بازاریابی
مجموعه نوشتارهای عمومی با محوریت موضوعات بازاربازاریابی
مجموعه نوشتارهای عمومی با محوریت موضوعات بازارچگونه نوآوری برای شرکت لگو دردسرساز شد
نوآوری لجام‌گسیخته شرکت لگو را تا آستانه ورشکستگی برد تا هنگامی که با طرحی نو بازسازی شد. سال 2003 بود، درست 56 سال بعد از اینکه اوول کرک کریستین سن نخستین دستگاه قالب گیری تزریق پلاستیک را در دانمارک خرید تا ساخت آجرهای پلاستیکی برای اسباب‌بازی‌های سازه‌ای را آغاز کند. در ظاهر اینطور به نظر می‌آمد که گروه لگو تا این زمان همه کارها را درست انجام داده است.
این شرکت نامی برجسته در صنعت اسباببازی بود؛ اسباب‌بازی‌های آجری شکل با سازه‌ای پلاستیکی، در ذهن مشتریان «لگو» بودند، درست همانطور که تمام دستمال کاغذی‌ها «کلینکس» نامیده می‌شوند. لگو در بین شرکت‌های بزرگ جزو نادر موسساتی بود که هنوز توسط خانواده موسس آن اداره می‌شد، یعنی توسط نوه کریستین سن، کرک، که در مقام مدیر عامل فعالیت می‌کرد. از آنجا که لگو همیشه به دنبال تولیدات جدید بود، بعد از رکود بازار فروش در 1993، عرضه خود را سه برابر کرد و در سال 2000 به سمت نوآوری افسارگسیخته و بی‌اندازه رفت و وسایل الکترونیکی، پارک‌های تفریحی، بازی‌های ویدئویی تعاملی، جواهرات و مراکز آموزشی با برند لگو را به محصولات خود افزود و همکاری تجاری را با دارندگان امتیاز هری پاتر و فیلم‌های جنگ ستارگان آغاز کرد.
اخیرا در همایش نوآوری در مرکز ویلیام و فیلیس مک دانشگاه وارتون ، استاد مدیریت و اطلاعات دانشگاه وارتون پروفسور دیوید رابرتسون در سخنرانی خود بیان کرد که کرک کریستین سن و تیم سرپرستی او تقریبا به هر اصلی از اصول عمده موثر در اقدام برای پیوستن به سیل نوآوری در سال 2000، که به طور گسترده توسط کارشناسان تجویز شده بود، وفادار ماندند: شرکت تقریبا بازارهای بدون رقابتی را پیدا کرد که در آنها لگو می‌توانست مسلط شود. مدیریت در پی جلب مشارکت تعدادی از صاحب‌نظران از درون و بیرون شرکت برآمد و کارمندانی متفاوت و خلاق استخدام کرد. شرکت تلاش کرد تا محصولات جدید تولید کند و بازار موجود را درهم بشکند و به بازخورد مشتریان توجه کرد. نوآوری، با هدف تبدیل کردن لگو به قوی‌ترین برند دنیا در بین خانواده‌ها تا سال 2005، کانون تمرکز همه تلاش‌های شرکت شد.
به طور خلاصه لگو فرهنگی نوآورانه ساخت که از قرار معلوم باعث رشک هر شرکتی بوده است. رابرتسون می‌گوید: «لگو به تمام نصیحت‌های متخصصین عمل کرد و با این وجود تقریبا ورشکست شد». کتاب آینده رابرتسون «آجر به آجر: چگونه لگو سیستم نوآوری خود را از نو ساخت و صنعت اسباببازی را فتح کرد» مبنای همایشی با عنوان «درس گرفتن از شکست در نوآوری» بود. به عقیده رابرتسون در دل داستان لگو این نکته نهفته است که چرا شرکت‌ها نباید کورکورانه «شعار»های رایج نوآوری را تکرار کنند. او خاطرنشان می‌کند که مدیریت و ارزیابی کردن باید در قلب هر استراتژی نوآوری قرار بگیرد. به طور معمول برای یک شرکت خوب نیست که راکد بماند، اما حقیقت این است که حتی نوآوری افسار گسیخته به سبک لگو نیز پاسخ درستی نیست.
بازی خوش
نیم قرن ابتدای تاریخچه لگو، به هر حال، حکایت یک شرکت اسکاندیناویایی موفق بعد از جنگ جهانی دوم است. اوول کرک کریستین سن ساختن اسباب‌بازی‌های چوبی را در شهر خودش بیلوند دانمارک طی رکود دهه 1930 آغاز کرد، نهایتا شرکت خود را لگو نامگذاری کرد که ترجمه آن از دانمارکی «بازی خوش» است.
وقتی جنگ تمام شد کریستین سن یک دستگاه قالب گیری تزریق پلاستیک خرید و شروع به آزمایش کرد تا ببیند چه نوع اسباببازی با آن می‌تواند تولید کند. تا سال 1949 او آجرهای سازه‌ای را که اکنون برای ما شناخته شده است با برجستگی‌های دایره‌ای روی آن توسعه داده بود؛ پیشرفتی که به بچه‌ها این امکان را می‌داد آجرهای در تماس با هم را در شکل‌های مختلف به هم چفت کنند به جای اینکه آجرهای چوبی را فقط روی هم انباشت کنند. تا 1951، نیمی از تولیدات لگو، پلاستیکی شده بود. کمی بعدتر در همان دهه شرکت نوعی از پلیمر مقاوم‌تر را برای ساختن اسباب بازی‌ها توسعه داد و آجرهای سازه‌ای را به نام لگو نامگذاری تجاری کرد که علت شهرت لگو تا امروز است.
در طول دو دهه بعدی، با تمرکز شرکت روی مجموعه‌های سازه‌ای با علامت تجاری لگو و تغییرات اندک شامل کاخ‌ها و اسباب‌بازی‌ها با موضوع فضا، فروش و سود لگو به طور ثابت، اما نسبتا کم رشد کرد. اما با آغاز سال 1978، لگو بسیار فراگیر شد و در طول دهه 1980 درآمد آن هر 5 سال، دو برابر شد. ترقی بسیار زیاد لگو در طول سال‌های اوج ازدیاد جمعیت و همین‌طور برای فرزندان این نسل پرجمعیت بود. برای سال‌ها اسباب‌بازی‌های سازه‌ای شرکت برای این گروه‌ها جذاب بود در نتیجه شرکت مجموعه‌های سازه‌ای بیشتر و بیشتری تولید کرد و بازارهای خود را گسترش داد.
با این وجود در 1993، فروش کم شد. چینی‌ها شروع به ساخت کالاهای مشابه کردند و قیمت‌ها را شکستند. لگو اسباب‌بازی‌های بیشتری را به خط تولید خود اضافه کرد، اما روی هم رفته چیز بیشتری نفروخت، بنابراین هزینه تولید و تحویل کالا افزایش یافت در حالی‌که سود و درآمد بالا نرفت. در همین زمان اتحاد میان خرده فروش‌ها و ظهور فروشگاه‌های زنجیره‌ای کار مدیریت شرکت در مذاکره برای حفظ قفسه‌های درجه یک برای لگو را سخت‌تر کرد. به علاوه با ظهور بازی‌های ویدئویی و کامپیوتری، پسرها در سنین پایین‌تری لگوها را به نفع اسباب‌بازی‌های پیچیده‌تر و سطح بالاتر کنار گذاشتند و پتانسیل بازار برای لگو که عمدتا یک شرکت سازنده اسباببازی پسرانه بود، کاهش یافت. همانطور که رابرتسون به آن اشاره کرد: «بچه‌ها در سنین پایین‌تری بزرگ می‌شدند.»
این چالش‌ها به نوآوری افسارگسیخته سال 2000 شرکت شتاب بخشیدند. بسیاری از اقلام جدید نظرات مثبتی را هم در داخل کمپانی و هم از مشتریان دریافت کردند به ویژه محصولاتی با محوریت هری پاتر و جنگ ستارگان. رابرتسون توضیح می‌دهد: که اسباب‌بازی‌هایی با محوریت جنگ ستارگان و هری پاتر برای مثال خیلی موثر بودند، اما تنها در سال‌هایی که فیلم‌ها یا کتاب‌‌های جدیدی از این مجموعه‌ها منتشر می‌شد. اسباب‌بازی‌های دیگر هم یا در به دست آوردن مقبولیت مردود می‌شدند یا تنها در نزد مشتریان خاص محبوب بودند. در 2003 کمپانی خالی از نقدینگی شد. در آن سال 300 میلیون دلار از دست داد و پیش‌بینی‌ها برای ضرر در سال بعد بالغ بر 400 میلیون دلار بود. همانطور که رابرتسون در این‌باره می‌گوید: «در واقع لگو با بال‌های سست در حال پرواز در ارتفاع ده هزار متری بود». اما شرکت به سوالات مورد نیاز برای پشتیبانی مالی چنین رشدی نیندیشیده و پاسخ نداده بود. سوالاتی مانند «کجا می‌خواهید بروید؟»، «اکنون کجایید؟» و «چگونه می‌خواهید به آنجا برسید؟». به قول رابرتسون «اگر می‌خواهید نوآوری را شتاب دهید، باید بدانید از کدام راه می‌روید.»
بازی هوشمند
برای بازگرداندن شرکت به مسیر پیشرفت، کرک کریستین سن به گزارش مشاور مدیریت، یورگن ویگ نادستراپ توجه کرد که نشان می‌داد لگو نیاز دارد بهتر سازماندهی شود و لبه‌های برنده جاه‌طلبی آن کنترل شود.
کریستین سن در نهایت از قدرت کناره گرفت و در سمت رییس هیات مدیره به فعالیت ادامه داد و اجازه داد نادستراپ در نقش مدیرعامل ظاهر شود. برای تولید درآمد برای فاز بعدی، شرکت 70 درصد سهام پارک‌های تفریحی موفق خود، لگولند، را به مبلغ چهارصد و شصت میلیون دلار به گروه بلک استون فروخت و ساختمان ستاد خود در دانمارک را تعطیل کرد و مدیریت را به یک کارخانه نزدیک منتقل نمود. سپس بخش بسیار زیادی از تولیدات آجرهای سازه‌ای پلاستیکی خود را به کارخانه‌های ارزان‌تر در مکزیک و جمهوری چک منتقل کرد.
رابرتسون می‌گوید که مدیریت جدید در لگو، نوآوری را ترک نکرد؛ اما یک ساختار سازماندهی شده‌تر برای چنین کوشش‌هایی طراحی کرد. مدیریت به همه افراد، از نیروهای فروش تا کارمندان اداری اختیار داد که مسیرهای جدیدی برای رشد، طراحی و فروش پیشنهاد کنند. اما پیشنهادهای آنها آزموده می‌شد. هر نوآوری باید ثابت می‌کرد که با هدف لگو که شناخته شدن به عنوان بهترین شرکت برای تولیدات خانوادگی بود، سازگار است.
برای مثال، متخصصین معمولا پیشنهاد می‌کنند که نوآوری باید به سمت «اقیانوس‌های آبی» حرکت کند، که این بازارهایی است که در آنها محصول بی‌نظیر خواهد بود. اما همانطور که رابرتسون ذکر می‌کند «اقیانوس‌های سرخ» – به این معنی که در اثر وجود کوسه‌های رقیب، خون با آب مخلوط است- نیز به دلیلی وجود دارد. «آدم‌ها در اقیانوس‌های سرخ رقابت می‌کنند چون چیزی در آنجا وجود دارد که در آینده برای آنها سودآور است.»
شرکت به رقابت با اسباب‌بازی‌های مشابه لگو در عرصه بازی‌های سه بعدی و ویدئویی برخاست؛ فروشگاه‌های خرده فروشی تاسیس کرد و فیلم‌های دی وی دی با موضوع لگو ساخت.
رابرتسون اعتقاد دارد حال که شرکت دیگر در ارتفاع ده هزار متری به دور خود نمی‌چرخد، مستعد سقوط نیست و دوباره در مسیر تبدیل شدن به یکی از موفق‌ترین شرکت‌های اسباببازی سازی است. با مدیریت گرایش‌های نوآورانه‌اش در سه سال گذشته فروش لگو به طور متوسط سالانه بیست و چهار درصد و سود آن چهل و یک درصد افزایش داشته است. شرکت حدود ده هزار کارمند دارد و سومین کمپانی بزرگ تولید اسباببازی در دنیا است. تولیدات این شرکت در بیش از 130 کشور قابل خریداری است. رابرتسون اشاره می‌کند که لگو ممکن است به طور معمول در لیست برترین شرکت‌های نوآور قرار نگیرد، اما در زمانه‌ای که رقبایی همچون هاسبرو و ماتل از حرکت ایستاده‌اند رو به پیشرفت است. «نوآوری کنترل‌شده آشکارا درست عمل کرده است. این درسی است که در لگو آموخته شده؛ درست به موقع.»
منبع: وارتون
