موردکاوی صنعت گل کنیا: نحوه غلبه بر کسب‌وکارهای حساس

افرادی که گل می‌خرند، دوست دارند این گل‌ها تا بیشترین زمان ممکن تازه بمانند. این کار با توجه به اینکه گاهی از مکان پرورش گل تا گلدان خانه‌ها فاصله زیادی وجود دارد، بسیار سخت است.

صنعت پرورش گل، کسب‌وکار در حال پیشرفتی در سراسر دنیا است. در این میان، کنیا بیش از یک سوم بازار اروپا را که بیش از نیمی از تقاضای جهانی گل است، به خود اختصاص می‌دهد. صنعت پرورش گل کنیا از دهه 90 میلادی سالانه 20 درصد رشد کرده است. در سال 2010 پرورش گل، 20 درصد صادرات کنیا را تشکیل می‌داد. برای کشوری مانند کنیا، چنین تجارتی به اضافه صادرات میوه و سبزیجات به بازارهای اروپایی، با خطرات زیادی مواجه است. موفقیت در این زمینه به دو عامل مهم بستگی دارد: حمل‌ونقل که یک مدیر، کنترل محدودی روی آن دارد وآب و هوا که یک مدیر در واقع هیچ کنترلی روی آن ندارد؛ همان‌طور که وقایع آوریل 2010 اثرات مخربی داشته است.  

شکوفایی پرورش رز

مزرعه رز «زوری» در مناطق جنوب غربی کنیا واقع شده که شرایط آب و هوایی آن برای پرورش گل ایده‌آل است. کل فرآیند پرورش گل در گلخانه‌های استاندارد و با آبیاری قطره‌ای طی می‌شود. وقتی رزها چیده می‌شوند در سطل‌های آب حاوی مواد مغذی قرار می‌گیرند و در سردخانه گذاشته می‌شوند تا تازگی و طراوت آنها حفظ شود. سپس گل‌ها را دستچین کرده و بسته‌بندی می‌کنند و در کامیون‌های یخچال‌دار بارگیری می‌کنند. پس از طی مسافتی چند ساعته، گل‌ها به فرودگاه نایروبی که مرکز حمل هوایی به شرق آفریقا است، منتقل می‌شوند. 

زنجیره عرضه از دو سبک عملیاتی پیروی می‌کند؛ یعنی آنها با مدیریت یکپارچگی عمودی و سرمایه‌گذاری در ذخیره‌سازی محصولات برداشت شده در سردخانه، می‌توانند محصولات خود را مستقیما به خرده فروشی‌های بزرگ مانند فروشگاه‌های تسکو در بریتانیا صادر کنند.  

همچنین گل‌ها به بازار مرکزی گل در شهر آلمسیر هلند فرستاده می‌شوند؛ جایی که واسطه‌ها گل‌ها را در حراجی‌ها خرید و فروش می‌کنند و سپس آنها را به مراکز خرده فروشی نهایی می‌فرستند.  

وقتی کسب‌وکار گل، به گل می‌نشیند

در آوریل 2010، فوران آتشفشان ایجافجالاجوکول ایسلند، ابری از خاکستر را در اروپا به وجود آورد و باعث شد پروازهای نایروبی به اروپا حداقل به مدت 5 روز لغو شود. در نتیجه، صنعت پرورش گل منطقه بیش از 2 میلیون یورو در روز ضرر می‌کرد. مزرعه‌داران در تکاپو بودند تا چاره‌ای بیندیشند. 

آنها ظرفیت این را داشتند که روزانه بیش از 180 هزار شاخه گل را بچینند، اما با توجه به افزایش ذخایر گل در سردخانه‌ها، چیدن گل‌ها را متوقف کردند. اما چقدر دیگر می‌توانستند صبر کنند؟ باید اقدامی صورت می‌گرفت تا سردخانه‌ها خالی شود و فضا برای ذخیره‌سازی گل‌های تازه‌تر به وجود بیاید. یک گزینه این بود که رزها را با هواپیما به اسپانیا منتقل کنند و بعد به صورت زمینی آنها را به شمال اروپا بفرستند. اما این احتمال وجود داشت که به دلیل مسافت زیاد گل‌ها پژمرده شوند و در حراجی‌ها به قیمت بسیار پایینی به فروش برسند. 

چه کسی فکر می‌کرد فوران آتشفشان در ایسلند، به کسب‌وکار پرورش گل در کنیا صدمه وارد کند؟ مسلما کنیا مستعد کشمکش‌های داخلی و امواج ناآرامی‌های اجتماعی مانند درگیری‌های پس از انتخابات سال 2008 بود. احتمال ریزش باران‌های سیل‌آسا و وقوع سیل هم وجود داشت. اگرچه سیستم‌های هوشمند برای کنترل زمان چیدن گل‌ها در بازار وجود داشت، اما مزرعه‌داران به دلیل هزینه‌زایی زیاد در هنگام فوران آتشفشان از این سیستم استفاده نکرده بودند.    

شما چگونه بر بحران‌های آنی غلبه می‌کنید؟ آیا زمان در نظر گرفتن یک استراتژی بلندمدت برای توزیع فرا نرسیده بود؟

نظر کارشناسان 

مارکو ون لیوون مدیرعامل شرکت ریجک هلند: 

 در شرکت ریجک زوآن، تمرکز ما بر پرورش بذر سبزیجات و عرضه آن به تولیدکنندگان حرفه‌ای مواد غذایی باغی است. اما فروش بذر همه کاری نیست که ما انجام می‌دهیم، بلکه در جهت تقویت کل زنجیره سبزیجات، از کشاورز تا خرده‌فروشی نیز تلاش زیادی می‌کنیم و در نتیجه به همه ذی‌نفعان در این صنعت کمک می‌کنیم کسب‌وکار مربوط به خود را ایجاد کنند و با مشتریان جدید در بازارهای جدید که به محصولات این کشاورزان علاقه‌مندند، ارتباط داشته باشند. 

در نتیجه صنعت گل کنیا نیز نباید به این صورت پیش رود که فقط مدل کسب‌وکار فعلی را دنبال کند و خیلی آسان کار پرورش و فروش رز به مشتریان خارجی را انجام دهد. مطمئنا، نیروی کار ارزان قیمت و شرایط آب و هوایی مناسب این کشور می‌تواند مزیت رقابتی کوتاه مدتی برای آن باشد. اما با توجه به وابستگی زیاد آنها به فاکتورهای متغیر بسیار گسترده، مزرعه‌داران نباید ریسک اتفاقات جدید و غیرمنتظره که صنعت‌شان را تهدید می‌کند، نادیده بگیرند.

این ریسک‌ها فقط مربوط به شرایط آب و هوا نمی‌شود. هر گونه ناآرامی اجتماعی- سیاسی بر اقتصاد کشورها، زیرساخت و موقعیت نیروی کار اثر می‌گذارد. تعداد کارگرانی که در مزارع گل کار می‌کنند زیاد است و مدیریت این تعداد، کار آسانی نیست. 

به علاوه، به نظر می‌رسد این صنعت به تعداد محدودی از بازارهای اروپا به شدت وابسته است. در نتیجه، هرگونه تغییر ناگهانی در تقاضا، یا پیدا شدن عرضه‌کننده‌های ارزان قیمت‌تر، در شکل کسب‌وکار فعلی پرورش گل کنیا خلل ایجاد می‌کند.   

 با توجه به این موارد،‌ پیشنهاد می‌شود که صنعت گل کنیا موارد زیر را در نظر داشته باشد:

اول، مزرعه‌داران باید همکاری گسترده‌ای را در تحلیل و بحث در مورد آسیب‌پذیری‌های جمعی خود شروع کنند. طراحی سناریوهای مختلف به آنها کمک‌ می‌کند با چشم‌انداز  کسب‌وکارشان مواجه شوند، استراتژی‌های مرتبط را برای آن آماده کنند و در نهایت ریسک‌های احتمالی خود را افزایش دهند. 

همچنین آنها می‌توانند مشارکت نزدیک‌تری با شرکت‌های پرورش‌دهنده گل داشته باشند که باعث می‌شود آنها با محصولات جدید، روش‌های کشت جدید و رفتار پس از برداشت محصول، بیشتر آشنا شوند. این مشارکت می‌تواند در سطح دانشگاه و مراکز تکنولوژی که نوآوری و دانش بیشتری در این زمینه دارند، گسترش یابد. 

  در رابطه با مساله حمل‌ونقل نیز، آنها باید مسیرهای هوایی جدید و روش‌های جایگزین را کشف کنند. این کار امکان ورود به بازارهای جدید را ایجاد می‌کند و در واقع هر کسب‌وکاری باید همواره به دنبال فرصت‌های بازار تازه باشد؛ به خصوص کسب‌وکارهای بازارهای نوظهور.  

ماریوز لزینسکی، مدیرعامل شرکت ایندیتکس لهستان:  

دو مشکل کسب‌وکار وجود دارد که باید کشف و شناسایی شوند: اول، غلبه بر بحران فوری و دوم، تجدیدنظر برای ایجاد تغییر در مدل توزیع برای بلند مدت.  تصمیم مسدود کردن خطوط هوایی اروپا در هنگام فوران آتشفشان، عواقب بدی برای کسب‌وکار پرورش گل کنیایی‌ها داشت. با وجود احتمال یخ زدن گل‌ها در سردخانه و لزوم انتقال حجم انبوهی از گل‌های چیده شده، راهکار کوتاه مدت این بود که گل‌ها را به صورت هوایی به اسپانیا بفرستند. این کار باعث می‌شد هزینه‌ای که کشاورزان کرده بودند جبران شود، قیمت فروش گل‌ها در حراجی‌های آلمسیر افزایش یابد و ریسک ضررهای بعدی با ایجاد فضا برای انتقال بار بعدی گل‌ها که در سردخانه مانده بودند،‌ کاهش یابد.

اما پس از پایان این بحران، باید راهکاری بلند مدت در نظر گرفته می‌شد. به نظر من گزینه‌های فعلی عبارتند از: ادامه راه با همین شیوه توزیع، تغییر شرایط به یک کانال توزیع مستقیم یا ترکیبی از این دو. من شخصا به دلایل زیر گزینه سوم را ترجیح می‌دهم:

پتانسیل توسعه کسب‌وکار: مصرف‌کننده انتظار دارد گل‌هایی که خریداری می‌کند، تا بیشترین زمان ممکن تازه بمانند که این مساله به مدت زمان بین سفارش کالا تا دریافت آن،‌ پاسخگویی و قابل اطمینان بودن سیستم توزیع بستگی دارد. توزیع مستقیم به خرده فروشی‌ها باعث صرفه‌جویی در زمان می‌شود و گل‌های تازه‌تری به دست مشتری می‌رسد و مزیت رقابتی بیشتری ایجاد می‌کند. 

رشد حاشیه سود: وجود تعامل مستقیم با خرده‌فروشی‌ها،‌ عرضه‌کنندگان را تشویق می‌کند سرمایه‌گذاری‌های مداومی داشته باشند که به نفع هر دو طرف است. من تعداد زیادی از عرضه‌کنندگان را می‌شناسم که به واسطه افزایش تقاضا از سوی خرده‌فروشان تشویق به سرمایه‌گذاری بیشتر شده‌اند.

تنوع‌سازی ریسک کسب‌وکار: دنبال کردن روش ترکیبی توزیع نیز باعث تنوع‌سازی ریسک می‌شود و باعث می‌شود کسب‌وکار برای رویارویی با ابهام در آینده آمادگی بیشتری داشته باشد. 

بحرانی که برای صنعت گل کنیا به وجود آمد، می‌تواند کاتالیزوری برای تغییر مدل کسب‌وکار باشد.  

مارک گیبن، معاون شرکت DHL سوئیس: 

این مورد نشان می‌دهد که کسب‌وکارها با مجموعه ریسک‌ها و بلاتکلیفی‌های جدیدی مواجه می‌شوند. چالش مزارع رز دو جنبه دارد: جنبه فوری‌تر آن محروم شدن از حضور در بازار به دلیل وقفه زنجیره عرضه است و جنبه بلند مدت آن وابستگی کامل تنها به دو کانال فروش محدود است. اگر اول چالش بلند مدت را در نظر بگیریم، باید بگوییم که مزرعه از دو مزیت مکان ایده‌آل برای تولید و هزینه‌های پایین فروش برخوردار است و پایداری زنجیره عرضه و هزینه‌های بالای حمل‌ونقل هم تهدیدهای آن به شمار می‌رود. 

هر شرکتی باید از نوسانات عرضه و تقاضای خود آگاه باشد و سناریوهایی برای مقابله با این نوسانات ایجاد کند. با توجه به اینکه زنجیره عرضه بیش از پیش به سوی جهانی شدن پیش می‌رود، پیش‌بینی شوک‌های آن بسیار سخت است، اما فقط می‌توانیم مطمئن باشیم که این شوک‌ها رخ می‌دهند. صنعت حمل‌ونقل هوایی هم که همیشه با نوسانات و ابهاماتی مواجه است. 

بنابراین، مزرعه روزی باید استراتژی فروش چندکاناله‌ای ایجاد کند تا جریانات درآمدی خود را متنوع‌سازی کند. وابستگی این صنعت به دو مشتری ثابت – یعنی تسکو و حراجی آلمسیر – باعث می‌شود شرایطی به وجود بیاید که در آن هر وقفه‌ای در بازار به سرعت به یک بحران وجودی تبدیل شود. اگر ابرهای خاکستر آتشفشان مثلا 50 روز طول می‌کشید، مزرعه باید کار خود را تعطیل می‌کرد. 

به همین صورت، سرمایه‌گذاری در استراتژی‌های فروش چندکاناله برای بقا و در نهایت پیشرفت کار مهم و حیاتی است. ایجاد مسیرهای جدید به سوی بازار، امکان دسترسی به فرصت‌های درآمدی جدید را ایجاد می‌کند. این مسیرها شامل اشکال مستقیم، آنلاین، خرده فروشی، حراجی و نماینده‌های توزیع است. هر کانالی با پروفایل‌های مختلف برای مشتری، سطح تقاضا و پاداش‌ها و چالش‌های مالی روبه‌رو است. شرکت‌ها باید تمرکز خود را همراستا با نوسانات عرضه و تقاضا تغییر دهند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۲۹۸۹ به نقل از Business Insight