نوآوری ایرانی: پژوهش و انتقال فناوری دو گزینه صفر و یک نیستند!

برخی شرکت‌ها و کارخانه‌های ایرانی، بد یا خوب، به واسطه شرایط بومی، با روش‌های «کلید در دست» متولد می‌شوند و پا می‌گیرند. به این معنا که شریک خارجی، خط تولید پیشرفته‌ای را تمام و کمال در اختیار آنها قرار می‌دهد، آن را راه‌اندازی می‌کند و حتی در جریان تولید نیز همکاری خود را با طرف ایرانی قطع نمی‌کند. این خطوط تولید، گرچه در موقع نصب، روزآمد و جزو پیشرفته‌ترین‌ها هستند، اما دیر یا زود، اگر نگوییم منسوخ، نیازمند بهبودهای جزئی می‌شوند. بنابراین، طرف ایرانی باید آنها را روزآمد یا به کلی جایگزین کند.

اما بنیه نوآوری فناورانه یک‌شبه به‌وجود نمی‌آید. همکاری، یکی از بهترین سازوکارهای افزایش توان نوآوری در شرکت‌ها و کشورهای متاخر است که بارها و بارها در گوشه و کنار جهان با موفقیت آزموده شده و راه را برای توسعه درونزای فناوری باز کرده است. برای نمونه بسیاری از برندهای نام‌آشنای کره‌ای همچون هیوندا، نیز در سایه همکاری‌های هوشمندانه موفق شدند. تجربه یکی از شرکت‌های فعال ایرانی در زمینه الکترونیک و مخابرات، در این زمینه بسیار آموزنده است. این شرکت پس از سه تجربه ناموفق در نوآوری، با تغییر رویکرد خود به فرآیند نوآوری و بهره‌گیری هوشمندانه از همکاری فناورانه، توانست در پروژه چهارم طعم موفقیت را بچشد. اما دلیل شکست‌های اولیه چه بود و کدام رویکرد توانست شرکت را از این وضعیت نجات بخشد؟ 

سابقه تاسیس این شرکت، به پیش از پیروزی انقلاب باز می‌گردد. همچون بسیاری از شرکت‌های فعال در عرصه فناوری‌های پیشرفته، این شرکت با همکاری یکی از برندهای نام‌آشنای جهان در حوزه الکترونیک و مخابرات پا گرفته و حدود نیمی از سهام آن، متعلق به شریک خارجی بود. پس از مدتی هیات‌مدیره تصمیم گرفته بود که ارتباط خود با شریک خارجی را قطع کند و یک‌شبه، همه سهام شریک خود را خرید. 

تا زمانی که شریک خارجی حضور داشت، جریانی از نوآوری ـ خلق ایده‌های نو، طراحی محصولات جدید، ساخت، تولید، بازاریابی و فروش ـ در شرکت برقرار بود. نیازسنجی و طراحی در آن سوی آب‌ها یا در داخل مرزها، اما توسط متخصصان خارجی انجام می‌شد و تکنسین‌های ایرانی، قطعات را طبق نقشه سوار می‌کردند و ساخت، تولید و فروش محصول نهایی را برعهده داشتند. خلاصه اینکه طراحی با شریک خارجی و ساخت و تولید با طرف ایرانی بود. 

هنوز مدت زیادی از حذف شریک خارجی نگذشته بود که جای خالی او احساس شد: شتاب سرسام‌آور تغییرات در حوزه الکترونیک و مخابرات، محصولات شرکت را به آرامی از دور خارج می‌کرد و چاره‌ای نبود جز بهبود محصولات جاری یا طراحی و تولید محصولات جدید. اما شرکت هیچ تجربه‌ای در طراحی محصولات جدید نداشت و این تازه اول ماجرا بود.

مدیران شرکت دست به‌کار شدند. آگهی استخدام به رسانه‌ها سپردند و نیروهای جوان و خوش‌فکری را جذب کردند و طراحی محصولات جدید را آغاز کردند. پس از چند ماه و با صرف هزینه‌های چشمگیر، محصولی جدید ساخته شد. اما هیچ مشتری خارجی یا حتی داخلی حاضر نبود آن را بخرد، چون «شریک» یا همکار قبلی که حالا خود به یک «رقیب» تبدیل شده بود، همان محصول را با کیفیت به مراتب بهتر و قیمت پایین‌تر عرضه می‌کرد.

مدیران شرکت تلاش کردند با درس‌گرفتن از این تجربه ناموفق، محصول جدیدی را طراحی کنند. اما نتیجه مشابه محصول اول بود. دو تجربه شکست‌ کافی بود تا مدیران به این نتیجه برسند که در فرآیند نوآوری فناورانه، به جای رویکرد «سعی و خطا»، نیازمند مشاور/همکار هستند. بنابراین، پروژه طراحی و توسعه محصول سوم با همکاری حداقلی یک مشاور نه‌چندان حرفه‌ای کلید خورد. این پروژه، گرچه نتوانست به معنای واقعی به «موفقیت» دست پیدا کند، اما شدت شکست آن هم به اندازه دو پروژه قبلی نبود. به علاوه، این بار مهندسان جوان شرکت توانسته بودند در فرآیند نوآوری، درس‌های قابل توجهی از مشاور فرا بگیرند. 

مدیران شرکت که حالا به خوبی به اهمیت «مشاور/همکار/شریک» در فرآیند نوآوری پی برده بودند، این بار پروژه توسعه محصول جدید را با همکاری حداکثری چند مشاور داخلی و خارجی کلید زدند. نتیجه به مراتب بهتر از چیزی بود که پیش‌بینی می‌شد و محصول چهارم توانست تا اندازه‌ای طعم موفقیت را بچشد. گرچه این محصول هم نتوانست در بازارهای بین‌المللی بدرخشد و صرفا مشتری داخلی داشت، اما این امید را در مهندسان جوان شرکت زنده کرد که محصولات بعدی، می‌توانند و باید موفق باشند. این‌گونه بود که سنت «همکاری» با هدف یادگیری و با چشم‌انداز «نوآوری درون‌زا» در شرکت نهادینه شد. 

در علم مدیریت نوآوری روش‌های زیادی برای توسعه فناوری وجود دارد؛ طیفی که در یکسوی آن‌ روش‌ « پژوهش و توسعه درون‌زا» و در سوی دیگر، «خرید فناوری یا محصول فناورانه» قرار می‌گیرد. میانه این طیف را نیز انواع روش‌های مبتنی بر همکاری (با شرکای داخلی یا خارجی، یا دانشگاه‌ها و پژوهشگاه‌ها) پر می‌کند. 

جان کلام اینکه، نگاه‌ «صفر و یکی» به فرآیند نوآوری، یکی از تله‌های اساسی آن به شمار می‌رود که همچون نمونه بالا، گاه و بی‌گاه قربانی می‌گیرد و زمان، نیروی انسانی، منابع مالی و... را می‌بلعد. در این نگاه، نوآوری یک سوئیچ دوحالته است که یا باید تماما با اتکا به بنیه داخلی شرکت انجام شود یا صددرصد با اتکا به یک شریک خارجی. در اینکه شرکت‌ها و کشورهای متاخر نوعا نمی‌توانند با پژوهش و توسعه درون‌زا وارد گود نوآوری شوند، شکی نیست. اما قطعا همیشه هم نمی‌شود و نباید به شرکای خارجی وابسته ماند. «همکاری»، یکی از گزینه‌های مناسب برای شرکت‌ها و کشورهای متاخر است، به این شرط که هدف غایی آن، خوداتکایی و توسعه درون‌زای فناوری‌های حیاتی شرکت باشد.

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۱۵۴