شما از شغلتان متنفرید! ما همگی در این وضعیت بوده‌ایم. شما نیمی از روزتان را به خیال پردازی درباره شروع کسب‌وکار خودتان می‌گذرانید، اما اجازه دهید تا با آن روبه‌رو شوید. این‌کار یک جهش بزرگ در زندگی شما است و خبر خوب این است که این کار قابل انجام است.
ما با پنج نفر از کسانی که مانند شما از شغلشان متنفر بودند و آن را رها کردند تا کسب‌وکار خودشان را شروع کنند درباره چگونگی انجام این کار و اینکه چه پیشنهادهایی برای شما دارند، صحبت کرده‌ایم.
1) طرح و برنامه داشته باشید.
سارا شفر کلی مشاور سیستم‌های کسب‌وکار در بانک ولز فارگو بود. او هنگامی تصمیم به ترک کارش گرفت که زنگ زدن پیوسته گوشی تلفن همراهش دیگر برایش قابل تحمل نبود. او میگوید که پس از 14 سال کار در شرکت همیشه خسته و مضطرب بوده است.
او سرانجام سال گذشته شغلش را ترک کرد و سی هزار دلار برای بازکردن یک سالن آرایش مو به نام design hair سرمایه‌گذاری کرد.
او میگوید: «تصمیم‌گیری در این زمینه کار آسانی نبود. گاهی جهنمی که آن را می‌شناسید بهتر از جهنمی است که آن را نمی‌شناسید و من نمی‌دانستم که در این چالش ممکن است با کدام یک روبه‌رو شوم.»
هنگامی که او تصمیم به انجام این کار گرفت به دقت برای اقداماتش برنامه ریزی کرد. او در ابتدا بخشی از سرمایه‌اش را برای یادگیری مهارت‌های لازم جهت راه‌اندازی یک سالن پس‌انداز کرد. سپس از زمانش برای تدوین یک برنامه کسب‌وکار استفاده کرد.
کلی توصیه می‌کند: «اصول اولیه در راه‌اندازی کسب‌وکار را بهتر است انجام دهید، اما خود من هر آنچه درباره چگونگی راه‌اندازی یک برنامه کسب‌وکار با نوشتن یک برنامه کسب‌وکار خوانده بودم را هیچگاه انجام ندادم. به نظر من برنامه کسب‌وکار برای بانک‌ها و سرمایه‌گذاران است و نه واقعا برای یک بنگاه کوچک، اما این به آن معنا نیست که من برنامه‌ای نداشتم. من صورت سود و زیان داشتم و محاسبات نقطه سر به سر را انجام دادم. همینطور به دقت ساختار قیمتی خود را مورد بررسی و محاسبه قرار دادم تا بهترین نقطه قیمتی را برای یافتن مشتریان هدف داشته باشم. این بسیار مهم است که بدانید مشتری شما کیست و کجا او را بیابید.»
فقط پس از یک سال، او موفق شد و سالن او شروع به سوددهی کرد، او عاشق آنچه که انجام می‌داد، بود. کلی در این‌باره میگوید: «بدترین روز من در سالن آرایش، از بهترین روز من در بانک بسیار بهتر است.»
2) به کار کردن ادامه دهید.
جیسون فینبرگ قبل از اینکه تصمیم بگیرد کار متفاوتی را امتحان کند، معلم بود. سرانجام، او شغلش را ترک کرد و شرکت Jailbreak Toys که محصولات هنری می‌ساخت را راه‌اندازی کرد. فینبرگ با خلاقیت هنری قصد داشت تا اسباب بازی هایی بسازد که تلفیقی از فرهنگ عامه با سرگرمی و شوخی بود. چراغ خواب‌های خرسی او نمونه‌ای از این کار هستند.
او میگوید: «تصمیم گیری برای حرکت به سوی راه‌اندازی یک کسب‌وکار چالش بزرگی بود. تغییر شغل یک تغییر مالی و احساسی بود. سخت ترین قسمت این کار وجود عدم اطمینان بود. هنگامی که شما دست به ریسک و ابتکار می‌زنید، مهم نیست که چقدر فکر کرده‌اید و مطمئن هستید،زیرا باز هم خطر شکست کامل وجود دارد.»
شرکت فینبرگ بیش از آنچه که او پیش‌بینی می‌کرد، به سوددهی رسید، چیزی نزدیک به 3 سال ولی خوشبختانه او وقتی که کار جدیدش را شروع کرد هنوز به عنوان معلم به کار مشغول بود.
او میگوید: «من شرکت را در سال 2005 تاسیس کردم و معلمی را تا زمانی که به اولین محصول واقعی دست یافتم ادامه دادم.»
کسب‌وکار او آنچنان موفق بود که او تصمیم گرفت تا راهی ایجاد کند تا سایر هنرمندان هم بتوانند کاری مشابه او انجام دهند. او شرکت Jailbreak Toys را به Jailbreak Collectiv توسعه داد، که آن را یک نام تجاری برای هنرمندان می‌داند.
ابتکار افراد را میلیاردر می‌کند و انحصارها را از بین می‌برد. ابتکار سودآوری شرکت‌ها را افزایش می‌دهد و برای سهام موفق ترین شرکت‌ها یک مزیت محسوب می‌شود.
اما شرکت‌ها چگونه می‌توانند آن را به وجود آورند؟ نتایج یک تحقیق جدید، بر فرآیند ابتکار و اینکه شرکت‌ها چگونه می‌توانند از آن بهره ببرند تا عملکرد و سود خود را توسعه دهند، سایه افکنده است.
رهبران مبتکر کسب‌وکار ویژگیهای مشترکی دارند. آنها همیشه در حال پرسیدن، آزمایش کردن، مشاهده کردن و ارتباط برقرار کردن هستند، این در حالی است که همیشه براساس موفقیت‌های قبلی رشد می‌کنند، اما درها را برای ابتکارات آینده نیز باز نگه می‌دارند.
در دنیایی که معمولا هر موفقیتی موفقیت‌های بیشتری به همراه دارد، چنین رفتاری میتواند ارزش بازار شرکت‌ها را بسیار فراتر از سودآوری فعلی بالا ببرد. هال گرگرسن، در مورد اینکه چه عواملی باعث موفقیت یک مبتکر می‌شوند، میگوید «در این تحقیق، افرادی را مورد توجه قرار دادیم که شرکتهایی را هدایت می‌کنند که به نحوی باورنکردنی فعالیتهای ابتکاری دارند و در نهایت دریافته‌ایم فعالیت این شرکت‌ها به نحوی باورنکردنی ارزشمند است.»
گرگرسون و همکارش جفری برای رسیدن به این واقعیت، مفهومی را مورد توجه قرار داده‌اند که آن را «پاداش ابتکار» نامیده‌اند. آنها در کتابشان به نام «دی ان ای مبتکران» نیز توضیح داده‌اند که چگونه در برخی از ابتکاری‌ترین شرکت‌های دنیا، فعالیتهای ابتکاری 50 درصد یا بیشتر به ارزش بازار آنها اضافه می‌کند.
گرگرسون میگوید: «سرمایه‌گذاران بر اساس دو اصل سهام شرکت‌ها را می‌خرند. یکی جریان نقدی است، یعنی پولی که از کالاها، خدمات و بازارهای موجود به دست می‌آید و دیگری اعتقاد به اینکه شرکت قصد دارد در آینده بازارها، خدمات و کالاهای جدید ایجاد کند.
سرمایه‌گذاری برای آینده
شرکتی مثل آمازون را در نظر بگیرید. گرگرسون میگوید با توجه به شهرت این شرکت، یک سرمایه‌گذار ممکن است بگوید «برای کالاها و خدمات موجود شما و بازاری که در آن قرار دارید، این مبلغ سهام شما را خریداری می‌کنم. اما معتقدم کاری متفاوت در آینده انجام خواهید داد، چراکه بازارهای جدید، خدمات جدید و حتی کالاهای جدیدی دارید که امروز در اختیار شما نیستند و به همین دلیل خرید سهام پاداش فعالیتهای آینده شما خواهد بود.»
بر اساس این دیدگاه، گرگرسون و همکارانش با یکی از واحدهای شرکت خدمات مالی Credit Suisse Group همکاری کردند تا بر اساس تحلیل رابطه بین جریان نقدی شرکت‌های ابتکاری و ارزش سهام آنها، وجود یا عدم وجود پاداش ابتکار را در آنها مشخص کنند. این شرکت‌ها برای اینکه واجد شرایط باشند باید در بورس سهام می‌داشتند و سرمایه‌سازی آنها در بازار حداقل 10 میلیارد دلار باشد. همچنین باید گزارش‌های مالی حداقل هفت سال گذشته خود را منتشر میکردند.
نتایج به دست آمده قابل توجه بودند. شرکتهایی مانند تویوتا، سونی و سامسونگ که همیشه جزو شرکت‌های برجسته لیست شرکت‌های ابتکاری بوده‌اند، رتبه‌های منفی به دست آوردند.
به جای آنها، به‌طور غیرمنتظره‌ای تعدادی شرکت ناشناخته مانند یک شرکت تولیدکننده روبات‌های کمکی در اتاق جراحی، یک شرکت برزیلی تولیدکننده لوازم آرایشی گیاهی و یک تولیدکننده ژاپنی سنسورهای الکترونیکی برای سیستم‌های خودکار کارخانه، ظاهر شدند.
یک پسر تگزاسی برای پیدا کردن کار از خانه به راه افتاده و به یکی از این فروشگاهای بزرگ که همه چیز میفروشند (Everything under a roof) در ایالت کالیفرنیا میرود. مدیر فروشگاه به او میگوید : یک روز فرصت داری تا به طور آزمایشی کار کرده و در پایان روز با توجه به نتیجه کار در مورد استخدام تو تصمیم میگیریم . در پایان اولین روز کاری مدیر به سراغ پسر رفت و از او پرسید که چند مشتری داشته است؟
پسر پاسخ داد که یک مشتری .
مدیر با تعجب گفت: تنها یک مشتری ...؟!!!
بی تجربه ترین متقاضیان در اینجا حدقل 10 تا 20 فروش در روز دارند.
حالا مبلغ فروشت چقدر بوده است ؟
پسر گفت: 134,999.50 دلار
مدیر تقریبا فریاد کشید : 134,999.50 دلار ؟!!!!
مگه چی فروختی ؟
پسر گفت : اول یک قلاب ماهیگیری کوچک فروختم، بعد یک قلاب ماهیگیری بزرگ، بعد یک چوب ماهیگیری گرافیت به همراه یک چرخ ماهیگیری 4 بلبرینگه. یعد پرسیدم کجا میرید ماهیگیری ؟ گفت : خلیج پشتی .
من هم گفتم پس به قایق هم احتیاج دارید و یک قایق توربوی دو موتوره به او فروختم .
بعد پرسیدم ماشینتان چیست و آیا میتواند این قایق را بکشد؟ که گفت هوندا سیویک .
پس منهم یک بلیزی 4WD به او پیشنهاد دادم که او هم خرید .
مدیر با تعجب پرسید : او آمده بود که یک قلاب ماهیگیری بخرد و تو به او قایق و بلیزر فروختی ؟
پسر به آرامی گفت :
نه ، او آمده بود یک بسته قرص سردرد بخرد که من گفتم : بیا برای آخر هفته ات یک برنامه ماهیگیری ترتیب بدهیم، شاید سردردت بهتر شد!
گوگل نماد شرکتهایی است که بر موج شتابناک تغییر و تحول دنیای ارتباطات و اطلاعات و به ویژه اینترنت سوار شد و طی یک دهه، جلوتر از تمامی قایقهای تندرویی مانند: یاهو و آمازون به ساحل موفقیت رسید. هوشمندی دو جوان جستجوگر، از یک پروژه تحقیقاتی دانشگاهی در زمینه موتور جستجوی اینترنتی، شرکتی را پدید آورد که در اندک زمانی همه جستجوگران را در دنیای اینترنت به سوی خود جذب کرد. این شهرت چنان گسترده بود که نام گوگل به عنوان یک فعل به معنای جستجو کردن در دایره واژه‌نامه راه یافت، فرهنگ کاری شرکت نمونه شد و چیزی پدید آمد که شاید اکنون هیچ کاربر اینترنتی نتواند تصور کند که اگر گوگل نبود چگونه می توانست به دریای بی پایان و کرانه ناپیدای اطلاعات اینترنتی وارد شود و گوهری را که موردنظرش بود بیابد.
گوگل این خلأ را به خوبی تشخیص داد و به درستی جای خالی آن را پر کرد. اکنون روزانه بیش از ۱۰۰ میلیون تقاضای جستجو را گوگل پاسخ می دهد و از میان میلیاردها صفحه، در کمتر از یک ثانیه، نتایج دلخواه کاربر را بر صفحه نمایش حاضر می کند. گوگل به خوب بسنده نمی کند و به دنبال بهترین‌هاست، از این‌رو به سرعت دایره خدمات اینترنتی خود را از مدارک و مستندات به عکس و ویدئو و تصویر و وبلاگ و اخبار و نقشه و موبایل و هواوفضا گسترده است و حتی کاربر را از زمین به نظاره ماه و مریخ دعوت می کند.
تاریخچه
داستان گوگل با یک پروژه تحقیقاتی آغاز شد؛ پروژه تحقیقاتی لاری پیج دانشجوی دکترای کامپیوتر در دانشگاه استنفورد. اما دیدار و آشنایی او با سرگی برین دانشجوی هم رشته‌ای در آن دانشگاه باعث شد که لاری و سرگی با سرعت مقدمات تأسیس شرکت گوگل را فراهم سازند. فرض آنها بر این بود که موتور جستجویی که قادر باشد روابط بین وب سایتها را تجزیه وتحلیل کند و فهرست نتایج به دست آمده را براساس میزان اهمیت رتبه‌بندی کند بسیار بهتر از روش جاری جستجو در آن زمان بود. این رویداد در سال ۱۹۹۵ رخ داد و آنها تا سال بعد در این زمینه کار کردند و نام موتور جستجو را Rub Back انتخاب کردند، زیرا سیستم طراحی شده به گونه‌ای بود که پیوندهای پس پرده را برای تشخیص اهمیت و منزلت سایت موردبررسی قرار می داد.
آن دو، ابتدا موتور جستجو را در وب‌سایت دانشگاه استنفورد به کار گرفتند و آن را با دامنه (Domain).edu. googlestanford به ثبت رساندند. امـا دامنه google.comدر سپتامبر ۱۹۹۷ به ثبت رسید و در همان ماه شرکت گوگل به طور رسمی تأسیس شد. لاری و سرگی، دیسک‌های پرظرفیت خریدند و با نصب آنها در رایانه خود، که جایی جز اتاق خواب لاری نبود، به طور عملی نخستین مرکز داده گوگل را راه‌اندازی کردند. هدف آنها جلب حمایت مالی بود که طرح تجاری آنها را که در قالب پایان‌نامه دکترای خویش نوشته بودند، پشتیبانی کند.
آنها در جستجوی یک فرشته بودند_ این فرشته، مدیرعامل شرکت سان میکروسیستم بود که از راه رسید و ۱۰۰ هزار دلار پرداخت کرد. آن دو بلافاصله حمایت تعداد دیگری از دوستان و آشنایان خود را جلب کردند و شرکت را با سرمایه ۱/۱ میلیون دلار به ثبت رساندند. این کار در سپتامبر ۱۹۹۸ صورت گرفت. نسخه آزمایشی اولیه موتور جستجوی گوگل با حدود ۱۰ هزار جستجو در روز، کار خود را شروع کرد. یک سال بعد محل دفتر مرکزی شرکت به Alto Palo در دره سیلیکون کالیفرنیا منتقل شد. در آنجا تعداد کارکنان به هشت نفر و جستجوی روزانه به ۵۰۰ هزار رسید. درهمین سال، امید کردستانی، شرکت نت اسکیپ را ترک گفت و به عنوان نایب رئیس فروش و توسعه کسب و کار در گوگل مشغول به کار شد. کمبود جا در دفتر مرکزی در ابتدای کار بقدری به چشم می خورد که اگر همکاری می خواست برخیزد، باید سایرین صندلی‌های خود را جابه جا می کردند.
هنگامی که AOL موتور جستجوی خود را گوگل قرار داد، تعداد جستجوی روزانه به سه میلیون افزایش یافت. در سال ۲۰۰۰ گوگل به طور رسمی به عنوان بزرگترین موتور جستجوی جهان معرفی شد. فهرست یک میلیارد صفحه‌ای با جستجوی روزانه ۱۰۰ میلیون، گواه این انتخاب بود.
گاهی به نظر می‌رسد گستاخی در ارائه خدمت به مشتریان جزو استثنائات است. اما در جهان واقعی گستاخی به مشتریان وجود دارد و هر روز اتفاق می‌افتد.
تعریف شما از گستاخی به مشتری هنگام ارائه خدمت چیست؟ وقتی به عنوان مشتری با شرکت دیگری سروکار دارید کدام رفتار غیرحرفه‌ای پرسنل آن شرکت بیشتر موجب عصبانیت شما می‌شود؟
گاهی اوقات رفتاری که از آن به گستاخی تعبیر می‌شود تعمدی نیست و اغلب در نتیجه بی میلی یا بی توجهی یک کارمند بروز می‌کند. به گفته نانسی فریدمن مدیر عامل و بنیانگذار شرکت تلفن داکتر که در سنت لوئیس به امر آموزش خدمات مشتری اشتغال دارد؛ ارائه خدمت بد به مشتریان به معنی کم شدن فروش و از دست دادن بازار است.
شرکت تلفن داکتر بر پایه تحقیقاتش، 15 خطای عمده‌ای را که پرسنل امروزی بخش خدمات مشتریان مرتکب می‌شوند، گردآوری کرده است. این 15 خطا را می‌توانید به همراه توصیه‌های در پرانتزها شرکت تلفن داکتر برای مواجهه با آنها، در ادامه مطالعه کنید.
اگر مدیر بخش خدمات مشتری یا پرسنلی که مستقیما با مشتریان سروکار دارند مرتکب هرکدام از این رفتارها می‌شوند، اکنون زمان آن است که اقدامی انجام دهید، در غیر این صورت باید تصور کنید که تلاشتان برای تولید و بازاریابی محصولات موفق در بازار، ناکام خواهد ماند.
کارمند شما روز بدی را پشت سرگذاشته، و در هنگام گفت‌وگو، اوضاع و احوال نامطلوب خودش را به مشتری انتقال می‌دهد. (کارمندی که در بخش خدمت به مشتری کار می‌کند باید سعی کند مشکلاتش را به هیچ عنوان در کار خود وارد نکند و برای خودش نگه دارد).
کارمند شما تلفن مشتریان عصبانی را قطع می‌کند. (قانون آهنین: هرگز تلفن مشتری را قطع نکنید).
با وجود اینکه تلفن‌های شرکت در وب سایت آن و کتاب‌های راهنما منتشر شده است، شرکت با کسانی که تماس تلفنی گرفته یا پیغام صوتی گذاشته‌اند تماس نمی‌گیرد. (در اولین فرصت ممکن شخصا با مشتریان تماس برقرار کنید، یا ترتیبی دهید تا در اولین فرصت از جانب شما با آنها تماس برقرار شود.)
پرسنل شما بدون اینکه برای رعایت ادب اول از مشتری که تماس گرفته اجازه بگیرند او را پشت خط نگه می‌دارند. (مودبانه به مشتریان بگویید که آیا اجازه می‌دهند چند دقیقه پشت خط نگه شان دارید؟ خیلی کم پیش می‌آید کسی بگوید «به هیچ وجه!»)
پرسنل شما در حین گفت‌وگو با تلفن آدامس می‌جوند یا نوشیدنی میل می‌کنند (تلفن مانند میکروفن عمل می‌کند، و به سادگی صدا‌های محیط، در آن طرف خط شنیده می‌شود. نوشیدن و خوردن پرسنل باید دور از تلفن انجام شود.)
خط تلفن اداری، دارای سیستم انتظار مکالمه است و پرسنل شما مرتبا مکالمه در حال انجام را قطع می‌کنند تا به تماس جدیدتر پاسخ بدهند.(قطع مکالمه تلفنی برای یکبار میتواند قابل بخشش باشد، بعد از آن شما در آستانه «بی‌ادبی» قرار می‌گیرید. تا آنجا که ممکن است سعی کنید به تعداد کافی پرسنل برای پاسخگویی به تماس‌های تلفنی در اختیار داشته باشید).
امروزه برای خرده‌فروشان دنیای سختی است. چرا که تکنولوژی‌های نوین این امکان را برای مصرف‌کنندگان فراهم می‌کنند تا کالاها و قیمت‌ها را به صورت آنلاین مقایسه کنند، این موضوع تجربه خرید حضوری از فروشگاه‌ها را تغییر داده است.
در حالی که اقتصاد راکد و افزایش رقابت، وفاداری مصرف کنندگان به برندها را در بوته آزمایش قرار داده است، بسیاری از خرده فروشان با حراج زیر قیمت به منظور حفظ مشتریان حضوری به این موضوع واکنش نشان می‌دهند. اما اغلب، این راهکار کوتاه مدت بسیاری از مشکلات خرده فروشان را افزایش می‌دهد. ضمن اینکه پس از مدتی، مصرف‌کنندگان تنها به هنگام حراج، خرید می‌کنند و همچنین برای جلب توجه مصرف‌کنندگان در هر دوره، تخفیف‌ها باید بیشتر از آخرین تخفیف باشد. وقتی قیمت‌ها کاهش می‌یابند، حاشیه سود نیز آسیب می‌بیند. بنابراین زمانی که تابلوی فروش فوق‌العاده، جزئی از ویترین فروشگاه شود، کسب هرگونه درآمد اضافی از محل فروش ویژه کاهش می‌یابد. اما بدترین حالت برای برند یک خرده‌فروش زمانی رخ می‌دهد که مصرف‌کنندگان فروشگاه را جایی ببینند که همیشه حراج می‌کند.
به طور خلاصه، استفاده بیش از حد از بهبود قیمت (تخفیف‌ها) میتواند به رفتاری اعتیادآور تبدیل شود که قادر است عمیقا هویت برند یک شرکت را خراب کند. با این حال، حذف استراتژی بهبود قیمت و تغییرات شدید نیز پاسخگو نیست. تلاش شرکت «جی.سی پنی» در اوایل سال 2012 برای حذف لغت «حراج» از کتاب استراتژی‌های بازاریابی که طرفدار قیمت‌گذاری پایین روزانه بود، شکست خورد. چرا که مصرف‌کنندگان نسبت به تخفیف‌ها شرطی می‌شوند، تخفیف‌هایی که به طور مستمر و بسیار زیاد آگهی می‌شوند.
بهبود قیمت‌ها (تخفیف‌ها) واقعیت امروز بازار است، اما آنها نباید به کسب و کار شما صدمه بزنند. همانند بسیاری از رفتارهای بالقوه اعتیادآور دیگر، بهبود قیمت‌ها در حد میانه خود می‌توانند مفید باشند. در صورتی که از شیوه‌های بهبود قیمت‌ها به درستی استفاده شود، این شیوه‌ها موجب افزایش فروش و سودآوری خواهند شد، افزون براین برند شرکت را اعتبار بخشیده و مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند. پنج گام ذیل می‌توانند به خرده فروشان برای ایجاد ظرفیت کارآمد بهبود قیمت‌ها متناسب با جایگاه برند و انتظارات مشتریان و در پشتیبانی از اهداف بلندمدت شرکتشان کمک کنند.
گام اول: مشکل را تایید کنید. بپذیرید که پیروی از رویکردی ثابت، موثر واقع نمی‌شود و باید تغییر کند. در پی تداوم تزلزل در نتایج مالی خرده‌فروشان، تعداد زیادی از آنها به این درک رسیده‌اند که رویکردهای جاری باید تغییر کند. آنها همچنین از اینکه صرفا از آپشن‌های دیجیتالی جدید بهبود قیمت‌ها استفاده کنند، مایوس شده‌اند. آپشن‌هایی مانند «دادوستدهای روزانه» به سبک گروپن (روش کار گروپن ارائه کالاها و خدمات شرکت‌های نسبتا کوچک است که این کالاها به مدت 24 ساعت به صورت حراجی در معرض فروش قرار می‌گیرد.) که موجب شده است حجم چانه‌زنی‌های خریداران در خرده‌فروشی‌ها به شدت افزایش یابد. آن هم خریدارانی که به ندرت به مشتریان همیشگی تبدیل می‌شوند.
گام دوم: بهبود قیمت‌های کنونی را ارزیابی کنید. روش‌های تخفیف مانند کاهش قیمت در فروشگاه، کوپن، کارت‌های وفاداری، تخفیف به کاربران، کارت‌های اعتباری و... را به طور کلی بررسی کنید. این روش‌ها بسته به اهداف کلی خرده فروش هم می‌توانند خوب باشند و هم بد. ارتقای آگاهی نسبت به تفاوت میان انواع شیوه‌های بهبود قیمت و اینکه هریک از آنها چگونه بر عوامل اساسی مانند سودآوری اثر می‌گذارند، خرده فروشان را قادر می‌کند تا شیوه‌هایی را انتخاب کنند که به بهترین وجه به اهداف آنها خدمت می‌کنند.
سهم بازار جی ام در آمریکا در فاصله بین سالهای ۱۹۸۰ و ۱۹۹۶ افت شدیدی داشت و از ۴۶ درصد به ۳۲ درصد کاهش یافت. این شرکت برای مبارزه با کاهش بیشتر سهم بازار خود و از بین بردن مشکلات پیش رو مصمم به اتخاذ رویکرد مدیریت برند گردید. بر پایه این رویکرد تصمیم گرفته شد تا هر یک از ۶۵ مدل خودروهای جی ام، توسط تیم مدیریتی خاص بابهره گیری از جهت گیری های متفاوت و متناسب با بازار خاص آن برند هدایت گردد.
در سیستم جدید مدیریت برند این شرکت، هر یک از مدیران در قبال سبک طراحی، شخصیت برند، فعالیت های تبلیغاتی، قیمت گذاری، فعالیتهای پیشبرد و ترویج فروش و سایر تصمیمات بازاریابی مرتبط با خودروهای زیرمجموعه برند پاسخگو بودند و بر این اساس کلیه تصمیم گیریها به صورت غیر متمرکز اجرا میگردید.
از آنجایی که برنامه مدیریت برند در این شرکت به نوعی طراحی شده بود که هر مدل خودرو – و به تبع آن هر برند – برای جلب توجه و براساس نیاز بخش خاصی از مشتریان مدیریت می شد (به عنوان مثال، خودروهای تحت برند بیوک برای آن دسته از مشتریانی که در طلب داشتن امنیت، آرامش، اطمینان و راحتی خیال در رانندگی بودند طراحی و مدیریت میگردید(
جی ام معتقد بود این تغییر گرایش به مدیریت برند، شرکت را قادر می سازد تا نیازهای ناشناخته مشتریان را به نحو شایسته شناسایی کرده و راه حل های عملی و ابتکاری جهت ربودن مشتریان از چنگ رقبا بیابد.
یکی از اجزای برنامه مدیریت برند جی ام اصلاح و ساختن هویت منحصر به فرد برای هر یک از شش برند اصلی این شرکت – کادیلاک، بیوک، شورلت، الدزموبیل، پنتیاک و ساتورن – بود. در ساختار گذشته گروه جی ام، اغلب اوقات خودروهای تحت هر برند به دلیل شباهت در ویژگیها و نیز همپوشانی جایگاه برند در بازار، بر سر کسب مشتریان با یکدیگر به رقابت برمی خاستند. براین اساس بدلیل عدم توجه مدیران به بحث تعیین جایگاه صحیح برای هر برند، به تدریج تمایز میان خودروها روز به روز نامشهودتر شده و محصولات این شرکت به عوض رقابت با خودروسازان آلمانی و ژاپنی، خود با یکدیگر رقابت میکردند. به ویژه در مورد برندهای اصلی این شرکت – بیوک، الدزموبیل و پنتیاک – این تمایزات به تدریج بطور کامل از میان رفته بود.
بر این اساس، هدف اصلی مدیریت جدید برندها در این شرکت آن بود که ویژگیهای منحصر به فرد و تمایزات میان برندها به تدریج افزایش یافته و رقابت آنها بر سر کسب یک گروه از مشتریان پایان پذیرد. به این ترتیب گروه های متفاوت از مشتریان به عنوان بازار هدف این شرکت مطرح گردیده و جذابیت هر یک از برندها برای مشتریان هدف خود مورد تاکید قرارگیرد. در فاصله سالهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۶، جی ام در راستای اجرای هرچه بهتر این استراتژی، به طور متوسط هر ۲۸ روز یک مدل خودروی جدید و برخوردار از چهره ای متفاوت از گذشته تحت یکی از ۶ برند اصلی خود به بازار عرضه نمود.
برخی از متخصصین مدیریت، رویکرد جی ام در اتخاذ مدل مدیریت برند را مورد انتقاد قرار داده واین شرکت را به تقلید کورکورانه از مدل موفق مدیریت برند در شرکت P&G متهم نمودند. این منتقدان میگفتند:”شما نمی توانید خودرو را مثل یک قالب صابون بفروشید. و به دلیل تفاوت های میان دو صنعت خودروسازی و شوینده اتخاذ رویکرد مدیریت برند بر پایه تجربیات پی اند جی قطعا با شکست مواجه میگردد”. علاوه بر آن برخی از منتقدان صنعت خودرو معتقد بودند ”جی ام حتی در انتخاب واژگان و شعار برای برندهای خودرو از شعارهای منتخب پی اند جی تقلید کرده است”. اگر چه مدیران جی ام اصرار داشتند ”اتخاذ مدل مدیریت برند همان گونه که در مورد شرکت غول پیکر پی اند جی دستاورد مثبت داشت، در مورد خودروها نیز می تواند کارساز و موثر باشد. زیرا میان فعالیتهای این دو شرکت و ساختار این دو صنعت همپوشانی و تشابهات زیادی وجود دارد”.
1. اگر اعتقاد داشته باشید که می‌توانید، حتماً می‌توانید.
به هرچه اعتقاد داشته باشیم اتفاق می‌افتد. به این اصطلاحاً تحقق باور می‌گویند. اغلب ما هرگز متوجه نمی‌شویم که از چه نیروی عظیمی برخورداریم زیرا نمی‌خواهیم تن به انجام دادن کارهایی بدهیم که در‌نظر دیگران امکان انجام دادنش وجود ندارد. کارهای غیرممکن به تلاش و تمرکز بیشتری نیاز دارد، اما وقتی اینها تحقق پیدا می‌کنند، پاداشی گران حاصل می‌شود. ممکن است نتوانید به هرچه دوست دارید دسترسی پیدا کنید، اما تا معتقد نباشید که توان انجام کاری را دارید، هرگز به انجام دادن آن موفق نمی‌شوید.
2. اگر مطلبی را به‌دفعات برای خود تکرار کنید، حتی اگر واقعیت نداشته باشد آن‌را باور می‌کنید.
تکرار یک مطلب باعث می‌شود ذهن نیمه هشیارتان آن‌را به عنوان یک حقیقت بپذیرد، و آن‌را به یک حقیقت فیزیکی تبدیل می‌کند. می‌توانید از این موقعیت استفاده کنید و به جنبه‌های مثبت امور توجه کنید. جای می‌توانم این کار را بکنم. را با این‌کار را خواهم کرد،عوض کنید.
3. اگر به خود و دارندگی‌ها و امتیازات خود اعتقاد نداشته باشید، دیگران هم به شما و دارندگی‌هایتان اعتقاد نخواهند داشت.
در فروش قاعده اصولی وجود دارد و آن قاعده این‌است: قبل از اینکه به دیگران بفروشید، باید به خودتان بفروشید. اگر به کالا و خدمات خود اعتقاد نداشته باشید، بدانید که دیگران هم به خدمات و کالاهای شما اعتقاد نخواهند داشت. اگر دیگران را فریب بدهید و آنها را به معامله‌ای غیر‌منصفانه وادار کنید، باید قبل از همه بر مقاومت درونی خود در برابر انجام دادن کار اشتباه غلبه کنید.
4. چه کسی به‌شما گفت که این‌کار عملی نیست، به چه موفقیت عظیمی رسیده است که او را واجد شرایط کرده تا برای شما تعیین محدودیت بکند؟
در جریان زندگی به نکته مهمی پی می‌برید و آن نکته این است که کسانی که بیش از همه توصیه می‌کنند و پند و اندرزی می‌دهند، کمتر از دیگران شایسته انجام این‌کار هستند. اشخاص موفق و درگیر فرصت آن‌را ندارند که خطوط زندگی شما را مشخص کنند آنها گرفتار زندگی خود هستند.ناموفق‌ها و ناقابل‌ها بیش از هرکسی فرصت دارند که خط و خطوط زندگی دیگران را ترسیم کنند. این اشخاص از شکست خوردن و ناکام ماندن شما لذت می‌برند. وقتی کسی به‌شما میگوید، چیزی که می‌خواهید به آن برسید غیرممکن است و یا ارزش تحمل زحمتش را ندارد، نگاهی دقیق به او بیاندازید و ببینید که در زندگی خود به کجا رسیده‌اند، چه موفقیت‌هایی کسب کرده‌اند. آدم‌های موفق خوشبین هستند و به موفقیت عادت کرده‌اند.
با وجودی که رقابت در بازار صنایع غذایی این روزها بیش از گذشته است، شرکت «نودی» که تولیدکننده آبمیوه‌های طبیعی است، به کمک ایده‌های متفاوت و خلاقانه خود (حتی در میان رقبای بزرگ) توانسته مسیر پیشرفت را در پیش بگیرد.
موقعیت کسب و‌کار
جیمز آژاکا، مدیر عامل شرکت موفق نودی است که نزدیک به یک دهه گذشته فعالیت خود را در تولید آبمیوه‌های طبیعی آغاز کرده است. از زمان تاسیس در ژانویه 2003، این شرکت به تولید صرف آبمیوه در میان مشتریان خود در سراسر استرالیا شناخته شده است. تولیدات این شرکت در هفته اول با ترکیب 256 قطعه میوه آغاز شده و اکنون این تعداد به 5 میلیون قطعه رسیده است. همچنین تعداد کارمندان شرکت در آغاز کار 3 نفر بود که امروز به 74 نفر افزایش یافته است.
نودی اکنون یکی از سه برند در حال رشد در صنایع غذایی استرالیا است. این شرکت اولین بار آبمیوه‌های مخصوص صبحانه با طعم دانه چیا (از خانواده نعنا و مخصوص منطقه جنوب مکزیک) و آب نارگیل تولید کرده و همچنان دامنه محصولات نوآورانه خود را در آینده ادامه خواهد داد.
واکنش کسب‌وکار
• ریسک کنید تا متفاوت باشید
جیمز و اعضای تیم تاسیس کننده شرکت از روز اول تصدیق کردند که باید تلاش‌هایشان متفاوت باشد. برای ایجاد این تفاوت، ابتدا نام غیرعادی نودی را برگزیدند و محصولاتی را تولید کردند که مواد اولیه آن فقط میوه است و برای تولید آبمیوه‌ها از ترکیب‌های عجیب و غریب استفاده کردند. همچنین استفاده از تصاویر عجیب، جذاب و جالب باعث شد بسته‌بندی‌های نودی به سرعت در فروشگاه‌ها شناخته شود. این نوع بسته بندی با دیگر محصولات در قفسه فروشگاه‌ها – با عکس‌های کارتونی خسته کننده و تکراری از میوه‌ها - کاملا متفاوت بود.
اگرچه جیمز در اوایل کار خود در مورد موثر بودن این استراتژی مردد بود، اما ظرف سه ماه پس از آغاز کار، بازخورد مثبت آن را دید و افزایش فروش سرعت گرفت.
• دریابید چه چیزی با زندگی روزانه مشتریان شما تناسب دارد
ده سال پیش، مردم به اندازه الان نسبت به مسایل سلامت و رفاه خود حساس نبودند. بنابراین نودی باید روشی را برای معرفی محصولات خود انتخاب می‌کرد که مردم نسبت به آن واکنش نشان دهند.
یکی از این روش‌ها این بود که از همان زمان تاسیس شرکت، فعالیتهای آن موثر و کاربردی باقی ماند، نه افراطی. در حالی که نودی به خلاقیت و ابتکار خود افتخار می‌کند، فلسفه توانایی برای سازگار کردن محصولات با نیازهای روزانه مشتری، کلید موفقیت آن بوده است. بنابراین، نودی به جای این که تلاش کند در چشم مردم انقلابی در صنایع غذایی ایجاد کند، روشی ساده و راحت را در بازاریابی خود اتخاذ کرد تا محصولات آن به رژیم غذایی روزانه مردم وارد شود. شعار موفق شرکت این بود: «نیاز یک روزه میوه شما در یک بطری».
• بازار را به صورت فردی و آنلاین بیازمایید
جیمز معتقد بود که باید دقیقا بداند تک تک مشتریانش چه چیزی می‌خواهند. برای رسیدن به این هدف، نودی روزانه نمونه‌هایی از آبمیوه‌های خود را به صورت رایگان به مدارس، دفاتر کاری و نمایشگاه‌ها و مکان‌های عمومی می‌فرستد و بعد پرسنل شرکت بازخورد مردم را در سایت شرکت جمع‌آوری کرده و به آزمایشگاه‌های شرکت ارائه می‌دهند.
جیمز برای حمایت از این تحقیق عمومی، از استراتژی‌های بازاریابی آنلاین که امکان ارتباط نزدیک با مشتریان را فراهم می‌آورد، استقبال کرده است. تاثیرگذارترین پایگاه آنلاین برای نودی، رسانه‌های اجتماعی بوده است.
در نهایت، برای بازخورد گرفتن از مشتری، چه کسی بهتر از خود کارمندان شرکت است؟ بسیاری از ایده‌های خلاقانه و جدید از داخل تیم نودی بیرون می‌آید. جیمز برای ایجاد اشتیاق کاری در میان کارمندان خود، محیطی را به وجود آورده که کارمندان را به ارائه ایده و مشاهداتشان تشویق می‌کند.
منبع: دنیای اقتصاد شماره 2820
چقدر در صحبت کردن با مشتریان و شنیدن حرفهای آنها مهارت دارید؟ شاید باورتان نشود که خدمات به مشتریان اصلی‌ترین عامل متمایز‌کننده بنگاه است.
امروزه حجم عظیم و متنوعی از تکنولوژی‌های گوناگون در اختیار شرکت‌ها قرار دارد. از نرم‌افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری که به صورت عمومی در بازار عرضه می‌شوند تا سیستم‌هایی که به سفارش و مطابق با نیاز و اهداف اختصاصی یک بنگاه خاص طراحی می‌شوند. همین امر موجب شده تا این تصور پدید آید که در حال حاضر میزان رضایت مشتریان از هر زمان دیگری بالاتر است. با این وجود، اغلب بررسی‌های انجام شده در دهه گذشته نشان می‌دهد تعداد مشتریان راضی به طور مداوم در حال کاهش است. برخی از مطالعات نشان می‌دهند که حدود 70 درصد مشتریان صرفا به دلیل مشاهده رفتار سهل‌انگارانه و بی‌قید پرسنل شرکت تمامی روابط خود را با آن شرکت خاص قطع می‌کنند.
آیا این حقیقت پذیرفته شده که مشتریان وقتی از خدماتی که دریافت می‌کنند ناراضی هستند، خیلی زود برای پایان دادن به مشکل‌شان با بنگاه، راه‌های دیگری را پیدا می‌کنند؟ آیا بهتر نیست بنگاه خودش پیشگام شود و از عواملی که موجب نارضایتی مشتری می‌شوند اجتناب کند؟
بسیاری از این نارضایتی‌ها نتیجه تماس با نماینده شرکت از طریق تلفن است. در واقع این نارضایتی گاهی حتی قبل از شروع صحبت کردن آغاز می‌شود، زیرا خیلی طبیعی است که شماره تلفن بنگاهی را بگیرید و تلفن آنجا ساعت‌ها زنگ بخورد تا کسی گوشی را بردارد. وقتی هم گوشی برداشته می‌شود معمولا اولین کسی که پشت خط می‌آید کسی است که برای پاسخگویی صحیح به تماس تلفنی آموزش ندیده است، یا آموزش دیده تا پاسخ‌های بی‌معنی (و در بسیاری مواقع نامناسب) بدهد. همینطور موردی که بنگاه‌هایی مشتریان شان را ساعت‌ها پشت خط نگه می‌دارند و موزیکی که بسیار بد ضبط شده را برای آنان پخش می‌کنند و هر چند دقیقه یکبار همان موزیک را قطع می‌کنند تا به دروغ به مشتری بگویند تماس شما برای شرکت مهم است.
برای تاثیر بر ادراک حس شنوایی باید دو محرک بنیانی صدا که توسط مشتریان شنیده می‌شوند یعنی گفتار و موزیک مورد توجه قرار بگیرند. هردو عامل حیاتی و زیرمجموعه ای مستقل از صدا هستند، اما وقتی که با هم عمل کنند، فرصتی استثنایی برای حداکثر تاثیر گذاری و انتقال پیام به حافظه بلند مدت را ایجاد می‌کنند.
توجه داشته باشید، در ایجاد تفاهم با مشتری و برقراری ارتباط با او نقش محوری بر عهده کلام و گفتار است.
بنگاه‌ها سه هدف اصلی را از برقراری تفاهم در حس گفتاری دنبال می‌کنند:
ایجاد تعامل مثبت با مشتری
ایجاد حس اعتماد در مشتری
به دست آوردن وفاداری بلندمدت مشتری
بنابراین از طریق مکالمه‌های معمولی و بی‌هدف با مشتریان نمی‌توان به حافظه بلندمدت مشتری دست پیدا کرد. بنابراین تجربه برند باید لایه به لایه و هدفمند ساخته شود، به صورتی که هر لایه موجب استحکام لایه بعدی شود.
ادامه مطلب ...خلاقیت و خطرپذیری ویلیام بوئینگ آنقدر بود که برای تحقق رویاهای برادران رایت دست به اقدام مهمی بزند و حدود یک قرن پیش، شرکت هواپیمایی بوئینگ را تاسیس کند. هنر و ظرفیت رهبری او نیز آنچنان بود که با حضور مستقیم دو دهه ای در شرکت، زمینه‌های توسعه آن را چنان فراهم آورد که امروز بوئینگ به بزرگترین و برترین تولیدکننده هواپیماهای تجاری و دومین شرکت بزرگ در زمینه صنایع دفاعی و پیشروترین شرکت در طراحی و ساخت موشک‌ها و ماهواره‌ها و سفینه‌های فضایی تبدیل شود. دستیابی به جایگاه ۲۸ در جمع پانصد شرکت برتر جهانی و حفظ اقتدار یک قرن حاکمیت در صنعت هوایی و نفوذ به بیش از ۹۰ کشور جهان و تامین ۷۵ درصد هواپیماهای مسافربری جهان، کارنامه درخشانی است که ویلیام بوئینگ سنگ بنای اولیه آن را نهاد و اکنون پس از فراز و نشیب یکصد ساله و پشت سر گذاشتن دو جنگ جهانی، جیمز مک نرنی با سابقه درخشان مدیریتی، سکان هدایت شرکت را در دست گرفته است. گرچه حوزه فعالیت بوئینگ در صنایع هواپیمایی تجاری تا سیستم‌های دفاعی را دربرمی‌گیرد و حتی در همکاری نزدیک با سازمان فضایی آمریکا (ناسا) طراحی و ساخت شاتل‌ها و سفینه‌های فضایی را نیز شامل می‌شود، اما مدیرعامل فعلی شرکت از حضور تدریجی رقیبی به نام ایرباس در حوزه هواپیماهای تجاری نمی‌تواند خوشحال باشد.
تاریخچه
ویلیام بوئینگ بنیانگذار شرکت بوئینگ در سال ۱۸۸۱ در آمریکا زاده شد. ۲۴ سال بعد از دانشگاه ییل دانش آموخته گشت؛ در حالی که علاقه و اشتیاق به انجام کارهای خطرپذیر در او شعله‌ورتر شده بود. پنج سال پس از دانش آموختگی، شرکت گرین وود تیمبر را تاسیس کرد و دو سال بعد شرکت شیپ یارد را خرید و اندک اندک مقدمات تاسیس یک کارخانه هواپیماسازی را فراهم آورد. در سال ۱۹۱۶ با ساخت هواپیمای مدل B1 بزرگترین شرکت هواپیمایی جهان متولد شد. این در حالی بود که این هواپیما کمتر از هشت متر طول داشت و تا ارتفاع ۹۰۰ پایی پرواز می‌کرد. او با سرمایه ۱۰۰ هزار دلار این شرکت را تاسیس کرد و آن را شرکت محصولات هوایی پاسفیک نام نهاد و یک سال بعد نیز نام آن را به شرکت هواپیمایی بوئینگ تغییر داد. در سالهای اولیه فعالیت، بوئینگ به ساخت هواپیماهای کوچک برای نیروی دریایی و یا حمل بسته‌های پستی دست زد.
این هواپیماها به نام مدل C شهرت یافت. در سال ۱۹۱۹ اولین هواپیمای تجاری بوئینگ به نام B1 به پرواز درآمد. طی دهه بعد، بوئینگ درصدد تغییر استاندارد موتورهای هواپیما، از سیستم خنک‌کاری آبگرد به هواگرد بود و مدل A40 را پس از این تغییر تولید کرد. در این دهه بود که هواپیمای بمب‌افکن توسط دونالد داگلاس طراحی شد و بوئینگ، شرکت دولفین را که متعلق به او بود، خریداری کرد و تولید مجموعه هواپیماهای نظامی را نیز در دستور کار خود قرار داد. در سال ۱۹۲۸ هواپیمای بوئینگ مدل B1E با چهار سرنشین و سپس مدل ۸۰ با ۱۲ سرنشین به پرواز درآمد. گرچه همزمان با رشد و رونق شرکت، در سال ۱۹۳۴، به دلیل قانونی که به تصویب رسیده بود، ویلیام بوئینگ سهم خود را فروخت و شرکت را رها کرد، اما همچنان تا پایان عمر به مشاوره با شرکت ادامه داد. در خلال جنگ جهانی دوم، بمب افکن B29 توسط بوئینگ ساخته شد و به پرواز درآمد. ۱۵ سال بعد نیز بمب افکن پیشرفته B52 مورد استفاده قرار گرفت. در همان سال، یعنی ۱۹۵۷ اولین هواپیمای مجهز مسافربری مدل ۷ به عنوان بوئینگ مدل ۷۰۷ به بازار عرضه شد و مورد استقبال قرار گرفت. طی دهه بعد، مدل‌های ۷۲۷، ۷۳۷ و ۷۴۷ نیز یکی پس از دیگری به بازار حمل و نقل هوایی جهان ارائه شد. در این سالها، بوئینگ در ساخت موشک و سفینه‌های فضایی نیز وارد شده بود و با سازمان فضایی آمریکا (اسا) همکاری نزدیک داشت. در سال ۱۹۷۴، پس از تجربه ساخت موفق آپولو، سفینه مارینر ۱۰ ساخته و به ناسا تحویل داده شد. در سال ۱۹۹۰، بوئینگ ۷۳۷ با فروش ۱۸۳۲ فروندی به عنوان پرفروش‌ترین هواپیمای جهان مطرح شد، در حالی که بوئینگ در سالهای قبل و بعد از آن به طراحی و ساخت و عرضه مدل‌های ۷۵۷، ۷۶۷، ۷۷۷ و بالاخره در سال ۲۰۰۵، مدل ۷۸۷ پرداخت.
کارشناسان اقتصادی در زمینه فوتبال معتقدند، مدیریت کارآمد دلیل اصلی موفقیت‌های مالی در این باشگاه‌ها است و البته در این میان نمی‌شود به فاکتورهایی چون هواداران، فدراسیون فوتبال پیگیر، دولت، بازاریاب‌های بزرگ و تبلیغات حرفهای اشاره نکرد.
رئال مادرید را بهتر است از سالها پیش بررسی کنیم.
زمانی که لورنسو سانس رئیس این باشگاه بود. کمتر کسی تصور می‌کرد این تیم قدیمی که اوج افتخار بین‌المللی در زمینه اقتصادی برای آن یک تور خارج از شهر در کادین بود، روزگاری صاحب 29 آکادمی بزرگ در سراسر جهان شود. اورنسو سانس، با اخراج افرادی که خلاف نظرش، صحبت میکردند جو را علیه خود تقویت کرد و این روند تخریبی آنقدر ادام داشت تا باعث شد انتخابات زودهنگام، فلورنتینوپرس را بر سر کار بیاورد.
دوران طلایی رئال مادرید با ریاست پرس البته در زمینه اقتصادی، آغاز و مدیریت قوی وی باعث شده رئال مادرید خیلی سریع باشگاه‌هایی چون منچستر یونایتد، چلسی، لیورپول و... را از بالانشینی در جدول ثروتمندترین باشگاه‌های جهان به زیر بکشد.
رئال مادرید بدون اعلام تمامی دارایی‌های خود در مقام دوم جدول قرار گرفته بود، از دید کارشناسان اقتصادی بسیار ثروتمندتر از منچستر یونایتد به نظر می‌رسید. یکی از فاکتورهای کلیدی پرس برای فرار از مالیات‌های سنگین تعلق گرفته توسط فیفا، فدراسیون فوتبال اسپانیا و دولت، شرکت در کارهای خیریه بود. فلورنتینوپرس با ایجاد بنیاد خیریه رئال مادرید گامی بلند در جهت تقویت منابع مالی پنهان خود برداشت.
وی در هر کدام از آکادمی‌های خود در ژاپن، چین، کره، مالزی، آمریکای جنوبی، آفریقا و غیره یک تیم نابینایان تشکیل داد و اسپانسرهای بزرگی در این مراسم گرفت که پول حاصل از آنها طبق قرارداد به خزانه رئال مادرید تزریق می‌شد.
اولین حرکت اساسی فلورنتینوپرس ریاست وقت باشگاه رئال مادرید، تور جهانی رئال مادرید بود که برای اولین بار چنین حرکتی را باب می‌کرد. رئال مادرید که ستارگان هالیوودی چون دیوید بکام، گوتی، کاسیاس، فیگو، زیدان و غیره را در اختیار داشت در تابستان 2002-2003 راهی شرق آسیا شد. غوغایی بود و چشم بادامی‌ها حتی به خمیر دندان دیوید بکام در هتل پنج ستاره چین نیز رحم نکردند.
ژاپن و کره هم سنگ‌تمام گذاشتند و رئال مادرید در پایان سفر به چین، ژاپن و کره معادل 7/28میلیون پوند سود خالص و معاف از مالیات به جیب زد که برای یک گردش تفریحی واقعا رویایی و غیر قابل باور بود.در آن زمان بود که بسیاری از تجار بزرگ جهان متوجه سوددهی بالای جهان فوتبال شدند. دو هفته پس از سور مالی که میزان آن در سطح مطبوعات نیز نمود پیدا کرده بود رومان آبراموویچ چلسی را در اختیار گرفت تا به پولشویی‌های خود در کنار کیاجورابچیان با خیالی آسوده و به نام فانتری فوتبال ادامه بدهد.
چاه‌های نفت آبراموویچ بسیاری از کارشناسان را به شک و تردید انداخت و حتی بیکر نوشت: حالا دیگر عصر مدیریت و برنامه‌ریزی نیست، کافی است دو چاه نفت و ارتباطی پشت پرده با مافیا داشته باشید، این همان رمز موفقیت است. اما بیکر یک مساله را نمی‌دانست آن هم این که، چاه‌های نفت هم مقابل مدیریت قبلی به زانو در می‌آیند، باشگاه چلسی هرگز نتوانست جای رئال مادرید را در آسیای شرقی، آفریقا و آمریکای جنوبی بگیرد.
یکی دیگر از برگ‌های برنده پرس دیوید بکام بود. این عروسک تبلیغاتی و هالیوودی، سرمایه خود را به پیشنهاد پرس در خزانه رئال مادرید وارد کرده، کاری که کمتر ستاره‌ای حاضر به انجامن دادن آن است و این هم به روابط عمومی پرس باز می‌گشت. بکام و فلورنتینو پرس، سرمایه‌گذاری در بورس ماردید بورس هنک کنگ، تجارت پسته و فرش را آغاز کردند و رئال مادرید در قله ثروتمندترین باشگاه‌های جهان قدم می‌زد.
کمپانی لاگوست در سال 1933 میلادی توسط رنه لاگوست و آندره ژیلر در کشور فرانسه آغاز به کار کرد. ژیلر مالک و مدیر یک شرکت بزرگ تولید لباس‌های کشباف در فرانسه بود. آنها نام شرکت را لاگوست گذاشتند که در ترجمه لغتی به معنی اصلی یا ضروری میباشد. این شرکت در ابتدا شروع به تولید لباس‌های تنیس کرد و برای تبلیغات خود نیز یک آرم کروکودیل طراحی نمود که در زمین‌های تنیس از آن استفاده میکردند.
لاگوست آرم کروکودیل خود را بر روی سینه لباس‌های تنیس چاپ می‌کرد و ادعا داشت که اولین شرکتی است که نام و لوگوی برند خود را بر روی محصولات خود قرار می‌دهد. این شرکت علاوه بر لباس تنیس شروع به تولید و فروش لباس‌های گلف و قایقرانی نمود. در سال 1951 لاگوست تنوع بیشتری به محصولات خود داد. از جمله آنها طراحی لباس‌های رنگی تنیس علاوه بر لباس‌های ساده سفید بود. در سال بعد، این لباس‌ها به آمریکا صادر شدند و برای آنها تبلیغات گسترده‌ای با شعار «نماد موقعیت یک ورزشکار شایسته» انجام گرفت که تاثیر زیادی روی سلیقه افراد ثروتمند‌این کشور گذاشت که هنوز هم‌این تاثیر قابل مشاهده بوده و لاگوست به عنوان یکی از برندهای مشهور در این کشور محسوب می‌شود.
در سال 1963 برنارد، پسر رنه لاگوست، به مدیریت شرکت منصوب شد و گسترش قابل مشاهده‌ای در این شرکت ایجاد کرد. در زمانی که او ریاست شرکت را به عهده گرفت، سالانه 300 هزار محصول به فروش می‌رسید. لاگوست در دهه 1970 به اوج محبوبیت خود در آمریکا دست یافت. با این شهرت، شرکت شروع به تولید محصولات دیگری از جمله عطر و ادکلن، لباس‌های زیر، عینک آفتابی، کفش‌های تنیس و پیاده روی، ساعت مچی و انواع کالاهای چرمی نمود.
از سال 1950 تا سال 1993 شرکتی به نام «ایزود لاگوست» امتیاز فروش محصولات‌این کمپانی را در آمریکا در اختیار داشت، به همین علت، شرکت اصلی به صورت مداوم در این منطقه فعالیت نمی‌کرد. ولی پس از آن، خود شرکت لاگوست توانست فروش انحصاری محصولاتش را مجددا به دست آورد. رقیب آنها در این زمان، شرکتی به نام تایگر بود که محصولات مشابهی تولید می‌کرد و به جای آرم کروکودیل، یک ببر بر روی آنها قرار می‌داد.
در سال 2005 میلادی لاگوست ادکلن‌های خوشبوی مردانه جدیدی تولید کرد که توسط این کمپانی طراحی، تولید و روانه بازار شد. لاگوست این ادکلن را به عنوان گوهر لاگوست معرفی کرده بود.این محصول برای تمامی سنین مناسب بوده و جزو دسته ادکلن‌های نشاط آور و میوه‌ای بود که از ترکیباتی مانند گوجه فرنگی، مرکبات، فلفل و چوب جنگلی تهیه شده و محصولی نسبتا پر فروش در اروپا به شمار می‌رفت. فعالیت این کمپانی در زمینه‌های عطر و ادکلن و پوشاک آقایان و خانم‌ها و کفش و محصولات چرمی بود و محصولات این شرکت فرانسوی بسیار با کیفیت و پر فروش و در سراسر جهان پرطرفدار بودند.
در این سال، محبوبیت لاگوست با طراحی‌های «کریستوف لمیر» که باعث ایجاد دید بهتر و مدرن‌تری به محصولات این شرکت شد، افزایش یافت. حدود 50 میلیون از محصولات این شرکت در بیش از 110 کشور در سراسر جهان به فروش رسید و در بیشتر مسابقات ورزشی مشاهده می‌شد. قراردادهای بسیاری نیز با ورزشکارهای معروف تنیس بسته شد که از جمله آنها میتوان به اندی رادیک آمریکایی، ریچارد گسکت فرانسوی و «استانیسلاس واورینکا» برنده مدال طلای المپیک اشاره کرد.
در ژوئن سال 2007، لاگوست فروش الکترونیکی خود را در بازار آمریکا آغاز کرد و تاکنون به شرکت‌های زیادی امتیاز فروش و عرضه محصولات خود را اعطا کرده است. مثلا شرکت سامسونت امتیاز تولید و فروش جهانی کیف‌های لاگوست و محصولات کوچک چرمی آن را در اختیار دارد.
بسیاری از محصولات این کمپانی مانند کفش و پوشاک و ادکلن در اکثر کشورهای دنیا عرضه می‌شود. ادکلن‌های این کمپانی به خوشبویی و کیفیت در بازار اروپا معروف بوده و بیشتر آنها مخصوص خانم‌ها تولید می‌شود. این کمپانی اسپانسر بسیاری از مسابقات معروف ورزشی در جهان از جمله دیویس کاپ تنیس بوده است.
نکاتی که قبل از اقدام به برندسازی باید در نظر داشت:
* آیا تقاضای قبلی برای محصول یا خدمت بنگاه وجود دارد؟ وضعیت کنونی بازار چگونه است؟ آیا بازار در حال تنزل و رو به افول است یا در حال رشد است؟ چه سهمی از بازار به شما تعلق دارد؟
برای پیش بینی ظرفیت‌های آینده بازار چه تحقیقاتی انجام داده‌اید؟ آیا می‌دانید وضعیت بازار در 5 یا 10 سال دیگر چگونه خواهد بود؟ به یاد داشته باشید که برند بازار ایجاد نمی‌کند، بلکه برند سلاحی قدرتمند را در دستان شما قرار می‌دهد که به وسیله آن می‌توانید کنترل بازار را در اختیار بگیرید.
بازاری که یا از قبل در آن بوده‌اید یا اینکه که اطلاعات شما نشان می‌دهد می‌توانید در آن حضور پیدا کنید و در آنجا به اندازه‌ای خریدار وجود دارد که بنگاه شما از طریق حضور در آنجا سود مناسبی به دست بیاورد.
* چند تعداد از رقبای شما محصول یا خدمتی دقیقا شبیه محصول یا خدمت شما ارائه می‌دهند؟ آیا محصول یا خدمت آنها بر بازار چیرگی دارد؟ و اگر اینگونه است، چرا؟ آنها چه محصول یا خدمت دیگری ارائه می‌کنند؟ کدامیک از محصولات شما در مقابل محصولات مشابه رقبا تنها میتواند بگوید «من هم همینطور»؟ آیا رقبای شما از قبل دارای برند قدرتمندی بوده‌اند؟ اگر اینگونه است آنها خوش شانس بوده‌اند که در زمان مناسب برندشان را ایجاد کرده‌اند.
این جمله به این معنی نیست که شما نمی‌توانید برندی قوی‌تر و بهتر ایجاد کنید، اما میتواند این معنی را بدهد که شما مجبورید بنیه و استقامتتان را به حدی بالا ببرید که بتوانید به مرحله رهبری بازار برسید. اشتباه نکنید. نباید فقط روی رقبا متمرکز شد. گاهی بنگاه‌های کوچک درباره عملکرد رقبایشان دچار توهم می‌شوند.
مانند آن توصیه‌ای که در اسب سواری به سوارکاران می‌شود «چشم‌تان به خط پایان باشد، نه به اسب و سوارکار کناری». برند میتواند به شما کمک کند تا از نقاط ضعف رقبایتان بهره‌برداری کنید – اما در نظر داشته باشید که رقبای شما هم این امکان را در اختیار دارند- در این میان کسی برنده است که بتواند بیشترین بهره‌برداری را از نقاط ضعف رقیب خود داشته باشد.
* اگر سرمایه‌گذار هستید و قصد دارید بنگاه جدیدی را راه‌اندازی کنید آیا می‌توانید برای کالا یا خدمتی که قصد عرضه آن را دارید تقاضای پایدار ایجاد کنید؟ آیا جابه‌جایی مداوم در فرهنگ، جامعه و گرایش‌ها که تاثیرات قابل‌ملاحظه‌ای روی آینده کسب‌وکار‌ها دارند را در نظر گرفته‌اید؟ به عنوان نمونه، مثال دوربین‌های عکاسی پولاروید را در نظر بگیرید.
در دهه 1970 میلادی این شرکت در صنعت دوربین‌های عکاسی ابتکار معروفی را به نام خود ثبت کرد. دوربین‌های عکاسی این شرکت بلافاصله پس از اینکه عکس انداخته می‌شد آن را مستقیما روی کاغذ مخصوصی که داخل دوربین وجود داشت چاپ می‌کرد.
تا پیش از آن برای چاپ عکس‌هایی که سایر دوربین‌ها گرفته بودند باید فیلم‌ها را در مایع مخصوص و اتاق‌های تاریک ظاهر و روی کاغذ مخصوص چاپ میکردند که کار وقت گیری بود. از این نظر دوربین‌های پولاروید مزیت بالایی نسبت به سایر دوربین‌ها داشتند، اما این مزیت تنها تا دهه 1980 دوام آورد.
در این زمان فروشگاه‌های عکاسی فیلم‌های معمولی 35 میلی متری را با کیفیت بسیار بالاتر از دوربین پولاروید در مدتی کمتر از یک ساعت چاپ میکردند. بعد از آن نوبت ورود دوربین‌های دیجیتال به بازار بود. با این دوربین‌ها می‌شد عکس‌های فوق‌العاده‌ای را گرفت و می‌شد عکس‌های گرفته شده توسط این دوربین‌ها را در کمترین زمان ممکن به سرتاسر جهان ایمیل کرد.
مؤسسه رنگ «پنتون»، رنگ سال 2013 را تعیین و معرفی کرد. به نقل از واشنگتن پست، مؤسسه رنگ «پنتون» بر پایه تحلیل روانشناسان، خود رنگ سبز ( زمرد) را به عنوان رنگ سال 2013 برگزیده است. تعریف پنتون از این رنگ که سمبل رشد است سرزنده بودن، درخشندگی و با شکوه بودن است. همچنین این رنگ از ظرافت و زیبایی خاصی برخوردار است که باعث افزایش احساس خوب بودن، تعادل و هماهنگی است.پر جنب و جوش و درخشنده، درست مثل طبیعت، سبز نگاهی خوب با رنگ روشن است. ست رنگی آن با زرد مملو از انرژی است.
رنگ مد سال 2013
رنگ سال 2013 تونالیته ای از رنگ سبز است به نام Emerald با کد 5641-17 که به عقیده خیلی ها توأم با حس لوکس بودن است. این رنگ در بسیاری از کشور ها، فرهنگ ها و مذاهب بیانگر حس شکوه، جلال و زندگی دوباره است.این رنگ بیانگر معنی رشد و شکوفایی است و شاید هیچ رنگ دیگری به اندازه ی آن بیانگر باز زایی و نوزایی نیست. سال های سال در بسیاری از کشور ها رنگ سبز بعنوان رنگ وحدانیت و شفا بخشی انتخاب شده بوده است. Leatrice Eismanمدیر اجرایی موسسه ی Pantone درباره انتخاب این رنگ می گوید:" سبز یکی از فراوان ترین رنگ ها در طبیعت است. چشم انسان بیش از هر رنگ دیگری تونالیته های رنگ سبز را در طیف رنگی می بیند". وی ادامه داد:" این رنگ دارای تاریخچه ی بسیار طولانی است، در بسیاری از دوره ها بصورت نمادین بیانگر حس شفافیت، زندگی دوباره و تازه شدن بوده، چیزی که در دنیای پیچیده امروز شاید نکته بسیار مهمی است. این رنگ می تواند نقش مهمی در گرایشات معماری داخلی - دکوراسیون منزل و مد ایفا کند".
«لیتریک ایزمن»، مدیر اجرایی شرکت پنتون است که استاندارد رنگ های لباس و صنایع خانگی را تعیین می کند، در خبر پیشین گفته بود پیش بینی هر سالانه رنگ بنا بر نیاز مشتریان و آنچه آنان می خواهند صورت می گیرد و بلافاصله مورد استفاده طراحان گوناگون قرار می گیرد.
رنگ مد دکوراسیون
مدیر اجرایی pantone در همین باره گفته است که این انتخاب یک انتخاب سلیقه ای نیست، ما به نوعی روح زمانه را درمی یابیم و به همه خواسته های دور و برمان نگاه می کنیم. وی همچنین در این باره افزوده است که مشتری نقشی اساسی در احیای اقتصاد دارد.
رنگ مد لباس سال 2013
هرچند برگزیدن رنگ سال توسط مؤسسه پنتون، تأثیر بسیار بالایی در تعیین رنگ پوشاک و وسایل دکوراسیون خانگی در کشور های غربی می گذارد، اما این بدین معنا نیست که رنگ های دیگر مورد بی توجهی طراحان و تولید کنندگان قرار می گیرد، بلکه بر پایه نیاز مشتری این رنگ، رنگ غالب در طراحی و تولید در چنین صنایعی می شود.
شایان ذکر است pantone تولید کننده تجهیزات حرفه ایی برای طراحان گرافیک، عکاسان و طراحان دکوراسیون و چاپ پارچه و ... میباشد از جمله میتوان به کاتالوگ های رنگ و دستگاه های کپچر رنگ و یا کالیبره کننده های مانیتور و پرینتر اشاره کرد.