رقابت شدید بین مارک‌های البسه ورزشی

دنیای لباس و لوازم ورزشی یک بازار انحصاری دو‌برندی است. نایک که دفتر مرکزی آن در اورگان آمریکا قرار دارد به واسطه فروش تولیداتش، در دید بودنش، مشتریانش که معمولاً ورزشکاران شناخته‌شده جهانی هستند و غلبه‌اش در بازار آمریکا، رهبر جهانی این بازار است. اما آدیداس که از شهر کوچک هرتسوگن‌اوراخ در جنوب آلمان می‌آید دومین برند قوی بازار جهانی است. آدیداس موفق شده در یک دهه اخیر با سرعت بیشتری نسبت به رقیب بزرگ‌تر خودش رشد کند و این کار را با کمک طراحی‌های هوشمند و مدرنش انجام داده است. آدیداس هدف رویایی کسب درآمد 22 میلیارد‌دلاری در سال 2015 را برای خودش در نظر گرفته که تقریباً برابر با فروش نایک در سال 2011 است. شرکت آدیداس توسط آدی داسلر بنیان نهاده شد. رقیب همشهری‌اش یعنی شرکت کوچک پوما هم توسط رودولف برادر آدی پس از یک مشاجره تند بین این دو شکل گرفت. پس از آن شهر هرتسوگن‌اوراخ بین این دو کمپانی تقسیم شد. پوما جهش خوبی داشت و در بین سال‌های 2003 تا 2008 توانست فروشش را دو برابر کند اما رقبای قدرتمندش نیز موفق شدند حتی بیش از او در بازار پیشروی کنند.
بازاریابی متهورانه نایک بر پایه پیشنهاد مبالغ بالا به ستاره‌های ورزشی برای امضا کردن و پوشیدن محصولات‌شان است. پوما حتی سهم بیشتری از درآمدش را برای بازاریابی هزینه می‌کند و حتی به حوزه لباس‌های فصلی غیرورزشی هم وارد شده است. فروش پوما بالا رفته اما هنوز فاصله بسیاری با رقبای بزرگ خود دارد. آدیداس روش آرام‌تری برگزیده و نسبت به دو رقیب دیگر، بخش کمتری از درآمدش را هزینه بازاریابی می‌کند. با اینکه حدود یک‌سوم فروش آدیداس مربوط به کالاهای لایف‌استایل (کالاهای غیرورزشی آدیداس) می‌شود اما باز هم لباس ورزشی هسته اصلی آدیداس را شکل می‌دهد. برای موفق شدن در تجارتی که حاشیه سود اندکی دارد، آدیداس باید کمربندش را سفت ببندد. این شرکت هم همانند رقبایش برای کاهش هزینه‌های تولید از روش‌هایی همانند برون‌سپاری استفاده می‌کند. اما با کمک مشاوران زبده این شرکت موفق شده کالاهای زیبایی تولید کند که حتی خواننده‌های رپ آمریکایی هم در ترانه‌هایشان به آن اشاره می‌کنند.
آدیداس هدف بلندپروازانه فروش دو میلیارد‌یورویی (7/2 میلیارد دلار) را تنها برای بخش فوتبال خود در سال 2014 در نظر گرفته است. آدیداس در سال 2010 و در آخرین رقابت‌های جام جهانی 5/1 میلیارد یورو فروش داشت.
علاوه بر این آدیداس در نظر دارد در سال 2015 فروش خود را به 17 میلیارد یورو برساند و در عین حال حاشیه سود خود را از هشت درصد فعلی به 11 درصد افزایش دهد. خرید کمپانی ریبوک توسط آدیداس یک قدم اشتباه بود. جدی‌ترین ریسکی که آدیداس با آن مواجه است هزینه‌های سنگین برای کسب سهم در بازار آمریکا و چین است که جبران نمی‌شود. قوی شدن یورو نیز یک دلیل دیگر است. با این همه اغلب ستایندگان آدیداس اعتقاد دارند عادات انضباطی آدیداس و روش خلاقانه برای تحقیق در تولید می‌تواند به این شرکت کمک کند تا از هر مانعی عبور کند.

منبع: هفته نامه تجارت فردا شماره 55

نکاتی که شرکت شما می‌تواند از یک ایده خوب بیاموزد

سه داستان زیر را در نظر بگیرید:
• در موسسه کرایه خودرو «انترپرایز» وقتی مشتریان خودروی خود را تحویل می‌گیرند، یک بطری آب خنک به آنها داده می‌شود.

این کار برای مشتریان موسسه لذت بخش است و طی دو دهه گذشته میزان وفاداری مشتریان سهم 11 درصدی در رشد سالانه سازمانی این شرکت داشته که این نرخ بیش از سه برابر نرخ رشد بازار است.

• شرکت بین‌المللی محصولات خانگی آیکیا، لیوان جدیدی را با نام «بنگ» طراحی کرد که قیمت آن فقط 50 سنت بود. طراحی مجدد این لیوان به گونه‌ای بود که سه عدد لیوان در یک قالب جای می‌گرفت. این کار هزینه‌های پشتیبانی را به بیشتر از نصف کاهش داد و با وجود تورم، آیکیا توانست قیمت محصول خود را کاهش دهد. امروز، قیمت لیوان اصلی تولیدی این شرکت 39 سنت است.

• شرکت اختلاطی آمریکایی داناهر، مالکیت چندین شرکت را در یک سال به دست آورد. مدیران اجرایی ارشد شرکت قبل از انعقاد هر گونه قراردادی، از کارخانه‌های شرکتی که می‌خواهند مالکیت آن را داشته باشند، بازدید می‌کنند تا پتانسیل صرفه جویی در هزینه‌های داناهر را بررسی کنند. این شرکت با استفاده از مدل اکتساب و توسعه، توانسته طی بیش از دو دهه، بیش از 20 درصد بازگشت سرمایه برای سهامدارانش در هر سال ایجاد کند که باعث شده بر اساس پایگاه داده شرکت مشاوره‌ای Bain & Company بهترین عملکرد را در میان شرکت‌های اختلاطی داشته باشد.

این سه داستان به نظر ساده و معمولی به نظر می‌رسند، اما تصویری آشکار از آنچه این شرکت‌ها را از رقبایشان متمایز می‌کند و آنها را در میان معدود شرکت هایی قرار می‌دهد که طی یک دهه یا بیشتر به رشد پایدار و سودآور رسیده اند، نشان می‌دهد. علت عدم اجرای چنین اقدامات توسعه‌ای ساده‌ از جانب بیشتر شرکت‌ها فقدان ایده‌های خوب نیست، بلکه دلیل آن این است که دام پیچیدگی مانع به سرانجام رسیدن ایده‌های خوب می‌شود. این پیچیدگی، به ویژه برای صنایع خدماتی امروز خطرناک است. شرکت‌های تولیدی وقتی رشد می‌کنند، از صرفه‌جویی‌های مقیاس بهره‌مند می‌شوند و سود کسب می‌کنند و گروه‌هایی برای استخراج بیشترین بهره‌وری از عملیات کارخانه تشکیل می‌دهند. اما شرکت‌های خدماتی متفاوتند. در این گونه شرکت‌ها معمولا رشد منجر به افزایش پیچیدگی می‌شود و وقوع پیچیدگی به شکلی اجتناب‌ناپذیر، مانع رشد است. بهترین شرکت‌های خدماتی برای اجتناب از این تله‌ها در روال کاریشان به کارکنان اجازه می‌دهند به اندازه کارمندان تولیدی از «منحنی تجربه» (منحنی معرفی شده توسط بروس هندرسون که نشان می‌دهد هر چه تجربه بیشتر باشد، هزینه‌های تولید کاهش می‌یابد) استفاده کنند. این شرکت‌ها می‌دانند که کارکنان خدماتی از یک جنبه مهم شبیه کارگران خط مونتاژ هستند؛ یعنی نسبت به عدم کارآیی یا موانع موجود در کارشان، اغلب بهترین بینش را دارند و بنابراین مناسب ترین افراد برای پیشبرد رویه ساده‌سازی هستند. در مقابل، سریع‌ ترین راه نابودی یک سازمان آن است که آن را با کتاب‌های قانون و دستورالعمل‌های طولانی بمباران کنند. این تلاش‌ها هر چند که با نیت‌های خوبی انجام می‌شوند، اما دور از واقعیات روزمره‌ای هستند که کارکنان همه روزه با آنها مواجه می‌شوند.

چگونه بر نقاط قوت رقبایتان سرمایه‌گذاری کنید

انتقاد کردن از رقیب، جزو ذات بشر است. ما عادت داریم از کیفیت محصولات خودمان و منحصر به فرد بودن نکات فروش مان تعریف کنیم و در عوض از ضعف رقبا خوشحال شویم.

همچنین به طور غریزی رقبایمان را مورد انتقاد قرار می‌دهیم، چون برای به دست آوردن سهم بازار با آنها مبارزه می‌کنیم.
همه این واکنش‌ها احساس درونی خوبی به شما می‌دهد، اما لزوما استراتژی بازاریابی شما را توسعه نمی‌دهد. چه می‌شود اگر به جای انتقاد شدید از ضعف‌های رقیب تان، در جلسه‌ای موفقیت‌های او را بررسی کنید؟ در این جلسه از تیم تان بپرسید «اگر ما همین نقش‌ها را در شرکت رقیب داشتیم، در رقابت با شرکت خودمان، چگونه کالاهایمان را می‌فروختیم و جایگاه‌مان را در بازار تقویت می‌کردیم؟»
با بررسی نقاط قوت رقبا، باید سعی کنید رویکردهای جدیدی را کشف کنید تا از طریق آن بتوانید محصولات خودتان را بهتر بازاریابی کنید.

بررسی نقاط قوت در رقابت
بیشتر مواقع، ما سعی می‌کنیم از کار خوبی که رقبایمان بهتر از ما انجام می‌دهند تعریف نکنیم و به آنها اعتبار ندهیم. برای افراد سخت است که اعتراف کنند به خوبی رقیبشان نیستند. اما واقعیت این است که این رقبا در بازار شما فعالیت تجاری می‌کنند، بنابراین طبیعی است که کاری را به درستی انجام دهند. مهم این است که آن کار مشخص را کشف کنید و سعی کنید آن را بهتر از رقیب انجام دهید.
هر عضو تیم شما باید حوزه‌هایی را که شرکت شما نسبت به رقبا در آن ضعیف تر عمل می‌کند زیر نظر داشته باشد و به آن نظم دهد. چرا نباید به تیم بازاریابی خود اجازه دهید در دسته بندی کالاها هم نقش داشته باشد یا به گروه توسعه محصول اجازه ندهید که در رویکردهای بازاریابی دخالت کند؟ وقتی مدل کسب وکار خودتان را مورد انتقادات جدی و متفاوت قرار دهید، به احتمال زیاد به رویکردهای جدیدی دست می‌یابید که به شما در ارزش آفرینی کمک می‌کند.
به عنوان مثال، چند سال پیش تشک‌های ساخته شده از فوم، به دلیل تلاش‌های بازاریابی قابل توجه شرکت‌هایی مانند تمپر پدیک، طرفداران زیادی پیدا کرده بود. ما که یک شرکت تولیدکننده تشک‌های فنری بودیم، خیلی آسان می‌توانستیم این محصول جدید را مورد انتقاد قرار دهیم. ما چندین جلسه برگزار کردیم و به این نتیجه رسیدیم که تشک‌های جدید به دلیل کیفیت نامرغوبی که در مقایسه با تشک‌های فنری دارند، در بازار پیشرفت نخواهند کرد. اما عقیده مصرف‌کنندگان اینگونه نبود.
بنابراین تحقیقات زیادی انجام دادیم تا بفهمیم چرا این محصول در خرده فروشی‌ها به خوبی فروش می‌رود. در نهایت به این نتیجه رسیدیم که محصولی را مرکب از تشک‌های فنری و فوم دار تولید کنیم و به این صورت، به جای اینکه با محصول جدید رقیب مان بجنگیم، سعی کردیم خودمان رشد کنیم.

Nudie موفقیت ایده‌ای متفاوت در بازاریابی

با وجودی که رقابت در بازار صنایع غذایی این روزها بیش از گذشته است، شرکت «نودی» که تولیدکننده آبمیوه‌های طبیعی است، به کمک ایده‌های متفاوت و خلاقانه خود (حتی در میان رقبای بزرگ) توانسته مسیر پیشرفت را در پیش بگیرد.

موقعیت کسب و‌کار
جیمز آژاکا، مدیر عامل شرکت موفق نودی است که نزدیک به یک دهه گذشته فعالیت خود را در تولید آبمیوه‌های طبیعی آغاز کرده است. از زمان تاسیس در ژانویه 2003، این شرکت به تولید صرف آبمیوه در میان مشتریان خود در سراسر استرالیا شناخته شده است. تولیدات این شرکت در هفته اول با ترکیب 256 قطعه میوه آغاز شده و اکنون این تعداد به 5 میلیون قطعه رسیده است. همچنین تعداد کارمندان شرکت در آغاز کار 3 نفر بود که امروز به 74 نفر افزایش یافته است.
نودی اکنون یکی از سه برند در حال رشد در صنایع غذایی استرالیا است. این شرکت اولین بار آبمیوه‌های مخصوص صبحانه با طعم دانه‌ چیا (از خانواده نعنا و مخصوص منطقه جنوب مکزیک) و آب نارگیل تولید کرده و همچنان دامنه محصولات نوآورانه خود را در آینده ادامه خواهد داد.
واکنش کسب‌وکار
• ریسک کنید تا متفاوت باشید
جیمز و اعضای تیم تاسیس کننده شرکت از روز اول تصدیق کردند که باید تلاش‌هایشان متفاوت باشد. برای ایجاد این تفاوت، ابتدا نام غیرعادی نودی را برگزیدند و محصولاتی را تولید کردند که مواد اولیه آن فقط میوه است و برای تولید آبمیوه‌ها از ترکیب‌های عجیب و غریب استفاده کردند. همچنین استفاده از تصاویر عجیب، جذاب و جالب باعث شد بسته‌بندی‌های نودی به سرعت در فروشگاه‌ها شناخته شود. این نوع بسته بندی با دیگر محصولات در قفسه فروشگاه‌ها – با عکس‌های کارتونی خسته کننده و تکراری از میوه‌ها - کاملا متفاوت بود.
اگرچه جیمز در اوایل کار خود در مورد موثر بودن این استراتژی مردد بود، اما ظرف سه ماه پس از آغاز کار، بازخورد مثبت آن را دید و افزایش فروش سرعت گرفت.
• دریابید چه چیزی با زندگی روزانه مشتریان شما تناسب دارد
ده سال پیش، مردم به اندازه الان نسبت به مسایل سلامت و رفاه خود حساس نبودند. بنابراین نودی باید روشی را برای معرفی محصولات خود انتخاب می‌کرد که مردم نسبت به آن واکنش نشان دهند.
یکی از این روش‌ها این بود که از همان زمان تاسیس شرکت، فعالیت‌های آن موثر و کاربردی باقی ماند، نه افراطی. در حالی که نودی به خلاقیت و ابتکار خود افتخار می‌کند، فلسفه توانایی برای سازگار کردن محصولات با نیازهای روزانه مشتری، کلید موفقیت آن بوده است. بنابراین، نودی به جای این که تلاش کند در چشم مردم انقلابی در صنایع غذایی ایجاد کند، روشی ساده و راحت را در بازاریابی خود اتخاذ کرد تا محصولات آن به رژیم غذایی روزانه مردم وارد شود. شعار موفق شرکت این بود: «نیاز یک روزه میوه شما در یک بطری».
• بازار را به صورت فردی و آنلاین بیازمایید
جیمز معتقد بود که باید دقیقا بداند تک تک مشتریانش چه چیزی می‌خواهند. برای رسیدن به این هدف، نودی روزانه نمونه‌هایی از آبمیوه‌های خود را به صورت رایگان به مدارس، دفاتر کاری و نمایشگاه‌ها و مکان‌های عمومی می‌فرستد و بعد پرسنل شرکت بازخورد مردم را در سایت شرکت جمع‌آوری کرده و به آزمایشگاه‌های شرکت ارائه می‌دهند.
جیمز برای حمایت از این تحقیق عمومی، از استراتژی‌های بازاریابی آنلاین که امکان ارتباط نزدیک با مشتریان را فراهم می‌آورد، استقبال کرده است. تاثیرگذارترین پایگاه آنلاین برای نودی، رسانه‌های اجتماعی بوده است.
در نهایت، برای بازخورد گرفتن از مشتری، چه کسی بهتر از خود کارمندان شرکت است؟ بسیاری از ایده‌های خلاقانه و جدید از داخل تیم نودی بیرون می‌آید. جیمز برای ایجاد اشتیاق کاری در میان کارمندان خود، محیطی را به وجود آورده که کارمندان را به ارائه ایده و مشاهداتشان تشویق می‌کند.

منبع: دنیای اقتصاد شماره 2820

رقابت، عامل اصلی پیروزی پپسی

شرکت پپسی در سال 1890 توسط داروساز جوانی به نام «کیلب برادهام» اهل نیوبرن در ایالت کارولینای شمالی در کشور آمریکا تاسیس شد. هدف برادهام از تولید این نوشیدنی، درمان درد معده بود. نام فعلی آن از اصطلاح پزشکی دیس‌پپسی Dyspepsia به معنای سوء‌هاضمه گرفته شده‌است و گویای سهل‌الهضم بودن و گوارا بودن این نوشیدنی است.
کیلب در ابتدا نوشابه را در داروخانه خود تولید می‌کرد و به فروش می‌رساند و بعدها نام آن را به دلیل داشتن آنزیم پپسین و دانه‌های کولا که در آن به کار رفته بود، پپسی کولا نامید. او به دنبال این بود که نوشیدنی بسازد که علاوه بر خوشمزگی و کمک به هضم غذا، در افزایش انرژی نیز موثر باشد.
در 1903 برادهام شروع به فروش پپسی کولای ساخت خودش در یک انبار اجاره ای کرد و در آن سال 7968 گالون از شربت پپسی را فروخت. سال بعد پپسی در بطری‌های 280 سی‌سی عرضه شد و فروش آن به 19848 گالن افزایش یافت.
در سال 1909 قهرمان اتومبیلرانی، بارنی اولدفیلد، اولین فرد مشهوری بود که با جمله «نوشیدنی قهرمانان، طراوت‌دهنده، مقوی و یک محرک خوب برای قبل از مسابقه» پپسی را تایید کرد. بعد از آن عبارت «خوشمزه و سالم» برای دو دهه در تبلیغات پپسی مورد استفاده قرار گرفت.
در 1926 لوگوی امروزی پپسی شکل گرفت که یک لوگوی ساده با پس زمینه‌ای از رنگ‌های پپسی و لغت  pepsi  در جلوی آرم است. پنج سال بعد، در اوج رکود بزرگ اقتصادی جنگ جهانی اول، پپسی به دلیل نوسان وحشتناک قیمت شکر، دچار ورشکستگی شد و هشت سال بعد دوباره این قضیه تکرار شد. در پی آن دارایی‌های پپسی توسط شرکت «لوفت» خریداری شد. لوفت یک تولید‌کننده شیرینی با فروشگاه‌هایی بود که در آنها نوشابه نیز عرضه می‌شد. مدیر این شرکت پس از پاسخ منفی کوکا در رابطه با تخفیف در نرخ نوشابه، تصمیم به جایگزینی آن با پپسی گرفته بود.
پپسی یکی از بهترین برند‌های دارای رتبه دوم در جهان بود که از لحاظ رتبه به رقیب اصلی‌اش بسیار نزدیک بود. درست است که پپسی در آن زمان به اندازه کوکاکولا موفق نبود، ولی این شرکت هیچ گاه سعی نکرده از کوکاکولا تقلید کند. بلکه همواره در تقابل و تضاد با کوکاکولا بود و رمز موفقیت و پیشرفت آن در همین رقابت است. مثلا در همان سال‌های جنگ جهانی و در حمایت از آمریکا، پپسی ترکیب رنگ‌های آبی، سفید و قرمز را برای خود انتخاب کرد که تا سال‌های اخیر هم رنگ آبی، رنگ غالب تجاری پپسی است که با رنگ ویژه کوکاکولا یعنی قرمز، در تضاد است.
تا دهه 50 قرن بیستم، پپسی بر این باور بود که بهترین راه رقابت با کوکاکولا، استفاده از عامل قیمت است. ولی از سال 1958 بیشتر روی هویت نام تجاری اش متمرکز شد. شعار جهانی «خوش مشرب باشید، پپسی بنوشید» اولین شعاری بود که بازار جوانان را هدف گرفت. سپس شعارهای دیگری در تاکید هیجان جوانی ساخته شد که این ایده را به عنوان یک طرز تفکر مطرح می‌کرد.
اما سال 1963 برای پپسی یک سال کلیدی بود. در این سال کمپین تبلیغاتی «نسل پپسی» بسیار تاثیرگذار ظاهر شد و نشان داد چگونه تبلیغات می‌تواند به جای خواص یک نام تجاری، بر پایه طرز تفکر و رفتار مصرف‌کنندگان آن شکل بگیرد. 

مک دونالد و رشد برند McDonald’s

در سال ۲۰۰۰ شرکت مک دونالد با چالشهای عمیق و غیرمنتظره ای در محیط کسب و کار خود مواجه شد. اشباع بازار و توجه روز افزون جهانی به امر سلامتی و دوری از فست فود( غذاهای آماده) موانعی را بر سر راه رشد این شرکت به وجود آورده بود. این شرکت در راستای دستیابی به رهبری برند خود در سطح جهانی, استراتژیهای رشد متفاوتی را برپایه ماتریس رشد انسوف طراحی و اجرا نمود.

استراتژی نفوذ در بازار
مک دونالد دریافت شهرت و محبوبیت آن در بازارهای اصلی خود تحت خطر است زیرا توجه جهانی مردم به نقش غذای آماده در چاقی و بروز بسیاری از بیماریهای جسمی روز به روز بیشتر میشد. علاوه برآن , در پی تبلیغات منفی بسیاری از جوامع پزشکان و سازمان های اجتماعی در زمینه از بین بردن و کاهش علاقه مردم به این غذاها از سال ۲۰۰۱ این شرکت خود را با وضعیت دشوار و عدم ثبات در بازار اصلی خود، آمریکا، مواجه دید.این شرکت برای اولین بار در ترازنامه سه ماه اول فعالیت خود در سال ۲۰۰۲ با زیان خالص مواجه شد و به تبع آن تلاش کرد تا دریابد”چرا مشتریان همچون گذشته روی به خرید محصولات ما نمی آورند؟”. مک دونالد در پاسخ به این سوال دریافت نیازمند ارایه انتخابهای بهتر و گزینه های سالمتر به مشتریان است. این شرکت با ارایه محصولات و گزینه های طراحی شده بر پایه سلامتی و پاسخگویی به این نیاز رو به رشد جامعه تلاش کرد تا بسیاری از محصولات گذشته را موقتاً کنار گذارده و محصولات جدیدی را به بازار ارائه کند. بر همین اساس بسته ای تحت عنوان McMeal  طراحی گردیده و نیز سایت اینترنتی ” Bag a McMeal” در مدت کوتاهی پس از آن راه‌اندازی نمود. در این وب سایت شرکت تلاش نمود تا هر یک از کاربران علاوه بر آگاهی یافتن از محتوای تغذیه ای و ارزش غذایی هر یک از محصولات مک دونالد اطلاعاتی را در زمینه ویژگی‌های مثبت هریک از غذاها دریافت نمایند. همچنین این شرکت با راه اندازی مبارزات تبلیغاتی گسترده در سراسر جهان با شعار” I’m loving it”  تلاش کرد تا ذهنیت گذشته مردم را نسبت به محصولات تغییر دهد و از جنبه‌های احساسی برای ترغیب مشتریان استفاده نماید. این تبلیغات یکسان جهانی جایگزین ۲۰ تبلیغ مختلف و متمایز مک دونالد در گوشه کنار جهان به زبان‌ها و شعارهای متفاوت گردیده و به این ترتیب این شعار در تمامی کشورها و بازارهای اصلی مک دونالد جایگزین شعارهای قبلی گردید. در سال ۲۰۰۴ مدیر بازاریابی مک دونالد، لری لایت، ضمن اعلام موفقیت این برنامه تبلیغاتی عنوان کرد :” موفقیت رویکرد ایجاد برند جهانی مشترک فراتر از سطح انتظارات مابود. از سپتامبر ۲۰۰۳ به تدریج شاهد بودیم تعداد مراجعات مردم به رستوران‌ها در گوشه و کنار جهان به میزان ۳/۲ میلیون مشتری در روز افزایش پیدا کرده و این رشد نقطه آغاز ماست”.

استراتژی توسعه بازار
اگرچه مک دونالد مجبور شد برخی از رستوران‌های خود را در بازارهایی نظیر انگلستان و ژاپن- که از سطح تقاضای کمتری برخوردار بودند- تعطیل کند, اما این شرکت همچنان با اتخاذ رویکرد توسعه بازارها در سراسر جهان ، این سیاست را به صورت رو به رشد ادامه داده و بیش از ۱۲۰۰ رستوران در سال ۲۰۰۳ در کشورهای مختلف افتتاح نمود. به این ترتیب در این سال تعداد کل رستوران‌های مک دونالد به بیش از ۳۰ هزار رستوران در ۱۱۹ کشور جهان افزایش یافت. به طور کلی در حدود ۶۵ درصد درآمد مک دونالد از خارج از بازار اصلی این شرکت ، بازار امریکا، کسب شده و بازار این شرکت در سال ۲۰۰۰ از بیشترین و سریع ‌ترین رشد در کشور چین برخوردار بود . مک دونالد در سالهای اخیر تلاش نمود با ارایه سالادهای متفاوت و نسبتاً گران قیمت با استفاده از انواع سس‌های مفید و مغذی برخورداری از موادغذایی کم ‌چرب و کم انرژی از طریق جلب زنان بین ۲۰ تا ۳۰ سال به برند خود, بازارهای جدیدی را در آمریکا ایجاد نموده و به این ترتیب گزینههای مناسبی را برای پیوستن مشتریان جدید ارایه نماید.

شرکت‌های موفق چگونه نوآوری ایجاد می‌کنند

نوآوری مهم‌ترین عنصر اقتصاد امروز به حساب می‌آید، اما نباید آن را به عنوان مقصد در نظر گرفت. نوآوری مستمر و پایدار وضعیتی است که در آن یک سازمان تلاش می‌کند تا در تمام جنبه‌های کسب وکار از جمله مدیریت، توزیع، عملکرد و مشتریان نوآوری کند و اینگونه بهره ‌وری را بالا ببرد. این کار نیازمند یک رویکرد مدیریتی منسجم و سازمان یافته است که تمامی عملکردها را از کنترل و هدایت در سطح هیات مدیره و مدیرعامل گرفته تا هماهنگ کردن تمام مسیر از طریق سرمایه گذاری در حوزه فناوری و اجرای آن را، در بر گیرد.
مهم تر از همه اینکه باید توجه داشت نوآوری مقصد نیست، بلکه یک مسیر است. یک تشکل اقتصادی موفق، پس از رسیدن به یک هدف، دست از نوآوری نمی‌کشد، بلکه دائما درگیر فرآیندهای اختراع، کشف و اختراع مجدد است.
سه مثال زیر را در نظر بگیرید:
شرکتی که به واسطه یک موفقیت خاص یا یک محصول موفق شهرت یافته: بازار گوشی‌های هوشمند با اپل و سامسونگ – که درصدد تسلط کامل بر بازار از طریق نوآوری در (تولید) محصول هستند- داغ است. زمانی گوشی‌های بلک بری درهمه جا و به راحتی در دسترس اغلب کارفرمایان و اهل تجارت قرار داشت. تنها پنج سال پیش بود که آر.آی.ام یکی از مشهورترین شرکت‌های فناوری در دنیا که با نام بلک بری شناخته می‌شود ،کنترل بازار تلفن‌های هوشمند را دست داشت. اما زمانی نگذشت که رونق خیره‌کننده دستگاه‌های آی‌فون و آندروید، محصولات این شرکت و نوآوری بزرگش را ، تنها به یادگاری در دنیای اختراعات تبدیل کرد.
موفقیت از پس شکست: در سال 1919 «کورنلیوس واندراستار» اولین فرد( غربی) بود که به چینی‌ها بیمه می‌فروخت و این کار را تا سال 1949 یعنی تا زمانی که سیاست‌هایی، شرکت بیمه‌ای چند ملیتی او «اِی.آی.جی» را وادار به بازگشت به ایالات متحده نکرده بود، با موفقیت انجام می‌داد. این اقدام ضربه سختی به شرکت وارد کرد، اما آنها به سرعت کسب‌وکار خود را در کشورهای دیگر و در سطح جهانی گسترش دادند. این شرکت همچنین در سال 1962 از بیمه‌های شخصی فراتر رفت و شرکت‌های سهامی با سود و دارایی‌های کلان را پوشش (بیمه‌ای) داد و نیز به منظور کاهش هزینه حقوق کارمندان، فروش از طریق واسطه‌های مستقل را جایگزین فروش از طریق نمایندگی‌ها کرد و اینگونه بود که توانستند، شرکت را دوباره احیا کنند.
موفقیت مستمر: فایزر بزرگ‌ترین شرکت داروسازی جهان دائما درآمد‌هایش را از طریق افزایش تولید داروهای پرفروش(با محبوبیت جهانی) و داروهای تقویتی، توسعه می‌دهد. فایزر در سال 1849 به عنوان یک شرکت تولیدکننده مواد شیمیایی خالص تاسیس شد. این شرکت تصمیم گرفت کم کم تولید پنی سیلین را کاهش دهد و تحقیقات خود را متوجه تولید سایر آنتی بیوتیک ‌ها و اقلام دارویی کرد. به این ترتیب توانستند یک سال بعد ترامایسین را کشف کنند و به بازار ارائه دهند و از آن پس توسعه‌ای موفق برای تبدیل شدن به یک شرکت داروسازی پژوهش- محور(مبتنی بر پژوهش) در پیش گرفت. این شرکت در تولید داروهای جدید، همچنان پیشتاز بازار است.ماه گذشته سازمان غذا و داروی ایالات متحده، یکی از داروهای تولیدی شرکت فایزر را که در درمان نوع نادری از سرطان خون موثر است، تأیید کرد.
بنابراین برای درس گرفتن از چنین تجربه‌هایی و رسیدن به موفقیت‌هایی از این دست باید به دنبال ایجاد نوآوری‌های پویا در کسب وکار بود و رویکردی بر پایه این اصول داشت.

هفت شرکت برتر دنیا را بیشتر بشناسید

آیا اپل که امروز ارزشمندترین شرکت جهان است، به مسیر خود ادامه خواهد داد و نخستین شرکت یک تریلیون دلاری می‌شود؟ به گزارش پایگاه اطلاع رسانی بازار سرمایه(سنا)، هفت شرکت ارزشمند دنیا طی 20 سال اخیر شرکت‌هایی هستند که گاهی از عرش به فرش رسیده‌اند و گاهی نیز بر عکس عمل کرده‌اند.

در این بین، فرضیاتی وجود دارد مبنی بر اینکه آیا اپل به عنوان ثروتمندترین شرکت دنیا باز هم، مسیر خوشبختی را طی می‌کند یا اینکه برعکس، نقص‌هایی مثل Mapplegateنشانه‌هایی هستند از اینکه دیگر آن شرکت سابق نیست و تا چند سال آینده نزول خواهد کرد؟ هر دو مورد ممکن است و تنها گذر زمان می‌تواند از پاسخ قطعی پرده بردارد. اگر قرار است اپل همچنان در صدر بماند، کار بسیار مشکلی در پیش رو دارد. تاریخ نشان داده که این داستان صعود و سقوط پیش‌تر برای شرکت‌های بسیاری تکرار شده؛ مایکروسافت زمانی ارزشمندترین شرکت بود، همین‌طور شرکت‌های نفتی و مخابراتی و غیره.
در طول 20 سال گذشته، هفت شرکت توانسته‌اند لقب شماره یک بازار سهام را به خود اختصاص دهند و تقریبا هر کدام مربوط به صنعت متفاوتی بوده‌اند.
1) اپل همچنان محبوب
امروزه محصولات اپل همه جا هستند. گر چه اپل در ابتدا یک شرکت سازنده کامپیوترهای شخصی بود، ولی اکنون بیشتر آن را با محصولات پست پی‌سی اش (آی‌پاد، آی‌فون و آی‌پد) می‌شناسیم.
علت رشد فزاینده ارزش شرکت که سود آن در 10 سال اخیر به طور میانگین سالی 59 درصد رشد را به خود دیده نیز در محبوبیت و عامه پسند بودن همین محصولاتش است.
هم اکنون اپل بر کوهی از پول نقد (117 میلیارد دلار) نشسته و گرچه ارزش شرکت نسبت به اوج چند ماه قبل آن کاهش یافته، ولی با 496 میلیارد دلار، بر صدر تکیه زده.
* دوره صدرنشینی: سپتامبر 2011 تاکنون
2) اکسان موبیل بر موج نفت سوار است
رسیدن قیمت نفت به اوج خود در سال 2008 باعث شد درآمد و سود اکسان موبیل مثل موشک به سوی آسمان پرتاب شود. این شرکت برای ده‌ها سال جزو 10 شرکت ارزشمند آمریکا بود و همین‌طور با ارزش ترین شرکت بخش انرژی محسوب می‌شد. این شرکت، در واقع وارث اصلی و نسل جدیدی از کمپانی نفتی استاندارد اویل جان راکفلر است. اکسون موبیل، در تاریخ ۳۰ نوامبر ۱۹۹۹ و با ادغام دو کمپانی اکسان و موبیل، تاسیس شد. ریشه‌های این کمپانی، به سال ۱۸۷۰ و به زمان تاسیس کمپانی استاندارد اویل، باز می‌گردد. در سال ۱۹۰۴ استاندارد اویل با اعتراض عمومی‌روبه‌رو شد و سپس در سال ۱۹۱۱ با افزایش رو به رشد این اعتراض‌ها و در پی حکمی‌ که از سوی دادگاه عالی ایالات متحده اعلام شد، استاندارد اویل، به ۳۴ شرکت تقسیم شد.
از مجموع ۳۴ شرکت، یکی از آن شرکت‌ها، بنام استاندارد اویل نیوجرسی بود، که نامش به اکسان تغییر کرد و دیگری استاندارد اویل ‌کالیفرنیا بود، که ابتدا به سوکونی و سپس به موبیل تغییر نام داد. در نهایت، این دو شرکت، با هم ادغام شدند و اکسون موبیل تشکیل شد. بر اساس همین سوابق می‌توان قدمت آن را 125 سال دانست. با افت ارزش دارایی‌ها در چند سال اخیر، ارزش سهام اکسان موبیل نیز کاهش یافت و سرانجام تاج شاهی را واگذار کرد. هم اکنون ارزش آن 394 میلیارد دلار است.
* دوره صدر نشینی: فوریه 2005 تا آگوست 2011

روش‌های مدیریت برای رسیدن به مرز رقابت

جک ولچ رئیس و مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک بود. او در ارائه‌ی استراتژی‌های مهم تجاری در دو دهه‌ی اخیر پیشگام بوده است. ما امروزه از این استراتژی‌ها به عنوان بخشی از روش پیشرفت در تجارت استفاده می‌کنیم. وقتی او در سال 1981 مسئولیت را در جنرال الکتریک به عهده گرفت، شرکت تنها 25 بیلیون دلار فروش سالیانه داشت. در حالی که در سال 1999 فروش جنرال الکتریک به مرز 112 بیلیون دلار رسید. سود شرکت در سال 1981 حدود 1.5 بیلیون دلار بود و ولچ این میزان را در سال 1999 به 11 بیلیون دلار افزایش داد. رسیدن به این موفقیت امری تصادفی نبود. ولچ برای رسیدن به این ارقام کارهای زیادی را به نحوه شایسته انجام داد.

1. قدرت تغییر رامهار کنید
تغییر را بپذیرید. آن‌دسته از رهبران تجاری که تغییر را دشمن خود می‌پندارند در کارشان شکست می‌خورند. تغییر یک امر دائمی است و رهبران تجاری موفق باید بتوانند محیط تجاری دائما در حال تغییر را پیش‌خوانی کنند.
به کارمندان خود تفهیم کنید که تغییر هیچگاه به پایان نمی‌رسد. به همکاران خود بیاموزید که به تغییر به عنوان یک فرصت نگاه کنند. چالشی که با کار سخت و تیز‌هوشی قابل حل است.
آماده باشید تا برنامه‌ی کاری خود را بازنویسی کنید. ولچ همواره مدیران و کارکنانش را تشویق می‌کرد برای بازبین برنامه‌ها و تیجاد تغییرات لازم در آن‌ها آماده باشند.
2. با واقعیت مواجه شوید
واقعیت را درک کنید. رهبران تجاری که از واقعیت فرار می‌کنند محکوم به شکست هستند.
براساس واقعیت سریع عمل کنید. کسانی که واقعیت را حقیقتا درک کرده باشند نمی‌توانند در همان مقطع توقف کنند. آن‌ها باید روش‌های تجاری خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که آن‌ واقعیت را منعکس کند و این کار را باید با سرعت انجام دهند.
روش خود را در تجارت تغییر دهید. ولچ می‌گوید، اگر چشم خود را به روی واقعیت ببندید با شکست مواجه خواهید شد. با واقعیت روبه‌رو شوید تا یک موقعیت ناخوشایند به شرایط ایده‌آل تبدیل شود.
3. دخالت کمتر، مدیریت بهتر
کمتر مدیریت (دخالت) کنید. به مدیران خود بیاموزید کمتر ( در امور زیردستان خود) دخالت کنند هرچند ممکن است برای دخالت بیشتر تعلیم دیده باشند.
حسن اعتماد را به آن‌ها القاء کنید. با کارمندان محترمانه رفتار کنید و حس اعتماد را در آن‌ها ایجاد نمایید.
از سر راهشان کنار بروید. کارکنان نیاز به نظارت دائمی ندارند. بگذارید کارشان را انجام دهند. از نتایج حاصله متعجب خواهید شد.
بر ایجاد بینش تاکید کنید نه بر (افزایش) نظارت. دخالت کمتر به مدیران این فرصت را می‌دهد که افکار بزرگ در سر بپرورانند و به ایده‌های جدید در جهت منافع تجارت دست یابند.
4. ژرف‌نگری را در کارمندان ایجاد کنید و از سر راهشان کنار روید
تجارت امری ساده است. پیچیدگی‌ها وقتی به وجود می‌آید که افراد از داشتن اطلاعات اساسی و حیاتی محروم شوند.
پنج سوال اساسی را همیشه در ذهن داشته باشید. محیط رقابتی جهانی اطراف شما در چه شرایطی است؟ در سه سال اخیر، رقبای شما چه کرده‌اند؟ در طول همین مدت، شما چه کرده‌اید؟ شیوه‌ی رقابت آن‌ها با شما در آینده چگونه خواهد بود؟ چه طرح‌های برای پشت سر گذاشتن آن‌ها دارید؟
مدیریت یعنی توجه بهینه به افراد و منابع. افراد مناسب را در مشاغل مناسب بگمارید، آنچه را که لازم دارند در اختیارشان قرار دهید و سپس از سر راهشان کنار بروید.

خودباوری و دوران بحران

بزرگ‌ترین خطر تهدیدکننده شرکت‌ها در هنگام بحران کمبود نقدینگی، کاهش فروش، سررسید اسناد و حساب‌های پرداختی و عدم وصول مطالبات نیست، بلکه بزرگ‌ترین تهدید، «مدیران ناآماده برای بحران و هراسان در راس بنگاه‌های اقتصادی» است.
بنابراین بهتر است پیش از هر اقدامی، مدیریت بر خود را بیاموزیم. در ادامه الگویی ساده از مدیریت بر خود در هنگام بحران را تشریح خواهیم کرد.

1. خونسرد باشید
مدیران به سبب مسوولیت خطیر خود، بیش از هر فرد دیگری در سازمان در معرض خطر استرس و فشارهای عصبی هستند؛ اما استرس باعث می‌شود که کارآیی مدیر در لحظات بحرانی که بیش از هر زمان دیگری نیازمند تفکر و تحلیل است، در عمل و زیر فشار استرس و افکار منفی به شدت کاهش یابد. اتفاق بدتر این است که مدیر این استرس را به سازمان منتقل کند و سازمان را به دستپاچگی و حرکات غیر معقول بکشاند.
برایان تریسی، در کتاب خود به نام «مدیریت بحران» که به بحث مدیریت بحران‌های زندگی افراد می‌پردازد، به دو احساس منفی که در نتیجه بحران پدید می‌آیند، اشاره می‌کند. از نظر وی، این دو احساس «ترس از شکست» و «ترس از طرد شدن» هستند. ترس از شکست هنگامی است که به شدت خطر از دست رفتن پول، مقام و مشتریان بر اثر بحران را احساس می‌کنید و ترس از طرد شدن هنگامی است که می‌اندیشید مورد انتقاد دیگران قرار خواهید گرفت و احساس می‌کنید که توانایی و شایستگی کافی را برای مهار بحران در سازمان خود ندارید یا دست کم دیگران این گونه فکر می‌کنند.
در این هنگام باید به احساسات درونی خود مسلط باشید. دست کم 95 درصد از احساساتتان-مثبت یا منفی- از طریق شیوه‌ای که شما به وسیله آن، مسائلی را که در اطرافتان رخ می‌دهد تفسیر می‌کنید؛ یعنی از طریق نحوه گفت‌وگوی شما با خودتان، تعیین می‌شوند. اگر شما مشکلات پیش‌بینی نشده را به گونه‌ای سازنده تفسیر کنید، همچنان آرام و تحت کنترل خواهید ماند.در واقع بهتر است پیش از واکنش، با پرسیدن سوالاتی از خود و افرادی که در جریان هستند، خود را آرام سازید.
2- به توانایی‌هایتان اطمینان داشته باشید
طبیعی است که شکست تا اندازه زیادی اعتماد و اطمینان فرد به عنوان مدیر را به خود و توانایی‌هایش کاهش می‌دهد. اما نباید فراموش کنید که یک بحران، افزون بر اینکه می‌تواند منشأ شکست برای شما باشد، به عکس می‌تواند سکوی پرتاب و نقطه‌ای برای به اثبات رساندن توانایی‌های شما به خودتان و دیگران باشد.
3- شهامت حرکت رو به جلو را داشته باشید
تعویق اقدام و دست دست کردن، یکی از شایع‌ترین رفتارهای بسیاری از مدیران در هنگام دریافت اولین نشانه‌های بحران در سازمانشان است. در واقع این مدیران به نوعی توان حرکت را از ترس اقدام اشتباه، از دست می‌دهند، بدون اینکه بدانند بزرگ‌ترین اشتباه همین عدم تحرک است.
دلایل مختلفی ممکن است برای فقدان شهامت حرکت در مدیران ایرانی وجود داشته باشد؛ یکی از دلایل عمده عدم قاطعیت مدیران، در هم تنیدگی روابط کاری و شخصی ایشان با مدیران و سایر کارمندان تحت مدیریتشان است. این آفت باعث می‌شود که مدیر به اصطلاح در اثر رودربایستی نتواند تصمیمی را که می‌تواند درست است، اجرا کند.

موفقیتی مشابه مک دونالدز

مک دونالدز یکی از موفق ترین مجموعه‌های زنجیره‌ای دنیا است. آیا دلیل این موفقیت این است که مک دونالدز خوشمزه‌ترین همبرگرها را دارد؟ واقعیت این است که یکی از دلایل سودآوری مک دونالدز این است که همبرگرهای آن در کلیه شعبه‌های شیکاگو، نیواورلئان، سان دیگو و غیره طعم یکسانی دارند. این چیزی است که مشتری انتظار دارد. آنچه مزیت رقابتی ثابتی برای مک دونالدز ایجاد می‌کند طعم خوب غذاهای آن نیست، بلکه فرآیندهای عملیاتی ثابت در هر مرحله از کسب و کار این رستوران است. هر کاری در این رستوران، از سفارش گرفتن تا تمیز کردن، به دقت مستند‌سازی می‌شود.

به یاد داشته باشید در یک کسب و کار کوچک، کیفیت خوب همیشگی محصول یک مزیت رقابتی موقت و پرخرج است. این نوع فرآیندهای عملیاتی برای موفقیت بلند مدت مهم و حیاتی هستند. سودآوری زمانی اتفاق می‌افتد که همه کارمندان بتوانند توانایی‌های خود را از یک سیستم ثابت به کار ببرند.
هر حوزه از کسب و کارهای کوچک می‌تواند از مزیت عملیاتی بهره ببرد:
بازاریابی
فرآیندهایی که در این بخش صورت می‌گیرند می‌توانند «روابط نظام مندی» ایجاد کنند که مشتریان ثابتی برای آینده کسب و کار وجود داشته باشد. مردم از هر کسی که می‌شناسند، به آن علاقه و اعتماد دارند خرید می‌کنند. اگر به مشتری به طور مداوم ارزش‌های بلند مدت ارائه دهید، بدون این که مستقیما کالایی به او بفروشید، نوعی روابط بلند مدت بین خودتان و مشتری ایجاد می‌شود.
مرحله اول این است که سیستم مدیریت رابطه با مشتری را اجرا کنید تا این دورنما را ثبت کنید. تنها عوامل ضروری مثل اطلاعات قرارداد و یادداشت‌هایی در مورد تعاملات قبلی را ثبت کنید. اجرای یک سیستم بسیار پیچیده که نیاز به اطلاعات زیاد دارد، به شکست منجر می‌شود.
فروش
هر کسب و کار کوچکی نیاز دارد مسیر چشم انداز کار خود را دنبال کند. بعد از اینکه این چشم‌انداز را در فرآیند فروش دنبال کردید، مجموعه‌ای از طرح‌های پیشنهادی را فراهم کنید. این مجموعه باید مفهومی استاندارد داشته باشد تا هر گونه اطلاعات و سندی که به آن اضافه می‌شود مطابق آن مفهوم استانداردسازی شود.
عملکرد
وقتی کسب‌و‌کاری رشد می‌کند، ثبات عرضه به امری کلیدی تبدیل می‌شود، چرا که انواع کارمندان درگیر این فرآیند می‌شوند. هر مرحله از عرضه کالا یا خدمات خود را مستندسازی کنید و تلاش کنید به یک استاندارد برسید.
توسعه محصول
بیشتر کسب و کارهای کوچک در این حوزه قوی عمل می‌کنند. بار دیگر، فرآیندهایی را که شرکت شما ایجاد می‌کند، مستندسازی و بازرسی کنید. کارمندان جدید و قدیمی را پیوسته برای پیگیری این کار آموزش دهید.
بخش مالی
این بخش از قدیم حوزه ضعیف کسب و کار بوده است. بیشتر صاحبان کسب و کار گزارش‌های مالی مهم (گزارش‌های سود و زیان، ترازنامه، گزارش‌های گردش مالی) را به صورت ماهانه بازبینی نمی‌کنند.
به علاوه، عده بسیار کمی از آنها می‌توانند اجزای بسیار مهم هر گزارش را بشناسند و معنای آن را برای بنگاه خودشان تحلیل کنند. این مشکل بسیار بزرگی است، زیرا همین گزارش‌ها نشان می‌دهند که کسب‌وکار شما از ابتدا کجا بوده و راهنمایی می‌کنند که در آینده به کجا می‌رود. تا زمانی که در این حوزه حرفه‌ای نشده اید، برای کمک گرفتن از منابع حسابداری خارجی تردید نکنید.

منبع: Open Forum

چگونه می توان در دوران رکود وبحران فرصت های جدید بازار را شناخت؟

این درست است که در دوران رکود بازار تغییر می کند. نوعی جنگ قیمتی میان کسب و کارها شکل می گیرد، رقابت شدیدتر می شود و نقدینگی موجود در بازار نیز کاهش می یابد. با اینحال همچنان می توان فرصت های مناسبی را در بازار یافت.
برای مثال در این دوران بسیاری از رسانه ها حاضر می شوند با مبالغ بسیار کمتری کالاهای شما را تبلیغ کنند، همچنین رقبای شما نیز برای کاهش بودجه از شدت فعالیت های بازاریابی خود می کاهند و این دقیقا همان زمانی است که شما می توانید جایگاه خود را در میان مشتریان تثبیت کنید و سهم بیشتری از بازار به دست آورید.
اگر برنامه ای بلند مدت برای حضور در بازار دارید، این روش برای دوران پس از رکود بسیار به کارتان خواهد آمد. جالب است بدانید بسیاری از شرکت های بسیار موفق امروز، بخشی از موفقیت خود را مدیون بازاریابی هوشمندانه خود در دوران رکود هستند که از میان آنها می توان به شرکت اینتل (Intel) و فروشگاه های زنجیره ای والمارت (Walmart) اشاره کرد.
یک تحقیق هم که توسط کالج بیزنس اسمیل (Smeal College of Business) انجام شد نشان داد که بسیاری از شرکت ها توانسته اند با اتخاذ شیوه های بازاریابی هوشمندانه، نه تنها در دوران رکود، کسب و کار خود را حفظ کنند، بلکه آن را قوی تر کنند و پس از دوران رکود، به موفقیت های بسیاری دست یابند.
برای مثال شرکت وال مارت که طی سال های 2000 و 2001 شعار تبلیغاتی خود را «قیمت های پایین، هر روز» انتخاب کرد این پیام را به مشتری می رساند که نه فقط در فصل حراج بلکه در تمام روزهای سال می تواند با هزینه ای کمتر از فروشگاه های وال مارت خرید کند.
مهمترین ویژگی برای به کار گرفتن استراتژی درست در زمان رکود، شناخت مشتری است. باید بدانید که آنها چگونه می اندیشند و چگونه رفتار می کنند. همچنین می باید بدانید که وضعیت اقتصادی فعلی چگونه بر مشتری های شما تاثیر گذاشته است. برای مثال اگر کالایی می فروشید که طبقه مرفه جامعه مشتری شما هستند، واکنش مشتری های شما نسبت به رکود اقتصادی با واکنش طبقات فرودست متفاوت خواهد بود.
اگر این تفاوت را درک نکنید، نتیجه لازم را کسب نخواهید کرد. باید ضربه ای را که رکود اقتصادی به مشتری های شما زده است بشناسید و بازاریابی تجاری خود را پیرامون آن ضربه شکل دهید. همچنین در صورت لزوم، فرایندهای تجاری خود را مرور کنید تا راه هایی را برای کاستن از هزینه ها بیابید.
برای تحقق این امر باید انعطاف پذیر بود. در نظر داشته باشید که اگر از بودجه بازاریابی خود بکاهید در این صورت مشتری ها چگونه شما را بیابند؟ همچنین در این شرایط چگونه می توانید به رشد کسب و کار خود امیدوار باشید؟ من نمی دانم که چگونه بدون بازاریابی می توان کسب و کار را توسعه داد، شما می دانید؟

عبور از رکود وبحران

1- تحقیقات روی مشتری
به جای اینکه بودجه خود را صرف تحقیقات بازار کنید، به این احتیاج دارید که بفهمید مشتری ها در دوران رکود چگونه ارزش های خود را بازتعریف می کنند و به رکود پاسخ می دهند. برای مثال کشش قیمتی تغییر می کند، یعنی اگر قبلا افزایش ده درصدی قیمت تاثیر چندانی بر میزان فروش نمی گذاشت اما اکنون ممکن است کمی افزایش قیمت باعث شود تا مشتری ها به سرعت ناپدید شوند.
همچنین مشتری ها در دوران رکود زمان بیشتری را صرف می کنند تا کالاهایی را بیابند که از کیفیت و قیمت مناسبی برخوردارند. آنها همچنین بیش از گذشته چانه زنی می کنند. عقب انداختن خرید، توجه بیشتر به حراج ها و کمتر خرید کردن از ویژگی های اصلی رفتار مصرف کنندگان در دوران رکود است.
کالاهایی که در گذشته داشتن آنها ضروری جلوه می کرد اکنون به نظر مشتری ها کالاهایی می آیند که می توان بدون آنها نیز سر کرد. کسب و کارهایی که در دوران پیش از رکود توانسته اند اعتماد مشتری ها را جلب کنند، اوضاع بهتری خواهند داشت چرا که جلب اعتماد مصرف کنندگان در دوران رکود اقدامی بسیار مشکل است.

پنج کلمه رایج میان بازندگان

سطح موفقیت با کلماتی که به زبان می‌آورید مقدر می‌شود. در مکالماتتان از این 5 کلمه «ناکامی‌ساز» اجتناب کنید.

کلماتی که هر روزه استفاده می‌شوند ساختار ذهنی را تشکیل می‌دهند و موفقیت یا ناکامی گوینده خود را رقم می‌زنند. در مشاهداتم از افراد بازنده با 5 کلمه مواجه شدم که در جملات این افراد نمود بیشتر داشت و اغلب افراد بازنده خیلی بیشتر از افراد برنده از آنها در مکالمات روزمره شان استفاده می‌کنند:
1. شانس
با وجود این حقیقت که رخدادهای پیش‌بینی نشده می‌توانند بر نتایج کار تاثیرگذار باشند. این شانس نیست که تفاوت را در نتایج ایجاد می‌کند. بلکه رخدادها هستند که باعث آن می‌شوند. شانس هیچ‌کاری با آنها نمی‌کند. باور داشتن به شانس افکار شما را به گونه‌ای ساختار می‌بخشد که در تصوراتتان نه شما و نه هیچ‌کس دیگری قادر به ایجاد تغییر یا حتی تاثیرگذاری نیست. بدتر از آن، شانس بهانه ای است که با آن شکست‌ها توجیه می‌شوند (این فقط بدشانسی بود) و موفقیت‌ها را لوث می‌کند (این فقط خوش شانسی بود)
2. دشمن
درست است که شما رقبایی دارید و برخی اوقات برای برد شما آنها باید شکست را متحمل شوند (و برعکس) حتی در این صورت نیز در کسب و کار دشمنی وجود ندارد. دشمن مربوط به میدان جنگ است. کسب‌وکار برای بهتر کردن چیزها است نه از بین بردن افراد. وقتی که شما با گفتن دشمن به رقبایتان از آنها برای خودتان غول درست می‌کنید، گزینه‌های تجاری را روی خود می‌بندید. به خاطر داشته باشید که در دنیای تجارت، رقبای امروز اغلب شرکای فردا هستند.
3. عدم پذیرش
آیا عالی نیست اگر مردم همیشه با نظرات شما موافق باشند؟ خوب گاهی اوقات افراد نظرات شما را نمی‌پسندند یا حتی ممکن است خود شما هم با آن موافقت نداشته باشید.
شما می‌توانید این وقایع را به عنوان عدم پذیرش خودتان توسط دیگران قلمداد کنید و به ذهنیت خودتان آسیب برسانید یا اینکه درک کنید که واقعا چه اتفاقی افتاده که نظرات شخص دیگری با نظرات شما هماهنگی ندارد. به جای اینکه از کلماتی استفاده کنید که به صورت خودکار شما را ضعیف می‌کند، روی تغییر دیدگاه خودتان یا دیدگاه شخص دیگر تمرکز کنید.
4.نفرت
در کار معمولا با جملاتی شبیه :«من از رییسم نفرت دارم» یا «من از شغلم نفرت دارم» روبه رو می‌شویم. نفرت یک کلمه منفی است و در بدن انسان بیماری ایجاد می‌کند. هربار شما این کلمه را به کار می‌برید مانند آن است که یک سلول سرطانی را در بدن تان آزاد می‌کنید. این قضیه کاملا جدی است. نمی‌گویم که همه چیز باید برای شما شیرین و دوست‌داشتنی باشد؛ اما چرا باید ذهن خود را با نفرت داشتن از کسی یا چیزی آلوده کرد ؟
5. اما
مطمئنم که شما هم کسانی را می‌شناسید که نمی‌توانند درباره یک ایده، نقشه یا فعالیت خاص چیزی بگویند بدون اینکه جمله شان را با یک اما ناقص نکنند. مثلا می‌‌گویند «بله ایده عالی است اما....» یا « من موافقم که ما باید کاری کنیم اما......» این کلمه یاس آور است و فرصت‌ها را از بین می‌برد. از بدل‌های دیگری که برای «اما» وجود دارد استفاده کنید و به جای فرصت سوزی، فرصت ایجاد کنید: کلمه «و» یکی از بهترین آنها است. دفعه بعد که خواستید از «اما» استفاده کنید به جای آن «و» را امتحان کنید و اثر آن را ببینید.   

منبع: Inc

نویسنده:  Geoffrey James

چگونه نوآوری برای شرکت لگو دردسرساز شد

نوآوری لجام‌گسیخته شرکت لگو را تا آستانه ورشکستگی برد تا هنگامی که با طرحی نو بازسازی شد. سال 2003 بود، درست 56 سال بعد از اینکه اوول کرک کریستین سن نخستین دستگاه قالب گیری تزریق پلاستیک را در دانمارک خرید تا ساخت آجر‌های پلاستیکی برای اسباب‌بازی‌های سازه‌ای را آغاز کند. در ظاهر اینطور به نظر می‌آمد که گروه لگو تا این زمان همه کارها را درست انجام داده است.
این شرکت نامی برجسته در صنعت اسباب‌بازی بود؛ اسباب‌بازی‌های آجری شکل با سازه‌ای پلاستیکی، در ذهن مشتریان «لگو» بودند، درست همانطور که تمام دستمال کاغذی‌ها «کلینکس» نامیده می‌شوند. لگو در بین شرکت‌های بزرگ جزو نادر موسساتی بود که هنوز توسط خانواده موسس آن اداره می‌شد، یعنی توسط نوه کریستین سن، کرک، که در مقام مدیر عامل فعالیت می‌کرد. از آنجا که لگو همیشه به دنبال تولیدات جدید بود، بعد از رکود بازار فروش در 1993، عرضه خود را سه برابر کرد و در سال 2000 به سمت نوآوری افسارگسیخته و بی‌اندازه رفت و وسایل الکترونیکی، پارک‌های تفریحی، بازی‌های ویدئویی تعاملی، جواهرات و مراکز آموزشی با برند لگو را به محصولات خود افزود و همکاری تجاری را با دارندگان امتیاز هری پاتر و فیلم‌های جنگ ستارگان آغاز کرد.
اخیرا در همایش نوآوری در مرکز ویلیام و فیلیس مک دانشگاه وارتون ، استاد مدیریت و اطلاعات دانشگاه وارتون پروفسور دیوید رابرتسون در سخنرانی خود بیان کرد که کرک کریستین سن و تیم سرپرستی او تقریبا به هر اصلی از اصول عمده موثر در اقدام برای پیوستن به سیل نوآوری در سال 2000، که به طور گسترده توسط کارشناسان تجویز شده بود، وفادار ماندند: شرکت تقریبا بازارهای بدون رقابتی را پیدا کرد که در آنها لگو می‌توانست مسلط شود. مدیریت در پی جلب مشارکت تعدادی از صاحب‌نظران از درون و بیرون شرکت برآمد و کارمندانی متفاوت و خلاق استخدام کرد. شرکت تلاش کرد تا محصولات جدید تولید کند و بازار موجود را درهم بشکند و به بازخورد مشتریان توجه کرد. نوآوری، با هدف تبدیل کردن لگو به قوی‌ترین برند دنیا در بین خانواده‌ها تا سال 2005، کانون تمرکز همه تلاش‌های شرکت شد.
به طور خلاصه لگو فرهنگی نوآورانه‌ ساخت که از قرار معلوم باعث رشک هر شرکتی بوده است. رابرتسون می‌گوید: «لگو به تمام نصیحت‌های متخصصین عمل کرد و با این وجود تقریبا ورشکست شد». کتاب آینده رابرتسون «آجر به آجر: چگونه لگو سیستم نوآوری خود را از نو ساخت و صنعت اسباب‌بازی را فتح کرد» مبنای همایشی با عنوان «درس گرفتن از شکست در نوآوری» بود. به عقیده رابرتسون در دل داستان لگو این نکته نهفته است که چرا شرکت‌ها نباید کورکورانه «شعار»های رایج نوآوری را تکرار کنند. او خاطرنشان می‌کند که مدیریت و ارزیابی کردن باید در قلب هر استراتژی نوآوری قرار بگیرد. به طور معمول برای یک شرکت خوب نیست که راکد بماند، اما حقیقت این است که حتی نوآوری افسار گسیخته به سبک لگو نیز پاسخ درستی نیست.

استراتژی وال مارت و تحلیل swot

شرکت فروشگاه های زنجیره ای وال مارت، شرکتی آمریکایی است که با بیش از 1/2 میلیون کارمند و فروش 405 میلیارد دلاری در سال 2009 همچنان بزرگ ترین فروشگاه زنجیره ای دنیا به حساب می آید. این شرکت در سال 1962 توسط سام والتون تاسیس شد و در سال 1969 رسما به ثبت رسید. در سال 1970 والتون اداره اصلی و اولین مرکز توزیع شرکت را در بنتون ویل در آرکانزاس آمریکا تاسیس کرد. در آن زمان شرکت حدود 38 فروشگاه با 1500 کارمند داشته و فروشش نیز در حدود 2/44 میلیارد دلار بود.

محیط رقابتی وال مارت بسیار منحصر به فرد است. رقبای شرکت در درجه اول شامل خرده فروشان بزرگ، مراکز عمده فروشی و انبارهای کالا و فروشگاه های زنجیره ای هستند که فشار رقابتی بالایی بر وال مارت وارد می کنند. صنعت فروشگاه هایی که دامنه گسترده ای از کالاها و با قیمت کم و نزدیک به قیمت تولید کالا را می فروشند(discount retail stores)، از لحاظ اندازه بسیار قابل توجه بوده و به طور مداوم در حال رشد و تغییر است. رقبای اصلی و برتر در این صنعت هم از لحاظ ملی و هم بین المللی با هم رقابت می کنند و رقابت اصلی آنها نیز بر سر قیمت گذاری، مکان یابی، اندازه فروشگاه، چیدمان و محیط، تکنولوژی و نوآوری و تصویر کلی فروشگاه در اجتماع می باشد. مشخصه اصلی بازار در این صنعت، صرفه به مقیاس (سرشکن شدن هزینه ها به خاطر بزرگ بودن مقیاس) است. بازیگران اصلی بازار، عملیاتی مثل خرید، تولید، تبلیغات و حمل و نقل کالاها را به شکل عمودی و از بالا کنترل می کنند. در چنین فعالیت هایی که در مقیاس بزرگ انجام می شوند، به واسطه سرشکن شدن هزینه ها، رقبای اصلی مزیت قابل توجهی در مقابل رقبای کوچک تر دارند.

رقبای اصلی وال مارت در صنعت فروشگاه های زنجیره ای، «تارگت» و «کی مارت» هستند. فروشگاه های عظیم زنجیره ای دیگری مثل «سیرکت سیتی»، «بَث» و «بیاند» هم جزو رقبای این شرکت هستند. طبق یکی از تحقیقات انجام شده، بیشتر افراد پاسخ دهنده وال مارت را به دیگر فروشگاه های زنجیره ای ترجیح داده اند و به ادعای آنان وال مارت کالاهای با قیمت پایین تر، تنوع و حق انتخاب بیشتر و با کیفیت بالاتر ارائه می کند. نیاز های مصرف کنندگان، مشخصه اقتصادی مهمی در تمام محیط های رقابتی می باشد. اینکه چه مشخصه هایی از کالا(مثل قیمت، تنوع، کیفیت و غیره) خریداران را تشویق به انتخاب یک فروشنده از میان رقبای دیگر می کند، مساله رقابتی بسیار با اهمیتی است.