پایین است.
2- به دلیل وجود تجربه بهتر در امر توزیع مویرگی و وجود اطلاعات به روز در این سیستم ها، کنترل شبکه توزیع و مسیرکالای فروخته شده آسان است.(البته اگر اطلاعات در اختیار شرکت تولید کننده قرار داده شود).
3- سرعت انتقال کالا به بازار (البته نه در همه موارد)
4- به دلیل متمرکز بودن سیستم سفارش دهی و باز پرداخت وجه کالای فروخته شده، مشکلات تعدد مشتری و مراکز سفارش وجود ندارد و طرف حساب یک نفر است
معایب:
1- شرکت تولید کننده هیچ کنترلی بر شیوه های توزیع کالا ندارد.
2- به دلیل واحد بودن کانال توزیع، در صورتی که به هر دلیل، شرکت توزیع کننده، توزیع کالا را انجام ندهد، شرکت تولید کننده فلج خواهد شد.
3- سیستم تامین مالی شرکت، منوط به پرداخت پول از یک منبع واحد می شود. در صورتی که به هر دلیل پرداخت پول از طرف شرکت توزیع کننده قطع شود، سیستم تولید کننده با مشکلات عدیده ای مواجه خواهد شد.
4- در صورتی که عملکرد سیستم توزیع مورد رضایت تولید کننده نباشد، شرکت تولید کننده نمی تواند عکس العمل سریع از خود نشان دهد.
5- در بلند مدت، شرکت توزیع کننده عملاً تعیین کننده خط مشی تولید کننده خواهد بود و تولید کننده باید تابع تصمیمات توزیع کننده باشد.
6- دوره باز پرداخت وجه فروخته شده به شرکتهای پخش بزرگ بسیار طولانی بوده و هزینه فرصت از دست رفته سرمایه برای شرکتهای تولید کننده بالا خواهد بود.
ادامه مطلب ...یک بنگاه برای اطمینان از اینکه کالایش به بهترین نحو ممکن در معرض دید مشتریان قرار میگیرد چه ابزارهایی در اختیار دارد؟ اگر لوگوها، شعارها، تبلیغات یا تضمینها موثر نیستند پس چه چیزی میتواند تاثیرگذار باشد؟
پاسخ این سوال دو بخش است. بخش اول آن کاری است که خود شما به عنوان بنگاه باید انجام دهید. باید تصورات ذهنی خود درباره کسب کار و کارهایی که باید انجام دهید را تغییر دهید تا بتوانید مشتریان کنونی را حفظ کنید؛ یعنی بتوانید این نکته را درک کنید که برند تنها مربوط به ذهن مشتریان نیست، بلکه قلب آنها را نیز در بر میگیرد. معنی این جمله این است که این نگاه که برند مجموعهای از فعالیتهای مستقل از هم است را باید تغییر داده و برند را تجربه بهم پیوسته مشتری از کل بنگاه بدانید؛ تکتک اجزا در همه جای بنگاه برای مشتری دارای اهمیت بوده و به عنوان معرف و نشانههای بنگاه تلقی میشوند. به طور خلاصه باید گفت به جای اینکه از دید مالک بنگاه ویترین را نگاه کنید باید از دید مشتری آن را ببینید. در صورتی که قادر به انجام این کار باشید و تنها در صورتی که این کار را انجام دهید، میتوانید به بخش دوم که تاثیرگذاری است وارد شوید. به مفهوم تاثیرگذاری بیشتر دقت کنید. باید بتوانید روی تجربه مشتریان از مواجهه با بنگاه تاثیر بگذارید. در فرآیند برندسازی، برای نجات محصول از غرق شدن در گرداب محصولات مشابه تنها چیزی که در اختیار دارید تاثیرگذاری است، اما جنبه خوب این موضوع هم این است که تمام چیزی که نیاز دارید نیز همین است که خوشبختانه خیلی پیچیدگی ندارد.
هالههای اطراف برند
شما میتوانید با ایجاد چیزی که من آن را هاله برند نامیدهام، روی ادراک مشتریان از برند بنگاه تاثیر بگذارید. هاله برند میتواند تمام عناصری که قبلا به آنها اشاره شد را شامل بشود، عناصری همچون: لوگو، بیانیه ماموریت، شعار تبلیغاتی و امثال آن. اما بر خلاف اغلب اوقات که این عناصر به صورت چند پاره و بدون هدف و مقصود یکسان تهیه و جداگانه مورد استفاده قرار میگیرند این بار آنها همواره در تمامی مراودات شما با مشتریان با یکدیگر و یکجا حضور دارند و تنها وقتی کار آنها متوقف میشود که شما حرفی برای گفتن نداشته باشید.
هاله برند دور تا دور شرکت را احاطه کرده و به شما نشان میدهد برای اینکه بهترین درخشش ممکن را داشته باشید باید چه چیزی ارائه دهید. اگر هاله برند بنگاهی به درستی بدرخشد آنگاه برندی قدرتمند بهوجود خواهد آمد و اگر هاله برند بنگاهی تیره و کدر باشد میتوان شمارش معکوس را برای سقوط آن آغاز کرد.
اصلا مهم نیست که عرضه کننده کالا هستید یا ارائه دهنده خدمات، نوشابه بفروشید، یا مدیر آرایشگاه باشید، یا به مشتریانتان مشاوره مالی بدهید. هر تولید کننده کالا یا ارائهدهنده خدمتی در هر حرفهای که باشد میتواند برندی قدرتمند برای خود ایجاد کند.
برای بسیاری این تصور اشتباه وجود دارد که تنها کالاهای خاصی هستند که قابلیت برندسازی برای آنها وجود دارد.
نمک طعام کالایی است که ظاهرا از هیچ راه منطقی نمیتوان موجب برتری دادن به نوع خاصی از آن شد. در آمریکای شمالی نمک مورتن یکی از مشهورترین و دیرپاترین برندها است (این شرکت از سال 1848 در بازار حضور دارد). میزان وفاداری مشتریان به این برند به حدی است که از هر دو بسته نمکی که فروخته میشود یکی محصول مورتن است. اگر این موضوع به اندازه کافی تاثیرگذار نیست این نکته را هم بدانید که قیمت نمک مورتن 20 درصد بالاتر از نمک سایر رقبا است.
تمام اینها به دلیل داستان جذاب عکس روی بستههای نمک این شرکت است. در تصویر بستههای نمک این شرکت، دختر بچه کوچکی که در زیر باران از فروشگاه به سمت خانه میرود نقش بسته است. دخترک در یک دستش چتر را نگه داشته و در دست دیگرش یک بسته نمک مورتن را حمل میکند. بسته نمک به سمت عقب کج شده و از در آن بلورهای نمکها به صورت خطی روی زمین میریزد. تصویر مذکور این معنی را به ذهن مخاطب منتقل میکرد که بلورهای نمک مورتن (بر خلاف نمکهای رایج در بازار آن زمان) حتی در هوای مرطوب هم به یکدیگر نمیچسبند.
ممکن است پرسیده شود بنگاههایی که با افراد سروکار ندارند چطور؟ مشتری چنین بنگاههایی، سازمانها و بنگاههای دیگر هستند. این بنگاهها باید مدیران ارشد سازمانها مختلف را برای خرید محصولاتشان متقاعد کنند. آیا چنین بنگاههایی میتوانند برند قدرتمندی برای خود ایجاد کنند؟ در پاسخ باید گفت معنی تمام این حرفها این است که چنین بنگاههایی باید در آن واحد بر تعداد افراد بیشتری تاثیر بگذارند. افراد موردنظر در سازمانها با هر شغل و سمتی که داشته باشند باز هم دارای عواطف انسانی، احساسات و سازگاری با محیط هستند. در واقع برندسازی منحصر به بنگاههایی که با مشتریان نهایی سروکار دارند نیست. گرچه برخی از پارامترهای موجود در این نوع بازارها با هم متفاوت هستند. حتی سازمانهای غیرانتفاعی و موسسات خیریه نیز میتوانند با بهکارگیری رویکردهاله برند، برند قدرتمندی را برای خود ایجاد کنند.
نویسنده: جیمزهاموند
منبع: دنیای اقتصاد شماره 2810
پیتر فیسک، فیزیکدان هستهای پس از سالها مطالعه و کار در حوزه مارکتینگ، کتاب پرورش نبوغ بازاریابی را نوشت. این اندیشمند بزرگ تلاش کرده است مفاهیم و استعارههای فیزیک را در ادبیات بازاریابی وارد سازد و به این طریق درک بهتری از واقیعتهای دنیای کسبوکار و بازاریابی را برای مخاطبان هدف سبب شود.
یکی از این استعارهها دو قطبی شدن برندهای بزرگ است.
فیسک با نگاهی عمیق به رفتار بشر در دنیای مدرن و با رویکرد سادهسازی و سادهگویی، نحوه برخورد انسانها با برندها را نشان میدهد.
دوقطبی شدن برندها چیست؟
فیسک میگوید وقتی برندی مشهور میشود، عدهای شیفته و طرفدار سینهچاک آن میشوند و عدهای در سر دیگر طیف قرار میگیرندو از آن برند متنفر میشوند.
برای مثال طرفداران تیم بارسلوناو رئال مادرید، و در کشور خودمان پرسپولیس و استقلال مثالهای خوبی از دوقطبی شدن برند در دنیای ورزشی هستند. یا طرفداران کوکاکولا و پپسی در صنعت نوشابه و یا علاقهمندان به سبک خاصی ازموسیقی و …..از جمله مثالها هستند.
دوقطبی شدن برندها و اصول ادراک:
اصل ادراک میگوید انسانهای متفاوت که دارای تجربیات، تحصیلات، باورها و اعتقادات متفاوت هستند، در مقابل یک پدیده یکسان برداشتهای متفاوتی را نشان میدهند که از نظر روانشناسان و ریشه در ضمیر ناخودآگاه و گذشته آنها دارد.
به نظرم باید از این پس موضوع را در وادی تئوریهای جامعهشناسی یا روانشناسی اجتماعی جستجو کرد. به گفته زیمل، جامعهشناس برجسته شهری، انبوه ارتباطات متنوع در شهر آنچنان زیاد است که مردم به محرکها پاسخ میدهند یا آن را طرد میکنند. به این طریق میتوانند زندگی خود راتداوم بخشند در غیر این صورت، تداوم زندگی مرگبار خواهد شد و آدمی حیات خویش را از دست میدهد.
مثالهای فراوانی در این باره میتوان زد، در آغاز صبح شما بامجموعهای از ارتباطات درون خانه میخواهید به محل کار یا محل تحصیل بروید. پس از آن مجموعهای از ارتباطات فزاینده پیشروی شما است. اگر قرار باشد به همه آن ارتباطات و محرکها پاسخ دهید، تمام توان و قوای شما صرف چیزهایی خواهد شد که فراتر از قدرت پردازش شما است. به مرور، انسان شهری میآموزد که به بسیاری از محرکها پاسخ ندهد. بسیاری از محرکها را طرد کند تا سریعاً خود را از فشار و تنش آزاد سازد. رهاسازی از فشار و تنش نیز اجازه میدهد انسانها در شهر بتوانند زندگی خود را تداوم بخشند.
تمامی بحث بازاریابی راجع به مشتری است. حال باید به این پرسشها پاسخ داده شود که امروزه به چه کسانی مشتری گفته میشود، آیا مشتریان امروزی با گذشته تفاوتی کرده اند؟
نیازی به گفتن نیست که زندگی مشتریان امروزی نسبت به آنچه در ابتدای قرن بیستم بود کاملا تغییر پیدا کرده است. از آن زمان تکنولوژی، ارتباطات و انتقال اطلاعات پیشرفتهای شگرفی داشتهاند. امروز تمامی افراد در جوامع غربی، قدرت انتخاب و تصمیمگیری بسیار بالا و خارج از تصوری دارند، چیزی که قبلا به هیچ عنوان وجود نداشت. این اشباع محصولات موجب ایجاد بازاری مملو از کالاهای مشابه شده است. کالاهایی که روزگاری میتوانستند با صدای بلند ادعا کنند از لحاظ کیفیت، شکل، کارکرد یا مزایا با دیگر کالاهای موجود در بازار فرق دارند. امروزه بسیاری از بازارها تبدیل شدهاند به مجموعهای از کالا و خدمات که تنها میخواهند اعلام کنند من هم همان خصوصیات سایر کالاها را با قیمت مشابه و همان فنآوری مورد نظر ارائه میدهم.
عجیب است که برخی از رویکردهای بازاریابی که در زمانهای مختلف با توجه به شرایط حاکم بر بازار رواج پیدا کرده بودند با وجود اینکه مدتها از تاریخ مصرف آنها گذشته بازهم مورداستفاده قرار میگیرند (و از آن عجیبتر اینکه همین روشهای منسوخ شده در برخی مواقع صحیح هم استفاده نمیشوند).
سالهای پایانی دهه 1900 میلادی اوج کار و خوشبختی فروشندگان دوره گردی بود که برای فروش به درب خانههای مردم مراجعه میکردند. این فروشندگان که در واقع فروشگاههای سیار بودند هر کالایی را از پاکت جاروبرقی گرفته تا حالت دهنده مو را عرضه میکردند. آن زمان یکی از همین فروشندگان به نام المو سنت لویس تئوری معروفی را درباره کاربرد تبلیغات منتشر کرد.
این تئوری در طول زمان توسعه پیدا کرد و به عنوان رویکرد «طبقهبندی تاثیرات» مشهور شد. تئوری مذکور در واقع برای کمک به فروشندگان سیار ارائه شده بود تا آنها با پیروی از آن فروش بیشتری داشته باشند. تفکر شکل دهنده این تئوری بر این پایه استوار بود که مردم هنگام خرید کالا و خدمات دارای تفکر خطی و مستقیم هستند. به این معنی که مشتریان عمدتا از طریق تبلیغات یا برقراری ارتباط با فروشندگان از وجود یک کالا آگاه میشوند. آنگاه به آن کالا علاقه مند شده و این علاقه باعث میشود میل به داشتن آن کالا در آنها بوجود آید و در نهایت این میل آنها را به سمت خرید کالا هدایت میکند.
در واقع یک مدل در نهایت سرراستی و سادگی ارائه شده بود تا قابلیت استفاده بالایی داشته باشد. متاسفانه این سلسلهمراتب سالها است که منسوخ شده است.
در سالهای ابتدایی دهه 1960 مدلهای زیادی از این مدل مشتق شدند، یکی از مشهورترین مدلها در میان فعالان بازاریابی و فروش مدل AIDA بود. این مدل مخفف واژههای توجه، علاقه، خواستن و اقدام بود. بعدها دیدگاههای اصلاحی هم برای آن بوجود آمد مثلا برای اینکه به خاطر سپاری این مدل آسانتر شود یک حرفCبه عنوان مخفف واژه اعتقاد به میان این مدل اضافه شد و آن را به AIDCA تبدیل کرد.
این مدل نیز مانند دیگر مدلهای منسوخ شده برای درک شیوه عملکرد ذهن افراد در هنگام تصمیمگیری دچار اشتباه شده است. تصمیم ذهن برای خرید یا عدم خرید یک کالا به این سادگی انجام نمیشود و این فرآیند به هیچ عنوان اینگونه رخ نمیدهد که مثلا «من به آن کالا علاقه دارم پس آن را میخرم». مشکل مدلAIDA این بود که تاثیرگذاران متعددی که از نظر روانشناختی روی فرآیند تصمیمگیری اثر میگذارند را به حساب نیاورده بود. همان عناصری که باعث میشوند تا تصویر برند به وجود آمده و در چشم ذهن افراد جای بگیرد.
از زمانی که جان دونفی، شرکت صنایع غذایی و آشامیدنی NY Bagels را در سال 1992 در ملبورن تاسیس کرد، باید سخت تلاش میکرد تا باگل، نان محلی نیویورک را در استرالیا به همه بشناساند، چون این نان بر خلاف آمریکا و کانادا در وعدههای غذایی استرالیاییها جایی نداشت. دونفی برای حل این موضوع، از اصل سادگی سیستم (KISS1) و بکارگیری خلاقیت استفاده کرد.
چالش کسب وکار
کسبوکار جان فقط به شناساندن نانهای باگل متکی بود و او میدانست این موضوع چالش بزرگی ایجاد خواهد کرد. اگر او قصد داشت از این کار درآمد داشته باشد، مجبور بود اهمیت کار را به مردم ثابت کند. به منظور افزایش آگاهی در میان مصرفکنندگان استرالیایی، جان با زیرکی استراتژیهای بازاریابی ساده و در عین حال موثر و موفق را به کار گرفت.
پاسخ کسب وکار
• استراتژی هدایت
جان دریافت که برای شناساندن و عمومی کردن محصولاتش باید بر افرادی متمرکز شود که عموما باگل را نمیشناسند و آن را نمیخرند. او میخواست به آنها نشان دهد با نخریدن این محصول چه چیزی را از دست میدهند. برای انجام این کار، او تصمیم گرفت باگل را در منوی شرکتهای تهیه غذا برای مجالس و مراسمها قرار دهد. یعنی با این کار تلاشهای خود را به سوی بنگاههایی هدایت کرد که در کار تدارک غذا بودند و میتوانستند نانهای او را توزیع کنند. اگر مردم باگل را دوست داشته باشند، به طور اتوماتیک در مورد آن صحبت میکنند و این گفتوگوها به نفع کسب وکار جان خواهد بود. حتی اگر طرفداران او ندانند کدام برند این نانها را تولید کرده، باز هم نتیجه مثبت خواهد بود، چون مهمترین موضوع این بود که باگل شناخته شود.
• اختلاف محصول
بعد از اینکه جان نانهای خود را به شرکتهای تهیه غذا معرفی کرد، زمان آن فرا رسیده بود که بازاریابی برند خود را برای کافهها، رستورانها و مراکز عمومی آغاز کند.
هنگامی که او تحقیقات در بازار را انجام میداد، دریافت که بسیاری از مردم در مورد این محصول هیچ چیز نمیدانند و تصور غلطی از آن دارند. او برای اینکه مردم را علاقهمند کند، باید در مورد ویژگیهای خاص این نان تبلیغ میکرد – این که باگل در اصل به صورت آب پز و نیز از مواد باکیفیت محلی و وارداتی تهیه میشود. جان این اطلاعات را در وب سایت خود منتشر کرد و محصولات جانبی بازاریابی را در کنار آن قرار داد و مردم را به امتحان کردن آن تشویق کرد. این کار به سرعت مردم را جذب کرد و میزان فروش شرکت رو به افزایش گذاشت. جان میدانست محصولاتش منحصر به فرد است و روشی را برای بازاریابی آن انتخاب کرد که منعکس کننده این ویژگی بود.
• گوش کردن و ارتباط برقرار کردن
پس از آن، جان شروع به جمعآوری بازخوردهای مشتریان جدید کرد و دریافت که بسیاری از آنها نانهایی با اندازه کوچکتر را ترجیح میدهند. او میخواست به مشتری محصولی را ارائه دهد که دقیقا مطابق میلش باشد، بنابراین باگل را به نوعی پیش غذا تغییر داد که به طور خاص برای بازار موسسات تهیه غذا طراحی شده بود.
از زمان آغاز تولید این نوع پیش غذاها، جان موفقیت بزرگی را شاهد بوده است. توصیه اکید او این است که «همیشه با مشتریان خود صحبت کنید، چه زمانی که چالشی در کسب وکار شما وجود داشته باشد یا نباشد.»
پاورقی
1- اصل سادگی بیان میکند که اکثر سیستمها چنانچه ساده و به دور از پیچیدگی بماند، عملکرد بهتری خواهند داشت.
منبع: دنیای اقتصاد به نقل از CEO
شرکت پپسی در سال 1890 توسط داروساز جوانی به نام «کیلب برادهام» اهل نیوبرن در ایالت کارولینای شمالی در کشور آمریکا تاسیس شد. هدف برادهام از تولید این نوشیدنی، درمان درد معده بود. نام فعلی آن از اصطلاح پزشکی دیسپپسی Dyspepsia به معنای سوءهاضمه گرفته شدهاست و گویای سهلالهضم بودن و گوارا بودن این نوشیدنی است.
کیلب در ابتدا نوشابه را در داروخانه خود تولید میکرد و به فروش میرساند و بعدها نام آن را به دلیل داشتن آنزیم پپسین و دانههای کولا که در آن به کار رفته بود، پپسی کولا نامید. او به دنبال این بود که نوشیدنی بسازد که علاوه بر خوشمزگی و کمک به هضم غذا، در افزایش انرژی نیز موثر باشد.
در 1903 برادهام شروع به فروش پپسی کولای ساخت خودش در یک انبار اجاره ای کرد و در آن سال 7968 گالون از شربت پپسی را فروخت. سال بعد پپسی در بطریهای 280 سیسی عرضه شد و فروش آن به 19848 گالن افزایش یافت.
در سال 1909 قهرمان اتومبیلرانی، بارنی اولدفیلد، اولین فرد مشهوری بود که با جمله «نوشیدنی قهرمانان، طراوتدهنده، مقوی و یک محرک خوب برای قبل از مسابقه» پپسی را تایید کرد. بعد از آن عبارت «خوشمزه و سالم» برای دو دهه در تبلیغات پپسی مورد استفاده قرار گرفت.
در 1926 لوگوی امروزی پپسی شکل گرفت که یک لوگوی ساده با پس زمینهای از رنگهای پپسی و لغت pepsi در جلوی آرم است. پنج سال بعد، در اوج رکود بزرگ اقتصادی جنگ جهانی اول، پپسی به دلیل نوسان وحشتناک قیمت شکر، دچار ورشکستگی شد و هشت سال بعد دوباره این قضیه تکرار شد. در پی آن داراییهای پپسی توسط شرکت «لوفت» خریداری شد. لوفت یک تولیدکننده شیرینی با فروشگاههایی بود که در آنها نوشابه نیز عرضه میشد. مدیر این شرکت پس از پاسخ منفی کوکا در رابطه با تخفیف در نرخ نوشابه، تصمیم به جایگزینی آن با پپسی گرفته بود.
پپسی یکی از بهترین برندهای دارای رتبه دوم در جهان بود که از لحاظ رتبه به رقیب اصلیاش بسیار نزدیک بود. درست است که پپسی در آن زمان به اندازه کوکاکولا موفق نبود، ولی این شرکت هیچ گاه سعی نکرده از کوکاکولا تقلید کند. بلکه همواره در تقابل و تضاد با کوکاکولا بود و رمز موفقیت و پیشرفت آن در همین رقابت است. مثلا در همان سالهای جنگ جهانی و در حمایت از آمریکا، پپسی ترکیب رنگهای آبی، سفید و قرمز را برای خود انتخاب کرد که تا سالهای اخیر هم رنگ آبی، رنگ غالب تجاری پپسی است که با رنگ ویژه کوکاکولا یعنی قرمز، در تضاد است.
تا دهه 50 قرن بیستم، پپسی بر این باور بود که بهترین راه رقابت با کوکاکولا، استفاده از عامل قیمت است. ولی از سال 1958 بیشتر روی هویت نام تجاری اش متمرکز شد. شعار جهانی «خوش مشرب باشید، پپسی بنوشید» اولین شعاری بود که بازار جوانان را هدف گرفت. سپس شعارهای دیگری در تاکید هیجان جوانی ساخته شد که این ایده را به عنوان یک طرز تفکر مطرح میکرد.
اما سال 1963 برای پپسی یک سال کلیدی بود. در این سال کمپین تبلیغاتی «نسل پپسی» بسیار تاثیرگذار ظاهر شد و نشان داد چگونه تبلیغات میتواند به جای خواص یک نام تجاری، بر پایه طرز تفکر و رفتار مصرفکنندگان آن شکل بگیرد.
برند چیزی فراتر از رابطه منطقی و واقعی با محصول یا خدمت است. برندها مرزهای منطق و استدلال را پشت سر گذاشته و به سمت احساسات میروند.
آزمایش معروفی در سال 2003 توسط محققان رفتاری انجام شد که نتایج دور از انتظاری داشت.
این آزمایش به نام «چالش پپسی » مشهور شد. برای انجام این آزمایش از افراد مختلفی که به صورت تصادفی انتخاب شده بودند دعوت شد تا مزه نوشابه پپسی را با مزه معروف ترین رقیب آن یعنی کوکاکولا مقایسه کنند. ابتدا از آنها خواسته شد تا دو لیوان نوشابه را (بدون آنکه بدانند در کدام لیوان چه نوشابهای وجود دارد) نوشیده و بگویند که مزه کدام یک بهتر است. در این مرحله اکثریت قابل ملاحظهای محتویات لیوانی که در آن پپسی بود را برتر دانسته بودند. با این وجود وقتی از قبل به آنها گفته شد که کدام لیوان محتوی پپسی و کدام محتوی کوکا کولا است، اتفاق عجیبی رخ داد. سه چهارم همان افراد، عنوان کردند که مزه کوکاکولا بهتر است.
به نظر شما منطقی است ؟ آیا چنین چیزی معقول است؟ به هیچ عنوان. چه کسی ادعا کرده برند معقول ومنطقی است؟ محققان از طریق اسکن مغناطیسی مغز دریافتند که آگاهی شرکت کنندگان از اینکه نوشیدنی که برای امتحان به آنها داده شده کوکاکولا است باعث تحریک بخشی از مغز آنها شد که نقش کوچکی در قوه چشایی دارد. این بخش تحریک شده از مغز به حافظه و تصویر سازی افراد مربوط بود. به زبان ساده در حالی که به نظر میرسد نوشیدنی داخل قوطی اهمیت دارد در واقع این برند کوکاکولا است که واکنش افراد را هدایت میکند.
آیا واقعا یک نوشیدنی برای مردم عادی کوچه و خیابان اهمیت دارد؟ در سال 1985 شرکت کوکا کولا تصمیم گرفت تا نوشابههای خود را با فرمولی جدید و طعمی بهتر از نوشابههای قبلی به بازار عرضه کند. برای نوشابه جدید نام «نیو کوک» انتخاب شد. نتیجه بررسیهای اولیه نشان میداد که این محصول جدید خوش طعمتر از کوکاکولاهای قبلی است و مدیریت شرکت با اطمینان بالایی تصمیم گرفت نوشابه جدید را جایگزین کوکاکولاهای قبلی کند. با این اوصاف انتظار این بود که مشتریان با علاقه از محصول جدید استقبال کنند. اما این طور نشد و جامعه نسبت به آن واکنش منفی و شدیدی نشان داد. خیلی زود موضوع تغییر فرمول کوکاکولا به مسالهای در سطح ملی تبدیل شد. کمتر از 90 روز بعد از عرضه کوکاکولای جدید (که برای آن میلیونها دلار هزینه شده بود) کل محصول از قفسههای فروشگاهی جمعآوری شد. کانالهای تلویزیونی برنامههای عادی خود را قطع کردند تا این خبر را به اطلاع بینندگان برسانند. در مجلس سنای ایالات متحده آمریکا، سناتور دیوید پریور آن را «لحظهای معنادار در تاریخ ایالات متحده آمریکا» خواند. تسلیم شدن شرکت کوکاکولا دربرابر اعتراضات شبیه به پیروزی در مقابل کسانی بود که میخواستند یکی از نمادهای ملی کشور را از بین ببرند. این همه جاروجنجال فقط برای یک قوطی نوشابه؟ عجیب نیست؟
باز هم تاکید میکنم: در اینگونه موارد طعم و چیزهای دیگر به هیچ عنوان به اندازه برند اهمیت ندارند.
جایی برای حقایق جدید وجود ندارد
سایر کالاها که مزه در آنها تاثیری ندارد چطور؟ مطمئنا هنگامی که کالایی مانند خودرو، کامپیوتر یا پیراهن خریداری میشود، افراد منطقیتر و عاقلانهتر رفتار میکنند. آیا غیر از این است که افراد با اعتماد بر حقایق و اطلاعات و ارقام خریدهایشان را انجام میدهند ؟
در سال ۲۰۰۰ شرکت مک دونالد با چالشهای عمیق و غیرمنتظره ای در محیط کسب و کار خود مواجه شد. اشباع بازار و توجه روز افزون جهانی به امر سلامتی و دوری از فست فود( غذاهای آماده) موانعی را بر سر راه رشد این شرکت به وجود آورده بود. این شرکت در راستای دستیابی به رهبری برند خود در سطح جهانی, استراتژیهای رشد متفاوتی را برپایه ماتریس رشد انسوف طراحی و اجرا نمود.
استراتژی نفوذ در بازار
مک دونالد دریافت شهرت و محبوبیت آن در بازارهای اصلی خود تحت خطر است زیرا توجه جهانی مردم به نقش غذای آماده در چاقی و بروز بسیاری از بیماریهای جسمی روز به روز بیشتر میشد. علاوه برآن , در پی تبلیغات منفی بسیاری از جوامع پزشکان و سازمان های اجتماعی در زمینه از بین بردن و کاهش علاقه مردم به این غذاها از سال ۲۰۰۱ این شرکت خود را با وضعیت دشوار و عدم ثبات در بازار اصلی خود، آمریکا، مواجه دید.این شرکت برای اولین بار در ترازنامه سه ماه اول فعالیت خود در سال ۲۰۰۲ با زیان خالص مواجه شد و به تبع آن تلاش کرد تا دریابد”چرا مشتریان همچون گذشته روی به خرید محصولات ما نمی آورند؟”. مک دونالد در پاسخ به این سوال دریافت نیازمند ارایه انتخابهای بهتر و گزینه های سالمتر به مشتریان است. این شرکت با ارایه محصولات و گزینه های طراحی شده بر پایه سلامتی و پاسخگویی به این نیاز رو به رشد جامعه تلاش کرد تا بسیاری از محصولات گذشته را موقتاً کنار گذارده و محصولات جدیدی را به بازار ارائه کند. بر همین اساس بسته ای تحت عنوان McMeal طراحی گردیده و نیز سایت اینترنتی ” Bag a McMeal” در مدت کوتاهی پس از آن راهاندازی نمود. در این وب سایت شرکت تلاش نمود تا هر یک از کاربران علاوه بر آگاهی یافتن از محتوای تغذیه ای و ارزش غذایی هر یک از محصولات مک دونالد اطلاعاتی را در زمینه ویژگیهای مثبت هریک از غذاها دریافت نمایند. همچنین این شرکت با راه اندازی مبارزات تبلیغاتی گسترده در سراسر جهان با شعار” I’m loving it” تلاش کرد تا ذهنیت گذشته مردم را نسبت به محصولات تغییر دهد و از جنبههای احساسی برای ترغیب مشتریان استفاده نماید. این تبلیغات یکسان جهانی جایگزین ۲۰ تبلیغ مختلف و متمایز مک دونالد در گوشه کنار جهان به زبانها و شعارهای متفاوت گردیده و به این ترتیب این شعار در تمامی کشورها و بازارهای اصلی مک دونالد جایگزین شعارهای قبلی گردید. در سال ۲۰۰۴ مدیر بازاریابی مک دونالد، لری لایت، ضمن اعلام موفقیت این برنامه تبلیغاتی عنوان کرد :” موفقیت رویکرد ایجاد برند جهانی مشترک فراتر از سطح انتظارات مابود. از سپتامبر ۲۰۰۳ به تدریج شاهد بودیم تعداد مراجعات مردم به رستورانها در گوشه و کنار جهان به میزان ۳/۲ میلیون مشتری در روز افزایش پیدا کرده و این رشد نقطه آغاز ماست”.
استراتژی توسعه بازار
اگرچه مک دونالد مجبور شد برخی از رستورانهای خود را در بازارهایی نظیر انگلستان و ژاپن- که از سطح تقاضای کمتری برخوردار بودند- تعطیل کند, اما این شرکت همچنان با اتخاذ رویکرد توسعه بازارها در سراسر جهان ، این سیاست را به صورت رو به رشد ادامه داده و بیش از ۱۲۰۰ رستوران در سال ۲۰۰۳ در کشورهای مختلف افتتاح نمود. به این ترتیب در این سال تعداد کل رستورانهای مک دونالد به بیش از ۳۰ هزار رستوران در ۱۱۹ کشور جهان افزایش یافت. به طور کلی در حدود ۶۵ درصد درآمد مک دونالد از خارج از بازار اصلی این شرکت ، بازار امریکا، کسب شده و بازار این شرکت در سال ۲۰۰۰ از بیشترین و سریع ترین رشد در کشور چین برخوردار بود . مک دونالد در سالهای اخیر تلاش نمود با ارایه سالادهای متفاوت و نسبتاً گران قیمت با استفاده از انواع سسهای مفید و مغذی برخورداری از موادغذایی کم چرب و کم انرژی از طریق جلب زنان بین ۲۰ تا ۳۰ سال به برند خود, بازارهای جدیدی را در آمریکا ایجاد نموده و به این ترتیب گزینههای مناسبی را برای پیوستن مشتریان جدید ارایه نماید.
داستان کولاکولا، داستان موفقیت است. کوکاکولا رویای شیمیدان آتلانتائی قرن نوزدهم بود، او میخواست یک نوع نوشیدنی با طعمی جدید به وجود آورد که دنیا را فتح کند. این شیمیدان مدتی پس از ساخت کوکاکولا در گذشت. زیرزمین دلگیر تاریکی که او در آنجا معجون شگفتانگیز خود را میجوشاند و ترکیب حیرتآور را در یک قابلمه مسی با قاشقی بزرگ هم میزد، طولی نکشید که راه را برای بسیاری از کارخانههای بزرگ و مدرن هموار ساخت و رویای او به حقیقت پیوست، اگرچه او خود در قید حیات نبود که آنرا ببینید.
پس از تلاشی بیهوده در سال ۱۹۱۴، حدود شصت سال بعد یعنی در دهه ۱۹۵۰ (شصت سال پس از تولید کوکاکولا برای اولین بار) کوکاکولا در مقیاس وسیع وارد هلند شد. کوکاکولا یکی از نشانههای عصر جدید پس از جنگ بود که از جمله کالاهای شناخته شدهای به حساب میآمد که مردم میخریدند. رویارویی با اولین نوشیدنی غیرالکلی جدید در شیشههایی خاص (بطری) تجربهای بود که احتمالاً خیلیها نمیتوانستند فراموش کنند.
من اولین بار آن را در دهکدهای تجربه کردم که در آنجا بزرگ شدم، یک شب که در یکی از کلوپهای جوانان محلهمان سرمیز شرطبندی بودیم که دو مرد با لباس کار سبز رنگ و سر دوشیهای قرمز و سفید بر روی آستینهایشان و جیبهایی روی سینه وارد کلوپ شدند. هر کدام در دستان خود جعبههایی شامل ۲۴ بطری کوکاکولا داشتند و ما از اینکه شنیدیم به طور رایگان میتوانیم نوشیدنیها را بنوشیم، دچار تعجب شده بودیم، کوکاکولای مجانی هرچقدر که بخواهید! اما حالا برای هر بطری باید ۲۵ سنت پول بدهیم ولی فکر میکنیم ارزش آن را دارد.
مدتی نگذشت که کارخانه کوکاکولا در خارج از دهکده بنا شد. در قطعه زمینی پشت یک آلونک، دستگاه بطری پرکن نصب شد که بهزودی توجه زیادی را به خود جلب کرد. آنجا علاوه بر اینکه زمین فوتبالی وجود داشت، محلی شده بود برای دربهای بطریهای کوکاکولا و شیشههای شکسته آن. اگر خیلی خوششانس بودید زیر لایههایی از چوب پنبههای دربها میتوانستید حروف نام کوکاکولا را روی قطعه کاغذهایی ببینید و اگر میتوانستید نام کامل را ارائه دهید، یک بطری کوکاکولا به رایگان به شما داده میشد.
آشنایی ما با کوکاکولا به دهه ۱۹۵۰ برمیگردد که سیاستگذاری روابط عمومی کمپانی آنرا نشان میدهد که حال به این جایگاه رسیده است. نوشیدنیهای مکملی که شما با آن مواجه شدید و بهایش را پرداختید همگی با کوکاکولایی پرداخته شد که بعداً نوشیدید. با قرار گرفتن کوکاکولا در دسترس همه مصرفکنندهها به طور مستقیم و در جای جای دنیا، این کمپانی موقعیت و اهمیت خود را در بازار جهانی بهدست آورد. این شعار کلید شهرت بینالمللی کوکاکولا است: «جهانی بیاندیش، محلی عمل کن»!
موفقیت متدهای کمپانی کوکاکولا به وسیله نتایج حاصل از تحقیقاتی که در سال ۱۹۸۸ توسط سازمان تحقیق انجمنهای لاندور در آمریکا صورت گرفت، به اثبات رسید و همه مردم سراسر جهان از وجود نام تجاری و جهانی کوکاکولا به عنوان یک رقابت جهانی آگاه شدند. این نوشیدنی غیرالکلی با بطریهای آتلانتای ویژه خود به یکی از نشانها و مشخصههای قرن بیستم تبدیل شد که علاوه بر آن، وینسنت ونگوگ، و مارلین مونرو، نیز در این عرصه به شهرت رسیدند.
اما برگردیم به اواخر قرن نوزدهم در آمریکا، در سال ۱۸۶۹، شیمیدانی برجسته به نام «جان سایت پمبرتون» در سن ۳۶ سالگی به آتلانتا رفت تا در آنجا به فروش کلی داروهای خود بپردازد. اما آرزوی بزرگ این شیمیدان، ساخت نوعی نوشابه غیرالکلی بود که بهتر از سودا (لیموناد) باشد و یک نوع نوشیدنی جدید باشد. در هشتم ماه مه ۱۸۸۶، در دفترچه یادداشت سمبرتون، چنین ثبت شده که او در ساخت یک نوشابه خوشمزه موفق شده و مواد و ترکیباتی را با هم مخلوط کرده که قبلاً در یک نوع اکسید و شربت با هم ترکیب کرده بود و علاوه بر آن شکر و آب را هم افزوده است.
مقایسه کنید تا به نبوغ هوندا پی ببرید. ۲۴ میلیارد دلار درآمد تخمینی شرکت هوندا در سال ۱۹۸۸ بود. شرکتی با ۶۶ کارخانه در ۳۵ کشور آسیائی، اروپائی و امریکائی فرآوردههای برتر خود را با قیمت مناسب و خدمات پس از فروش تولید و عرضه میکرد. ۳۲ دلار کل مبلغ سرمایهگذاری این شرکت در سال ۱۹۴۸ میلادی برای خرید وسایل بود. شرکتی که با این بودجه، موتورهای مازاد زمان جنگ را خریداری و بر روی دوچرخه نصب میکرد تا وسیلهی حمل و نقل ارزان در اختیار عموم قرار دهد.
مؤسس این شرکت سوئی چیرو هوندا، پسر یک آهنگر فقیر بود. او با رها کردن تحصیلات دبیرستان و مهارتورزی در تعمیر موتور، شرکت هوندا موتور با مسئولیت محدود را در هاماماتسوی ژاپن افتتاح کرد. هوندا یکسال بعد در سال ۱۹۴۹ مبلغ ۳۸۰۰ دلار از سرمایهگذاران جذب کرد تا صرف تکمیل موتورهای دو سیلندر ۵۰ سانتیمتر مکعبی سبکوزنی کند که قادر بود ۳ اسب بخار نیرو تولید کند. با این تحول شرکت کوچک هوندا نیروی کار خود را به ۷۰ نفر افزایش داد و میزان تولید تا پایان همین سال به ۱۰۰ دستگاه در ماه رسید. سال ۱۹۶۱ میزان فروش موتور سیکلتهای هوندا به ۱۰۰٫۰۰۰ واحد در ماه رسید. سه سال بعد نیز بیش از ۵۰ درصد سهم بازارهای جهانی را به خود اختصاص داد. از سال تأسیس (۱۹۴۸) تا سال ۱۹۶۱ تنها به مدت دوازده سال آن شرکت بینام و نشان هوندا به بزرگترین کارخانهی موتورسیکلتسازی جهان تبدیل شد.
از سرهمبندی کردن موتور تا فروش ۱۰۰ هزار واحد موتورسیکلت
در آغاز سرهمبندی کردن موتورها انگیزهی مطلوبی برای شرکت و کارکنان آن ایجاد میکرد. به مرور زمان انگیزهی پیشین رنگ باخت و نیاز به انگیزهای جدید احساس میشد. اندرز یا شکایت یاران هوندا در سال ۱۹۵۰ زوال انگیزهی پیشین را خبر داد. موتورهای موجود شرکت صدائی نابههنجار داشتند. گفتهای که هوندا را برانگیخت تا طرحی نو دراندازد. حاصل، تولید موتورهای جدید چهارزمانهای بود که در سال ۱۹۵۱ اختراع شد. قدرت موتور جدید دو برابر نیروی موتورهای پیشین بود. کوشش پر هیجانی که تقاضا برای خرید موتور را افزایش داد. ۲۳۸۰ دستگاه موتور سیکلت در این سال به فروش رفت. ۸۸۰۰ دلار در سال ۱۹۵۲ برای سرمایهگذاری در ساخت این موتور و تلاشهای بازاریابی هزینه شد. سرمایهگذاری جواب داد. تولید ماهانه افزایش یافت و هوندا توانست برای فروش تمام موجودی موتور با شرکتی قرارداد ببندد. موتورهای هوندا را شرکت فروشنده به بدنهی موتورسیکلتهای خود نصب میکرد و به پخشکنندگان سراسر ژاپن میفروخت. هوندا از این وضعیت ناراضی بود اما چارهای نداشت. پایان سال در اقدامی جسورانه پیماننامهی خود را با شرکت فروشنده تمدید نکرد. به توزیعکنندگان نیز اعلام کرد از این پس موتور را با بدنه، زنجیر، چرخ و چرخدندهی موتورسیکلت میفروشد. وضعیتی که شرکت ناشناختهی هوندا را در مخاطره انداخت. راه برونرفت از این بحران را هوندا جستجو کرد. سیستم بازاریابی دو مرحلهای، راه حل این اقدام التهاب برانگیز بود. به سراغ مناطقی رفت که پس از آن برای فروش موتورسیکلت فعال نبودند. نخست پخشکنندگان جدید و انحصاری تعیین کرد. آنان مجاز بودند به خردهفروشان منطقهی خود کالا بفروشند. ”فروش“ سببساز انگیزههای جدید شد. سال ۱۹۵۲ فرآوردهی جدیدی را با نام کاب (cub) تولید و به بازار عرضه کرد. این وسیلهی جدید جاذبهای برای موتورسازان حرفهای نداشت. به عکس برای عموم مردم اشتیاق برانگیز بود. وسیلهای که ساده، ارزان و کاملاً مناسب برای جابهجائی کالا بود. سرنشین میتوانست با یک دست کالا را گرفته و با دست دیگر موتور را براند. کاب مسئولان شرکت را شاد و البته غافلگیر کرد. هوندا در سال ۱۹۵۳ توانست ۲۹۷۹۷ دستگاه موتورسیکلت بفروشد. این رقم در سال ۱۹۵۴ به ۳۰۳۴۴ دستگاه افزایش یافت. تلاشهای موفقیتآمیز در تولید، بازاریابی و فروش تأثیری شگرفت بر ساختار شرکت گذاشت. هوندا و یارانش با پیشرفتهای موفقیتآمیز روبهرو شدند. برای استمرار این پیشرفتها ادعا کردند شرکت هوندا متعلق به خانوادههای آنها نیست. بدین ترتیب شرکت هوندا به شرکت سهامی عام تبدیل شد. حالا دیگر کارکنان شرکت، خود را در موفقیتهای شرکت سهیم میدانستند، بهرهی مادی آن نیز نصیبشان میشد. انگیزهای که در سطوح گوناگون تولید، حفظ کیفیت، فروش و ارائهی خدمات آنان را مشتاقانه برانگیخت با دل و جان کار کنند. فعالیتهای جانبی دیگر از جمله مسابقات موتورسیکلترانی نقش مؤثری در معرفی نام هوندا، فرآوردههای هوندا، و افزایش فروش هوندا ایفا کرد. موتورهای شرکت در سال ۱۹۵۵ در نخستین مسابقهی موتورسیلکترانی جادهای استقامت شرکت کرد. مقام نخست را موتورهای شرکت در دو ردهی ۳۵۰ و ۵۰۰ سیسی از حریفان ربود. مقامهای قابل افتخاری که هوندا به آن بالید. مسابقات مزبور افزون بر سودهای متنوع، تجارب ذیقیمتی برای تولیدات جدید هوندا به ارمغان آورد. هوندا سال ۱۹۵۸، سوپرکاب ۵۰ سیسی را روانه بازار کرد. موتورهای دارای کلاچ خودکار، سهدنده و استارت خودکار بودند. استفاده از آن برای پادوها و بهویژه خانمها با استقبال فراوان روبهرو شد.
منبع: ماهنامه عصر تبلیغات و بازاریابی
نوآوری مهمترین عنصر اقتصاد امروز به حساب میآید، اما نباید آن را به عنوان مقصد در نظر گرفت. نوآوری مستمر و پایدار وضعیتی است که در آن یک سازمان تلاش میکند تا در تمام جنبههای کسب وکار از جمله مدیریت، توزیع، عملکرد و مشتریان نوآوری کند و اینگونه بهره وری را بالا ببرد. این کار نیازمند یک رویکرد مدیریتی منسجم و سازمان یافته است که تمامی عملکردها را از کنترل و هدایت در سطح هیات مدیره و مدیرعامل گرفته تا هماهنگ کردن تمام مسیر از طریق سرمایه گذاری در حوزه فناوری و اجرای آن را، در بر گیرد.
مهم تر از همه اینکه باید توجه داشت نوآوری مقصد نیست، بلکه یک مسیر است. یک تشکل اقتصادی موفق، پس از رسیدن به یک هدف، دست از نوآوری نمیکشد، بلکه دائما درگیر فرآیندهای اختراع، کشف و اختراع مجدد است.
سه مثال زیر را در نظر بگیرید:
شرکتی که به واسطه یک موفقیت خاص یا یک محصول موفق شهرت یافته: بازار گوشیهای هوشمند با اپل و سامسونگ – که درصدد تسلط کامل بر بازار از طریق نوآوری در (تولید) محصول هستند- داغ است. زمانی گوشیهای بلک بری درهمه جا و به راحتی در دسترس اغلب کارفرمایان و اهل تجارت قرار داشت. تنها پنج سال پیش بود که آر.آی.ام یکی از مشهورترین شرکتهای فناوری در دنیا که با نام بلک بری شناخته میشود ،کنترل بازار تلفنهای هوشمند را دست داشت. اما زمانی نگذشت که رونق خیرهکننده دستگاههای آیفون و آندروید، محصولات این شرکت و نوآوری بزرگش را ، تنها به یادگاری در دنیای اختراعات تبدیل کرد.
موفقیت از پس شکست: در سال 1919 «کورنلیوس واندراستار» اولین فرد( غربی) بود که به چینیها بیمه میفروخت و این کار را تا سال 1949 یعنی تا زمانی که سیاستهایی، شرکت بیمهای چند ملیتی او «اِی.آی.جی» را وادار به بازگشت به ایالات متحده نکرده بود، با موفقیت انجام میداد. این اقدام ضربه سختی به شرکت وارد کرد، اما آنها به سرعت کسبوکار خود را در کشورهای دیگر و در سطح جهانی گسترش دادند. این شرکت همچنین در سال 1962 از بیمههای شخصی فراتر رفت و شرکتهای سهامی با سود و داراییهای کلان را پوشش (بیمهای) داد و نیز به منظور کاهش هزینه حقوق کارمندان، فروش از طریق واسطههای مستقل را جایگزین فروش از طریق نمایندگیها کرد و اینگونه بود که توانستند، شرکت را دوباره احیا کنند.
موفقیت مستمر: فایزر بزرگترین شرکت داروسازی جهان دائما درآمدهایش را از طریق افزایش تولید داروهای پرفروش(با محبوبیت جهانی) و داروهای تقویتی، توسعه میدهد. فایزر در سال 1849 به عنوان یک شرکت تولیدکننده مواد شیمیایی خالص تاسیس شد. این شرکت تصمیم گرفت کم کم تولید پنی سیلین را کاهش دهد و تحقیقات خود را متوجه تولید سایر آنتی بیوتیک ها و اقلام دارویی کرد. به این ترتیب توانستند یک سال بعد ترامایسین را کشف کنند و به بازار ارائه دهند و از آن پس توسعهای موفق برای تبدیل شدن به یک شرکت داروسازی پژوهش- محور(مبتنی بر پژوهش) در پیش گرفت. این شرکت در تولید داروهای جدید، همچنان پیشتاز بازار است.ماه گذشته سازمان غذا و داروی ایالات متحده، یکی از داروهای تولیدی شرکت فایزر را که در درمان نوع نادری از سرطان خون موثر است، تأیید کرد.
بنابراین برای درس گرفتن از چنین تجربههایی و رسیدن به موفقیتهایی از این دست باید به دنبال ایجاد نوآوریهای پویا در کسب وکار بود و رویکردی بر پایه این اصول داشت.
همه کسب و کارها خواهان داشتن مشتریان وفادار هستند، اما وفاداری نیز به نوبه خود انواع مختلف دارد.
اما در قالب وسیع تر، طبق نظر لری فرید، مدیرعامل یک شرکت بزرگ در زمینه تحلیل رفتار مشتریان، وفاداری مشتریان دارای چهار شکل اصلی است:
وفاداری خریداری شده
بهترین مثال برای خرید وفاداری مشتریان، ایجاد برنامههای تشویقی برای مشتریان است. سایر نمونهها شامل عضویت رایگان، ارائه کوپن و تخفیف است. اساسا در مورد وفاداری خریداری شده، به مشتریان در ازای وفاداری آنها پرداخت صورت میپذیرد و البته هیچ اشکالی هم ندارد. در بسیاری از صنایع و بخشهای بازار، استراتژی وفاداری خریداری شده بسیار خوب عمل میکند.
مشکل اصلی در رابطه با این روش این است که وفاداری خریداری شده به راحتی میتواند دزدیده شود؛ چرا که مشتری به این برنامه وفادار است نه به شرکت. فرض کنید که شما یک حساب مشتری دائمی در یکی از خطوط هواپیمایی دارید؛ در این صورت اگر تنها دلیل وفاداری شما به این خط هواپیمایی سیستم امتیاز دهی آن باشد، پس در صورتی که خط هواپیمایی دیگر سیستم بهتری را پیشنهاد کند، شما بی درنگ به سمت آن خواهید رفت.
همه کسبوکارها خواهان یک مزیت رقابتی ماندگار هستند و یک برنامه خرید وفاداری مشتریان میتواند چنین مزیتی ایجاد کند هر چند نگه داشتن این مزیت کار بسیار مشکلی است.
وفاداری خریداری شده همچنین میتواند پیامدهای ناخواستهای داشته باشد. شرایط برخی از این برنامهها به گونهای است که باعث میشود مشتریان انتظار دریافت پیشنهادهای فوقالعاده، تخفیف و جوایز وفاداری داشته باشند ونتیجه این امر آن است که بسیاری از مشتریان به این پیشنهادها یا تخفیفها وفادار باشند و نه به کسبوکار شما.
وفاداری آسودگی خیال
بازار محلی، یک خشکشویی خوب یا یک کافی شاپ در مسیری که به سر کار میروید. شاید به چنین کسب و کارهایی صرفا به این خاطر وفادار باشید که برایتان آسودگی خیال به همراه دارند. احتمال دارد همیشه به برخی کسب و کارها وفادار بمانید مگر آنکه رقبایی بیایند که به همان اندازه یا حتی بیشتر برای شما راحتی خیال به همراه داشته باشند.
وفاداری آسودگی خیال میتواند در اینترنت نیز مورد استفاده قرار گیرد، هر چند این امر در حال حاضر چندان محسوس نیست. اگر صاحب سایت معاملات مسکن در اینترنت هستید، میتوانید از طریق ایجاد آسودگی خیال وفاداری ایجاد کنید. اما در هر صورت، وفاداری مشتریان در اینترنت عموما زودگذر است.
وفاداری محدود
وفاداری محدود زمانی به وجود میآید که رقابت دیگری برای یک شرکت وجود نداشته باشد. شرکت شما ممکن است از وفاداری محدود بهره مند شود. بهخصوص اگر در یک محیط کوچک باشید و هیچ رقابت دیگری در میان نباشد؛ بنابراین وقتی مشتریان انتخاب دیگری ندارند، در اینصورت وفاداری تنها انتخاب آنها است. محدودیتها اغلب وفاداری به دنبال دارند. وفاداری محدود برای کسب و کارها عالی است- اگر بتوانید به آن دست یابید و آن را حفظ کنید- اما وفاداری محدود به طور فزایندهای در حال پیوستن به زمان گذشته است. اکنون رقابت تقریبا در هر جایی که مصرف کننده وجود داشته باشد هست، هم در یک صنعت یا دسته و هم در بازار. شرکتها با هم در رقابت هستند به ویژه در اقتصادهای رو به رکود تا بتوانند سهم بیشتری برای خود در صنایع و بازارها فراهم کنند.