از طوفان سهمگین رکود عبور کنید و آسوده بفروشید

اگر در مواجهه با تغییرات زندگی انعطاف‌پذیر نباشید، در دوران رکود اقتصادی با مشکلات جدی روبه‌رو خواهید شد.

«فروش در زمان رکود» به قدرت مدیریت و هنر مدیران و سرپرستان فروش وابسته است. دکتر دومینیک دی‌ماتیا، راه‌های به دست آوردن قدرت مدیریت، و هنر به کارگیری آن را در زمان رکود، در این گفت‌وگو تشریح می‌کند.

یک فروشنده چطور باید بر ترس از رکود غلبه کند؟

ما باید بین خواسته‌های منطقی و ترس‌های اغراق شده خود تمایز قائل شویم. به نظر من درست نیست که کسی علامت‌های هشدار یک اقتصاد رو به افت را نادیده بگیرد.

فروشندگان هم باید مثل همه قبض‌هایشان را پرداخت کنند. وقتی که آنها می‌بینند کارمندان اخراج می‌شوند، این سوال را از خود می‌پرسند که کی نوبت من می‌شود؟

خطر اصلی زمانی است که افکاری چون «اگر اخراج شوم، نمی‌توانم خانواده‌ام را تامین کنم» یا «اگر اخراج شوم، نمی‌توانم شغل جدیدی پیدا کنم»،  را بزرگنمایی کنید. چنین افکاری استرس زیادی را برای افراد به وجود می‌آورند و باعث کاهش کارآیی‌شان می‌شود.

منظور شما این است که تحلیل وضعیت آینده اقتصاد اشکالی ندارد، ولی اینکه آینده بدی را پیش‌بینی کنیم، احمقانه است؟

دقیقا، این واکنش که «هیچ امیدی نیست، من هیچ راهی ندارم، من دیگر تحمل جواب نه شنیدن را ندارم، هیچ کسب‌وکار دیگری نیست و مشتریان دیگر خرید نمی‌کنند»، مناسب چنین شرایطی نیست.

اگر فروشنده چنین پیش‌بینی‌هایی را انجام دهد، سطح اضطراب و استرس وی به طور قابل توجهی افزایش می‌یابد و در نتیجه، سراغ فعالیت‌هایی مثل مصرف مواد مخدر یا بی‌هدف رانندگی کردن می‌رود تا با واقعیت‌های ناراحت‌کننده کسب‌وکار روبه‌رو نشود.

واکنشی که مناسب شرایط نباشد، مثل یک قطار افسارگسیخته است. وقتی سرعت می‌گیرد، به سختی متوقف می‌شود. اضطراب، اغلب باعث کاهش کارآیی و گاهی سبب می‌شود که حتی موفقیت غیرممکن شود.

در دوران رکود فروشنده‌های باهوش به دنبال منابع جایگزین برای درآمد خود می‌گردند.

برای کاهش استرسی که در دوران رکود پیش می‌آید، چه کار می‌توانیم بکنیم؟

مهم است که افکارمان را درباره رکود، از  احساس اضطراب جدا کنیم. رکود باعث اضطراب نمی‌شود، تفسیرها و ارزیابی‌های ما باعث اضطراب می‌شوند. در واقع، احساسات ما نتیجه افکارمان هستند نه نتیجه حوادث خارجی.

من افراد زیادی را می‌شناسم که  رکود را به منزله فرصتی می‌دانند تا به‌طور موقت سرمایه‌گذاری کنند. این افراد معتقدند که می‌توانند از این شرایط به نفع خود استفاده کنند.

در دوران رکود فروشندگانی هم وجود دارند که با وجود فروش پایین فکر می‌کنند نسبت به رکود، مصون هستند. این تفکر چگونه در فرد شکل می‌گیرد؟

این افراد از تغییرات اساسی یا از دست دادن شغلشان می‌ترسند. بنابراین تصمیم می‌گیرند در جهت مخالف مبالغه کنند. آنها به شما می‌گویند که همه چیز عالی است، ولی نمی‌توانند اجاره خود را بپردازند. فکر اینکه ناموفق هستند، ترس و ناراحتی زیادی را در آنها ایجاد می‌کند، بنابراین برای جلوگیری از چنین احساس ناخوشایندی، آنها تاثیر رکود را بر خود انکار می‌کنند.

وقتی به همه می‌گویند که همه چیز عالی است، آسودگی کوتاه‌مدتی برای آنها ایجاد می‌شود که در درازمدت به بحران تبدیل می‌شود.

درس‌های مدیریتی از استارباکس

صرف نظر از اینکه مردم دنیا در مورد قهوه‌های استارباکس چه نظری دارند، صحبت از موفقیت این شرکت کار دشواری است. این کافی‌شاپ زنجیره‌ای حضور اجتناب‌ناپذیری در شهرهای بزرگ، مراکز خرید حومه شهر و حتی فرودگاه‌ها دارد. دفتر اصلی شرکت استارباکس در سیاتل آمریکا، به یکی از قطب‌های توریستی بزرگ تبدیل شده و محصولات قهوه این شرکت در همه فروشگاه‌ها و سوپرمارکت‌های بزرگ یافت می‌شود. 

در ماه آوریل، استارباکس اعلام کرد در دومین فصل مالی خود، 6/3 میلیارد دلار درآمد کسب‌ کرده که رکوردی خوب برای این شرکت محسوب می‌شود. همچنین این شرکت در گزارشی اعلام کرد: درآمد فروشگاه‌های مختلف آن در مقایسه با مدت مشابه سال گذشته 6 درصد در سراسر جهان افزایش یافته و ترافیک استقبال مشتری در طول فصل 4 درصد بالا رفته است. 

اما استارباکس چگونه به این موفقیت دست می‌یابد؟ جوزف میشلی، از برخی از رازهای موفقیت یکی از برندهای معروف آمریکایی پرده برداشته است. او به عنوان مشاوری که به کسب‌وکارها کمک می‌کند تجربه مشتری با ارزشی ارائه کنند، از یافته‌های خود استفاده می‌کند تا نشان دهد چه چیزهایی کاربرد دارد و چه چیزهایی بدون کاربرد است. 

میشلی در کتاب جدید خود با عنوان «سرمشق گرفتن از راه استارباکس» توضیح می‌دهد که سازمان‌های بزرگ، کوچک و متوسط، چگونه می‌توانند از موفقیت استارباکس درس بگیرند و چگونه این شرکت توانسته به مکان سومی بین خانه و محل کار برای مصر‌ف‌کنندگان تبدیل شود. نکاتی که در اینجا آمده، انعکاس‌دهنده برخی موضوعاتی است که در کتاب میشلی آمده است:

 

آن دسته از فروشندگان که هرگز نباید استخدام کنید

دو دسته فروشنده وجود دارند و آن دسته که شما در مصاحبه بیش از همه خواهان استخدام‌شان هستید چه بسا همان دسته‌ای باشد که باید ردشان کنید.
صحنه فروش چیده شده است. کسب‌وکار شما، یک پیشنهاد آمرانه و استادانه دارد و گروه کاملی از مشتریان بالقوه را می‌شناسید که محتاج کسب‌وکار شما هستند. تنها یک چیز ندارید: یک فروشنده، یک باران‌ساز.

باران‌ساز کیست؟ او فردی است که فروختن را  بهتر از بقیه انجام می‌دهد و تمامی فروشنده‌ها و بازاریاب‌ها دوست دارند جای وی باشند.
وی بیشترین فروش و سود را برای خود و شرکت فراهم می‌آورد و دقیقا می‌داند در کارش چه معیار‌هایی باعث موفقیت و فروش بیشتر می‌شود. باران‌سازان متولد نمی‌شوند بلکه با تلاش و تجربه ساخته می‌شوند. بنابراین شما به فروشنده‌ای نیاز دارید که مشتری پشت مشتری برایتان بیاورد. به این ترتیب جست‌وجو برای یک  فروشنده مناسب آغاز می‌شود.

1.       وعده‌های بزرگ و لبخندهای پرزرق‌و‌برق

دو دسته فروشنده وجود دارند: آنها که تنها ظاهرسازی می‌کنند و آنها که می‌توانند واقعا محصولات و خدمات را بفروشند. کارآفرین‌ها اغلب این اشتباه را مرتکب می‌شوند و دسته اول فروشنده‌ها را استخدام می‌کنند؛ یعنی، آدم‌های افسونگر و جذاب، که در عرصه فروش به نام «جادوگر» هم شناخته می‌شوند.
آدم‌های جذاب خوش‌لباس، خوش‌اطوار و مردمی، که البته افرادی خوش‌مشرب و اجتماعی هستند و با فروختن «خودبزرگ‌بینی‌شان» حرفه فروش‌شان را بنیاد می‌کنند. اما گاهی، این دسته، وقتی موعدش فرامی‌رسد که کار اصلی‌شان را انجام دهند، عملا ناکام می‌شوند. کارآفرین‌ها مشتاق به‌کارگیری فروشنده‌ای هستند که بتواند میزان فروش را با موفقیت به جلو هل دهد.
کارآفرین‌ها بر این ویژگی‌ها اتکا می‌کنند: این افراد جذاب و افسونگر وقتی می‌توانند خودشان رادر یک مصاحبه شغلی بسیار کارآمد نشان دهند، پس می‌توانند یخ را هم به اسکیموها بفروشند. این یک فرض غلط با نتایج بالقوه فاجعه‌بار است. اغلب مشتری‌ها به دنبال فروشنده‌ای جذاب نیستند. آنها نیاز دارند کالا بخرند.
کالاهایی که هر یک نیازی را رفع می‌کنند. کالاهایی که مشکلی را حل می‌کنند. اگر بین مشتری شما و نمایندگان فروش شما یک‌جور دوستی ایجاد شود، چه بسا یک فرصت شیرین و مغتنم باشد. اما عملا آنچه شما نیاز دارید فروشنده‌ای است که بتوانید برای فروش محصولات و خدمات ـ نه فروش و خودنمایی خودش ـ رویش حساب کنید.

فرصت‌سازی از تهدیدهای ناگهانی

مشکل پدال گاز خودروهای تویوتا در سال 2010 شهرت شرکت تویوتا موتور را که پیش از آن در محبوبیت میان شرکت‌های خودروساز سرآمد بود، لکه‌دار کرد. نویسندگان این مقاله که تاکنون دو کتاب معروف در مورد تویوتا منتشر کرده‌اند، با موفقیت اعلام کرده‌اند مشکل چسبندگی پدال خودروهای تویوتا برعکس آنچه عموم مردم فکر می‌کنند به دلیل نامناسب بودن استانداردهای تولید نبوده، بلکه ناشی از ناتوانی در هماهنگ کردن ابزارها و تلاش برای رسیدن به اهداف شرکت بوده است. بنابراین باید بدانیم چرا این  هماهنگی مهم است و چگونه باید به آن دست یافت.
بهره بردن بیش از حد از کارمندان دغدغه همیشگی مدیران بوده است. از زمان انقلاب صنعتی تا حداقل دهه هفتاد میلادی، تمرکز اصلی مدیران افزایش بهره‌وری کارمندان بوده است.
این طرز تفکر به تدریج به ایجاد بوروکراسی‌های گسترده برای مدیریت جزئیات کوچک بهره‌وری منجر شد. در بیشتر فضاهای تولیدی که بزرگ‌ترین بخش اقتصاد آمریکا در آن زمان بود، رابطه خصمانه بین مدیریت و نیروی کار شایع شد.
اما حتی در تاریک‌ترین دوران کنترل بوروکراتیک، شرکت‌ها و سیستم‌های مدیریتی وجود داشتند که می‌دانستند کارمندان مجبور نیستند دشمنان مدیران باشند. این شرکت‌ها می‌دانستند تاثیرگذاری بیش از بهره‌وری نتایج بهتری برای کسب‌وکار به همراه دارد.
طی دهه 80 میلادی، وقوع چند اتفاق و تلاقی آنها با یکدیگر، در نهایت اثر بهره‌وری را به عنوان هدف غالب مدیریت کاهش داد. یکی از این اتفاقات طلوع دوره کامپیوترهای شخصی بود که به تدریج مجموعه ابزارهای بهتری را برای مدیریت اثرگذاری در اختیار مدیرانی از همه سطوح گذاشت.
در تولید صنعتی، قدرترین موفقیت جهانی تویوتا بود – شرکتی که تاکیدش بر تاثیرگذاری، آن را به یکی از کارآمدترین تولیدکنندگان جهان تبدیل کرد. در آن زمان، شرکت‌ها بیشتر و بیشتر از تاثیرگذاری به عنوان هدف اصلی مدیریت استقبال می‌کردند، حتی با اینکه شرکت‌های کمتری در مورد مدیریت کارمندان برای تاثیرگذاری تجربه داشتند. این شرکت‌ها به دنبال مجموعه ابزارهایی بودند و به راحتی اصولی را تعریف می‌کردند که به آنها اجازه می‌داد به شیوه جدیدی از مدیریت متمایل شوند.
همه می‌دانستند که روابط متعهدانه‌تر و البته نرم‌تر با کارمندان ضروری است؛ اما شاید بیش از هر شرکت دیگری، رویکرد تویوتا برای درگیر کردن کلیه کارمندان در پیشرفت مداوم به یک معیار تبدیل شد.

مدیریت با اهداف در برابر مدیریت با ابزار
امروز تقریبا همه شرکت‌ها مجبورند حداقل به زبان ادعا کنند که کارمندانشان را در کارها دخالت می‌دهند، حتی اگر رهبران آنها به این وعده عمل نکنند. با این حال، هنوز شرکت‌های زیادی هستند که به درستی این کار را انجام داده‌اند و می‌خواهند با درگیر کردن و قدرت بخشیدن به کارمندان عملکرد خود را توسعه دهند. این تمایل به نوبه خود به تلاش‌هایی منجر شد تا اقدامات مدیریتی قاعده‌مند شوند و این اهداف به تحقق برسند.
مشهورترین و شاید مورد انتقادترین اینگونه تلاش‌ها مدیریت با اهداف (MBO) است. مفهوم MBO این است که به همه افراد حاضر در بنگاه اقتصادی از طریق بیان واضح اهداف، قدرت بدهیم و بگذاریم مدیران و کارمندان دریابند که چگونه به بهترین نحو می‌توانند به این اهداف برسند.
سیستم MBO معمولا با مشاوران و صفحات گسترده‌ای کامل می‌شود تا کمک کند اهداف سازمان از بلندترین سطوح مدیریتی به کمترین سطوح جاری شود. نتایج واقعی و عینی در مقابل نتایج برنامه‌ریزی شده مورد استفاده قرار می‌گیرند تا کارمندان را مورد ارزیابی قرار دهند.

خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای چه زمانی ارزش خود را از دست می‌دهند؟

تصمیم خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای برای افتتاح یا تعطیل کردن یکی از فروشگاه‌ها، چگونه بر ارزش سهام آنها در نظر سهامداران اثر می‌گذارد؟

بر اساس این مقاله که می‌توان گفت یکی از اولین مقاله‌هایی است که عواقب افزایش یا کاهش تعداد فروشگاه‌های زنجیره‌ای را بررسی می‌کند، بیشتر فروشگاه‌ها از چنین اقداماتی نفع مشخصی نمی‌برند. برخی از آنها حتی ارزش سهام خود را از دست می‌دهند. تصمیم یک فروشگاه زنجیره‌ای برای افتتاح فروشگاه‌های جدید به منظور رقابت در بازارهای جدید یا تعطیل کردن فروشگاه‌هایی که ضررده هستند، بر اساس فاکتورهای مختلف، می‌تواند عواقب کاملا متفاوتی داشته باشد؛ فاکتورهایی مانند وجهه آن شرکت در آگهی‌ها، سال‌های فعالیت، سهم بازار و سایز آن. مدیران شرکت‌ها و فروشگاه‌های زنجیره‌ای با شناخت اثرات این فاکتورها می‌توانند از اینکه تصمیماتشان بر ارزش سهام‌ شرکت و عملکرد آن در بازار سهام چگونه تاثیر می‌گذارد، درک بهتری داشته باشند. 

نویسندگان این مقاله برای دانستن اینکه چگونه برخی شرکت‌ها بین تعداد و مکان فروشگاه‌های زنجیره‌ای خود تعادل مناسبی ایجاد می‌کنند، داده‌های سالانه‌ای را که از چند پایگاه آماری جمع‌آوری کرده بودند، تحلیل کردند. این داده‌ها از تعداد 132 خرده‌فروشی زنجیره‌ای آمریکا بین سال‌های 1998 تا 2009 استخراج شده است. 

این نویسندگان بعد از مجموعه تحلیل‌های خود به این نتیجه رسیدند که سهم بازار یک شرکت زنجیره‌ای، نقش مهمی در اثر افتتاح یا تعطیل کردن فروشگاه‌های آن دارد. نتیجه مشابهی در رابطه با سطح تبلیغات آگهی‌های شرکت به دست آمده است: هر چقدر شرکتی بیشتر تبلیغات داشته باشد، ارزش سهام آن به واسطه تعطیل کردن فروشگاه‌ها افزایش می‌یابد و با افتتاح فروشگاه‌های جدید، از ارزش سهام آن کاسته می‌شود.

این نتایج نشان می‌دهند شرکت‌هایی که سهم زیادی در بازار دارند و نیز آنهایی که تبلیغات زیادی می‌کنند، باید در مورد توسعه فیزیکی فراتر از مبنای هسته‌ای خود برای مشتری، محتاط باشند. اگر این توسعه رخ دهد، احتمال مواجه شدن با مشتریانی که به قیمت حساس هستند، سودآوری کمتر و نگرانی سرمایه‌گذاران از اینکه پیام موسسه کمرنگ شده، وجود دارد. 

در مقابل، تعطیل کردن فروشگاه‌هایی که سودآور نیستند و حذف مشتریان ناهمگون با فروشگاه، باعث می‌شود سرمایه‌گذاران به این نتیجه برسند که کاهش موقتی درآمد به واسطه این تعطیلی، در آینده جبران خواهد شد. 

این تحقیق نشان می‌دهد که سن یک فروشگاه خرده‌فروشی، در نحوه اثرگذاری افتتاح فروشگاه‌های جدید بر عملکرد شرکت، تاثیری ندارد. اما وقتی شرکتی زنجیره‌ای قدیمی‌تر می‌شود، ارزش سهام آن با تعطیل کردن برخی از فروشگاه‌های آن افزایش می‌یابد. ظاهرا بازار به این نتیجه می‌رسد که سکون ساختاری و سازمانی که دامنگیر شرکت‌های قدیمی‌تر می‌شود، کار پاسخگویی به تقاضاهای تغییر یافته مشتری در طور زمان را برای آن شرکت سخت‌تر می‌کند و در نتیجه محدود کردن فیزیکی فروشگاه‌ها و تمرکز بر کسب‌وکار هسته‌ای شرکت، بیشتر به نفع آن است. بنابراین، شرکت‌های قدیمی‌تر می‌توانند رویکرد سهامی را برای مدیریت فروشگاه اتخاذ کنند و فروشگاه‌های خرده‌فروشی خود را مانند محصولاتی که در چرخه عمر خود به بلوغ می‌رسند، در نظر بگیرند؛ یعنی برخی از آنها باید بمانند و برخی دیگر باید بروند. نویسندگان مقاله مجموعه فرمول‌های ریاضی ایجاد کرده‌ا‌ند تا به خرده‌فروشان کمک کنند در مورد افتتاح یا تعطیل کردن فروشگاه‌ها بهتر بتوانند، تصمیم بگیرند. 

مشکل نوآوری، فقدان ایده؟

بیشتر سازمان‌هایی که برای افزایش نوآوری تلاش می‌کنند، به نظر می‌رسد با ‌ ‌فرضیه‌ای واحد شروع به فعالیت می‌کنند:

 «اینکه ما نیاز به ایده‌های بیشتری داریم.» این سازمان‌ها فکر می‌کنند برای ‌ دست یافتن به ایده‌های جدیدی که منجر به تولید محصولات یا سیستم‌های جدید شود، به «تفکر خلاقانه» ویژه نیاز دارند. با این حال می‌توان گفت در اکثر سازمان‌ها روند پیشرفت نوآوری به دلیل ‌ ‌کمبود ایده‌ها مختل نشده است، بلکه ‌ ‌عدم توجه به ایده‌های خوب همیشه عامل توقف نوآوری است. ‌ ‌بنابراین این مشکل از نبود ایده ناشی نمی‌شود، بلکه مشکل در شناخت ایده ‌‌است.

چند نمونه تاریخی را در نظر بگیرید. لابراتوار پژوهشی شرکت کداک ‌ ‌اولین دوربین دیجیتال را در سال 1975 اختراع کرد، اما تولید انبوه این محصول را پیگیری نکرد و به تلاش‌های سونی در این زمینه که در حال تولید نمونه متفاوتی از این دوربین‌ها بود توجهی نداشت. در نتیجه سونی آینده دنیای دوربین‌های دیجیتال را از کداک ‌ ‌ربود. همچنین زیراکس شرکتی بود که اولین کامپیوترهای شخصی را تولید کرد، اما به‌اندازه کافی روی تکنولوژی‌های مورد نیاز آن سرمایه‌گذاری و تمرکز نکرد و در نتیجه فرصت پیشرفت در این حوزه را برای استیو جابز و شرکت اپل فراهم کرد. 

مثال‌های بالا ‌‌تنها نمونه‌های جالب ‌‌از افراد باهوش یا شرکت‌های شناخته شده نیستند که دچار اشتباهاتی در حیطه فعالیت خود شده باشند، بلکه مثال‌هایی برای انعکاس تمایلاتی ‌هستند که همگی ما سهمی از آن داریم؛ یعنی تمایل به مقاومت در ‌‌برابر ایده‌های جدید و خلاقانه، حتی زمانی که با ‌ ‌تردید و ابهام کمی‌‌‌مواجه هستیم.

اینها همه نتایج پژوهشی هستند که سال گذشته توسط گروهی از متخصصان به رهبری جنیفر مولر از موسسه وارتون، صورت گرفت. محققان این پژوهش، شرکت‌کنندگان را به دو دسته تقسیم کردند و به یک گروه گفتند که قرار است طبق قرعه‌کشی بین عده‌ای از شرکت‌کنندگان، به افراد واجد شرایط حقوق اضافی پرداخت شود و در واقع سطحی از ابهام را در این گروه ایجاد کردند. پژوهشگران در رابطه با چگونگی داشتن این شانس اطلاعات زیادی در اختیار این گروه قرار ندادند و فقط به آنها گفتند که در پایان پژوهش همه چیز برای آنان روشن خواهد شد. این پیشنهاد موضوع چندان چالش‌برانگیزی نبود، ‌اما به‌اندازه کافی حس ابهام را در میان گروه به وجود آورده بود. 

در بین شرکت‌کنندگان دو آزمون برگزار شد. اولین آزمون ‌ ‌جهت ارزیابی درک ضمنی این گروه از خلاقیت طراحی شده بود. در این آزمون، دو دسته متفاوت از واژگان جفت به اعضای گروه ‌ ‌نشان داده و از آنان درخواست می‌شد تا عبارات دلخواه خود را انتخاب کنند. 

برای افزایش رضایت در کجا سرمایه‌گذاری کنیم؟

توصیه‌های وارن بافت سرمایه‌گذار مجرب و دانا درباره پول، سال‌ها است که مورد توجه قرار گرفته و به آن عمل می‌شود. اما در عین حال که بسیاری از افراد به خوبی می‌دانند چگونه باید از توصیه متخصصان برای کسب درآمد بهره ببرند، تصور می‌کنند بر این امر نیز به خوبی واقفند که پول را باید در کجا خرج کنند که بیشترین خوشبختی را برای آنها به ارمغان آورد.

 به همین خاطر، این افراد از تمایلات خود بهره می‌برند و پول خود را صرف خرید کالاهایی می‌کنند که فکر می‌کنند آنها را خوشحال می‌کند، از تلویزیون گرفته تا اتومبیل و خانه و غیره.

اما نتایج یک دهه تحقیق که توسط من و همکارانم انجام شد، نشان می‌دهد مشکلی که در این روش وجود دارد این است که تمایلات ما درباره چگونگی تبدیل پول به خوشبختی در بهترین حالت گمراه‌کننده و در بدترین حالت دردناک است. این تلویزیون‌ها، اتومبیل‌ها و خانه‌ها تقریبا هیچ تاثیری بر خوشبختی شما ندارند. خوشبختانه ما اکنون می‌دانیم چه شیوه‌ای در خرج کردن پول باعث افزایش احساس خوشبختی می‌شود و این شیوه هم برای مصرف کنندگان و هم برای شرکت‌ها بسیار ارزشمند است.

آقای بافت اخیرا مطلبی را تحت عنوان «تعهد بشردوستانه من» منتشر کرده است که در آن به جای ارائه توصیه‌های مالی برای بخشش، پیشنهاد می‌دهد برای افزایش «سلامت احساسی» خود بخشش داشته باشیم. بافت زمانی که 99 درصد از ثروت خود را به خیریه بخشید گفت «هرگز خوشبخت‌تر از این نبوده است».

اما آیا لازم است همه ما نیز همانند بافت میلیاردها دلار  ثروت را ببخشیم تا به چنین احساس شعفی دست یابیم؟ خوشبختانه، درمورد ما مردم عادی حتی ساده‌ترین روش‌های بخشش نیز می‌تواند حس خوشحالی و خوشبختی را در ما بر انگیزد. ما در مجموعه‌ای از تحقیقات دریافتیم اینکه از افراد بخواهیم پول خود را برای دیگران خرج کنند (مثلا به خیریه بدهند یا برای دوستان و خانواده هدیه تهیه کنند) آنها را به مراتب خوشحال‌تر از زمانی کرده است که همان پول را برای خودشان خرج کرده‌اند.

همچنین تحقیقات ما نشان می‌دهد حتی در کشورهای بسیار فقیر مثل هند یا اوگاندا (کشورهایی که مردم آنها گاهی درتامین نیازهای اولیه خود نیز با مشکل روبه‌رو هستند) افرادی که بیشتر به دیگران می‌بخشند خوشحال‌تر از افرادی هستند که دارایی شان را فقط صرف خودشان می‌کنند. به علاوه، حتی خرج کردن فقط چند دلار برای دیگران می‌تواند رشد چشمگیری در احساس خوشحالی ما داشته باشد. در یک تحقیق ما دریافته‌ایم که وقتی از افراد خواستیم مبلغ کمی مثل 5 دلار را برای دیگران خرج کنند، در پایان روز آنها از افرادی که همین 5 دلار را برای خودشان خرج کرده بودند خوشحال‌تر و راضی‌تر بودند.

به همین خاطر، مدیران باهوش از قدرت نهفته در سرمایه‌گذاری برای دیگران درجهت افزایش رضایتمندی کارکنان بهره می‌برند. به عنوان مثال، گوگل یک برنامه «پاداش» اجباری برای کارمندان خود در نظر می‌گیرد. به این معنا که شرکت بودجه‌ای را تعیین می‌کند که در قالب آن هر کارمند می‌تواند کارمند دیگری را برای دریافت 150 دلار پاداش معرفی کند. البته با توجه به متوسط حقوق در شرکت گوگل، یک پاداش 150 دلاری پاداش کوچکی است. اما طبیعت این پاداش (اینکه یک کارمند به جای برداشتن پاداش برای خود آن را به دیگری بدهد) می‌تواند از لحاظ احساسی بسیار تاثیرگذار باشد.

شش مشخصه‌ بزرگ‌ترین مدیران جهان

اغلب اوقات کارفرمایان در ارتباطات خود با کارمندان‌شان دقت نمی‌کنند، آنها باید توجه داشته باشند که دقیقا همان چیزی را از کارمندانشان دریافت می‌کنند که به ایشان می‌دهند.

وقتی کارمندان شما می‌دانند که شما به آرای ایشان و به زندگی‌های‌شان توجه دارید، آنگاه احساس ارزشمندی بیشتری می‌کنند. آنها به نوبه خود، این توجه شما را به فرم یک کارمند اختصاصی جبران می‌کنند و به شما احترام می‌گذارند. یک صاحب کسب و کار چه چیزی بیشتر از این می‌خواهد؟ اکنون، مساله تنها بر سر اطمینان حاصل کردن از این امر است که شما مشخصه‌ توجه و تمرکز مورد نیاز برای هدایت کارمندان را کسب کرده‌اید.

در اینجا  شش مشخصه بزرگ‌ترین مدیران کسب و کار امروز را ذکر می‌کنیم.

مردمی باشید

به طور معمول، مردم به نحوی باطنی یا قلبی با مدیران همانندسازی می‌کنند. گفته می‌شود این امر به آن خاطر است که چنین مردمی باور دارند نوعی احساس ویژه در آنها شکوفا می‌شود که این پیام را می‌دهد: «مرا انتخاب کن». وقتی به عنوان بخشی از یک جمعیت هدایت می‌شوید، بسیار بیشتر پذیرفته‌شده خواهید بود. آن افرادی که «مافوق جمعیت» هستند به منزله‌ اقلیت نخبه‌گرا دیده می‌شوند و ارتباط گرفتن با این دسته از افراد دشوار است.

فروتن باشید

مدیران بزرگ می‌دانند که هیچ کس، از جمله خود آنها، بهتر یا بدتر از سایرین نیست. هر کس ارزش خاص خودش را دارد و مهارت‌ها به طور جمعی در آنها حاضر است.

مدیران بزرگ طوری مرتبه و موضع خودشان را تعیین می‌کنند که اگر روزی گروه را ترک کنند، گروه همچون سابق قدرتمند بر جا بماند. مدیران بزرگ مقاومت و نیرومندی را در گروه افزایش می‌دهند و افراد را از وابستگی به یک فرد خاص می‌رهانند.

ساده و بی‌تکلف باشید

برای اینکه یک مدیر بزرگ شوید از ارتباط‌گرفتن به نحوی که از حد درک و استنباط طرف مقابلتان بسیار فراتر باشد، پرهیز کنید و در عوض، در همان سطحی ارتباط را پیش ببرید که سطح فرد مقابل است. این رویکرد تا حدی، شما را به هریک از افراد تیم نزدیک می‌کند. ارتباط خوب با کارمندان‌تان می‌تواند مولفه‌ای کلیدی در یاری‌رساندن به رشد کسب و کارتان باشد. وانگهی، وقتی با افراد صحبت می‌کنید به جای آنکه به آنها امر کنید، به نحوی دارید احترام خود را به ایشان نشان می‌دهید. این کار به نوبه خود، احترام آنها را نسبت به شما جلب می‌کند.

بهبود مهارت‌های مدیریتی

جان اف. کندی روزی گفته بود «مدیریت و آموزش از همدیگر جدایی‌ناپذیر هستند.» هر کارآفرین شایسته باید این نکته را به خوبی با خود تکرار کند: مدیریت و آموزش.

بنابراین وقتی کسب‌و‌کار کوچک‌تان را راه می‌اندازید، قطعا باید واجد مهارت‌هایی برای مدیریت بر مجموعه کاری‌تان باشید. اما چگونه این مهارت‌ها به دست می‌آیند و به چه نحوی باید آنها را بهبود بخشید. اینجا نیز به معرفی شیوه‌هایی می‌پردازیم که احتمالا از رهگذر آنها خواهید توانست قابلیت‌های جدیدی کسب کنید. اما راه‌های بیشتری از تصور شما وجود دارد. هر کارآفرین عملا به شیوه‌های بسیار گوناگون می‌تواند وضعیت مدیریتی خود را بهبود بخشد. بسیاری از این راهکارها بسیار به شما نزدیک هستند و چه بسا ناخودآگاهانه از آنها استفاده کنید. اما باید بتوانید از این شیوه‌ها آگاه شوید. هدف ما در اینجا معرفی «راه‌های غیرمنتظره و نامعمولی» است که باعث می‌شوند «توانایی»های مهارتی شما برای مدیریت افزایش یابد.

(1) یادگیری مهارت هایی چون رانندگی: رانندگی کردن می‌تواند بیش از همه به معنای راهی برای تمرین افزایش تمرکز و آموزش به خود باشد. در واقع از این طریق حتی می‌توانید، به عنوان عملی جانبی، به رادیوهای محلی نیز گوش دهید و در جریان آخرین اخبار و اطلاعات منطقه قرار بگیرید. شما می‌توانید تمرکز خود را به این طریق در همه جا و در هر مسیری افزایش دهید. همه مدیران به تمرکز بالا نیاز دارند و هر مدیری واجد این توانایی نیست. رانندگی نیز فعالیتی است که به تمرکز بالا نیاز دارد. پس افزایش مهارت در رانندگی معادل است با افزایش تمرکز واقعی‌تان. می‌توانید از این قابلیت برای بهبود وضعیت کسب‌و‌کارتان استفاده کنید.

(2) آموزش کار جمعی: به یک گروه فعالیت‌های جمعی خارج از کسب‌و‌کارتان بپیوندید. اما چه بسا شما در این گروه وقت‌تان را تلف کنید یا به نظرتان برسد که چیزی در رابطه با کسب‌و‌کار یاد نمی‌گیرید. در عین حال هرگز فراموش نکنید که اینجا همان موقعیتی است که می‌توانید کار گروهی و هوش جمعی را به خوبی تمرین کنید. شما باید از این تمرینات و آموزش‌ها در راستای ساختن بهینه‌ترین گروه‌های کاری در کسب‌و‌کارتان استفاده کنید و مهارت‌های جمعی گروه‌تان را ارتقا بخشید. پس اینجا نیز، همچون مورد قبل، با فعالیتی موازی طرف هستیم که سبب افزایش یکی دیگر از توانایی‌های شما در کسب‌و‌کار خواهد شد.

(3) آموزش داوطلبی: وقت کافی کنار بگذارید تا بتوانید داوطلب‌شدن را تمرین کنید. هر کسی توانایی آن را ندارد که در هر موقعیت غیرمترقبه داوطلب شود. پس سعی کنید تا به عنوان گروهی از داوطلبان آماده انجام کار در موقعیت‌های ناخواسته قرار بگیرید. این کار سبب می‌شود تا با اشخاص دیگری نیز آشنا شوید که می‌خواهند داوطلب‌شدن را آموزش ببینند. این مواجهات نیز باعث افزایش توانایی مدیریتی شما خواهند شد. چراکه شما باید بتوانید در سخت‌ترین شرایط کاری، در موقعیت‌هایی که هر کسی از پس انجامش بر نمی‌آید، داوطلب شوید. داوطلب‌شدن یک مهارت است.

چرا اطلاعات دادن به مشتری مهم‌تر از فروش است؟

شما چه در کار فروش باشید یا بازاریابی، به خوبی آموزش می‌بینید که از محصول یا خدمات شرکتتان تعریف کنید و به مردم توضیح دهید چرا باید آن را بخرند. حال اگر تصمیم بگیرید فروش را متوقف کنید و در عوض کمک خالصانه و صادقانه‌ای به مشتری ارائه کنید، چه اتفاقی می‌افتد؟
جی بائر، استراتژیست حوزه رسانه‌های اجتماعی در مورد ارائه مفاهیم مفید و کارساز، به جای فروش صرف به مشتریان صحبت کرده است. بائر در سخنرانی خود مفهوم «کاربردپذیری شما» را توضیح داده است؛‌ یعنی ارائه مفهوم ارزشمند برای مشتریان تا جایی که شرکت شما به شرکتی ارزشمند، قابل اطمینان و مفید برای مشتری تبدیل شود. در این صورت وقتی زمان خرید مشتری فرا می‌رسد، شرکت شما انتخاب مسلم او خواهد بود.
مهم‌ترین و جالب‌ترین جمله بائر در این سخنرانی این بود: «اگر امروز فروشی داشته باشید، مشتری را برای همین امروز جذب کرده‌اید. اما اگر به مشتری کمک کنید، برای یک عمر او را جذب می‌کنید.»
موارد مهم دیگری که از این سخنرانی می‌توان استخراج کرد از این قرارند:

نیاز مشتری را کشف کنید

در بازاریابی سنتی، به افراد دلایل بزرگ بودن شرکت و محصولاتتان را توضیح می‌دهید. اما در بازاریابی مفهومی، این دلایل را به آنها نشان می‌دهید.
در ضمن بازاریابی مفهومی صرفا در مورد شرکت شما نیست، بلکه مشتری و نیازهای او را نیز دربرمی‌گیرد. وقتی نیازهای مشتری را کشف می‌کنید و سپس ظرفیتی ایجاد می‌کنید که این نیازها برطرف شوند، به جای اینکه سخنرانی بلندی در مورد فروش محصولاتتان ارائه کنید، اطلاعات مفید در اختیار مشتری قرار می‌دهید.
نیازهای مشتری را می‌توان به شیوه‌های مختلف کشف کرد، از جمله اینکه پیدا کنید مشتریان فعلی یا احتمالی شما چه چیزهایی را در اینترنت جست‌وجو می‌کنند. این کار کمک می‌کند بفهمید که افراد به چه چیزهایی نیاز دارند، با چه چالش‌هایی ممکن است روبه‌رو شوند یا به طور خاص به دنبال چه چیزهایی هستند.

نیازهای مشتری را برطرف کنید

بعد از اینکه دریافتید مشتریان شما به چه چیزهایی نیاز دارند، می‌توانید ظرفیتی فوری ایجاد کنید که این نیازها و پرسش‌ها را برطرف کند. به عنوان مثال، فرض کنید کشف کرده‌اید که مشتریان احتمالی شما در مورد نحوه انتخاب بهترین سرویس‌دهنده ایمیل (ESP) سوال دارند. در این‌صورت می‌توانید انواع مختلفی از محتوا را ایجاد کنید که ویژگی‌هایی را برای جست‌وجوی ESP درست می‌کند؛ مثلا می‌توانید یک سری پست‌های وبلاگ بنویسید، ویدئویی در یوتیوب بگذارید، یک اینفوگراف درست کنید، پادکست تولید کنید یا یک سمینار اینترنتی ترتیب دهید.
با ایجاد انواع مفاهیم در کانال‌های متعدد، می‌توانید اطلاعات مفید و قابل دسترسی را فرهم کنید و راه‌های مختلفی را در اختیار افراد بگذارید تا با این مفاهیم ارتباط برقرار کنند.

به این روش ادامه دهید

فراهم کردن مفاهیم مفید برای مشتری چیزی نیست که بتوانید در لیست کارهای همیشگی خود قرار دهید. می‌توانید اول هر هفته به آن مراجعه کنید و تغییرات لازم را اعمال کنید، چرا که مشتریان شما نیازمند تغییر و تحولات تکنولوژی هستند. در این صورت، وقتی زمان خرید بعدی مشتری شما فرا می‌‌رسد، بدون شک به سراغ شما خواهد آمد.
در آخر به یاد داشته باشید که دادن اطلاعات مفید به مشتری، خود نوعی فروش است.  

منبع: دنیای اقتصاد شماره 2957 به نقل از Small Business Computing

چهار اصل موفقیت اپل

در سال 2002 زمانی که استیو جابز به اطراف کارخانه اپل نگاه انداخت محیطی مملواز ابزارهای کامپیوتری را مشاهده کرد:
تلفن‌های همراه، ام.پی. تری پلیرها و پی.دی.ای ها. یکباره این سوال برای وی مطرح شد که: چه می‌شد اگر تمام این ویژگی‌ها دریک دستگاه قابل جمع‌آوری بود؟ جواب به این سوال خلاقانه باعث به وجود آمدن دستگاه جدیدی به نام  «راکر سلفون» در اپل شد.
راکر تنها یک وسیله تجاری محض لقب گرفت و همکاری کوتاه مدت اپل با موتورولا برای تولید آن تنها یک سرافکندگی بزرگ محسوب شد، اما پس از گذشت زمان کوتاهی حاصل این تجربه بزرگ، تولید آی‌فون بود که از نتیجه دورانداختن ایده راکر درآن زمان و شناخت کاستی‌های موبایل تبدیل به یک موفقیت بزرگ شد.
جابز زمانی‌که این صنعت دچار رکودشده بود شروع به برنامه‌ریزی برای آی فون کرد، حتی با وجود اینکه ایده قبلی وی یک شکست تجاری برای شرکت بود.
مثال بالا یک مساله مهم را درمورد اپل روشن می‌سازد: «مصون از خطا بودن تنها یک تصور پوچ است». مساله دیگر که باید در ذهن‌ها بماند این است که اپل نمونه کامل درس گرفتن از اشتباهات است و در حقیقت اشتباهات یک امر حیاتی برای تداوم حیات خلاقانه اپل است. حال ببینیم قوانینی که باعث مدیریت این پروسه می‌شوند کدامند؟ چهار اصل مهم برای ادامه کار اپل در زیر آمده است:

اصل اول: مشتریان را هدایت کنید
طراحی‌های اپل بسیار متفاوت از شرکت‌های دیگر در این صنعت است. طراحی‌های قدیمی بطور فزاینده ای روی بازخوردهای مشتریان درباره محصولات تمرکز دارد. اپل مایل است بر درک مستقیم خود از شواهد موجود تمرکز کند، چرا که بر این باور است که مشتریان و مصرف‌کنندگان نمی‌توانند بگویند چه محصولاتی را می‌خواهند، مگر اینکه تصوری از آن در ذهن داشته باشند. از این رو اپل خود را یک تاجر عمده در زمینه ایده‌های خلاقانه و انقلابی می‌داند.

اصل دوم: ترکیب مهندسی با هنر
اکثر شرکت‌هایی که سعی دارند مانند اپل عمل کنند شکست می‌خورند؛ چرا که آنها پروسه خلاقیت را نادیده می‌گیرند. ابزارآلات مورد استفاده ما با تکنولوژی بالا توسط مهندسان ساخته می‌شوند و عمدتا توسط آنها هم طراحی می‌شوند. متاسفانه مهندسان تمایل دارند تا محصولاتی را تولید کنند که خود می‌خواهند از آن استفاده کنند.
این امر باعث می‌شود که بعضی محصولات ویژگی‌هایی داشته باشند که برای مصرف کنندگان قابل استفاده نباشد. نتیجه استفاده از هنر در اپل این است اکثر ویژگی‌های دستگاه‌های اپل احساس طبیعی و کارآمدی را به  مصرف‌کننده منتقل می‌کند.

تجزیه و تحلیل SWOT شخصی ابزار تقویت استفاده از استعدادهای فردی

سازمان‌ها و شرکت‌ها معمولا برای تدوین استراتژی‌های خود، از روش شناخته شده تحلیل SWOT (روش برنامه‌ریزی استراتژیک که مخفف قوت، ضعف، فرصت و تهدیدات موجود در یک پروژه است) برای ارزیابی شرایط محیطی خود و رقبایشان استفاده می‌کنند.

اما جالب است بدانید این روش تنها ویژه سازمان‌ها نیست و برای افرادی که به دنبال بهبود و رشد شغلی و فردی خود هستند نیز کاربرد دارد. اگر شما توان استفاده از استعدادهای خود را به حداکثر برسانید، احتمالا در زندگی شخصی خود موفق خواهید بود. علاوه بر این، چنانچه نقاط قابل بهبود را بشناسید و مدیریت کنید، تاثیرات منفی کمتری در کار شما خواهند داشت. سوال این است که چگونه نقاط قوت و قابل بهبود خود را شناسایی می‌کنید و تجزیه و تحلیل شما از فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی شما چگونه است؟ ابزار SWOT، تکنیکی قوی برای کمک به این موضوع است. علت قدرتمند بودن این ابزار این است که با کمی تفکر و تعمق به شما کمک می‌کند تا شرایط محیطی خود را بهتر تحلیل کنید.

معرفی ابزار
این ابزار کلیه نقاط قوت و قابل بهبود (ضعف) داخلی شما و تمامی فرصت‌ها و تهدیدهای محیط بیرونی شما را به تصویر می‌کشد. کلید تکمیل و انجام مناسب این ابزار، داشتن روحیه‌ای مناسب برای بهبود و رشد شغلی و ایجاد آن به عنوان یک مزیت رقابتی است. برای انجام تجزیه و تحلیل SWOT شخصی، بر اساس دسته بندی انجام شده، به سوالات زیر پاسخ دهید:

نقاط قوت (Strengths)

شما چه ویژگی‌های خاصی دارید که دیگران فاقد آن هستند؟ (به طور مثال مهارت‌ها، گواهی‌نامه‌ها، آموزش‌ها یا ارتباطات خاص)
چه کاری را بهتر از همه انجام می‌دهید و در آن نسبت به دیگر افراد متمایز هستید؟
به چه منابع شخصی دسترسی دارید؟
افراد دیگر (به طور خاص رییس شما)، چه نقاط قوتی در شما می‌بینند؟
به کدام دستاورد خود افتخار می‌کنید؟
آیا با افراد با نفوذ در ارتباط هستید؟
به این پرسش‌ها از منظر خودتان و افراد ذی نفع خود پاسخ دهید. اگر فکر می‌کنید این کار سخت است، لیستی از ویژگی‌های شخصیتی خود بنویسید که به طور امیدوارانه بعضی از آنها نقاط قوت شما خواهد بود!
نمونه‌های دیگری از نقاط قوت می‌تواند مهارت مدیریت پروژه قوی، توانایی بهبود فرآیندها و توانایی فروش خیلی خوب باشد.

روش‌هایی نوآورانه برای پاداش‌دادن به کارمندان‌

اغلب ما فکر می‌کنیم که جایزه دادن به کارمندان به معنای انعام‌های بزرگ است که می‌تواند بر نتیجه نهایی تلاش‌های تیم کاری تاثیر بگذارد؛ اما تایید یک انجام وظیفه خوب و مناسب، می‌تواند در هر شکل و اندازه‌ای صورت بگیرد.

پیام‌های کوچک تقدیر و تشکر که در زمان مناسب داده می‌شوند نه تنها سپاسگز‌اری درخور و شایسته‌ای را تدارک می‌بینند بلکه می‌توانند کارمندان شما را با انگیزه نگه دارند. اجازه دهید هنر «تشکر کردن» یا به زبان آوردن عبارت «از شما ممنونیم» را به شیوه‌هایی نو و ابتکاری بررسی کنیم.

1)      انعطاف‌پذیر باشید
جایزه می‌تواند به‌وسیله‌ ارائه‌ ساعات کار منعطف به کارمندان اعطا شود. برای نمونه، با برنامه زمانی دوشنبه و جمعه منعطف شروع کنید، یا روشی پیدا کنید تا زمانی کوتاه‌تر صرف کار کردن در تمام هفته شود. این رای اعتماد به توانایی کارمندانتان برای مدیریت خود و به انجام رساندن امور، بزرگ‌ترین تشکر و نوعی انگیزه‌دادن است.

2)      محل کار را به منزل ببرید
شاید برای بهترین و باهوش‌ترین کارمندان بتوانید چنین تمهیدی بیندیشید؛ به شرطی که کسب‌وکار شما بتواند بر کار کارمندان بیرون از دفتر اثرگذار باشد یا تدابیری در راستای کار از راه دور ارائه کند. کارمندان راه دور می‌توانند درگیر مسافرت‌ها، مجادلات، عوارض و استرس‌های زیادی شوند. اما یک کارمند پر انرژی و شاد در خانه‌اش چه بسا بهتر از دو کارمند همواره در سفر یک شرکت بتواند کار خود را انجام دهد.

3)      به تلاش‌ها جایزه دهید
در جهان کنونی‌مان که معطوف به نتیجه‌گرفتن است، گرایش داریم بر نتایج نهایی امور تمرکز کنیم و خود را درگیر هر نوع تلاش و کوششی نکنیم. بهترین شیوه برای حفظ کارمندان این است که سخت بکوشیم و کوشیدن در راستای موفقیت، به معنای ارائه‌ پاداش در خور برای آن تلاش است. لحظه‌ای را در نظر بگیرید که در آن، پاداش در خور به هر شخص شایسته اعطا می‌شود. شیوه‌ای ساده را برای تشکر شخصی از تلاش‌های افراد جست‌وجو کنید.

4)      کمی آزادی عمل بدهید
وقتی کاری مهم به درستی و شایستگی به سرانجام می‌رسد، فرد را تایید کنید و با ارائه یک یا دو روز استراحت، پاداشی درخور به وی اعطا کنید. وقتی مجموعه‌ای از افراد در به سرانجام رسیدن پروژه‌ای همکاری کرده‌اند، می‌توانید با ارسال کارت تشکر برای کارمندانتان به آنها نشان دهید که چقدر آنها برای شما مهم هستند.

مدل‌های مالی قدیمی خود را تغییر دهید

سیستم‌های مالی قدیمی که شرکت‌ها از آن استفاده می‌کنند، شاید دیگر پاسخگوی سرعت رشد و ارتباطات متقابل در دنیا نباشند. از شرکت‌های بزرگ گرفته تا بنگاه‌های کارآفرینی کوچک، به ندرت شرکتی پیدا می‌شود که مدل مالی آن به طور کامل با واقعیت کسب وکار آن بنگاه همخوانی داشته باشد.

شرکت‌های بزرگ، در این مورد بهانه دارند: پرس‌و‌جوی سهامداران، بوروکراسی‌های سنگین و سال‌ها عادت به این سیستم، باعث می‌شود آنها نتوانند مدل‌های مالی شرکت خود را تغییر دهند. اما شرکت‌های کوچک تازه تاسیس دیگر بهانه‌ای ندارند.
اگر جزئی از یک شرکت تازه تاسیس هستید، باید با متدولوژی Lean Startup که از رویکرد «ساختن، اندازه‌گیری و آموختن» حمایت می‌کند، آشنا باشید. این رویکرد کارآفرینان را تشویق می‌کند تا به طور مداوم فرضیات خود را با داده‌های بازار بسنجند. برای پیش‌بینی‌های مالی شرکتتان باید دقیقا همین کار را انجام دهید.
شرکت‌های تازه تاسیس به یک پیش‌بینی دوره‌ای نیاز دارند که بتوانند از آن به عنوان ابزاری برای تصمیم‌گیری‌های یک تا سه ماه آینده خود استفاده کنند. هر روزی که در شرکت شما کار انجام می‌شود، شما به داده‌های بهتری برای پرداخت نقدی، هزینه‌های متغیر و محرک‌های اصلی مالی، دست پیدا می‌کنید. معیارهایی که امروز بر بدنه کار شما تاثیر می‌گذارند، ممکن است فردا تغییر کنند. بنابراین مدیران باید مدل‌ها و فرضیات خود را به دقت زیر نظر داشته باشند. وقتی هر کدام از این فرضیه‌ها تغییر می‌کنند، پیش‌بینی‌های صورت گرفته نیز باید با آنها تغییر کند.
البته باید مطمئن شوید که معیارهای شما با دیدگاه بلند‌مدت شرکتتان مطابقت دارد. مثلا کاهش هزینه‌های جذب مشتری ممکن است در کوتاه‌مدت به افزایش ذخیره بودجه شرکت کمک کند؛ اما باعث می‌شود تعداد مشتری‌های شما برای رسیدن به رشد پایدار و بلند‌مدت شرکت کم‌ شود. از طرف دیگر، نگران سال مالی یا پیش‌بینی‌های مالی 5 ساله برای شرکتتان نباشید. کار کردن با این چارچوب‌های زمانی، فقط وقت تلف کردن است، مگر اینکه بخواهید سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز ایجاد کنید (برای این‌گونه سرمایه‌گذاری‌ها باید حتما مدل مالی بلندمدت داشته باشید.) در عوض، بر دو ماه آینده متمرکز شوید و مدل مورد نظرتان را مو به مو نظارت کنید. هر هفته می‌تواند فرصتی برای شما باشد تا نحوه خرج کردن سرمایه‌تان را بهینه کنید. اگر عملکردتان بهتر از انتظاری که دارید پیش رفت، ممکن است بخواهید پول بیشتری برای هزینه کردن اختصاص دهید. اگر عملکرد بدتر از انتظارات‌تان بود، در خرج کردن بودجه محتاطانه‌تر رفتار کنید.

واکنش نادرست مدیریت در رویارویی با تلاطم بازار

هر شرکتی با انتخاب‌های دشواری مواجه می‌شود، به ویژه وقتی که اقتصاد با رکود مواجه است یا بدتر از آن به حالت توقف می‌رسد. مجله بیزینس ویک، ده اشتباه فاحشی را که شرکت‌ها در تلاش برای رویارویی با اقتصاد دوره رکود یا متلاطم مرتکب می‌شوند، فهرست کرد.

این فهرست به مدیریت یادآوری می‌کند که توانایی نوآوری پایدار، یکی از معدود روش‌ها جهت حفظ مزیت رقابتی و جدا کردن خود از رقبا است، مگر اینکه شرکت واقعا بخواهد با قیمت رقابت کند (به خاطر داشته باشید که هند خودرو نانو خود را با قیمت 2500 دلار عرضه کرد.) ده اشتباه بزرگ در رابطه با نوآوری که شرکتی می‌تواند در دوره تلاطم و آشوب مرتکب شود.

1- اخراج کارکنان ماهر
2- کاهش هزینه‌های فناوری
3- کاهش ریسک
4- توقف توسعه محصولات جدید
5- اجازه هیات‌مدیره که مدیران‌عامل کاهنده هزینه‌ها را جایگزین مدیران عامل رشدگرا کنند.
6- عقب‌نشینی از جهانی شدن
7- اجازه مدیران عامل برای تغییر نوآوری به عنوان راهبرد کلیدی
8- تغییر معیارهای عملکرد
9- تقویت سلسله‌مراتب به جای همکاری
10- عقب‌نشینی به درون شرکت.

طبیعی است که هنگام محدودیت، بودجه شرکت‌ها محافظه‌کارتر خواهند شد، اما بنگاه‌هایی که ریسک‌گریزند، در توسعه محصول جدید سرمایه‌گذاری نمی‌کنند و بنابراین نیاز به همکاری را مدنظر قرار نمی‌دهند و در نتیجه هنگامی که بازار به رشد و رونق برمی‌گردد، رقابت کردن برای آنها دشوار می‌شود.
از طرف دیگر، شرکت‌هایی که در تحقیق و توسعه، و توسعه محصول جدید سرمایه‌گذاری می‌کنند، موقع رکود و بحران نیز به کسب درآمد خود ادامه خواهند داد.
در حقیقت، این شرکت‌ها فقط به کسب درآمد ادامه نخواهند داد، بلکه برندگانی هستند که همواره از دشوارترین شرایط اقتصادی با موفقیت خارج می‌شوند و تقریبا همواره بر رقبای خود از نظر عرضه محصول یا خدمت جدید غلبه می‌کنند. برای مثال، اپل روی آی‌تیونز، آی‌پد و فروشگاه‌های خرده‌فروشی خود در دوره رکود 2001 کار کرد و وقتی که رشد اقتصادی آغاز شد، در برابر رقبای خود در جایگاه برتری قرار داشت.