بلک اند دکر در بازار لوازم برقی و لوازم یدکی در‌ایالات متحده پیشرو است و بیشترین نوآوری را در زمان‌های پس از جنگ جهانی دوم داشته است. اصلی‌ترین برندهای لوازم‌خانگی‌این شرکت بلک اند دکر و دیوالت است. این شرکت همچنین یکی از مهم‌ترین شرکت‌های تولید لوازم چمنزنی و باغبانی برقی، قفل‌های‌ایمنی(تحت نام‌های ویکست، بالدوین و ویسر)، محصولات تزئینی و عمومی(تحت نام بالدوین) و سیستم‌های مونتاژ(تحت نام امهارت) می‌باشد. محصولات بلک اند دکربی اند دی در بیش از 100 کشور فروخته می‌شوند و در 36 کارخانه تولید می‌شوند که 18کارخانه در‌ایالات متحده واقع است و 18 کارخانه در کشورهای دیگر نظیر برزیل، چین، جمهوری چک، آلمان،ایتالیا، ژاپن، مکزیک و بریتانیا.
«آلونزو جی. دکر» و «اس. دوکان بلک» که هر دو مهندسان طراحی صنعتی بودند، بلک اند دکر را در سپتامبر 1910 راه‌اندازی نمودند. با 600 دلاری که از فروش ماشین دست‌دوم بلک به دست آمد و مقدار 1200 دلار وام، آنها مغازه‌ای را برای فروش ماشین‌آلات، در مرکز خریدی واقع در بالتیمور در‌ایالت مریلند اجاره کردند و بلک مدیرعامل شد. در اولین سال آنها برای تولید ماشین آلاتی قرارداد می‌بستند که قبلا توسط شرکت‌های دیگر تولید شده بود و به فروش می رسید.
در سال 1916 بلک اند دکر، خود شروع به ساخت لوازم برقی نمود. لوازم برقی تولید آلمان که در آن زمان در دسترس بود، سنگین و استفاده از آنها سخت بود به همین دلیل بازار خوبی نداشتند.بی اند دی موتور الکتریکی تولید نمود که با جریان برق مستقیم و متناوب کار می‌کرد. اولین دستگاه نوآوری‌های زیادی داشت و دریلی قابل حمل با قطر مته 5/0اینچ بود که سوئیچ مورد استفاده در آن از آن پس در همه نمونه‌های دیگر به کار گرفته شد. وزن‌این دریل در مقایسه با سایر نمونه‌های موجود در بازار سبک بود و با قیمت 230دلار فروخته می‌شد. در سال 1917 شرکت به دلیل طراحی‌این سوئیچ جایزه دریافت کرد و‌این طراحی به نام شرکت به ثبت رسید. در سال 1918 فروش به یک میلیون دلار رسید. پس از جنگ جهانی اول لوازم الکتریکی قابل حمل بیشتری نظیر پیچ‌گوشتی، آسیاب و دریل با قطرهای متفاوت به بازار معرفی شدند. کارخانه‌‌هایی هم برای تولید در توسان ساخته شد و برای‌اینکه شرکت بتواند از عهده پاسخ به نیازها برآید،این بخش را تا سال 1927 سه‌بار توسعه داد.
بلک اند دکر از نیروی کار پرتوانی برخوردار بود که محصولات را براساس نیاز مشتریان تولید می‌کردند. اولین دفتر خدمات پس از فروش شرکت در سال 1918 در نیویورک تاسیس شد. همچنین کلاس‌های آموزشی برای توزیع‌کنندگان برگزار می‌شد که روش‌های استفاده از وسایل و روش‌های فروش را به آنها آموزش می‌داد.
با موفقیت‌های اولیه دامنه تولیدبی اند دی به خارج از مرزهای آمریکا گسترش یافت و کانادا اولین کشوری بود که در سال 1922 در آن تولید محصولات آغاز شد. سه سال بعد در لندن زیرمجموعه‌هایی راه اندازی شد. در سال 1929 شعبه‌ای در استرالیا تاسیس شد و در سال 1939 لندن پذیرای تولید محصولاتبی اند دی شد.
سپسبی اند دی شروع به افزایش قدرت خود از طریق تصاحب دیگر شرکتها نمود. در سال 1926 شرکت «مارشک‌ایندیاناپلیس» که تولیدکننده انواع آسیاب بود تصاحب شد، دو سال بعد «ون دورن الکتریک اوهایو» تصاحب شد و در سال 1927 سهام شرکت عرضه عمومی شد. اما‌این شرکت هم مثل سایر شرکتها در بحران مالی سال 1936 وضعیت نامناسبی پیدا کرد. به‌رغم اخراج تعداد زیادی از کارگران که پسر دکر هم جزو آنها بود باز هم شرکت به سوی ورشکستگی رفت، اما برخی کارگران با وجود‌اینکه شرکت نمی‌توانست پولی به آنها پرداخت نماید به دلیل وفاداری خود شروع به کار کردند و مقدار سرمایه‌گذاری خارجی باعث به حرکت درآمدن چرخ‌های شرکت شد و شرکت تولید محصولات جدید را آغاز نمود. زمانی که آمریکا وارد جنگ جهانی دوم شد،بی اند دی تولید برخی لوازم مانند فیوز را که مورد نیاز جنگ بود به محصولات خود افزود. در سال 1946 اولین سری لوازم برقی که لوازم مورد نیاز در خانه شامل بسته‌ای از مته‌های مختلف برای دریل و لوازم جانبی بود و قیمت کمی داشت، به بازار عرضه شد. در سال 1949 لوازم دیگری مانند اره‌های گرد به‌این سبد محصول اضافه شد. شرکت برای استفاده‌کنندگان حرفه‌ای از محصولات نیز بازاریابی خاصی داشت.
گاهی مدیران ارشد کسبوکارها بر این باورند که آنچه بابت تبلیغات هزینه می‌کنند، اتلاف منابع است. فارغ از ناتوانی حسابداران مدیریت در ردیابی دقیق اثر ریالی آگهی‌های تبلیغاتی شرکتها به سطر پایانی صورت سود و زیان (سطر پایانی صورت سود و زیان «سود خالص»/ «سود ویژه» است)، آن بخش از منابع شرکتها که در اختیار بنگاه‌های تبلیغات قرار می‌گیرد، در اغلب موارد موجد ارزش برای سهامداران (که صاحبان این منابعند) نیست.
در این میان نمی‌توان تنها به بنگاه‌های تبلیغات و طراحانشان خرده گرفت؛ بلکه گاه افرادی که از صاحبکار به منظور انتقال خواست تبلیغاتی شرکت با بنگاه تبلیغات در ارتباط قرار می‌گیرند، قاصر از انتقال هدف از انتخاب این شیوه بازاریابی هستند و نمی‌توانند نظرات شرکت را به بنگاه تبلیغات منتقل کنند یا حتی پس از پایان کار ایده‌پردازی بنگاه تبلیغات، نمی‌توانند بازخورد مناسبی روی ایده بدهند و در راه از میان برداشتن فاصله انتظارات موجود میان صاحبکار و بنگاه تبلیغات بکوشند.
اما چه چیزهایی موجب اثربخش نبودن تبلیغات است؟ جایی به نقل از استوارت راجرز، استاد بازاریابی دانشگاه دنور در ایالات‌متحده‌آمریکا، به سال 1995 خواندم که چهار عامل موجب غیرموثر شدن تبلیغات هستند که در ادامه به برداشتم از هریک اشاره می‌کنم:
1. بسیاری از افرادی که در صنعت تبلیغات فعالیت دارند و در ازای طراحی و اجرای ایده‌های تبلیغاتی از کسبوکارها پول می‌گیرند، فاقد صلاحیت در این حوزه‌اند. به تعبیر راجرز، در ایالات‌متحده‌آمریکا اگر کسی بخواهد مهتری یک سگ را بر عهده گیرد، باید گواهینامه این کار را داشته باشد، اما برای فعالیت در حوزه تهیه آگهی‌های تبلیغاتی، رسما نیاز به هیچ صلاحیت و گواهینامه‌ای نداریم.
2. هدف و منظور کسبوکارها از تبلیغ مشخص نیست. کافی است برنامه‌های بازاریابی، کسب‌وکار و تبلیغات که در شرکتها تهیه می‌شود (البته اگر واقعا برنامه‌ای در کار باشد!) را ورق بزنید؛ به شما قول می‌دهم عبارت‌هایی همچون «ما می‌خواهیم شناخت بازار نسبت به محصولمان را افزایش دهیم» را بسیار خواهید دید. آیا با چنین عبارت‌های کلی و نامفهوم و غیرمشخص می‌توان تبلیغاتی کارآ طراحی کرد؟ اینجا است که واقعا به بنگاه‌های تبلیغاتی حق می‌دهم اگر آنچه از زیر دست طراحانشان بیرون می‌آید، اثربخش نباشد.
3. راجرز یکی از علت‌های بی‌اثری تبلیغات را جوایزی می‌داند که در ایالات‌متحده آمریکا شرکتها به بنگاه‌های تبلیغاتی‌شان وعده می‌دهند؛ مثلا وعده می‌دهند که اگر آگهی طراحی‌شده آنها خلاق باشد، در قالب پاداش‌هایی از بنگاه تبلیغات قدردانی خواهند کرد. به باور وی چنین جوایز و پاداش‌هایی در بهبود کیفیت تبلیغات اثری ندارد و شاید تنها منفعتش برای شرکت، مقبولیت یافتنش نزد فعالان صنعت تبلیغات باشد و دیگر هیچ.
4. یک آگهی خوب، تصادفی نیست. بنگاه‌های تبلیغات باید برای تهیه هر سفارش خود فهرستی از مواردی که باید در آگهی لحاظ شود، داشته باشند. در غیر این صورت، حاصل کار بی‌تردید نامناسب، ناقص و بی‌اثر خواهد بود. طراح باید مطمئن باشد که تمام آنچه صاحبکار از طرح آگهی مد نظرش بوده را پیاده کرده است. هرچند به باورم در این مورد، در کشور ما، این صاحبکاران هستند که باید پیش از آنکه سراغ بنگاه‌های تبلیغات روند، دقیقا مشخص کنند چه می‌خواهند و مقصودشان از آگهی چیست. اینکه صاحبکار خودش هم نمی‌داند دقیقا چه هدفی از آگهی دارد (البته جز مصوبات کلی هیات‌مدیره در این باره که «باید تبلیغ بیشتری کنیم»)، حقیقتا گناه طراحان صنعت تبلیغات ما نیست.
اغلب تبلیغاتی که بی‌ثمرند، از بی‌دقتی و تخطی ناآگاهانه در یکی از این موارد رنج می‌برند:
در سال ۱۹۸۳جوان ۱۸سالهای به نام مایکل دل، در رشته پزشکی دانشگاه تگزاس ثبت‌نام کرد. او هیچ علاقه‌ای به این رشته نداشت و بعدها اعتراف کرد که فقط به خاطر خوشحال کردن پدر و مادرش این رشته را انتخاب کرده‌است. علاقه اصلی او کامپیوتر بود. دل که اولین ماشین حسابش را در سن هفت‌سالگی و اولین کامپیوترش را که اپل۲بود، در سن ۱۵سالگی خریده بود، در زمانی که دانشجویان دیگر مشغول درس خواندن یا تفریح بودند، او در اتاقش مشغول باز و بسته کردن و ارتقای کامپیوترهای آی بی ام بود که پس از این کار، آنها را به دانشجویان، کارکنان دانشگاه و تجار محلی می‌فروخت. درآمد او در ماه اول به رقم حیرت آور ۱۸۰هزار دلار رسید.
او می‌خواست کامپیوتری بهتر از آی بی ام بسازد، به مشتریان ارزش افزوده و خدمات گسترده عرضه کند و شماره یک صنعت کامپیوتر شود. مایکل با رها کردن دانشگاه براین باور بود که کسب و کار فرصت‌های زیادی برای یادگیری روزمره موضوع‌های جدید برای او فراهم می‌آورد.
زیاد طول نکشید که او متوجه شد اگر خودش قطعات کامپیوتر را جداگانه بخرد و سرهم کند، می‌تواند درآمدش را باز هم بیشتر کند و علاوه بر این کار می‌تواند با ارزان‌تر فروختن آنها، تعداد مشتریان خود را بالا ببرد. پس زمانی که کامپیوترهای خودش را ساخت، آنها را ۱۵ درصد ارزان‌تر از نمونه‌های مشابه می‌فروخت.سال بعد او به طور رسمی شرکت سهامی کامپیوتر دل را تاسیس کرد. سپس در سال ۱۹۸۵، ساخت سفارشی کامپیوتر شخصی مطابق سلیقه مشتریان را پذیرفت. مشتریان می‌توانستند به راحتی سفارش دادن مواد اضافی پیتزا، کلیه قطعات کامپیوتر خودشان را انتخاب کنند.مایکل دل دریافته بود که با حذف واسطه‌های فروش و عرضه مستقیم کامپیوتر به مصرف‌کننده نهایی می‌تواند سریعتر و ارزان‌تر خدمات خود را به مشتری ارائه دهد. او همین رویکرد بی‌واسطه‌بودن را در ساختار سازمانی که تاسیس کرد به‌کار برد.
در سال ۱۹۸۷، توسعه بین‌المللی شرکت با گشایش دفتر آن در انگلستان آغاز شد و به‌سرعت به چین، فرانسه، ژاپن، کانادا و دیگر کشورها تعمیم یافت. دو سال پس از آن، دل اولین نوت‌بوک خود را عرضه کرد.
البته شرکت دچار شکست‌هایی هم شد. مثلا زمانی که دل، فروش کامپیوتر از طریق فروشگاه‌های بزرگ را شروع کرد، تمرکز شرکت که بر فروش مستقیم بود از بین رفت و بعدها مایکل از آن به عنوان «یک اشتباه بسیار بزرگ» یاد کرد. با این وجود، همین اشتباهات به شرکت کمک کرد که روی خط مشی اصلی خود متمرکز بماند.۸ سال پس از تاسیس یعنی در سال ۱۹۹۲، دل جزو ۵۰۰ شرکت برتر جهانی قرار گرفت و سال بعد در رده ۵ فروشنده برتر جهانی در زمینه سیستم‌های کامپیوتری ایستاد. مایکل دل جوانترین مدیرعامل در ۵۰۰ شرکت برتر دنیا بود، علاوه‌بر آن طولانی‌ترین زمان تصدی را به‌عنوان مدیرعامل و رییس شرکت دارا بوده است.تا سال ۱۹۹۷، شرکت ۱۰ میلیون سیستم کامپیوتری فروخت. در سال پایانی قرن بیستم، فروش شرکت از طریق اینترنت به ۵۰ میلیون دلار در روز رسید. پیش از آن، دل جایگاه خود را به عنوان اولین شرکت کامپیوتری که فروش سالانه بیش از یک میلیارد دلار را به‌دست آورده، تثبیت کرده بود. در این سال‌ها، عرضه سرور و چاپگر نیز به جمع فرآورده‌های متنوع شرکت افزوده شده بود.
کسب و کار و درآمد زایی هموراه یکی از دغدغه های افراد است و راه های زیادی هم برای درآمدزایی وجود دارد. به گزارش بانکی دات آی آر، ماجرا وقتی جالب می شود که با افرادی آشنا می شویم که درآمد و ثروت هنگفت به دست آورده اند ولی نه از راه های معمول و شناخته شده در بازار کسب وکار. در اینجا با روش هایی آشنا می شوید که باعث میلونر شدن مبتکرانشان شدند:
1- نوجوانی که با فروش مربای دست پخت مادربزرگش پول های میلیونی به جیب زد
در حالی که اکثر کارآفرینان موفق با ساختن وبسایت های محبوب به ثروت می رسند، فراسر دوهرتی قلمرو خود را با روشی کاملا سنتی بنا نهاد. فراسر درست کردن مربا را از 14 سالگی و زیر نظر مادربزرگش یاد گرفت و در 16 سالگی درس و مدرسه را بوسید و کنار گذاشت تا تمام وقت خود را به درست کردن و فروش مربایش با نام سوپرجم اختصاص دهد. سوپرجم سالی 500 هزار شیشه می فروشد و در حال حاضر 10% بازار مربای بریتانیا را در اختیار دارد. ارزش سهام فراسر هم اکنون یک تا دو میلیون دلار است.
2- شرکتی که فروش عینک برای سگ ها آن را به ثروتی هنگفت رساند
عینک برای سگ خانگی؟ عجیب است نه؟ اما عجیب تر از آن اینست که افرادی از راه ساخت و فروش همین عینک ها صاحب میلیون ها دلار پول و ثروت شوند. صاحبان این کارخانه که کار خود را با ساخت عینک برای سگ ها آغاز کردند، حالا کسب و کار خود را گسترش داده اند و وسایل دیگری مثل کوله پشتی، تی شرت، کلاه و اسباب بازی هم برای حیوانات می سازند.
3- خانم خانه داری که بالش قابل استفاده در مایکروویو را اختراع کرد
کیم لوین کیسه های کوچکی به نام ووویت را اختراع کرد، آنهم در مدل های مختلف. او سپس به این کیسه ها حرارتی ملایم، مرطوب و دارای نفوذ داد.
کیم به این نتیجه رسید که اگر مقداری ذرت در این پارچه قرار دهد، دورتا دورش را بدوزد و بعد آن را در مایکروویو بگذارد، می تواند در نهایت بالشی داشته باشد که دارای حرارت مطلوبی است.
او کار خود را با چرخ خیاطی اش شرو ع کرد و خیلی زود صاحب چندین میلیون دلاری شد که انتظارش را می کشیدند. او ابتدا فکر می کرد که ایده اش فقط می تواند یک هدیه خوب برای فرزندانش یا اهالی محلشان باشد، اما خیلی زود متوجه شد که کارش ارزشمندتر از این حرف هاست! او حالا یک میلیونر است و حتی یک کتاب هم درباره تلاش های کسب و کاری اش نوشته است.
4- مردی که با فروش پیکسل ها در یک صفحه وب صاحب یک میلیون دلار پول شد
در سال 2005، الکس تئو، دانشجوی 21 ساله انگلیسی، صفحه اصلی وبی را راه اندازی کرد که در آن پیکسل های 1000*1000 گرید را هر یک به قیمت یک دلار می فروخت. اگرچه این ایده در ظاهر خیلی ساده و پیش پا افتاده به نظر می رسید، اما این ایده منحصر به فرد پوشش رسانه ای وسیعی پیدا کرد و درآمدش به تدریج به ماهی یک میلیون و 37 هزار و صد دلار رسید. وبسایت های زیادی با همین شکل و شمایل ایجاد شدند، اما چون صرفا تقلیدی و بدون نوآوری بودند، موفقیتی به دست نیاوردند.
قدم اول برای راه‌انداختن بنگاهی اقتصادی داشتن ایده خوب است. با نگاهی به مدارس کسب‌وکار می‌بینیم که در آنها جلسه‌های «توفان مغزی ایده‌یابی» فراوانی برگزار می‌شود که در این جلسه‌ها گروههای دانشجویان سعی می‌کنند ایده میلیارد دلاری بعدی را پیدا کنند. اما هیچ کدام از این ایده‌ها هیچ‌وقت چیزی نمی‌شوند.
کسب‌وکار‌های بزرگ بر روی ایده‌های مبتنی بر بهبود‌های حاشیه‌ای یا ویژگی‌های افزایشی ساخته نمی‌شوند، آنها مشکلات و معضلات واقعی مخاطبان را حل می‌کنند و نیازمند فهم عمیقی از این مشکلات اساسی هستند. بنابراین، اشتباه‌ترین حالت برای شروع این است که با ایده و فکر محصولی شروع کنید که برای پیدا کردن آن تنها 30 دقیقه دور یک میز نشسته‌اید.
پس چگونه باید یک ایده عالی برای شروع کسب‌وکار بیابید؟
• بازاری بزرگ پیدا کنید: به دنبال صنایع و بازارهای بزرگ بگردید، چرا که در نهایت لازمه تمامی کسبوکارها کوشش و تلاش فراوان است و شما نمی‌خواهید که وقت و انرژی خود را برای چیزی غیر از ایده‌ای که پتانسیل تبدیل شدن به یک بنگاه بزرگ را داشته باشد؛ هزینه کنید. نکته اضافه‌تر اینکه سعی کنید فضای کسب‌وکار غیراغوا کننده‌ای را بیابید و در نتیجه رقیب‌های کمتری داشته باشید. من برای شروع اولین کسب‌وکار به شدت به بازارهای اسپانیایی زبان علاقه داشتم. در سال 2005 این بخش از بازار به شدت در حال رشد بود، قدرت خرید زیادی داشت و از طرف دیگر مورد توجه کانون‌های فناوری نیز قرار نداشت.
به‌علاوه اینکه من به دلیل مکزیک تبار بودن، زبان اسپانیولی بلد بودم و با بازار نیز آشنایی داشتم. امتیازی که عده کمی در کانون‌های تکنولوژی از آن برخوردار بودند. من به این جمع‌بندی رسیدم که این فرصتی مغتنم برای من است.
• به دنبال یک مشکل یا نقطه ضعف اساسی باشید: به خوبی بازار مورد نظرتان را مطالعه کنید و مشکل مورد نظر را در آن بیابید. با صحبت کردن با متخصصان، مشتریان و کاربران پیچیدگی‌های فضای پیش روی خود را بشناسید. کتاب‌هایی در خصوص این محیط بخوانید.حتی شاید نیاز باشد تا چند وقتی را در این محیط کار کنید. هنگامی که من تصمیم گرفتم کسب‌وکار خودم را آغاز نمایم، چند ماهی را به صحبت کردن با تمامی افراد اسپانیایی زبانی که می‌شناختم اختصاص دادم. از آنها در مورد شغل‌های ایشان و الگو‌های مصرف‌شان پرسیدم. اشتراک تمامی نشریه‌ها و روزنامه‌های مرتبط را گرفتم و در خصوص بازار مطالعه کردم.
من به سرعت متوجه شدم که در حالی که سایت‌هایی نظیر :Monster.com یا CareerBuilder.com بازار خدمات کاریابی را برای اکثر آمریکایی‌های جویای کار متحول کرده‌اند، در به‌دست آوردن مخاطب در زمینه نیروهای جویای مشاغل با دستمزد‌های پایین و همچنین تعداد زیادی از اسپانیایی زبان‌های به دنبال کار شکست خورده‌اند. یکی از دلایل این بود که بسیاری از این افراد دسترسی به اینترنت نداشته و همچنان از آژانس‌ها و دفتر‌های کاریابی سنتی برای پیدا کردن شغل بهره می‌گرفتند. من مشکل بسیار بزرگی را یافته بودم.
• به یک راه‌حل سریع و نا‌پخته بیندیشید: در نهایت اینکه چگونه شما مشکل را حل کرده‌اید به هیچ وجه اهمیت ندارد، چرا که نسخه اول شما به طور قطع غلط و ناقص است. اگرچه وقتی‌که شما راه بیفتید و شروع به سعی کردن برای حل این مشکل نمایید، به سرعت خواهید آموخت که چه راه‌حلی جواب می‌دهد و چه راه‌حلی خیر. ایده اول من برای شروع این بود که یک صفحه اعلان شغل درست کنم که در قالب خروجی‌های هفتگی، خبرنامه‌هایی از آن استخراج شده و در بین همسایگان اسپانیایی توزیع شود. اما خیلی زود فهمیدم که این ایده ناقص است چرا که هم خیلی پر‌هزینه بود و هم زمان زیادی نیز تلف می‌شد تا بتوان داوطلب‌هایی را برای یک شغل یافت. ضمن اینکه تمامی مشاغل نیز اعلام می‌کردند که نمی‌توانند فعالیت خود را تعطیل کنند. بنابراین باید به دنبال واسط ارتباطی دیگری برای اطلاع‌رسانی می‌گشتم و طولی نکشید که تلفن را کانال ارتباطی کاملی یافتم. در نتیجه سامانه خودکاری مبتنی بر تلفن طراحی کردم که این امکان را فراهم می‌ساخت تا به محض اعلام یک شغل، جویندگان کار تماس‌های تلفنی را در خصوص شغل مورد‌نظر خود دریافت نمایند. ضمن اینکه اگر شخص جویای کار می‌خواست تا برای این شغل تقاضا بدهد می‌توانست عدد 1 را فشار داده و به طور همزمان برای مصاحبه متصل شود.
پس اگر به دنبال ایده بزرگ بعدی برای یک بازار بزرگ هستید، راجع به آن مطالعه کنید و مشکلات موجود را بیابید و تنها در این حالت شروع به تلاش برای یافتن راه‌حل نمایید.
نویسنده: Eli Portnov
منبع: emakh.ir
مطالعه جدید شرکت IBM در مورد بیش از 1700 مدیرعامل از 64 کشور و 18 صنعت مختلف درسرتاسر دنیا به مفاهیم جالب توجهی از فرهنگ سازمانی دست یافته است.
گرچه طی چند ماه گذشته، با چند مدیر منابع انسانی در مورد ضرورت تغییر شیوه کارمان صحبت کرده‌ام، اما همواره این ناآرامی و اضطراب را احساس کرده‌ام که تمام مدیران لزوم اعمال این تغییر را درک نکرده‌اند. مطالعه شرکت IBM به من اطمینان می‌دهد که مساله این نیست. مدیران به وضوح دریافته‌اند که دستور دادن و فرماندهی کردن روشی منسوخ، قدیمی و غیرموثر است.
به اشتراک گذاری دانش در همه ابعادمطابق با این پژوهش
شرکت‌هایی که عملکردی فراتر از عملکرد همتایان خود دارند، 30 درصد بیشتر احتمال دارد که شفافیت و صراحت در کار را به عنوان یک اثر کلیدی در موفقیت خود تعیین کنند. مدیران عمدتا از رسانه‌های اجتماعی استفاده می‌کنند و به این وسیله کارمندانشان را تشویق می‌کنند که جریان‌های کاری جدیدی که از هوش جمعی شرکت بهره می‌گیرد، ایجاد کنند و در نتیجه با هم ارتباط برقرار کنند و از یکدیگر بیاموزند.
همان گونه که ماه گذشته در سایت Lifehack گزارش دادم، این روند به ظهور آنچه آن را شبکه اینترانت فوق العاده می‌نامم، منجر شده است. اینترانت به منظور ارائه اطلاعات و پشتیبانی و تسهیل تعاملات در لحظه و به صورت فوری ساخته شده است. به عنوان مثال، وب سایت Spacebook ناسا،کارمندان را به برقراری ارتباط جهانی از طریق پروفایل‌های کاربری، فرم ها، گروه‌ها و برچسب گذاری اجتماعی تشویق می‌کند؛ اما زمانی که کارمندان ارشد ناسا بازنشسته شوند و نیروهای جوان و باهوش جای آنها را بگیرند، Spacebook برای بالا بردن سرعت سازگاری مدیران جدید، ابزار بسیار باارزشی خواهد بود.
فرهنگ‌های مناسب و نفوذ ناپذیر
سایت‌های داخلی سازمان همگی مشابه هم هستند؛ اما در مورد حضور برندهای خارجی چطور؟ در اینجا نیز مدیران اهرم شفافیت رسانه‌های اجتماعی بوده و مسوولیت نفوذ در آنها را به عهده می‌گیرند. آنها برای راه‌اندازی این ایده به کندی عمل می‌کنند، زیرا اعتقاد دارند که این امر آنها را آسیب‌پذیر می‌کند.
اما در حال حاضر به این نتیجه رسیده‌اند که ایجاد یک ساختار آزاد و باز، احتمال بروز فرهنگ داخلی و خارجی قوی را در درون سازمان تقویت می‌کند. بیشتر سازمان‌ها این روزها تلاش می‌کنند به شیوه مطلوب تری ماموریت ارتباطات، چشم‌انداز و ارزش‌ها را به صورت سلسله مراتبی انجام دهند و به کارکنان خود اختیار دهند که این اصول را به صورت روزانه پیاده کنند.
عموم مردم در این کار پیش قدم هستند. به عنوان مثال، مایک میکان، مدیر عامل موقت شرکت بست بای، در ماه مه تحقیقات مستقلی انجام داد و تغییری عمده در روش مدیریت را به کارمندان خود اعلام کرد. او سخنانش را در سایت یوتیوب منتشر کرد و امکان نظر دادن در مورد این ویدئو را برای بازدیدکنندگان فراهم کرد.
همکاری یکپارچه
جای تعجب نیست که خلاقیت، به اولویت مهمی برای مدیران تبدیل شده است. شرکت IBM با بررسی نظر بیش از دو سوم مدیرانی که برنامه‌ریزی‌های خلاقانه انجام داده‌اند، به این نتیجه رسیده که سازمان‌هایی که به لحاظ عملکردی پیشرفت کرده‌اند، با رقبای سابق خود نه فقط برای تولید محصولات و خدمات جدید، بلکه برای ایجاد صنایع جدید همکاری می‌کنند.
با توجه به ویژگی‌هایی که مدیران در کارمندان خود جست‌وجو می‌کنند، بیشتر آنها می‌خواهند افرادی را استخدام کنند که در محیط‌های کاری باز و پیچیده و در کار گروهی بر سایرین برتری دارند. مهارت‌های مهمی که مورد نظر مدیران است، عبارتند از: همکاری (75 درصد)، ارتباط برقرار کردن (67 درصد)، خلاقیت (61 درصد) و انعطاف‌پذیری (61 درصد).
مدیران کارآفرین
بعضی از مدیران این روش را از مدت‌ها قبل در پیش گرفته‌اند و برخی دیگر تازه آن را شروع کرده‌اند. هوشمندترین مدیرانی که تازه این روش را آغاز کرده‌اند، بر تکنیک‌های تغییر شیوه مدیریت که مورد اطمینان باشند، تکیه می‌کنند تا فرهنگ خود را به تدریج تغییر دهند. بنابراین مسوولیت هایشان شفاف باقی می‌ماند و بی‌نظمی و هرج و مرج، فرآیندهای موثر را تهدید نمی‌کند.
مطالعه IBM نوع جدیدی از یک مدیر را معرفی می‌کند، مدیری که به جای اینکه در اتاق‌های ویژه و دور از همه باشد، همیشه جلوی چشم است. چنین مدیری می‌تواند خود را با دنیای کسب و کاری که به سرعت در حال تغییر و تحول است، وفق دهد. در بسیاری از جهات، صاحبان کسب و کارهای کوچک و کارآفرینان به این شکل از مدیریت عادت کرده‌اند.
نویسنده: آلکساندرا لویت
مترجم: سودا ستاری نیکخو
امروزه بسیاری از شرکتها محصولات خود را تحت چندین برند به بازار ارائه می کنند. به این ترتیب با افزایش تنوع محصولات و برندهای خود، با گروههای مختلف مشتریان مرتبط شده و باتعیین جایگاه های متنوع برای این برندها، ریسک بهره گیری از تنها یک برند را از بین می برند. پورتفولیو برند، به مفهو م کلیه برندهایی است که توسط یک شرکت ارائه گردیده و با معرفی محصولات و خدمات متنوع راه ورود سایر برندها به زندگی مشتریان را می بندند. استراتژی برند فراتر از ایجاد و مدیریت یک برند قوی است، خصوصاً هنگامی که بدانیم تقریباً تمامی شرکتها در پرتفولیشان چندین برند دارند. امروز می‌توان ادعا کرد که بسیاری از شرکت ها از یک استراتژی زیر بنایی و فرآیندهای مدیریتی مناسب برای دستیابی به حداکثر ظرفیت پرتفوی برند خود به عنوان یکی از اجزای اصلی و مهم در ارتباط با عملکرد تجاری خود بر خوردار نیستند. به همین جهت در ادامه، به بررسی پنج چالش و مساله متداول در خصوص مدیریت پرتفوی برند و راه کارهای آن می پردازیم:
مسأله: شما بر روی برندهایی که بازده تجاری چندانی به همراه ندارند (مثل برند هایی که در دوران بلوغ عمر خود به سر می‌برند) سرمایه گذاری بیش از حدی کرده اید و یا از رویکرد مناسب مدیریتی برای شناسایی و تصحیح این اشتباه برخوردار نبوده اید.
راه کار: منابع برند ساز اغلب توسط واحدهای تجاری مستقلی که سود برند های بالغ را به منظور حمایت از فعالیت‌شان مورد استفاده قرار می‌دهند تعیین و تحمیل می شود . در نتیجه منابع کمی برای ستاره‌های پر پتانسیل که فعلاً حجم فروش نسبتاً پایینی دارند باقی می ماند. شرکت پروکتر اند گمبل برای این مسأله یک راه حل پیدا کرد: این شرکت با تکیه بر دیدگاهی بلندمدت یک بخش سازمانی ایجاد نمود که مسئول شناسایی برندهای اصلی و نیز پشتیبانی از استراتژی‌های آتی شرکت بود. این واحد علاوه بر این مسئول رسیدگی، تجزیه و تحلیل و تخصیص مناسب منابع در سطح سازمان نیز بود.
مسأله: وجود برندها و محصولات مختلف باعث پراکنده شدن منابع برند‌ساز خواهد شد.
راه کار: منابع سازمان اغلب آنچنان گسترش می‌یابند که تمام برندهای شرکت را با موفقیت ایجاد کرده و مدیریت نمایند. هر برند موجود در سبد برندها باید براساس حجم فروش ، تمایزی که ایجاد می‌کند و نقش استراتژیک آن در تجارت مورد ارزیابی قرار گیرد. بر این اساس می‌توان مشخص کرد که چه برندهایی باید حذف شوند و یا بیشتر (یا کمتر) تغذیه و حمایت شوند تا مجموعه برندها به حداکثر ظرفیت موفقیت خود برسد.
مسأله : برندها در یک بازار به تدریج تفاوت و تمایز خود را از دست می‌دهند.
راه کار : برای جبران کاهش حاشیه سودی که شرایط جدید بازار به همراه داشته است بایستی از یک عامل تمایز برند در پرتفوی استفاده کرد . این عامل می تواند برنامه‌ها، خدمات، فعالیت‌های آتی و همه اجزا و عوامل فعالیت سازمان را براساس برند برای مشتریان متمایز کند به شکلی که مشتریان آن را جدای از برندها و محصولات رقبا تصور کنند. در صنایع مختلف نمونه های موفقی که توانسته‌اند محصولات خود را به خوبی متمایز کرده و عملکرد تجاری مطلوبی برای خود رقم بزنند وجود دارند.
مسأله: برخی از برندهای کلیدی غیر جذاب و ملال آور شده اند.
راه کار: راه حل مناسب برای این مسأله ایجاد یک تقویت کننده برند (مثلاً یک محصول، سمبل یا نشانه یا هر ترکیبی است که بتواند برند مورد نظر را تقویت کرده و آن را ارتقا دهد) است. به عنوان نمونه “H.J. Heinz” با رنگ‌های زرشکی و ارغوانی تند و تیز سس‌های گوجه فرنگی خود را جذاب تر و متفاوت کرده است. اگر شما هم تصور می‌کنید که برندها یا محصولاتتان خسته کننده و بی‌روح شده اند می‌توانید به دنبال یک برند پر انرژی باشید و آن را ضمیمه برند مورد نظرتان کنید.
مسأله: محصولات شما آنچنان مشتریان را گیج کرده که آنها نمی‌دانند آیا این محصول واقعاً به دردشان می‌خورد یا نه؟
راه کار: هدف پرتفوی در این خصوص باید کاهش تردید و ابهام مشتریان و افزایش شفافیت برند( خصوصاً با استفاده از کاهش تعداد برندها) باشد. به طور مثال پرتفوی “Safeway” در مدت کوتاهی از ۲۴ برند فقط به ۴
برند تقلیل یافت. ایجاد یک برند قوی و اثربخش تنها یکی از اهداف مدیریت پرتفوی است. هدف مهم‌تر حمایت و پشتیبانی از موفقیت همه برندها، ایجاد هم افزایش و سینرژی، بهره مندی از دارایی‌های مربوط به برند، ایجاد و حمایت از برندهای متمایز و پرانرژی و توجه بر شفافیت و وضوح برند است. استراتژی‌های پرتفوی برند که برای وصول به این اهداف طراحی می‌شوند منجر به دستیابی به مزیت‌های رقابتی و رشد در کلیه سطوح سازمان خواهد شد.
منبع:
www. brandmagazine.ir
نویسنده: وایس چرمن – دیوید آکر
اگر مشتریان شما در جلسه، مودب و ساکت هستند، به این معنی نیست که به بحث نیز علاقه‌مند باشند. در ادامه نکاتی آورده شده است که می‌توانید با استفاده از آنها از خسته کردن مخاطبان خود در جلسات جلوگیری کنید.
در جلسه فروش مخاطبان شما مودبانه گوش می‌دهند. آنها به نشانه تایید سر تکان می‌دهند، سوال می‌پرسند و لبخند می‌زنند. این حداقل چیزی است که با نگاه از بیرون و در ظاهر اتفاق می‌افتد.اما در باطن، آنها در خوابند، فکرشان در جای دیگر است، کارهایشان را لیست می‌کنند و دقیقه ها را می‌شمارند تا قرار ملاقات یا ارائه به پایان برسد.
در حقیقت، شما احتمالا در مورد چیزهایی که برای مشتری‌تان خسته کننده است، به طور کاملا یکنواخت حرف می‌زنید. عده‌ای از آنها مهربانی خواهند کرد و از شما می‌خواهند به صحبت هایتان ادامه دهید. اما بیشترشان تظاهر به گوش دادن می‌کنند. در ادامه مواردی که مشتریان اظهار می‌کنند تمایلی به شنیدن‌شان ندارند، آورده شده است:
1. سابقه شرکت شما
در واقع هیچ کسی به جز شما به این موضوع اهمیت نمی‌دهد. اگر تاکید بر سابقه شرکت بیش از 90 ثانیه طول بکشد، بدانید با خودتان صحبت می‌کنید، نه با مشتری.
این قانون ساده را به یاد داشته باشید: با مردم در مورد آنچه که آنها را علاقه‌مند می‌کند صحبت کنید. اگر می‌توانید گزارش‌های مربوط به سابقه شرکت را با موضوعاتی که مورد علاقه مشتریان است ربط دهید و سعی کنید گزارش خود را در زمان کوتاهی به پایان برسانید.
2. لیست‌ها
از ذکر اسامی تجهیزات، مکان‌ها و امتیازها و... اجتناب کنید.
من به تازگی کاتالوگ یک چاپگر تجاری را بازبینی کردم که شامل تصاویر و شرح تمامی موجودی تجهیزات چاپ، قابلیت‌ها و ویژگی‌های محصول بود. درمورد یک خریدار فنی، بهتر است شرح این موارد را به زمانی دیگری موکول کرد و هرگز نباید آنها را در جلسات فروش محصول بیان کرد. در این بین ممکن است یک نفر به آن علاقه‌مند باشد، اما مطمئن باشید علاقه بقیه حاضران در جلسه را از دست داده‌اید.
3. سالهای همراه با تجربه
مشتری ممکن است بخواهد در مورد پیشینه تان بداند. شما در آن زمان تنها فردی هستید که پاسخگو هستید؛ بنابراین باید تمام تلاش خود را برای ارائه اطلاعات هرچه بهتر و دقیق‌تر به کار برید، اسامی ناشناس و رزومه‌های ثبت نشده، باعث ایجاد اختلال و بی‌اعتباری در پیشینه شرکت می‌شوند.
زمان زیادی را صرف معرفی افرادی که در جمع حضور ندارند،نکنید. درمورد همکارانی که در جمع حاضرند، سه نکته را روشن کنید: چرا آنها در جلسه حضور دارند، شرکت‌کنندگان چه دیدی می‌توانند از آنها به دست آورند و آنها چه چیزی از شرکت‌کنندگان کسب خواهند کرد.
4. چه چیزی شما را از سایرین متفاوت می‌کند
تمام دانش فروش و بازاریابی مدرن بر مفهوم «متمایز کردن خود از سایر رقبا» تمرکز دارد. چگونه می‌توان اظهار کرد که مشتریان بالقوه‌تان نمی‌خواهند در مورد ارزش منحصر به فرد کارتان بشنوند؟ آیا تمام هدف گفت‌وگوی اولیه با مشتری متقاعد کردن او برای پذیرفتن تفاوت شما با سایرین است؟
در المپیک لندن، بخش بازاریابی شرکتها و آژانس‌های تبلیغاتی محاسبات متعددی روی ورزشکارانی که امید موفقیت بودند انجام دادند تا از جادوی المپیک پول درآورند. تعداد زیادی از شرکتها، از جمله کوکا کولا، مک دونالد و داو کمیکال، مبالغ زیادی پرداخت کرده بودند تا اسپانسر رسمی خود مسابقات باشند.
برخی از شرکتها هم توافقنامه‌هایی با ورزشکاران به صورت فردی یا گروهی امضا کرده بودند. این نوع روش تبلیغاتی ارزان‌تر است و فرصتی برای شرکتها ایجاد می‌کنند تا برند خود را با عملکرد یک ورزشکار المپیکی خاص همراه کنند.
به گفته استاد بازاریابی موسسه وارتون، «المپیک حس قدرت خاصی را در ما ایجاد می‌کند که از هر نوع وابستگی به یک ورزش یا اتفاق خاص برتر و بالاتر است. در واقع حس غرور ملی را تحریک می‌کند و با ورزشکاران ارتباط برقرار می‌کنیم. این ورزشکاران نیستند که در این مسابقات میلیون‌ها دلار پول در می‌آورند – حداقل بیشتر آنها این گونه هستند. آنها مثل ما افرادی عادی با رویای المپیک هستند. بنابراین می‌توانید بفهمید که چرا شرکتها می‌خواهند با این احساس ارتباط برقرار کنند. اما سوالی که نیاز است به آن توجه شود این است: هدف این شرکتها از اسپانسر شدن چیست؟»
سرمایه گذاری بلند مدت
المپیک جایگاه ویژه‌ای در حس آگاهی جهانی ما دارد. بازی‌ها وطن‌پرستی را در ما بر می‌انگیزند و حس پیروزی بر رقیب را به ما القا می‌کنند؛ ما را به هیجان می‌آورند و با فرهنگ‌ها و تجربه‌های جدید آشنا می‌کنند. همچنین آمارها و رتبه‌های جالبی هم به ثبت می‌رسند. به عنوان مثال، به گفته شرکت تحقیقاتی نیلسن، المپیک 2008 پکن در طول 17 روز برگزاری مسابقات حدود 7/4 میلیارد مخاطب تلویزیونی داشت که این موضوع برای آگهی دهنده‌ها فرصت مسلمی است.
هزینه اسپانسر شدن شرکتها در بازی‌های المپیک هیچ‌گاه به طور دقیق اعلام نمی‌شود. اما بدون شک این کار یک فعالیت بسیار گران است. طبق گزارش‌های مختلفی که از رسانه‌ها به دست آمده، تخمین زده می‌شود که اسپانسرهای المپیک لندن حدود 100 میلیون دلار به کمیته بین‌المللی المپیک پرداخت کرده باشند. این رقم، شامل هزینه مشارکت در مسابقات یا تبلیغ اسپانسری آنها نبوده است. اسپانسر شدن فقط به شرکتها این امکان را داده که در تبلیغ محصولات خود از هولوگرام‌های مخصوص روی کالا استفاده کنند.
اما اسپانسر بودن برای المپیک بهترین راه استفاده از بودجه بازاریابی شرکتها نیست. شرکت تحقیقاتی بازاریابی گالاپ و رابینسون، در مطالعات خود اسپانسرهای ورزشی را مورد بررسی قرار می‌دهد. این شرکت در یک نظرسنجی دریافته با اینکه از هر سه نفر، دو نفر اسپانسر شدن در المپیک را برای کشورها موثر ارزیابی می‌کنند، اما نتایج نشان می‌دهند بازدیدکننده‌ها توجه چندانی به حامیان رسمی مسابقات نمی‌کنند. کمتر از 10 درصد بازدیدکننده‌ها شرکت‌های اسپانسر مسابقات را می‌شناسند. مثلا نایک برندی است که بیشترین تاثیر و ارتباط را با المپیک 2012 داشته، اما اسپانسر رسمی مسابقات نبوده است.
در سال 1997 دانشگاه نبراسکالینکولن و یکی از بخش‌های وزارت خزانه داری آمریکا، تحقیقاتی را با استفاده از آمارهای بازگشت موجودی انجام داده تا میزان سوددهی اسپانسرشدن شرکتها در بازی‌های المپیک 1996 آتلانتا را بسنجد. آنها دریافتند که سهامداران شرکت‌هایی که اسپانسر شده بودند، بازگشت سرمایه منفی داشته‌اند.
با این حال، به گفته استاد دانشگاه جورج تاون، ممکن است اسپانسر شدن در مسابقات ورزشی - به ویژه المپیک - در کوتاه مدت بازدهی نداشته باشد، اما در بلند مدت شرکتها با سودآوری مواجه می‌شوند. پروفسور رون گودستین معتقد است «اسپانسر شدن در مسابقات سرمایه سازی است، زیرا مشتری را وادار می‌کنید به نام شرکتها و افراد فکر کند. اما اگر شرکتها تصور کنند که با اسپانسر شدن مشتری را خیلی فوری به خرید کالایی تشویق می‌کنند، در حال رویا پردازی هستند.»
نوآوری لجام‌گسیخته شرکت لگو را تا آستانه ورشکستگی برد تا هنگامی که با طرحی نو بازسازی شد. سال 2003 بود، درست 56 سال بعد از اینکه اوول کرک کریستین سن نخستین دستگاه قالب گیری تزریق پلاستیک را در دانمارک خرید تا ساخت آجر‌های پلاستیکی برای اسباب‌بازی‌های سازه‌ای را آغاز کند. در ظاهر اینطور به نظر می‌آمد که گروه لگو تا این زمان همه کارها را درست انجام داده است.
این شرکت نامی برجسته در صنعت اسباب‌بازی بود؛ اسباب‌بازی‌های آجری شکل با سازه‌ای پلاستیکی، در ذهن مشتریان «لگو» بودند، درست همانطور که تمام دستمال کاغذی‌ها «کلینکس» نامیده می‌شوند. لگو در بین شرکت‌های بزرگ جزو نادر موسساتی بود که هنوز توسط خانواده موسس آن اداره می‌شد، یعنی توسط نوه کریستین سن، کرک، که در مقام مدیر عامل فعالیت می‌کرد. از آنجا که لگو همیشه به دنبال تولیدات جدید بود، بعد از رکود بازار فروش در 1993، عرضه خود را سه برابر کرد و در سال 2000 به سمت نوآوری افسارگسیخته و بی‌اندازه رفت و وسایل الکترونیکی، پارک‌های تفریحی، بازی‌های ویدئویی تعاملی، جواهرات و مراکز آموزشی با برند لگو را به محصولات خود افزود و همکاری تجاری را با دارندگان امتیاز هری پاتر و فیلم‌های جنگ ستارگان آغاز کرد.
اخیرا در همایش نوآوری در مرکز ویلیام و فیلیس مک دانشگاه وارتون ، استاد مدیریت و اطلاعات دانشگاه وارتون پروفسور دیوید رابرتسون در سخنرانی خود بیان کرد که کرک کریستین سن و تیم سرپرستی او تقریبا به هر اصلی از اصول عمده موثر در اقدام برای پیوستن به سیل نوآوری در سال 2000، که به طور گسترده توسط کارشناسان تجویز شده بود، وفادار ماندند: شرکت تقریبا بازارهای بدون رقابتی را پیدا کرد که در آنها لگو می‌توانست مسلط شود. مدیریت در پی جلب مشارکت تعدادی از صاحب‌نظران از درون و بیرون شرکت برآمد و کارمندانی متفاوت و خلاق استخدام کرد. شرکت تلاش کرد تا محصولات جدید تولید کند و بازار موجود را درهم بشکند و به بازخورد مشتریان توجه کرد. نوآوری، با هدف تبدیل کردن لگو به قوی‌ترین برند دنیا در بین خانواده‌ها تا سال 2005، کانون تمرکز همه تلاش‌های شرکت شد.
به طور خلاصه لگو فرهنگی نوآورانه ساخت که از قرار معلوم باعث رشک هر شرکتی بوده است. رابرتسون می‌گوید: «لگو به تمام نصیحت‌های متخصصین عمل کرد و با این وجود تقریبا ورشکست شد». کتاب آینده رابرتسون «آجر به آجر: چگونه لگو سیستم نوآوری خود را از نو ساخت و صنعت اسباب‌بازی را فتح کرد» مبنای همایشی با عنوان «درس گرفتن از شکست در نوآوری» بود. به عقیده رابرتسون در دل داستان لگو این نکته نهفته است که چرا شرکتها نباید کورکورانه «شعار»های رایج نوآوری را تکرار کنند. او خاطرنشان می‌کند که مدیریت و ارزیابی کردن باید در قلب هر استراتژی نوآوری قرار بگیرد. به طور معمول برای یک شرکت خوب نیست که راکد بماند، اما حقیقت این است که حتی نوآوری افسار گسیخته به سبک لگو نیز پاسخ درستی نیست.
رییس و مدیر عامل انجمن جهانی کشتی نمایشی(کشتی کج)، وینس مک ماهون 66 ساله، با اجرای برنامه در 145 کشور دنیا بر قلمرو کشتی حرفه‌ای در سرتاسر جهان احاطه دارد. او در دهه 1980، شخصا تعریفی نو از «کشتی» و «نمایش» و (تلفیق این دو) ارائه داد و توانست کمپانی خود را با ترتیب دادن یک دوره مسابقات برای کشتی گیران حتی با وجود رسوایی‌های استفاده از استروئید(دوپینگ) و اشتباهات محاسباتی کلان با موفقیت اداره کند. به هر حال تجارت در اطراف رینگ همچنان در حال پیشرفت است.
در سال2011کمپانی او نزدیک به 9/483 میلیون دلار درآمد داشت.هنگامی که شرکت او (دبلیو. دبلیو. ای) در تدارک برگزاری هزارمین قسمت یکی از برنامه‌های شاخص خود بود،مجله هفتگی بلومبرگ بیزینس ویک طی مصاحبه‌ای با وینس مک ماهون از رموز موفقیت او در مدیریت سوال کرد:
• به خود و کارمندانتان گوش کنید
تا وقتی خودتان تمایل به انجام کاری ندارید، نمی‌توانید از کسی درخواست انجام آن کار را داشته باشید. نمی‌توانید از کسی بخواهید ساعت‌ها کار کند، مگر اینکه خودتان این کار را بکنید. نمی‌توانید از کارمندان بخواهید که دل به کار بدهند و برای تولید یک محصول اشتیاق داشته باشند، تا وقتی که خودتان اینطور نباشید. امروزه هنر گوش کردن کم‌کم در حال فراموشی است.
اما من این قابلیت را دارم که می‌توانم حین صحبت کردن، گوش هم بدهم. این ویژگی نسبتا نادراست، اما مهم‌تر ازآن من فکر می‌کنم که با گوش دادن می‌توان یاد گرفت. من معتقدم که بعضی چیزها در یک موقعیت عادی و متعارف به وجود می‌آیند. شما باید روی آنها کار کنید و اجازه دهید که شکل بگیرند و تکامل پیدا کنند.
• هر روز مثل اولین روز کار رفتار کنید.
وقتی تصمیم به انجام کاری می‌گیرید، باید متناسب با آن پیش روید و همه را پشت سر خود جا گذارید. نباید فکر دیگری کنید. «اولین روز کار»، این شعار منه و دوست دارم همه مدیران هر روز را اولین روز کار خود بدانند. مدیران باید هر روز به تجارت وکاری که می‌کنند، اینطور نگاه کنند. این نگاه به آنها اطمینان می‌دهد که کاری که دیروز انجام دادند، درست بوده است و آن روز شروع تازه‌ای برای انجام سایر کارها است، یا این حس در آنها به وجود می‌آید که آن روز اطلاعات جدیدی به دست آورده‌اند که قبلا نداشتند.این رویکردی جدید به رسانه است؛ یعنی درباره چیزهایی که می‌دانید،طور دیگری فکر کنید. یا اینکه از مطالبی که مثلا دیشب در یک کتاب یا روزنامه خواندید استفاده کنید و روز بعد آنها را با مقداری بینش، ذکاوت و انعطاف‌پذیری درشیوه مدیریت خود به کار گیرید.
• ترس را ترویج نکنید.
قطعا اصلی‌ترین راه برای شکست در مدیریت، برخورد سرد، غیرصمیمی و تحکم آمیزاست. اینکه نگذارید کسی حرف بزند.اگر شما جواب همه چیز را می‌دانید، پس دیگر چه لزومی داشت که افراد دیگری را استخدام کنید. اگر شما به عنوان یک مدیر مغرور باشید و خود را بزرگ بدانید، دیگر جایی برای افراد دیگر باقی نمی‌ماند و نمی‌توانید از نظرات دیگران استفاده کنید.
ترس ماهیتی فاسد و ناخوشایند دارد. باید احترام همه را به دست آورید. من به عنوان یک مدیر باید این کار را هر روز انجام بدهم. وقتی محل کار را ترک می‌کنم، مثل یک نظامی که روی لبه کلاهش نشان‌های افتخار زیادی دارد حس خوبی دارم. ولی صبح که از خواب بیدار می‌شوم دیگر چیزی از آن نشان ها باقی نمانده است. سعی کنید هر روز احترام همه را جلب کنید.