X
تبلیغات
پیکوفایل
رایتل

نوآوری ایرانی: برون‌سپاری هوشمندانه تولید در خدمت نوآوری

برخی شرکت‌ها در پروراندن ایده‌ محصولات جدید و حتی ساخت نمونه اولیه آن محصولات موفقند؛ اما همان‌جا و قبل از رسیدن محصولات به بازار، کارشان گره می‌خورد. این مشکل در شرکت‌های کوچک و نوپا بیشتر به چشم می‌خورد. بسیاری از این شرکت‌ها اساسا با هدف ساخت و فروش محصولی جدید شکل می‌گیرند و در میانه راه زمین‌گیر می‌شوند؛ اما دلیل این مشکل چیست؟ یکی از این دلایل، گرفتار شدن در مشکلات و پیچیدگی‌های تولید انبوه است.

خلق محصولات جدید معمولا نیازمند توانمندی بالایی در حوزه علمی و فنی مربوطه است؛ اما وقتی کار به تولید انبوه می‌رسد، ملاحظات دیگری در کنار ملاحظات فنی پررنگ می‌شوند. معمولا تخصص‌های لازم برای ساخت خط تولید با تخصص‌های لازم برای ساخت نمونه اولیه بسیار متفاوتند. مثلا برای تولید انبوه یک قطعه الکترونیکی که توسط یک یا چند مهندس الکترونیک طراحی شده، به انواع تخصص‌های دیگر همچون طراحی صنعتی، قالب‌ریزی، کنترل و ابزار دقیق، بسته‌بندی و... نیاز است. باید مکان بزرگی به تولید اختصاص یابد. خرید و تجهیز مکان مناسب، کاری دشوار است. گاهی لازم است انواع مجوزهای قانونی، تاییدیه‌ها و استانداردها اخذ شوند. فرآیند گرفتن این مجوزها می‌تواند به نوبه خود کاری زمانبر و سخت باشد. همچنین تولید انبوه، نیازمند منابع مالی فراوان است و آشنایی خوب با روش‌های تامین مالی را می‌طلبد. فهرست این ملاحظات طولانی است. 

خلاصه اینکه برخی شرکت‌ها که در خلق و ساخت نمونه اولیه محصولات جدید خوب عمل می‌کنند، در مرحله تولید انبوه گرفتار می‌شوند؛ چون تخصص، منابع و تجربه لازم برای این کار را ندارند. هسته اولیه این نوآوری‌ها معمولا توسط تیمی از مهندسین توانمند و خلاق شکل می‌گیرد؛ اما آنها درگیر اموری می‌شوند که با آن ناآشنایند و از آن لذت نمی‌برند. این امر باعث می‌شود که از سرعت و کیفیت پیشرفت کار کاسته شود و تمام انرژی این تیم خلاق صرف اموری شود که برای آنها غیرتخصصی و ملال‌آورند. این تیم حتی اگر خوش‌شانس باشد و با تاخیر و خسته به مرحله تولید انبوه برسد، شاید با دو سناریوی تلخ دیگر روبه‌رو شود:

(1) شرکت‌های بزرگ و باتجربه در تولید انبوه، از محصول آنها ایده بگیرند و محصولی مشابه را با سرعتی بیشتر و قیمتی کمتر به بازار عرضه کنند

(2) در زمانی که آنها درگیر مشکلات تولید انبوه بودند، شرکت دیگری بتواند نسل بعدی محصول را به بازار برساند و توجه مشتریان را به خود جلب کند. 

 

نباید فراموش کرد که مزیت اصلی این تیم‌های خلاق، همان دانش فنی و توان ایده‌پردازی آنهاست و پرداختن به تولید انبوه و مشکلات آن، آنها را از مزیت اصلی‌شان دور می‌کند؛ اما برای رفع این مشکل چه می‌توان کرد؟

آشنایی با تجربه شرکت صوت‌آذین در این زمینه می‌تواند آموزنده باشد. در سال 1377 شرکت صوت آذین به‌منظور ساخت و فروش یک محصول موسیقایی جدید بنیان گذاشته شد. این محصول یک تیونر جدید بود که می‌توانست ربع پرده‌های تولید شده توسط سازهای موسیقی ایرانی را شناسایی کرده و نمایش دهد. نخستین نمونه این محصول که در سال 1378 روانه بازار شد، بدنه‌ای چوبی و ابتدایی داشت. در نسل دوم، بدنه چوبی دستگاه که بسیار مشکل‌ساز بود، حذف و با جعبه‌های پلاستیکی جایگزین و در سال 1381 برای فروش عرضه شد. اما تقاضا برای این محصول رو به افزایش بود و مدیران این شرکت با توجه به مشکلات فزاینده تولید بر آن شدند که ساخت نسل جدید محصول خود را به یک شرکت توانمند و باتجربه خارجی واگذار کنند. به همین دلیل پس از ارزیابی توانمندی چند شرکت، یک شرکت چینی را انتخاب و قرارداد ساخت محصول را با آن منعقد کردند. توان مهندسی و تجربه شرکت تولیدکننده به‌گونه‌ای بود که به فاصله اندکی پس از توافق اولیه، کار تولید انبوه محصول شروع ‌شد و توانست کل نیاز بازار ایران را با هزینه‌ای اندک پوشش دهد. در نتیجه نسل سوم این محصول نوآورانه در سال 83 تولید و به‌صورت یک محصول صنعتی به همراه تمام لوازم جانبی لازم به بازار عرضه شد. این محصول شکل و شمایلی حرفه‌ای و قیمتی مناسب داشت. با برون‌سپاری تولید انبوه، شرکت صوت‌آذین توانست فعالیت‌های پژوهشی و نوآورانه خود را با تمرکز بیشتری دنبال کند. در نتیجه از سال 1383 به بعد این شرکت توانست بارها آن محصول نوآورانه خود را بهبود دهد و ویژگی‌های بیشتری به آن بیفزاید. همین تداوم در نوآوری باعث شده تا بازار این محصول بومی روز به روز در ایران افزایش یابد. به‌تازگی این شرکت توانسته با طراحی و ساخت نمونه‌ای ویژه‌ از این محصول متناسب با موسیقی ترکی، بازار بزرگ کشور ترکیه را نیز هدف بگیرد و بازار محصولات خود را از مرزهای ایران فراتر ببرد. نگاهی دقیق به این تجربه موفق نشان می‌دهد که برگ برنده برخی شرکت‌ها، نوآوری است. این شرکت با تصمیم درست خود در برون‌سپاری تولید، چندین مزیت را همزمان به دست آورد:

1-      برون‌سپاری تولید و پرهیز از مشکلات ریز و درشت آن باعث شد که این شرکت بر فعالیت‌های پژوهشی و نوآورانه خود متمرکز شود و بر عمق آنها بیافزاید

2-      برون‌سپاری تولید و تکیه بر توان و تجربه بالای مهندسی شرکت‌ همکار باعث شد که سرعت رساندن ایده‌های نو به بازار بسیار افزایش یابد

3-      این کار توانست هزینه‌ها و در نتیجه قیمت محصول را هم کاهش دهد

4-      این شرکت توانست سرمایه‌گذاری سنگین اولیه در خط تولید را به هزینه متغیر تبدیل کند و از این راه بر انعطاف‌پذیری خود بیفزاید؛ به‌گونه‌ای‌که هر زمان که اراده کند تولید نسل جدیدی از محصول را به شرکت‌های همکار سفارش دهد.

البته برون‌سپاری برای همه شرکت‌ها و هرگونه فعالیتی قابل تجویز نیست. برای نمونه، شرکت‌ها نباید در حوزه مزیت رقابتی خود دست به برون‌سپاری بزنند. مزیت رقابتی شرکت صوت‌آذین در «تخصص میان‌رشته‌ای آهنگسازی و توسعه نرم‌افزار» است. این شرکت نه تنها این حوزه را برون‌سپاری نکرده، بلکه با به‌کارگیری خبرگان بیشتر در این زمینه، بر استحکام این مزیت خود کوشیده است. بنابراین با یک برنامه‌ریزی هوشمندانه می‌توان برون‌سپاری تولید را در خدمت نوآوری قرار داد و از این راه در بازار مزیت آفرید.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۱۳۸