بازاریابی
مجموعه نوشتارهای عمومی با محوریت موضوعات بازاربازاریابی
مجموعه نوشتارهای عمومی با محوریت موضوعات بازار«بازی بزرگان» کسبوکار در سر میز مذاکره
بازی کردن به نفع خود و مخالفت با سایرین بدون مورد مخالفت قرار گرفتن تنها یک مهارت ارزشمند نیست، بلکه کلید بقا در کسبوکار است. به‌منظور آشنایی با این کلید موفقیت، سراغ مدیرعاملان برتر جهان رفته‌ایم. اگرچه تمامی این روش‌ها مورد تایید نیستند، اما باید اعتراف کرد که تمامی این افراد توانسته‌اند با استفاده از همین تکنیک‌ها حریفان خود را مغلوب کنند.
1- بازی با ذهن: دونالد ترامپ، تاجر، نویسنده و سرمایه‌گذار آمریکایی برای تصاحب یک کسبوکار، پیش از شروع مذاکرات، ترفندهای زیادی را آماده می‌کند.
او پیش از شروع مذاکره، از طریق یکی از کارمندان خود به شما هشدار می‌دهد که دونالد ترامپ، فرد بسیار پرمشغله‌ای است، به همین علت نمی‌تواند برای این مذاکره وقت چندانی بگذارد. علاوه بر این، او با کسی دست نمی‌دهد.
وقتی که زمان مذاکره فرا می‌رسد و ترامپ وارد اتاق می‌شود، شما به واسطه دست دادن بسیار گرم او و مذاکره 40 دقیقه‌ای درباره تجارت و اصطلاحات فروش، بسیار تحت‌تاثیر قرار می‌گیرید و اتاق مذاکره را با احساس بسیار خوبی درباره خودتان ترک می‌کنید، اما در حقیقت فریب خورده‌اید و این مذاکره که در ظاهر کاملا عادی به نظر می‌رسیده، صرفا چاپلوسی بوده است و شما به‌صورت غیرقابل انکار، مغلوب ترامپ شده‌اید.
2- تخریب سایر افراد: استراتژی اصلی استیو جابز، مدیرعامل اپل، برای رسیدن به آخرین مرحله مذاکره، پیشنهاد مبالغ غیرعقلانی در مقایسه با سایر رقبا بوده است.
سایر رقبا نمی‌توانستند در مقابل این پیشنهاد مقاومت کنند، به این ترتیب، جابز اصطلاح «می‌خواهی بخواه، نمی‌خواهی نخواه» را به بهترین نحو پیاده‌سازی می‌کرد.
در این حالت، شرکت هدف در مقابل پیشنهادهای سایر افراد کاملا کور میشد و در آخر، جابز تمامی معاملات دلخواه خود را به دست می‌آورد. استیو جابز از این استراتژی برای مذاکره با شرکت نوپای لالا استفاده کرد؛ به عقیده جابز پایگاه موسیقی این شرکت، پتانسیل تبدیل شدن به اپل آی‌تیونز را داشت.
این پایگاه موسیقی سایر شرکت‌های بزرگ جهان مانند نوکیا و گوگل را نیز وسوسه کرده و نوکیا برای خرید لالا 11 میلیون دلار پیشنهاد کرده بود.
به گفته یکی از طراحانی که برای بیل نگوین، مدیرعامل لالا، کار می‌کرده است، جابز در جلسه مذاکره رقمی را روی یک تکه کاغذ می‌نویسد و آن را به نگوین می‌دهد، نگوین سرش را تکان می‌دهد و معامله انجام می‌شود. رقم پیشنهادی جابز 80 میلیون دلار بوده است!
جایگاه مدیریت زنجیره تامین در کسبوکار
چرا باید یک تولیدکننده و توزیع‌کننده‌اش مسائل مرتبط با زنجیره تامین را دنبال کنند؟ جایگاه و اهمیت هزینه کردن منابع اعم از هزینه‌های مالی، زمان و سیستم‌ها در تقویت زنجیره‌های تامین چیست؟
برای تولیدکننده‌ای که 2 میلیارد دلار در سال درآمد دارد، غیرمعمول نیست که خود و شرکایش در حد میلیارد دلار در زمینه موجودی کالا، حساب‌های دریافتنی و پرداختنی، تسهیلات، مستغلات، تجهیزات تولید، خدمات مشتریان و مواردی از این دست هزینه کنند؛ اما آیا این فعالیت‌ها به منظور رسیدن به حداکثر بازگشت سرمایه و حفظ مشتری مدیریت می‌شوند؟
تصور کنید تولیدکننده فوق با 300 تامین‌کننده از 30منطقه کار می‌کند. این تولیدکننده قطعات را در 30 نقطه از اقصی‌نقاط جهان مونتاژ می‌کند، اما مونتاژ نهایی تنها می‌تواند در سایت‌های توزیع‌کنندگان یا نمایندگی‌ها صورت بگیرد. سپس محصولات می‌توانند مستقیما به 500 توزیع‌کننده و مصرف‌کننده نهایی ارسال شوند. در مثال بالا، در تجزیه و تحلیل شبکه توزیع، تولیدکننده دریافت که هر توزیع‌کننده پنج نقطه دارد که نزدیک به یک میلیون دلار موجودی در آن نقاط انبار شده است. علاوه بر این، اغلب مصرف‌کنندگان نهایی، به نگهداری محصول در انبارهای خود می‌پردازند.
این بحث به شناخت مجموعه هزینه‌های دلاری سرمایه‌گذاری شده در زنجیره تامین از سوی تمامی شرکای تجاری زنجیره اشاره می‌کند. در این مورد، تخمین زده شد که سرمایه‌گذاری تقریبی در موجودی کالای زنجیره تامین، حدود 3 میلیارد دلار باشد. برای تولیدکنندگانی با درآمد سالانه 2 میلیارد دلار، فرصت چشمگیری برای کاهش نقدینگی سرمایه‌گذاری شده به وسیله شرکای تجاری زنجیره تامین در کنار بهبود عملکرد زمانی مرتبط با مصرف‌کننده نهایی وجود دارد. کاهش 10درصدی سرمایه‌های خوابیده در زنجیره تامین، می‌تواند از طریق کاهش قیمت‌ها به افزایش 300 میلیون دلاری سودآوری شرکای تجاری افزون بر فرصت ایجاد شده در اشتراک بخشی از این صرفه‌جویی با مصرف‌کننده نهایی منجر شود.
اشتباهی استراتژیک که تقریبا همه مرتکب می‌شوند
«موضوع خیلی ساده است»، این را یک استراتژیست با حالتی بر زبان آورد که من موضوعی را برای کودک 6 ساله‌ام شرح می‌دهم. او در ادامه می‌گوید: «تغییر یک درصدی خرید و فروش سهام، می‌تواند ده‌ها میلیون دلار ارزش ایجاد کند. کسری از سهم بازار می‌تواند پنج برابر این مبلغ سود ایجاد کند. سرمایه‌گذاری امروز ما برای رشد، چندین سال به طول خواهد انجامید تا چنین سودی به ما بدهد.»
البته نکته کلی صحیح بود؛ یک دلار سرمایه‌گذاری در موضوعی که اکنون در مرکز توجه است، تقریبا همیشه بازدهی کوتاه‌مدت بیشتری نسبت به سرمایه‌گذاری در موضوعی دارد که به رشد کسبوکار منتهی می‌شود و رسیدن به سود در آن ممکن است سال‌ها طول بکشد. به همین دلیل برای شرکت‌ها بسیار مهم است قبل از آنکه نیاز به رشد را احساس کنند، در این بخش سرمایه‌گذاری کنند تا بتوانند فضا و زمان کافی برای بلوغ سرمایه‌گذاری خود ایجاد کنند.
متاسفانه، تعداد کمی از شرکت‌ها به این اصل مهم پی برده‌اند. اما این استراتژیست صحبت‌هایش را این طور ادامه داد: «در این صورت این طور به نظر می‌رسد که اگر ما سرمایه‌گذاری خود را به بخش نوآوری ببریم و آن را به بخش اصلی کسبوکار خود هدایت کنیم، بسیار سودآورتر خواهد بود.
البته چنین تصوری کاملا اشتباه و خطرناک است.»
البته چنین رویکردی در کوتاه‌مدت ممکن است برای شرکت با سودآوری همراه باشد.
من نمی‌گویم که در کسبوکار فعلی، نباید انعطاف‌پذیر بود، بلکه نظر من این است که در نهایت، نقدینگی حاصل از فعالیت کسبوکار امروز همان پولی است که برای کسبوکار فردا سرمایه‌گذاری می‌شود؛ اما باید به این موضوع هم توجه کرد که سرمایه‌گذاری خیلی زیاد در یک موضوع جدید در جهت رشد آتی شرکت ممکن است خطرناک‌ترین کاری باشد که یک شرکت می‌تواند انجام دهد؛ بنابراین ایجاد تعادل در این مساله بسیار مهم است.
همه کسب‌وکارها و مدل‌های کسبوکار دارای دوره حیات محدودی هستند. محصولات می‌آیند و می‌روند. سلیقه مشتریان عوض می‌شود ومزیت رقابتی یک مفهوم گذرا است. شرکت‌هایی که دارای طول عمر طولانی هستند نیز از این اصل به‌خوبی آگاهند. آنها محصولات و خدمات جدید خلق می‌کنند و مدل‌های کسبوکار را جایگزین آنچه قبلا هسته قدرت آنها بود، می‌کنند. چند سال قبل، با «رید هستینگز» که موسس و مدیرعامل شرکت نتفلیکس است، در یک جلسه خصوصی صحبت می‌کردیم و او درباره تغییرات مختل‌کننده سخن می‌گفت. او شرح می‌داد که چگونه از استعدادهای بیکرانی که در کاربران اینترنت وجود دارد، می‌توان بهره برد. آن زمان شرکت بلاک باستر یکی از رقبای اصلی نتفلیکس بود و هستینگز توضیح داد که چگونه به فکر مدیریت انتقال‌های بزرگ افتاد؛ مثلا اینکه شرکت نتفلیکس تحویل دی وی دی از طریق پست را به انتقال داده از طریق آنلاین تغییر داد.
تجزیه و تحلیل پارتو: ابزاری مفید برای اولویت‌بندی
تصور کنید که به‌تازگی مسوولیت مدیریتی جدیدی دریکی از واحدهای شرکت به‌عهده گرفته‌اید. بدیهی است در ابتدای کار با انبوهی از کارها و مسائل جدیدی مواجه خواهید بود. در حالت مطلوب، خواسته شما تمرکز بر رفع مسائل مهم‌تر است، اما چگونه تصمیم‌گیری می‌کنید که ابتدا به سراغ کدام مساله بروید و آیا بسیاری از دیگر مشکلات به همان مهم‌ترین مساله وابسته است؟ تجزیه و تحلیل پارتو ابزار ساده‌ای است که برای اولویت‌بندی مسائل بر اساس درجه اهمیت آنها است. با استفاده از این روش قادر خواهید بود نتایج فوق‌العاده حاصل از اولویت‌بندی درست را تجربه کنید.
معرفی ابزار
ابزار تجزیه و تحلیل پارتو –که به قانون 80-20 نیز معروف است-توسط ژوزف جوران معرفی و توسعه داده شده است و سپس به افتخار اقتصاددان ایتالیایی که در سال 1906 طی پژوهشی دریافته بود 80 درصد ثروت جامعه در کشور ایتالیا در اختیار 20 درصد مردم قرار دارد، «قانون پارتو» نامیده شد. برای استفاده از این ابزار گام‌های زیر را بردارید:
گام 1) مسائل را شناسایی و فهرست کنید. در مرحله نخست لیستی از کلیه مسائلی که نیاز به حل و فصل دارند، تهیه کنید. در صورت امکان با مشتریان و کارکنان خود برای تکمیل این لیست گفت‌وگو کنید. می‌توانید از روش‌هایی مانند نظرسنجی برای دریافت این اطلاعات کمک بگیرید.
گام 2) علل ریشه‌ای هریک از مسائل را شناسایی کنید. بعد از برداشتن گام اول، برای هر مساله علل اساسی و ریشه‌ای آن را شناسایی کنید.
گام3) مسائل را امتیازدهی کنید. اکنون لازم است برای هریک از مسائلی که فهرست کرده‌اید، امتیازدهی کنید. روش امتیازدهی شما به نوع مشکل بستگی خواهد داشت. برای مثال اگر شما در حال تلاش برای بهبود سود سازمان هستید، ممکن است امتیازدهی خود را بر مبنای ایجاد هزینه برای سازمان انجام دهید. یا اگر در حال تلاش برای بهبود رضایت مشتریان هستید، ممکن است مبنای امتیازدهی شما براساس تعداد شکایات کاهش یافته بر اساس اولویت حل مسائل باشد.
شکل‌گیری بینش‌های جدید در میان مصرف‌کنندگان
در سال 1969 میلادی و همزمان با تاسیس شرکت Compuserve (یکی از فروشندگان پیشرو و مشهور در صنعت تجهیزات کامپیوتر و تجارت الزامات و سایر محصولات مرتبط است)، تااولین معاملات آنلاین این شرکت فاصله‌ای بیست ساله وجود داشت و جهان رسانه‌های اجتماعی کاملا غیرقابل تصور بود، اما ظهور شرکتی که بعدها به یکی از بانیان وب سایت‌های اجتماعی تبدیل شد و علاوه بر شکل دهی پژوهش‌های بازاریابی نوین، توانست انقلابی در روش‌های تعامل مشتریان با یکدیگر و با نام‌های تجاری بزرگ ایجاد کند، تصادفی نیست.
مطالب بسیاری در خصوص دین اینترنت به فرهنگ ابتکاری سال‌های 1960 و همچنین فرهنگ سیاسی و اجتماعی حاکم بر دره سیلیکون در خلیج کالیفرنیا نوشته شده است، اما بازاریابان و کارشناسان این حوزه باید توجه خاصی به ارزش‌ها و روش‌هایی داشته باشند که نه تنها فرهنگ اولیه ظهور اینترنت را شکل داده‌اند؛ بلکه تاکنون توانسته‌اند فناوری‌های گوناگون و رفتار‌ها و انتظارات امروز را تحت تاثیر قرار دهند.
در اینجا به چهار جنبه مهم فرهنگ رسانه‌های اجتماعی که عاملی در جهت پیشبرد یا محدود کردن میزان دستیابی پژوهشگران حوزه بازاریابی به داده‌ها و بینش‌های مشتریان بوده است، می‌پردازیم:
تمرکززدایی از قدرت
در مدل معمول گردآوری نظرات و بینش‌ها، بخش پژوهش‌های حوزه بازار و بازاریابی با تهیه دستور کار و یک نمونه، پرسش‌هایی را مطرح می‌کند. این پارادایم سازمانی در خلاف جهت تمرکززدایی از قدرت که مشخصه گفت‌وگوی آنلاین است پیش می‌رود.
رسانه‌های اجتماعی و تعامل جامعه آنلاین روش‌های نوین و مدل‌های غیر‌متمرکز گردآوری نظرات و بازخوردهای مصرف‌کننده را برای بازاریابان ارائه می‌کند، در این حالت موضوعات یا پرسش‌ها توسط کانال‌های بازخورد آنلاین مطرح شده و مورد بررسی قرار می‌گیرند. در حالی که ممکن است این بازخورد بدون ساختار تصویر دقیق و متعادلی که برای تصمیم‌گیری‌های مربوط به کسبوکار مورد نیاز است، فراهم نشود، اما می‌توان آن را داده‌ای مفید برای پژوهش ساختاریافته دانست.
به اشتراک‌گذاری اطلاعات
دهه شصت به سمت آزادی اطلاعات و انتقال آن به اینترنت حرکت می‌کرد. در حالی که این ویژگی گاهی اوقات می‌تواند مانعی بر سر راه توسعه بینش مصرف‌کننده باشد (به عنوان مثال، تشدید نگرانی مصرف‌کنندگان از به اشتراک‌گذاری مطالب قبل از انتشار)؛ اما در عین حال می‌توان این احساس را به عنوان یک دارایی فوق‌العاده به خدمت گرفت. فرهنگ به اشتراک‌گذاری اینترنت که الهام بخش مصرف‌کنندگان برای به اشتراک‌گذاری دیدگاه‌ها و ایده‌ها با شرکت‌ها و سازمان‌ها است، همان فرهنگی است که باعث می‌شود مصرف‌کنندگان به طور داوطلبانه به تجلیل از محصول و نام تجاری آن هم به صورت آنلاین بپردازند.
«جان نش» و نظریه بازی‌ها
ممکن است بسیاری از شما اصطلاحاتی همچون «نظریه بازی‌ها» یا «تعادل نش» را شنیده باشید یا حتی اگر نشنیده باشید حداقل در زندگی روزانه خود به موقعیت‌هایی برخورد کرده‌اید که در آنها یا به صورت نا خود آگاه از نظریه بازی‌ها استفاده کرده‌اید یا اگر از این نظریه استفاده می‌کردید و از آن آگاهی داشتید به نتایج بهتری دست می‌یافتید.
یعنی موقعیت‌هایی که در آنها انتخاب شما وابسته به انتخاب دیگران نیز است. سال‌ها پیش آدام اسمیت پدر علم اقتصاد مدرن مطرح کرد که در رقابت، انگیزه‌های فردی به اهداف مشترک کمک می‌کنند و بهترین نتایج موقعی پدید می‌آیند که هر کسی در گروه کاری را که برای خودش بهترین است انجام دهد. سال‌ها این تفکر اساس تصمیم‌گیری‌های مهم اقتصادی بود و در کلاس‌های درس اقتصاد این نظریه به عنوان اصول اصلی علم اقتصاد و یک اصل کامل تدریس میشد. حدود صد و پنجاه سال طول کشید تا یکی از دانشجویان دکترای دانشگاه پرینستون آمریکا یعنی جان فوربز نش مطرح ساخت که این نظریه آدام اسمیت درست بوده، اما کامل نیست. جان نش نابغه و ریاضیدان بزرگ آمریکایی است که در سال 1928 در بلوفیلد ویرجینیای غربی به دنیا آمد و از اوایل سنین جوانی به گفته پزشکان، به‌دلیل ذهن خلاقی که داشت به بیماری اسکیزوفرنی از نوع پارانوید یا توهم مبتلا شد و سال‌های میانی زندگی خود را با این بیماری گذراند. بیماری او موجب میشد که صداهایی را در اطراف خود بشنود و شخصیت‌هایی خیالی در اطراف خود خلق کند که واقعیت نداشتند و همین منجر به اخراج او از سمت استادی در دانشگاه شد، ولی با کمک همسرش توانست این بیماری را پشت سر گذاشته و دوباره به دانشگاه بازگردد. هرچند هنوز هم بیماری‌اش به صورت کامل درمان نشده است اما دیگر مانعی در کار او ایجاد نمی‌کند و به قول خود او که می‌گوید «بخش اعظم آن توهمات را دور ریخته‌ام.» در ارتباط با زندگی جان نش فیلم‌ها و کتاب‌های زیادی ساخته و نوشته شده است که از جمله آنها کتاب «ذهن زیبا» و فیلمی است که با همین نام در سال 2001 ساخته شد که زندگی او را به نمایش کشیده است. جان نش سرانجام در سال 1994 به‌دلیل تلاش‌های ارزنده‌ای که در زمینه تکامل نظریه بازی‌ها انجام داد جایزه نوبل اقتصاد را دریافت کرد.
مفاهیم و روش‌های سرمایه‌برداری
چه زمان روند سرمایه‌گذاری را تغییر دهیم
تا به حال در مباحث مدیریت و اقتصاد و حتی زندگی روزمره خود بارها و بارها به واژه سرمایه‌گذاری و روش‌های آن برخورد کرده‌اید. بارها خود و دیگران را دیده‌اید که در مورد سرمایه‌گذاری‌های خود تصمیم‌گیری می‌کنند و در بسیاری از موارد این سرمایه‌گذاری‌ها با زیان‌دهی مواجه می‌شود. و گاهی تعهد فرد به تصمیم پیشین خود یا امید او به برگشت بازار باعث می‌شود که زیان‌های جبران‌ناپذیری به سرمایه او وارد شود. وجود چنین مسائلی که در بازار پر نوسان کشور ما کم نیست ما را متوجه مفهومی به نام سرمایه‌برداری می‌کند که در واقع نقطه مقابل سرمایه‌گذاری است.
شرکت‌ها و مدیران آنها معمولا در خرید سرمایه‌ها روش‌های مدونی را به‌کار می‌بندند درحالی‌که برای فروش آنها عمدتا در زمان یا به روشی نامناسب عمل می‌کنند. در بسیاری از موارد دیده شده است که زمانی که ابزارهای استراتژیک مانند ارزیابی عوامل داخلی و خارجی ضعف داخلی و تهدید خارجی را برای یک نوع کسبوکار نشان می‌دهد، صاحبان سرمایه به جای تصمیم‌گیری برای کاهش سرمایه خود در آن کسبوکار یا فروش واحد، باز هم سعی در گسترش آن یا سرمایه‌گذاری روی آن می‌کنند؛ درحالی‌که آن واحد به زیان‌دهی افتاده است یا سود آن در جهت اهداف استراتژیک نیست.
تحقیقات صاحب‌نظران نشان می‌دهد که تمرکز مناسب بر این مفهوم موجب می‌شود تا ارزش سهام یک شرکت در طول سالیان دو برابر باشد. چرا که سرمایه‌برداری مناسب باعث می‌شود تا منابع مالی از صنعتی زیان‌ده یا کم سود خارج شده و مجددا در بخش دیگری که عواید بهتری دارد، جاری شود. سرمایه‌برداری عمدتا با انگیزه‌های مختلفی انجام می‌شود.
ادامه مطلب ...
دام هزینه از دست رفته
هزینه از دست رفته، هزینه ناشی از تعهدی در گذشته است و نمی‌توان آن را بازیابی کرد. برای مثال، هزینه استهلاک یک ساختمان در هر دوره مالی، بخشی از بهای‌تمام‌شده تاریخی ساختمان است که در مقطع خرید، در گذشته، متحمل شده‌ایم و هزینه‌ای از دست رفته است و در تصمیم‌گیری‌های ما نباید نقشی ایفا کند. مثال دیگر، اجاره‌بهایی است که به موجب یک قرارداد بلندمدت اجاره، ناگزیر از پرداخت آن هستیم. برای مثال در صنعت دارو هزینه قابلِ توجه که برای تولید اولین قرص یک دارو صرف می‌شود، بسیار بزرگ است و پس از آغاز فرآیند تولید، هزینه تفاضلی تولید هر عدد قرص، در مقایسه، بسیار ناچیز خواهد بود.
حالا اگر بخواهیم این هزینه هنگفت را در قیمت‌گذاری لحاظ کنیم تا شاید آن را بهینه کرده باشیم، چه کار باید بکنیم؟ روشن است که چنین تصمیمی را خیلی زودتر باید گرفت؛ یعنی پیش از آنکه متعهد به تحمل هزینه‌ای شویم؛ نه زمانی که تصمیم گرفته شده، هزینه متحمل شده و اکنون، از دست رفته است. یعنی پیش از آغاز زنجیره ارزش اولین قرص.
نکته اینجا است که هزینه‌های از دست رفته را نباید در تصمیمات متعاقب تحمل چنین هزینه‌هایی وارد کرد؛ چراکه آنها به گذشته تعلق دارند، تعهدشده هستند و از دست و اختیار ما رفته‌اند. هزینه‌های از دست رفته، مستقل از رویدادهایی هستند که بنگاه اقتصادی در آینده با آنها مواجه خواهد شد و از این منظر، به کلی «نامربوط» تلقی می‌شوند و نباید تصمیم مدیران را متاثر کنند. هزینه مربوط، هزینه‌ای مربوط به آینده است و میان گزینه‌های مختلف تصمیم، متفاوت است. به دیگر سخن، هنوز تعهد نشده و در آینده، بسته به اینکه کدام گزینه ممکن را در فرآیند تصمیم‌گیری انتخاب کنیم، تحمل خواهد شد. یک قلم بهای تمام‌شده، برای اینکه در تصمیم‌گیری مربوط باشد، باید هر دوی این شرایط را داشته باشد. با این تفسیر، هزینه‌های از دست رفته، هزینه‌هایی نامربوط هستند که نباید در تصمیم‌گیری دخالتشان داد. با این حال، از آنجا که این نوع هزینه‌ها اغلب تصمیم‌های مدیران را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند، در ادبیات مدیریت بهای‌تمام‌شده، آنها را «عارضه» هزینه از دست رفته می‌نامیم. در برخی متون، از آنها با عنوان «اثر کنکورد» یا «مغلطه کنکورد» هم یاد می‌شود. دلیل این نامگذاری آن است که با وجود اینکه همه می‌دانستند تولید کنکورد، هواپیمای مسافربری با سرعت مافوقِ صوت که پروژه مشترک انگلستان و فرانسه بود، پروژه‌ای زیان‌ده است و مقرون‌به‌صرفه نیست، این دو کشور همچنان بر سرمایه‌گذاری در تولید آن پافشاری می‌کردند؛ چراکه تا آن مقطع، مبالغ قابل توجه در تولید آن سرمایه‌گذاری کرده بودند و این یعنی از دست دادن بیشتر و بیشتر منابع به بهانه منابعی از دست رفته! به زبان ساده، سوختن و ساختن با مصیبت، به این دلیل که مثلا تا اینجای راه را آمده‌ایم و تاوان بسیار داده‌ایم!
چه می‌کنید وقتی ایده کاری بزرگی در ذهن دارید؟
خیلی از افراد تمایلی به راه‌اندازی یک کسبوکار جدید ندارند، اما دوست دارند از فکری که در سرشان است پول درآورند. آیا می‌خواهید از رازی در حوزه کسبوکار مطلع شوید؟
وقتی ایده کاری بزرگی دارید، نیازی نیست خودتان کارآفرین باشید. هر کسی می‌تواند ایده‌هایی در ذهن داشته باشد. این ایده‌ها در هر زمانی به ذهن خطور می‌کنند. مثلا وقتی مشغول انجام کارهای سخت خانه هستید، به اختراع وسیله‌ای فکر می‌کنید که می‌تواند کمک بزرگی باشد. یا در اینترنت به دنبال اطلاعات مبهمی می‌گردید و به این فکر می‌کنید که یک اپلیکیشن می‌تواند این فرآیند را اتوماتیک‌سازی کند. آیا مرحله بعد، تاسیس یک شرکت جدید است؟ لزوما اینگونه نیست. برای افرادی که ایده‌ای بزرگ در ذهن دارند، اما نمی‌خواهند که بار راه‌اندازی یک شرکت را به دوش بکشند، گزینه‌های فراوانی وجود دارد که تعدادی از آنها را در زیر عنوان می‌کنیم:
دریافت درآمد مالی فوری
این ساده‌ترین روش ممکن است. شخصی کلیه حقوق مربوط به یک ایده را به نام خود ثبت می‌کند، چک خود را دریافت می‌کند و از مبلغی که دریافت کرده استفاده می‌کند. این گزینه برای کسی که یک کار حقوق‌بگیری تمام وقت دارد و نمی‌خواهد آن را از دست بدهد، بسیار جذاب است. البته فردی که ایده نوآورانه در ذهن دارد، قبل از انجام هر کاری باید از دارایی ذهنی خود محافظت کند و انحصار آن را در اختیار خود قرار دهد. بهترین کار این است که با خریدار ایده خود قراردادی قانونی امضا کند و در آن جزئیات ایده خود را فاش نکند.
دریافت درآمد دائم
ممکن است دریافت یک دستمزد آنی، کافی نباشد. تصور کنید فردی یک ایده نوآورانه در ذهن دارد که اثری بلند مدت در زندگی انسان دارد – مثلا یک وسیله آشپزخانه را در برابر نوآوری‌هایی مانند اپلیکیشن موبایل یا لوازم فرعی مد و پوشاک که همیشه یک روند به‌روزرسانی را طی می‌کنند، در نظر بگیرید. در این صورت، فرد نوآور به جای اینکه یک بار برای همیشه چکی را دریافت کند، می‌خواهد، درآمد ثابتی از فروش ایده خود داشته باشد. این یعنی به جای فروش یکباره ایده خود، مجوز استفاده از آن را واگذار می‌کند. در این شرایط، معمولا روال بر این است که فرد نوآور مبلغ اولیه‌ای را دریافت می‌کند و پس از آن، 5 تا 15 درصد از مبلغ فروش هر کالا به او تعلق می‌گیرد.
برندسازی شخصی برای درون‌گراها
تازه سخنرانی در یک شرکت پیشرو در تکنولوژی را تمام کرده بودم که فردی نزدیک آمد و گفت:
«من ایده‌های شما را در مورد برند شخصی دوست داشتم ومی توانم ببینم که چقدر عملکرد خوبی دارند، اما بیشتر این ویژگی‌ها برای من کارآمد نیستند، چون من انسانی درونگرا هستم، آیا کار دیگری هست که بتوانم انجام بدهم؟ اما مساله‌ای که او نمی‌دانست این بود که خود من نیز همانند نیمی از مردم (تخمینی) انسانی درونگرا هستم.
این تصور نادرست که تمام افراد درونگرا، خجالتی هستند و برعکس، کاملا رواج دارد، در حالی که آنها دو پدیده بسیار متفاوت هستند. نویسنده و کارشناس درونگرایی «سوزان کین» کمرویی را «ترس از قضاوت منفی» تعریف کرده و در مقابل از نظر او درونگرایی «ترجیح دادن محیط آرام، با حداقل هیجان است.»
من واقعا سخنرانی در جمعیت را دوست دارم (در آن روز، 180 نفر در اتاق حضور داشتند و 325 نفر هم به‌صورت آنلاین سخنرانی را دنبال می‌کردند)؛ اما به‌طور مسلم، من به‌طور تجربی آموخته‌ام که برای یادگیری نیاز به محیطی آرام دارم.
برگزار‌کنندگان کنفرانس و شرکت‌کنندگان اغلب از شما می‌خواهند تا آنها را برای صرف شام یا برای بعد از آن همراهی کنید. به‌طور عقلانی، آن یک بازی برنده-برنده است: آنها به‌خاطر ارتباط مستقیم با شما مزایایی به دست می‌آورند و شما هم قادر به ایجاد ارتباطات هیجان‌انگیز تجاری هستید و همچنین می‌توانید مطالبی را یاد بگیرید که صحبت‌های شما را تخصصی تر کند. به‌خاطر وجود این دلایل خوب، من اغلب به این درخواست‌ها پاسخ مثبت می‌دهم، اما در ضمن به محدودیت‌های خود هم توجه می‌کنم: من دائما در سفرم، یا ممکن است در آن روز برنامه شلوغی داشته یا نیاز به خواب داشته باشم، در این مواقع بهتر است که پیشنهاد را رد کنم. مانند یک ماشین که نیاز به تعویض روغن دوره‌ای دارد، من هم باید در محیطی آرام وتنها به بازسازی خود بپردازم.
این مساله صحیح است که بسیاری از بهترین راه‌های ایجاد برند شخصی، اختصاصا برای برون گراها تعریف شده است. مانند داشتن موقعیت رهبری در فعالیت‌های حرفه ای، ستاره جلسات، یا سخنگوی اجتماعی بودن. (تمامی این موارد منتهی به گسترش ارتباطات اجتماعی می‌شود.)
هفت روش برای برنامه ریزی مناسب و استراتژیک
یکی از مهم‌ترین تغییرات در بسیاری از شرکت‌های امروزی حرکت به سوی یک استراتژی قابلیت محور است. شرکت‌هایی که یک «روش بازی» را همراستا با مجموعه قابلیت‌های کلیدی متمایز برای ارائه پیشنهاد ارزشی تعریف می‌کنند، از مزیت رقابتی مشخصی برخوردارند. بر همین اساس، شرکت خود شما هم ممکن است استراتژی شما را بازطراحی کند.
بدون شک، شما از قبل سیستم مدیریت برنامه‌ریزی و عملکرد یا به عبارت دیگر، طرح استراتژیک و بودجه شرکتی را داشته‌اید. این سیستم، گروهی از روش‌های تثبیت شده برای تخصیص هزینه‌ها و پیگیری آنها است. حتی وقتی تیم ارشد اجرایی شرکت از استراتژی قابلیت محور استفاده می‌کند، با این حال سیستم مدیریت برنامه‌ریزی و عملکرد تمایلی به تغییر ندارد.
دلیلش این است که شیوه‌های برنامه‌ریزی بودجه‌بندی سنتی با اولویت‌های دیگری در ذهن طراحی شده بودند. این شیوه‌ها تمایل دارند تفکر فردگرایانه را پرورش دهد و سرمایه‌گذاری‌ها را در کلیه فعالیت‌ها گسترش دهند.
در بهترین حالت این شیوه آنها را به استراتژی شما نامربوط می‌سازد و در بدترین حالت، توسعه قابلیت‌های کلیدی را تضعیف می‌کند. با این حال آنها در موضع خود سرسخت هستند و بسیاری از محرک‌های رفتاری رسمی و غیررسمی را در یک شرکت ترکیب می‌کنند که تغییر دادن آنها برای شما سخت است.
یک سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت عملکرد مناسب به شما کمک خواهد کرد که نظم و مسوولیت‌پذیری را برای انتخاب‌های سخت تزریق کنید. این کار باعث می‌شود ساده‌تر بتوانید بزرگ‌ترین بخش سرمایه‌گذاری را به قابلیت‌های متمایزتان اختصاص دهید و در نتیجه کارها براساس اهداف و معیارهای عملکرد واضح پیش می‌رود.
در اینجا هفت اصل راهنما وجود دارد که شما را در ساختن چنین سیستمی کمک می‌کند:
استفاده از اطلاعات مشتریان برای هدایت فروش
شما باید چه اطلاعاتی از مشتریانتان بدانید و داشته باشید؟
با اطلاعات جمع‌آوری شده چکار باید بکنید؟
چگونه این اطلاعات را بازبینی و طبقه‌بندی کنید ؟
هر شرکت با توجه به نوع کسبوکار خود باید بتواند به اینگونه سوال‌ها پاسخ بدهد. در اینجا بیان می‌کنیم که چگونه جمع‌آوری اطلاعات مربوط به صد‌ها مشتری یک کمپانی نرم‌افرازی، به برنامه‌ریزی و عملکرد آنها کمک کرد.
ما تا آنجا که امکانش برایمان مهیا باشد اطلاعات تجاری هریک از مشتریانمان را جمع‌آوری می‌کنیم. تعدادی از این اطلاعات تنها به این دلیل جمع‌آوری می‌شوند که ما متوجه شویم آیا محصول تولیدی مان برای مشتریان مناسب است یا خیر. گاهی در حدود دوازده برگه از این اطلاعات به اطلاعات جزیی و شخصی افراد مانند مشخصات فردی یا نقش آنها در شرکت اختصاص می‌یابد. اطلاعات جمع‌آوری شده به بخش مدیریت روابط عمومی برده می‌شود؛ در آنجا فعال نگاهداشته می‌شوند و دائما از آنها استفاده می‌شود.
ما هرگز اطلاعاتمان را پخش نمی‌کنیم یا نمی‌فروشیم. رمز موفقیت ما این است که از اطلاعاتی استفاده می‌کنیم که در شرایط ویژه و به طور خصوصی جمع‌آوری شده‌اند. ما تلاش می‌کنیم که مدیر حسابداری مان تقریبا هر پانزده دقیقه یک تماس شخصی با هریک از حسابدارها داشته باشد. نتیجه این تماس‌ها این است که کارمندان را وادار می‌کند تا پیشنهادهایی را برای بهبود کار ارائه بدهند؛ به عنوان مثال روش‌هایی برای «متوازن کردن» نرم‌افزارها، ارائه خدمات و فرآیندها نظیر اینکه: چه چیزهایی باید اضافه شود، چه مسائلی باید در نظر گرفته شود و بررسی احتمال نزول برخی از محصولات برای جلوگیری کاهش قیمت آنها در آینده. وقتی ما از اطلاعات اینچنین استفاده می‌کنیم، مشتریانمان به تدریج از روند رو به رشد ما احساس رضایت می‌کنند.
تخمین ما این است که در حدود ده الی پانزده درصد از منافع بدست آمده ما در نتیجه استفاده مستقیم از اطلاعات مشتریانمان است. کسب سود ده الی پانزده درصد در شرایط وخیم اقتصادی به معنی به دست آوردن سود کامل است که حاصل استفاده از اطلاعات به دست آمده از مشتریانمان است.
داستـان پـرورش اعتـماد در روزگار بی‌اعتـمادی
یه روز که داشت سوار مترو می شد نزدیک در ورودی، یه تابلو توجهش رو جلب کرد: "این مغازه واگذار می‌شود" ... خودش بود! تمام چیزی که لازم داشت همین بود! ترکیب کار تو ذهنش، خیلی شفاف و روشن شکل گرفته بود.
مغازه کوچک دم در ورودی مترو
چایی شیرین و ساندویچ نون و پنیر تو ظرف یکبار مصرف که سرپایی هم میشد خوردش.
بله کارها ردیف شده بود. اجاره مغازه که رسمی شد لوازم رو مستقر کرد و شروع کرد به کار.
تابلو زد: "صبحانه علی آقا"، مردم هم از همون روز اول استقبال خوبی نشون دادن.
یه چایی داغ و خوش طعم با نون سنگک و پنیر تبریز. ظرف ٣ یا ٤ دقیقه یه صبحانه خوب می‌خوری، قیمت هم مناسب بود.
آقا چند روزی نگذشت که جلوی در مغازه به اون کوچیکی "صف" می‌بستن! گاهی ١٠ - ١٥ نفر تو صف بودن. به قول امروزی‌ها؛ بیزینس عالی ... توپ! مردم راضی، "علی آقا" هم خوشحال.
تا حالا شنیدین یکی از بس کارش خوب باشه مردمو کلافه کنه؟!
"ای داد و بیداد، حالا چیکار کنم؟ این جاشو نخونده بودم!!!"
می‌دونین چی شده بود؟ خوب صبحانه علی آقا کارش گرفته بود، متقاضی زیاد بود و صف گاهی طولانی میشد و اون ته صفی‌ها کفرشون در میومد تا نوبتشون بشه. تقریبا یه عده این قدر معطل می‌شدن که قید صبحونه علی آقا رو می‌زدن و دلخور، سر صبحی گشنه، تو صف وایستاده، صبحانه نخورده، ول می‌کردن و می‌رفتن!
شهرت خوبی که بهم زده بود داشت لطمه می‌دید ... "چیکار کنم؟" به هر راهی بگین زد؛
یه شاگرد گرفت (تو جا به اون تنگی) که چایی‌ها رو ریخته و آماده داشته باشه.
یه بسته‌بندی سفارش داد که یه چایی و یه ساندویچ باهم توش بود که حملش راحت بشه.
قیمتاشو آورد پایین‌تر که واسه مردم بصرفه‌تر باشه ... ولی مشکل صف و معطلی داشت جدی جدی شاخ میشد.
"اینطوری نمیشه ... باید هرطور شده از شر این مشکل خلاص شم وگرنه اسممو عوض می‌کنم". خیلی فکر کرد.
روز و شب داشت مرور می‌کرد که چه کاری رو می‌تونه سریع‌تر انجام بده؟ ولی دیگه از این سریع‌تر نمیشد تا این که ...
گفت‌وگو با دکتر دومینیک دی ماتیا، مشاور اقتصادی، روانپزشک
مدیریت فروش در دوران رکود
فروش در زمان رکود به قدرت مدیریت و هنر مدیران و سرپرستان فروش وابسته است. دکتر «دومینیک دی‌ماتیا» راه‌های به دست آوردن قدرت مدیریت و هنر به‌کارگیری آن در زمان رکود را در این گفت‌وگو تشریح می‌کند.
بیشتر اوقات مشتریان در دوران رکود حال خوشی ندارند و علاقه‌ای به شنیدن نشان نمی‌دهند. چگونه می‌توان توجه آنها را جلب کرد؟
در وهله اول، باید در مورد کسبوکار آنها اطلاعات و آمار دقیقی داشته باشیم. در شرایط اقتصادی نامشخص، این اطلاعات بسیار مفید هستند. ممکن است کسبوکار مشتری با رکود 12 درصدی مواجه شده باشد، اما 88 درصد کسبوکار آنها کماکان فعال است. رکود به این معنا نیست که اقتصاد کاملا متوقف می‌شود. 12 درصد رکود به این معنا نیست که شما باید تمام خریدها را متوقف کنید. من به مشتریان خود کمک می‌کنم که بر افکار خود مسلط شوند؛ زیرا افکار ما، سرچشمه احساسات ما هستند. فروشندگان خوب بر این باورند که می‌توان افکار در نتیجه احساسات را تغییر داد. با اندکی تلاش می‌توان به مشتریان خود کمک کرد تا افکار و احساسات متفاوتی داشته باشند.
برای تغییر نگرش مشتریان از چه تکنیک‌هایی می‌توان استفاده کرد؟
می‌توانید از مشتریان خود بپرسید، «چگونه ناامیدی از شرایط اقتصادی می‌تواند شما را به اهدافتان برساند؟»
با اینکه «فکر کردن به اینکه شکست خورده‌اید، چه محاسن و معایبی دارد؟»
می‌توانید دشواری شرایط کنونی را با گفتن این جمله تایید کنید: «درست است، ما با مانع سختی برخورد کرده‌ایم، اما با ناامید شدن و گوشه‌ای نشستن چیزی درست نمی‌شود.»
آیا تا به حال شده است که به محل کار خود بروید و احساس عجز داشته باشید؟ احساس کنید نمی‌توانید کار خود را به درستی انجام دهید؟ اما زمانی که وظایف خود را کمتر می‌کنید، احساس بهتری در مورد شغلتان به دست می‌آورید. مدیریت احساسات مشتریان نیزبه همین صورت است. زمانی که این احساسات و ایده‌های اغراق شده را در خود کاهش دهید، به مشتریان خود کمک می‌کنید که نگاه دقیق‌تری داشته باشند.
ادامه مطلب ...
موردکاوی مشکلات کاهش فروش یک شرکت کوچک
چگونه یک مشاور می‌تواند فروش شرکت را متحول کند؟
سال گذشته، کسبوکار من در حوزه میزهای کنفرانس با کاهش فروش شدیدی مواجه شد که نگرانی زیادی را برای من به وجود آورد و مرا به فکر انداخت که راهکارهایی را امتحان کنم.
مهم‌ترین کاری که انجام دادم این بود که یک مشاور فروش استخدام کردم تا ارزیابی دقیقی از متدهای فروش ما داشته باشد و تغییراتی را که لازم بود در کارمان انجام دهیم پیشنهاد دهد و در پیاده کردن این پیشنهادها با ما همکاری کند. این کار برای ما گران تمام شد و تقریبا 38 هزار دلار هزینه در بر داشت، اما اطلاعات و دانشی که از یک نگاه تازه به عملیات فروش‌مان به دست آوردیم، مزایای مهمی داشت.
در اینجا خلاصه‌ای از فرآیند فروش شرکت، در زمانی که دردسرها و وقفه‌های فروش ما آغاز شد ارائه می‌کنم.
ما به دو شکل تلفنی و از طریق ایمیل سفارش دریافت می‌کردیم. هنگام دریافت سفارش، مجموعه سوالات فنی را از مشتری می‌پرسیدیم تا جنبه‌های کاربردی نیازهای بالقوه مشتری در مورد میزها را بدانیم. همچنین در مورد مبلغی که مشتری قصد داشت هزینه کند سوال می‌کردیم. بعد از دریافت پاسخ‌های مورد نظر، یک طرح پیشنهادی به شکل فایل PDF تهیه می‌کردیم که شامل عکس‌هایی از گزینه‌های پیشنهادی ما و اطلاعاتی در مورد جنس چوب، قابلیت‌ها و قیمت‌های میز بود.
این طرح‌های پیشنهادی روش خوبی برای نشان دادن مهارت‌های مهندسی و طراحی ما به مشتری بود. این فرمت را من خودم درست می‌کردم و از آن اثرات خوبی دریافت کرده بودیم، به طوری که توانستیم از سال 2003 بیش از 16 میلیون دلار فروش داشته باشیم. در واقع من برای طرح‌های پیشنهادی متدی مشابه خط تولید کارخانه‌ها ایجاد کرده بودم: پرسیدن سوال، طراحی کردن محصول و فرستادن آن برای مشتری.
وقتی یکی از همکارانم به نام ناتان راسمن را به عنوان نماینده فروش ارتقا دادم، این روش را به او آموختم. یک سال پس از آن هم دون ووئست را به عنوان نماینده دیگر فروش شرکت برگزیدم که با همین شیوه کار کند. ما کاملا فعالانه به درخواست‌های مشتری پاسخ می‌دادیم، اما آنها را پیگیری نمی‌کردیم. موضوع جالب این بود که این روش ما، حداقل تا زمانی که مشکلات ظاهر شد، به طور موثری کارآیی داشت.
در ابتدای سال 2012 هدف فروش 200 هزار دلار در ماه را برای شرکت تعیین کردم و در دو ماه اول سال توانستیم این هدف را محقق کنیم، اما در سومین ماه ضعف‌هایی مشاهده شد و تنها حدود 135 هزار دلار فروش داشتیم. در ماه آوریل اوضاع به همان اندازه بد بود و در ماه مه شرایط حتی بدتر شد. در سال 2011 من پنج کارمند جدید استخدام کرده بودم تا فروش ماهانه 200 هزار دلاری ما تضمین شود، اما به نظر می‌رسید این کار اشتباه بود.
ادامه مطلب ...